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一、國際工程總承包項目所面臨的風險
（一）政治風險、環境風險和法律風險。由于簽訂合同的主體具有多國性，因此必須在充分了解各主體的政治、環境及法律的基礎上簽訂合同，否則就容易產生由于國家政局、國際局勢變化、地理氣候、民族習慣、基本外部設施以及工程所在國法律限制等因素而造成人員傷亡以及財產損失的風險。
（二）財務風險。作為簽訂合同的條件，諸如巨額投標保證金，履約保證金，開工預付款存出保證金及各種風險抵押金，這些都是承包方先期墊付資金，必須想辦法籌資，由此形成的資金成本以及工程竣工后的余款結算，在一定程度上隱含了財務風險。
（三）經濟風險。項目的周期長以及業主的逐步支付工程款項帶來了承包商在市場預測失誤、貿易條件變化、價格變動、供求關系轉變、通貨膨脹、匯率、利率變動等方面的經濟風險。
（四）工程風險。工程風險是一項工程在設計、施工及移交運行的各階段可能遭受的、影響項目系統目標實現的風險，包括由于對產品品種、技術標準、建設規模、建設方案、可行性研究及其論證或評估的不正確引起的風險。
二、基于五要素框架的國際工程總承包項目風險分析
（一）內部環境。內部環境規定企業的紀律與架構，影響經營管理目標的制定，塑造企業文化并影響員工的控制意識，是實施內部控制的基礎。目前，國際工程總承包項目的內部環境還存在一定問題，主要體現在：公司總部和項目部相關管理部門的職責界定不清，有相當長的海外項目管理存在模糊不清的過渡期；關鍵崗位員工的定期崗位輪換制度和強制休假制度由于人員短缺，還存在崗位難以輪換的現象。
（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、科學分析經營活動中與實現控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略，是實施內部控制的重要環節。目前，國際工程總承包項目的風險評估主要分為風險識別、風險分析、風險應對和風險監督四個相關階段。目前，國際工程總承包項目在風險評估方面還存在一定問題，主要體現在：風險管理框架不完善，缺乏反饋機制。通常，一個系統運行結果如何，必須借助于反饋這一環節，而對風險管理框架來說也不例外。應該是在風險發生后，做出風險反饋，以調整在風險識別、評價、處理、監督等階段所導致的偏差。
（三）控制活動。控制活動是指企業管理層根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內，是實施內部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制等。目前，國際工程總承包項目在控制活動方面還存在一定問題，主要體現在：（1）不相容職務分離控制：在國際總承包項目上經常有出納和倉庫管理員由一人擔任、出納和采購員由一人擔任等情況出現。對這些不相容的職務，如果項目不實行相互分離的措施，就容易發生舞弊等行為。（2）授權審批控制：由于項目執行地在國外，大宗材料采購的合同往往沒有會審、法人授權書、備案資料和簽字蓋章；工程質量管理清單未經項目負責人審批執行等。（3）預算控制：目前還有很多國際項目沒有建立資金預算制度，這既不利于項目貨幣資金的充分利用，也不利于公司預算的執行。
（四）信息與溝通。信息與溝通是指公司及時、準確收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在公司內部、公司與外部之間進行有效溝通，是實施內部控制的重要條件。總體而言，國際工程總承包項目的財務月報、季報等的編制和上報比較規范、及時，但是由于國際項目常常以聯合體的形式出現，在信息與溝通方面還有特殊之處。比如，在項目實施過程中，如果沒有完善的管理流程及標準化的項目執行狀況報表，項目經理及項目組成人員無法用統一的語言來對項目實施控制；項目經理和公司本部領導層不能隨時監控項目執行各環節的狀態，無法及時發現問題并采取對策。此外，與業主的溝通也非常關鍵。在合同履行過程中，如果確有困難，要設法與業主協商，避免業主索賠。
（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況監督檢查，評價內部控制的有效性，對于發現的內部控制缺陷，及時加以改進，是實施內部控制的重要保證。目前企業對國際工程總承包項目的監督作用還很有限。首先，內部審計人員不能遍訪所有的項目現場。其次，內部審計人員到項目現場審計的時間有限，不足以發現更多深層次的問題，難以提出改進建議。
三、國際工程總承包項目風險管理體系的創新
（一）優化項目組織架構。首先，要明確國內公司總部和項目部相關管理部門的職責界定，建立與國外總承包項目相適應的管理組織架構。國際工程承包企業必須要向國際化的經營模式轉變，更新觀念，要走技術密集和資金密集的道路。要改變原來在管理、決策方面的弊端，就本企業在國外的發展方向準確定位。建立相對有獨立經營決策權的國際工程項目組，整活現有資源，集中優勢力量投入到國際工程項目中去。其次，項目的風險識別不能僅靠項目經理、管理層或者風險管理人員，在投標報價階段，要由經驗豐富的海外市場人員牽頭，由各專業設計負責人、采購工程師、費控工程師、合同工程師和計劃工程師等相關人員高度參與。對合同及合同附件認真審核，做到合同條件完全受控，對于與常規總包項目在設計、設備供貨、施工工藝等有特殊要求的方面，要與業主洽商落實，并據此做好項目的實施前準備工作。第三，加強國際項目各層面人才的后續培訓和培養工作，提高項目組織管理水平和各專業人員技能水平。從制度設計、經濟分配上引導項目不斷完善內部控制程序，配備滿足需要的崗位人員，形成相互牽制崗位職責分工關系，保證項目健康、規范有序運行。最后，實施對合格供應商、分包商的戰略合作關系，充分利用社會資源，把供應商隊伍、分包商隊伍納入戰略協作管理，形成穩定的、規范的外部經濟活動環境，推動組織管理框架的優化。
（二）完善風險管理流程。目前的風險管理模式要求風險處理和監督必須在項目壽命期內不斷地進行反饋，實施動態管理，但仍然暴露出了缺點：其風險反饋不具備系統性和整體性，所以在工程項目特別是國際工程項目完工后，增加風險后評價階段，對整個項目的風險進行系統性整體性的評價，拉長風險管理的鏈條，這樣可以彌補傳統風險反饋的不足。風險后評價屬于事后控制，不應該將它作為風險管理的重點，但是它對于風險管理框架的完善具有重要的意義。因此完善后的風險管理流程應如圖1所示。
（三）建立項目信息系統。項目信息系統的建立不僅能融入內部控制的不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制等控制措施，還有利于解決因為信息的傳遞與溝通而帶來的問題，為內部監督提供依據，實現全方位、適時、動態地控制風險。應當注意：
隨著EPC工程總承包優越性的顯現，在我國一些投資規模大、專業性強的建設項目上已被廣泛使用。改變傳統審計方法，采用過程跟蹤審計，對EPC工程總承包項目關鍵控制環節進行及時有效的監督和制約，有利于幫促業主及時改進項目管理，有效控制工程成本，降低投資管理風險，提高建設項目投資效益，也有利于建設工程項目內部審計監督領域的拓展。
開展EPC工程總承包項目審計，對工程關鍵控制環節加強過程監控，及時揭示問題，幫促業主及時改進項目管理，保障建設資金合理使用，有效控制工程成本，降低投資管理風險，提高建設項目投資效益，既要對業主管理工作是否到位進行的監督，也要對總承包商履約情況進行監督，對審計機構和審計人員來說還是具有一定的難度和審計風險。做好EPC工程總承包項目實施過程中的審計工作，需要在各階段根據其重點，合理調整審計人員結構，并重點關注以下審計內容：
一、項目前期階段
（一）項目投資決策的合規性
投資決策審計是跟蹤審計的出發點，它對建設項目投資效益影響最大，主要是對建設項目投資決策程序是否完整、是否符合建設要求等進行復核性審計，重點檢查項目建議書、可行性研究報告編制與審批的程序是否合規，有無先報批后論證的現象；檢查審批部門與編制部門的資質、級別是否符合項目建設規模的要求。
（二）初步設計和施工圖設計的準確性
在EPC總承包模式下，往往是以概算下浮的方式進行總承包定價，如果概算（初步設計）不真實、不規范，那么對工程項目投資的支出將會帶來較大的影響。施工圖設計與初步設計是項目設計的兩個不同的階段，正常情況下，兩者在工藝方面、工程量方面會存在一定的差異。但這些差異應該是正常優化產生的、正常設計變更產生的、一些部位工程量變化產生的、個別方案變化產生的，這樣的差異是客觀的，也是合理的。但對于總承包與初步設計單位是同一單位時，也可能存在主觀的、不合理的差異，甚至屬于弄虛作假產生的差異，這種差異主要是源于利益驅動導致的。
二、項目實施階段
（一）EPC工程總承包商確定是否合規
根據中國石油集團的投資管理辦法規定，在項目初步設計和概算批復后，方可確定工程總承包商，但承擔項目可研編制和初步設計的單位，原則上不得成為同一項目的工程總承包商。此外，審計應關注工程總承包商的確定是否按國家和集團現有招投標規定執行，具有的企業資質、組織機構、服務能力、管理水平等能否滿足項目要求，不具備招投標條件的是否辦理了相應的審批手續。
（二）EPC工程總承包合同簽訂是否合理
我們在對EPC總承包項目開展審計時，首先要審計總承包合同，對總承包合同審計的內容包括很多，重點審計合同價款條款是否簽訂了價款調整的要求和說明，也就是說，雙方是否簽訂當工程量變化超過一定的比例時，合同價款必須調整的要求，這是審計人員必須要關注的。
（三）工程分包是否合規合法
在工程總承包模式下，允許總承包商把部分工作內容分包出去，但應對分包內容是否合法，是否符合業主要求、是否存在人為肢解工程、分包單位資質是否符合項目要求、分包單位有無非法轉包工程行為、分包合同簽訂是否合規、分包商造成違約須由總承包商承擔的連帶責任是否明確等進行審計監督。
（四）設備、材料采購是否符合要求
EPC工程總承包項目業主應對EPC總承包商負責采購的主要設備、材料的供貨商、采購過程等進行確認和監督，審計人員除對業主的履職情況進行監督外，還應對設備、材料的數量、質量等是否滿足設計和生產要求進行抽查審計。在對質量進行檢查時要重點檢查材料、設備是否有出廠合格證明，是否進行了必要的復測；在對其價格檢查時應注意購買時間、購買地點，購買時該地區的市場信息價標準以及與材料購買有關的原始憑證、合同內容是否真實，價格的測算過程是否準確等。
（五）監理職責履行是否到位
監理單位在項目實施過程中，對工程管理起著決定性的作用，跟蹤審計過程中應對其組織機構的監理資格、人員構成、資格證書等是否真實合法、是否符合項目和合同要求，監理工作是否嚴格執行了合同條款約定的責任義務，對于發現問題的處理是否及時有效，工作程序和形成的監理資料是否規范等進行檢查。
（六）工程結算是否真實合規
主要審查EPC工程總承包合同結算價款與合同約定工作內容的一致性；工程變更的合理性，是否存在變更合同和根據合同的變更，出現變更時是否執行了合同變更的控制程序；索賠費用與合同價款的關聯性，及索賠申請時效是否有效、手續是否齊全、內容是否真實、計算過程是否有誤；業主工程價款的支付是否合規、合法，有無任意拖欠施工企業工程款的情況等。
三、項目竣工驗收階段
（一）竣工決算審計
中圖分類號：D923 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0137-02
施工企業內部在冊職工型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業內部員工，約定由員工負責施工建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。但值得注意的是，雖實踐中鮮有對在冊職工型內部承包人進行規制，但筆者認為想要躋身為適格的內部承包人，企業職工當然地須具備如下與其合法身份相對應的條件。
一、內部承包人應當具備施工企業項目經理資質
在內部承包責任制中，之所以要求內部承包人必須由項目經理擔任主要是基于以下幾個方面考慮。
1.現行施工企業項目管理制度要求由項目經理擔任內部承包人
關于施工企業如何對所承建的工程項目進行管理，我國經歷了漫長的改革歷程：1983年，國家通過項目前期項目經理負責制； 1988年，建設部推行建設監理制度；20世紀90年代原建設部《項目經理資質管理辦法》讓項目經理責任制這一法律術語初現端倪；2004年，建設部推行建設項目管理制度，頒布《建設工程項目管理試行辦法》第10條規定工程項目管理實行項目經理責任制，但僅是原則性規定，在實踐中的可操作性堪憂；緊接著2006年《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》（以下簡稱《管理規范GB/T 50326-2006》），特別規定項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任，并用大幅篇章細化了項目經理部以及項目經理的內容、職責等，至此，項目經理負責制有章可循且具可操作性，正式躋身為法定施工企業項目管理制度。
2.內部承包人由項目經理擔任是企業資質的要求
建設工程質量安全涉及公共利益，因此我國實行嚴格建筑業資質制度。按照原建設部《建筑業企業資質管理規定》的規定，“施工企業應當……取得資質證書后，才能在相應許可范圍內從事建筑施工活動，施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員……是申請相應資質”許可的必備因素，該規定同時規定“附件材料中企業的項目經理資格證書和身份證復印件……應當單獨裝訂”，也即項目經理是申請相應施工資質的必備條件之一；原建設部的《項目經理資質管理辦法》規定“建筑施工企業……應同時報出承擔工程施工管理的項目經理的資質簡況并接受招標單位的審查”。
3.項目經理的法定職責決定了內部承包人須由其擔任
根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定，項目管理實施規劃的編制、系統管理項目目標、授權范圍內的項目資金的投入和使用、項目內部計酬辦法以及歸集工程資料、結算資料，工程竣工驗收等主要工作均由項目經理實施，另工程項目的招投標活動和合同簽訂活動、具有相應資質的分包人的選擇和使用、物資供應單位的選擇等施工過程中重要的管理、經營活動均須有項目經理的參與。
二、內部承包人與施工企業的勞動關系應成立于施工企業投標之前
無論學界還是業界對于內部承包人的職工身份已形成定論，多數認為內部承包人為在冊職工的必須是施工企業通過合法途徑與之形成勞動關系并記錄在冊的企業員工，但對于此種勞動關系到底應于何時建立，不僅無相關法律法規予以確定，亦無理論涉及。由此導致的局面便是不少施工企業基于此在掛靠、轉包事實形成之后表面上與掛靠人、轉包方簽訂勞動合同，作為成立內部承包責任制的“力證”用以掩蓋掛靠、轉包等違法實質，實為不該有的法律漏洞。為避免不法分子規避法律，筆者認為有必要以施工企業組織工程項目投標活動為分界線，將施工企業與內部承包人的勞動關系發生時間定于施工企業組織投標之前。
目前建筑行業內絕大多數的建設工程項目，可以說在我國境內進行建設活動是以招投標活動前置為原則，而以不進行招投標活動為例外，可見招投標的重要性和普遍性。而筆者認為內部承包人與施工企業的勞動關系須成立于招投標之前是基于以下幾方面考慮。
其一，與身為內部承包人的項目經理的勞動關系是施工企業進行投標承包工程的前置條件。根據《項目經理資質管理辦法》規定可知無論實施直營或其他經營管理模式的施工企業具備相應資質條件的項目經理是其進行投標活動并承建建設項目的前置條件，而實施內部承包責任制的施工企業自然應當履行這一法定義務。另從《工程建設項目施工招投標辦法》中對于投標人的資格審查內容 “投標人應當具有履行合同的能力，包括……管理能力，經驗、信譽和相應的從業人員”的規定中亦可以佐證在實施內部承包責任制時，在進行投標活動之前項目經理理當與企業建立勞動關系。
其二，與施工企業建立勞動關系是身為施工企業內部承包人的項目經理行使權限的前置條件。根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定項目經理應具備參與建設工程項目招標、投標和合同簽訂的權限。由此可見，若此時身為內部承包人的項目經理并未與施工企業形成勞動關系，縱然具備相應的項目經理資質抑或是非凡的管理才能，卻與施工企業并無半點關聯，更無從談起代表施工企業實質參與招標、投標和合同簽訂活動。
其三，規定內部承包人與施工企業勞動關系成立于招投標之前可為有效區分并打擊非法轉包、掛靠等行為提供依據。如本章前述，掛靠、非法轉包等非法行為與合法的內部承包責任制主要區別之一便為施工企業的相對方的身份，掛靠、非法轉包等行為的相對人通常是不具備施工資質亦非企業內部人員的其他個人或單位，但為規避法律使得這些違法行為具備合法的外衣，施工企業通常會與相對人匆忙簽訂所謂的“勞動合同”，而這項活動通常會在施工企業已將工程項目承建到手進而在進行轉包、掛靠行為之時進行。
施工企業分支機構型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業下屬的分支機構，約定由分支機構負責施工而建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。
至于何為分支機構，從《中華人民共和國公司法》第14條之規定可知由企業法人設立并向公司登記機關申請登記領取營業執照、民事責任由設立它（們）的企業法人承擔的經濟組織。而關于分支機構的法律地位與性質，筆者傾向于贊同分支機構是為隸屬于設置它的企業法人的組成部分，具體表現在分支機構經營資金來源于企業法人；由企業法人負責分支機構的人、財、物，如任命或聘任分支機構的負責人；分支機構亦當在企業法人經營范圍內進行經營活動。
與在冊職工類型的內部承包責任制不同的是，較具爭議的是分支機構成為內部承包人的法理基礎，而其中核心問題在于分支機構充當內部承包人是否對施工資質制度造成沖擊，進而影響到建設工程質量。筆者認為施工企業發包給下屬分支機構并未危及到建設工程資質制度，首先，下屬分支機構承包施工企業的建設工程不屬于《建筑法》明令禁止的借用資質情形。根據前法“建筑施工企業不得……允許其他單位或者個人使用本企業的資質證書”；容易看出是借用資質的借用方應當是“其他單位或者個人”，而施工企業下屬的分支機構卻屬于施工企業的組成部分，自然不屬于這一行列。同理可推知，由施工企業下屬分支機構擔任內部承包人亦不屬于“將其承包的全部建設工程轉給第三人或將其承包的全部工程肢解以后以分包的名義分包轉包給第三人”的轉包行徑。其次，根據《建筑業企業資質管理規定》的規定不難發現，施工企業資質的具體內容是由施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等條件，與此同時申請相應的資質施工企業所應提交的材料亦主要為以上幾方面的證明材料。而根據分支機構的主要人、財、物均是由企業法人提供這一特征可得知，施工企業提供給分支機構的專業技術人員、技術裝備等是構成施工企業資質的重要內容。
三、結語
在內部承包人為施工企業在冊職工的內部承包責任制類型中，并非任何企業職工當然的具備成為適格的內部承包人的資格，而是應當由施工企業中在進行投標活動之前便與其形成勞動關系的且具備相應資質條件的項目經理擔任。而施工企業下屬分支機構型內部承包責任制并不符合法律明文禁止的違法行為，更重要的是身為內部承包人的資質條件實質上是施工企業自身資質條件的組成部分，并未沖擊到建筑行業的資質制度，更無從談起對建設工程質量的沖擊，理當給予合法地位。這或是浙江省高院民一庭在《關于審理建設工程合同糾紛案件若干疑難問題的解答》中、福建省高院在《關于審理建設工程施工合同糾紛案件疑難問題的解答》中賦予下屬分支機構類型的內部承包人合法地位的深層動因。
參考文獻：
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2審計的依據
2.1法律依據
海外公司開展國際工程承包項目審計,要依據中華人民共和國審計法、會計法,國家和行業的相關法律法規。如果從涉外經濟合同的法律依據方面分析,國際涉外經濟合同當事人一方經常會引用某一轄區的法律維護自己的利益,而涉外經濟合同的另一方當事人則會引用另一轄區的法律維護其利益,此時會發生沖突。這就要求工程承包商既要熟悉本國的法律,又要熟悉項目所在國的法律,有時還需要熟悉第三國家的法律。或者說項目所在國的法律法規和相關的“國際慣例”也可作為開展審計工作的依據。
2.2合同依據
海外公司開展國際工程承包項目審計,工程承包合同就是主要依據。國際上比較通行的一種說法叫“合同就是法律”。國際工程承包合同一經簽訂立刻生效,但在合同履行過程中,會補充簽訂一些與之相關的合同,如工程分包合同、勞務合作合同、物資采購合同、設備租賃合同等。這些合同有的在國內簽訂,有的在項目所在國簽訂,合同簽訂方有國內的,也有國外的,合同文本有的屬于成文法國家適用的合同文本,也有的屬于案例法國家適用的合同文本,都可作為審計的依據。
2.3制度依據
盡管國際工程承包屬于涉外經濟活動,但在對其活動內容進行自行審計時,還是屬于我國企業內部審計,國內工程建設方面的承包管理辦法和制度,都是進行國際工程承包項目審計的制度依據,如《企業會計準則》、《企業內部控制規范》、《中國內部審計準則》、《對外承包工程管理條例》等。企業內部制訂的工程承包管理制度和辦法也可作為國際工程承包項目審計的依據。
2.4事實依據
國際工程承包項目審計除依據法律、合同及制度審計外,同樣要根據工程項目實際情況,依據會議紀要、會計帳表、工程設計文件及資料等進行審計。以此來證實其經營活動的真實性、完整性和可靠性。
3審計內容及采取的方式
3.1審計內容
3.1.1項目內部控制制度的評價
項目內部控制制度主要包括不相容職務分離控制、授權批準控制、會計核算系統控制、工程實施成本控制和財產保全控制制度。主要評價這些項目內部控制制度的科學性、合理性、可操作性,是否適應控制內容的要求和遵循審計的基本要求。
3.1.2招標與投標簽約審計
主要審計對項目的調查研究、決策程序、決策依據、風險分析和預測、預防職務犯罪等。還應審計對商務文件的評審,如招標人的法人性質、項目資金來源、承包合同的合法性、合同風險分配的合理性和可接受性,投標和履約保函的安全性、工程資金的安全性、匯率風險分析等。對招標采購的審計,也應注意上述問題。
3.1.3項目實施審計
主要審計工程項目實施過程中的成本控制,即施工組織、技術方案、計量計價、物資采購及運輸、倉儲保管、設備管理與使用、勞務招聘與管理,定額管理、財務管理、經費控制等方面的成本控制。還要審計財務及成本資料的全面性和真實性。
3.1.4合同履行審計
主要審計履行承包合同的情況,即項目工期、質量、計量計價、清算索賠等。對實施過程中的分包合同、勞務合同、物資采購和機械租賃合同也要審計。還有上級主管理部門下達給工程項目管理部的各項經濟承包指標完成情況也要審計。
3.1.5其他審計
在工程承包履行合同過程中,如發生下列情況,應酌情進行審計:(1)合同實施受阻,或可能終止的合同;(2)出現嚴重資金短缺、虧損或其他困難;(3)發生工程承包范圍、工程規模、計量計價等變更,或需重新簽訂合同的;(4)項目經理任期經濟責任審計;(5)工程項目管理部或其他駐外機構使用資金、外匯的審計;(6)進出口物資、設備處理審計;(7)因管理失誤,導致資金損失、資產流失、工期拖延、質量不合格等事項的審計。
3.2采取的審計方式
根據工程項目特點及管理模式,結合審計經驗可采取以下審計方式:(1)從成立工程項目管理部開始,就根據工程項目特點,制定和建立項目內部管理和控制制度,同時對這些管理和控制制度進行評價,使項目管理步入科學的管理軌道。(2)審計人員對編寫的投標文件進行審核并提出意見和建議,參與工程項目的投標工作。中標后,審計人員對編寫的招標文件進行審核并提出建議,參與項目的材料設備的招標采購工作。(3)定期對財務收支、項目成本及合同履行情況進行審計。
4審計的原則和方法
審計應堅持實事求是的原則,充分發揮審計在促進和提高管理方面的內涵及作用。(1)在集團公司授權范圍內,結合工程項目特點和項目所在國的國情,擬定項目審計計劃,根據批準的審計計劃和審計內容,進行定期或不定期審計,對履行合同中存在的問題提出意見和建議,及時予以糾正,保證項目的順利進行。(2)國際工程承包項目不僅僅是合同雙方關系,還直接或間接地涉及到兩國的形象和經濟利益,因此,還應堅持內外有別的原則。(3)我國國際工程承包起步較晚,管理經驗相對缺乏,審計時要充分認識到我國與發達國家存在的差距,通過審計促進和提高項目管理方面的經驗,通過審計為項目管理決策提供依據。同時,通過審計發揮內部管理和控制制度的制約功能,防止以權謀私和違法亂紀現象的發生。
5工作配合與協調
5.1與社會中介審計機構的配合與協調
在國際工程建設中,對海外公司的審計是集團公司審計工作的組成部分。但有的項目所在國在招標文件中就明確規定“項目竣工結算后要經過社會中介審計機構進行最終審計,作為竣工結算的依據”。此種情況下,集團公司對海外公司工程項目管理部的審計只是內部監督,在項目竣工結算審計中,工程項目管理部要與社會中介審計機構做好配合。
5.2與項目管理工作的配合與協調
1.項目組織的短期性。
國際工程項目的一次性特點決定了國際工程項目組是一種以項目為中心，以承包任務為目標的短期性組織。項目組的組織壽命大多數情況為1―2年。項目竣工，項目組的使命也宣告結束。通常情況，項目組通過內部承包合同或聘任合同來明確每個成員在項目組中的權利、責任和義務。由于項目的緊迫性，使每個人的職責范圍和權力邊界很難像長期組織那樣，做到崗位明確、職責分明、權力界定清楚。即使同一個項目組的原班人馬，因為不同的國際工程承包項目，其成員的責任、權利和義務都會發生很大的變化。因此，國際工程的項目特點決定了項目組的短期性，這是造成項目組內部的權力重疊、職責不清的客觀原因，也是項目組未來內部發生沖突的潛在因素。
2.項目組內部授權的臨時性。
公司中管理人員的權力是一種職權，按照崗位職責和職務高低來進行權利和義務的分配。項目組管理人員的權力是一種授權，是按照承包任務和專業分工，以內部責任承包合同或聘任合同的形式所授予的權力。公司內部的職權具有長期性和穩定性，項目組內部管理人員的授權包括項目組長的權力都是臨時性的。項目組成員來自總承包商企業內部的不同部門，甚至企業以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關系松散。授權的短期性和臨時性使得項目組長的權威要遠遠低于公司組織中的副總經理甚至部門經理。項目組長的權威性對項目組成員的約束力度比公司內部副總經理或部門經理弱，在矛盾激化的情況下，往往會有內部成員挑戰項目組長權威的沖突發生。
3.公司直接約束的缺位。
在公司組織中，成員置身于一個組織結構嚴密、權力等級分明的長期性組織中，組織成員無形中會受到來自于組織的強大約束。每個成員都會不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發生正面沖突。國際工程遠離公司總部，項目組成員與公司的心理距離比較遙遠。在長期遠離總部權威和公司直接約束缺位的情況下，項目組成員往往放松自我約束，容易導致自我膨脹，表現為漠視項目組內部的規章制度，出現不計后果的過激行為，造成項目組內部沖突。
4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。
在工程承包中，項目組成員長期遠離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國際工程承包中，項目組成員對異域文化的陌生感，更進一步放大了成員在缺乏家庭和親情關懷時的心理恐慌和焦慮程度。這種環境對項目組成員造成強大的心理和生理壓力。項目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長期積累，容易造成個體反應過激和情緒失控。在國內正常情況下看來一點小小的摩擦，卻常常導致成員之間激烈的沖突。
矛盾和沖突的分類
1.項目組內部主要領導之間的沖突。
項目組內部主要領導成員之間發生矛盾和沖突，項目組長往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項目組中具有一定實質性權力的成員，如項目組長與項目副組長之間的沖突，項目組長與總工程師之間的沖突等。多年來國際工程項目管理的經驗表明，項目組內部主要領導之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴重的矛盾和沖突。
國際工程項目組內部主要領導成員之間的沖突，往往會造成項目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實施。更甚者，沖突從項目組主要領導個人之間，上升到項目組內部的派系斗爭，最終將嚴重損害公司的根本利益。造成項目組內部主要領導之間矛盾和沖突的原因非常復雜，既有職責范圍和權力設置上的重疊問題，又有背后利益上的沖突，又與每個個體的心理和人格因素密切相關。
2.項目組內部管理人員之間的沖突。
項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，根據沖突的原因可以分為技術上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術問題上的矛盾，如施工進度與材料物資供應之間的矛盾，各專業工種之間協調的矛盾，施工質量與材料物資質量之間的矛盾，分項工程成本包干與材料采購價格之間的矛盾等。這些矛盾多數可以通過溝通得以解決，一般很少演變成沖突。
項目組內部管理人員之間在利益問題上的沖突，如項目成員對利益分配不均感到不滿意，對某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過簡單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。
對于項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，項目組主要領導在處理此類矛盾和沖突時，應當保持思想統一，意見一致，盡量不要發生分歧，以避免項目組領導之間的分歧被利用和擴大。只要項目組主要領導處理得當，項目組內部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會對項目組內部造成大的危機，也不會對項目實施造成實質性的阻礙。
3.管理人員與勞務人員之間的沖突。
在國際工程總承包與勞務分包和總承包與專業分包模式中，項目組內部管理人員與勞務分包人員或專業分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實施的主要因素。 國際工程管理人員與勞務人員之間的沖突，可以分成個別管理人員與部分勞務人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務人員之間的整體性對抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突會造成總承包商處境被動，最終導致總承包商向勞務分包商或專業分包商妥協和讓步，其結果是對總承包公司造成極大的利益損害。
項目組內部管理人員與勞務人員之間發生整體性沖突的背后，多數是利益上的問題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務人員在現場住宿條件、伙食標準、福利待遇等方面明顯不平等，以及對勞務人員在規章制度上的歧視等。
作為國際工程承包商的項目組長，應當樹立團隊意識，對于旨在體現對項目組成員安撫和增強凝聚力的福利待遇上，應盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會，盡力避免出現項目組管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突。
4.勞務人員之間的沖突。
國際工程項目組內部勞務人員之間的沖突，可分為中方勞務人員內部和中方與外方勞務之間的沖突兩種。對于中方勞務人員內部的沖突，可以根據沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關注，隨著時間的推移，中方勞務人員內部的矛盾和沖突多數會自行淡化消失。而中方勞務與外方勞務之間的整體性沖突，其影響程度和危害結果比較嚴重，應當引起項目組足夠重視。
造成中方勞務與外方勞務整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務；項目組對一些涉及外方勞務的安全和質量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰；以及項目組對外方勞務在問題上處理不妥當等。這些都容易引起中方和外方勞務之間的整體性沖突。
為了避免出現中方與外方勞務之間的整體沖突，項目組在處理解雇外方勞務等問題時，一定要慎重，方法不能簡單粗暴，而且有必要對其做大量的思想工作。項目組在對外方勞務的管理上，要盡量摒棄經濟處罰手段，以培訓教育為主。項目組應當教育全體成員，尊重項目所在國的，避免發生誤會。
內部矛盾和沖突的解決機制
組織行為學認為，人際之間的矛盾是一種認識上的分歧或觀念上的不統一狀態，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態，伴有明顯的行為上的對立和情緒上的敵意。這一理論表明，對于國際工程項目組內部的矛盾和沖突，首先應當承認矛盾存在的客觀性，主要的任務是避免矛盾公開化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項目組應當通過建立防范機制，防止項目組內部沖突升級，以降低沖突所造成的影響。
1.合理的組織設計和人員搭配。
國際工程的項目特征，決定了項目組在內部權利分配和責任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應當盡量設計合理的項目組織結構，盡可能做到主要管理人員在責任、權利和義務上職責范圍清楚，責任分工明確，避免因權力重疊和責任不清所造成的內部沖突。同時，在項目組組建時，應當充分考慮項目組中主要領導成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項目組領導班子，降低項目組內部發生沖突的可能。
2.簽訂項目組內部沖突個人承諾書。
有經驗的國際工程承包公司，在項目組出國前會對主要成員進行內部沖突解決方案交底。公司會書面告知項目組成員，在項目組內每個人向上級匯報問題和請示任務的隸屬關系，向下級指派任務和領導控制的組織關系，以及左右之間的協作關系。公司會讓項目組成員明確一旦出現矛盾或發生沖突時的解決機制。在公司與每個項目組成員簽訂的責任承包合同中，可以專門增加一個關于項目組內部矛盾和沖突解決機制的責任條款，或者以承諾書的形式作為個人承包責任合同或聘任合同的附件。
3.加強溝通，建立定期例會制度。
一、對公路小修保養應采取的控制措施
1.內部承包管理方式的主要控制內容。①對合同工作量清單的控制。公路養護單位在編制內部承包合同的標底前，要對所發包的養護路段的路況等級、路面結構、路容路貌等進行詳細的調查，編制完整、準確、具有科學性的工作量清單，以利于合同的執行，也可以避免因工作內容不清楚造成的合同糾紛。②對合同單價的控制。公路養護單位要做好人工、材料、機械以及其他相關項目價格的市場調研工作，確保制定的合同價格公正、公平；合同價格的確定，要經過單位集體研究決定，避免任何個人行為影響合同的公正性。
2.計件工資管理方式的主要控制內容。①工作內容的控制。實行計件工資管理方式，公路養護單位事先要對所管養公路的路基、路面、水溝、綠化、橋梁涵洞以及其他附屬設施和構造物的狀況進行詳細的調查，根據調查結果編制詳細而周密的生產計劃，然后下達給養護工人實施。生產計劃的準確與否，直接關系到養護工人的工作是否有效。②驗收環節的控制。養護單位要成立由單位領導、工程技術人員、財務人員等相關部門人員組成的驗收小組，按照下達的生產計劃驗收養護工人完成的工作數量，按照公路養護規范及質量標準驗收已完成工作的質量。驗收工作必須由驗收小組集體完成，不得組織單個部門或人員進行現場驗收，防止驗收環節的舞弊現象發生。
二、對公路工程項目的控制，應抓住關鍵環節制定控制措施
1.對工程項目投資預算（或投資計劃）安排環節的控制。對工程項目投資預算（或投資計劃）安排環節的控制，主要是要抓住建立項目庫和申報程序兩個關鍵環節進行控制。公路事業單位應逐步建立和完善項目數據庫，凡是需要納入部門預算或年度投資計劃的工程項目，沒有特殊情況，必須從項目數據庫中按輕重緩急原則提取，任何個人不得提議進行項目的投資計劃安排。這樣既可以隨時掌握已實施項目的投資周期，防止重復投資，也可以防止通過虛列工程項目冒領工程建設資金現象。嚴格申報程序，建立集體決策機制，按照規定的申報程序編制工程項目投資預算或投資計劃，可以有效防止在項目立項過程中的舞弊現象發生。
2.對工程項目設計或投資預算變更的控制。對工程項目設計或投資預算變更的控制，主要是通過建立集體審批、集體聯簽制度實現。
三、對承包商取得的工程結算收入如何使用進行控制
公路事業單位不但要保證工程結算支付前工程建設資金的安全，還要對承包商從本項目取得的工程結算收入的使用過程進行監督管理，防止承包商一旦出現合同履行風險而擅自中止履行合同可能給建設單位帶來經濟損失的風險發生，以及承包商惡意拖欠民工工資給建設單位帶來不良的社會影響的事件發生，確保工程建設資金專款專用和有效使用。
1.與開戶銀行簽訂協議，由建設單位與開戶銀行對工程建設資金進行聯合監控。項目建設單位與開戶銀行簽訂協議，對承包商從本項目取得的工程結算收入的使用進行聯合監控。承包商發生工程支出時，首先向項目建設辦提出支出申請，并出具由現場監理、建設辦生產處人員簽批的支出憑證，建設辦財務人員憑據審核，并簽署是否同意支付的意見，承包商根據建設單位簽署的審批意見到開戶銀行辦理支付手續，未經建設辦簽署同意支付的各項開支，開戶銀行不予提取現金或辦理轉賬手續，以確保工程建設資金的安全。
2.建立工程結算支付公示制度。項目建設辦應建立工程結算支付公示制度，對承包商每次從建設辦取得的工程計量結算收入或動員預付款和材料預付款收入，建設單位和監理單位都要及時在施工現場進行公示，讓參加施工的民工及時了解信息，并及時與承包商進行結算，防止承包商任意拖欠民工工資。
四、對工程項目配備財務人員的控制
工程項目財務人員業務技能水平的高低、操守以及工作經驗是否豐富，直接影響到工程建設資金的監管效果。因此，項目主管單位要重視對工程項目財務人員的配備，對擬安排到建設項目任職的財務人員的素質進行嚴格的審核，以確保工程項目財務人員的質量。項目主管單位應注重選拔和培養高素質的財務人才，建立和完善財務人才庫，保證有足夠的財務人員進行委派。
五、對沒有納入“四制”管理范圍的公路工程項目的控制
1.對項目的投資計劃安排和申報立項環節進行控制。按照上述工程項目投資預算（或投資計劃）安排環節的控制程序，即使是小型項目，也要必須按照規定程序進行立項、編制和審批預算，并強調集體審批、集體決策，預防任何單位或個人，通過安排工程項目可能發生的舞弊行為。
2.對工程項目結算環節進行控制。由于公路養護單位人員有限，并考慮內部控制的成本效益原則，對小型工程項目，一般都沒有在施工現場設置專門的管理機構，也沒有按照內控要求配備相關崗位的專職人員，這就要求公路養護單位必須建立嚴格的驗收結算制度，成立由單位領導、技術人員、財務人員等組成的驗收小組，對完工工程的質量及財務收支情況等進行監督管理，完成的土石方工程、采購的工程材料物資的驗收以及工程計量結算，必須要經過三人以上的人員簽字，才能給予支付。
六、要有完善的監督檢查機制
1.成立內部控制實施情況監督檢查和評價小組。各級公路事業單位成立由單位負責人、財務、技術、資產管理、內審、 紀檢監察等部門人員組成的內部控制監督檢查和評價小組，定期或不定期對本級或下級單位的內部控制目標、具體的內控措施的實施情況進行監督、檢查，并給予評價，肯定成績，指出不足，對內部控制存在較大缺陷的，寫出書面意見，并責成相關單位限期改進。
2.充分發揮內審機構和紀檢監察部門的監督作用.內部審計、內部紀檢監察機構及其人員在評價內部控制的有效性以及提出改進建議等方面起著關鍵作用，因此，公路事業單位在制定監督檢查機制時，要充分發揮內審機構和內部紀檢監察機構在有效實施內部控制過程中的積極作用。例如，內審機構通過開展對離任領導的經濟責任審計和各種專項審計，內部監察機構開展的財務收支監察，可以及時發現單位內部控制或管理過程中存在的缺陷，并形成書面材料，通報內部相關部門，及時進行整改和糾正，使內部控制不斷得到完善。
3.建立有效實施內部控制的長效管理機制。各級公路事業單位根據各自的實際情況，建立切實可行的激勵機制，對執行內部控制成效顯著的內部機構或人員給予精神或物資獎勵，對違反內部控制的機構或相關人員給予嚴厲的處罰，維護內部控制的嚴肅性和權威性。
4.必要時聘請社會中介機構參與本單位內部控制的監督檢查和評價工作為保證內部控制的有效實施，公路事業單位可以在必要的時候聘請社會中介機構參與本單位內部控制監督檢查和評價工作，或適當借助中介機構提供的咨詢服務，不斷改進和完善本單位的管理制度和內部控制，不斷提高管理效率和內部控制效能。
總的來說，公路事業單位內部控制建設是一件系統復雜的工作，需要單位領導的重視，更需要各個部門和員工的配合參與，內部控制制度建設和實施應當結合本單位實際情況，這樣才能使內部控制的有效性得以發揮。
參考文獻：
一、海外工程項目中內部控制的現狀
（一）我國建筑業進入到國際市場中的時間還不長，因此在工程建設的進程以及相關的制度建設方面還存在著較多不足的地方，較為顯著的就是在海外項目工程會計人員的儲備與管理方面存在著不足。先進的國際管理理念并沒有為我國建筑企業帶來更多的依據與參考，大部分海外項目的會計管理以及管理層各個相關的機構設置方面仍然存在著片面、傳統的現象，進而困擾了內部控制工作的有效進展。
（二）在我國的教育領域中，缺乏專門針對海外項目的會計專業知識，因此在會計人員的培養與輸送方面顯然無法滿足海外項目管理的需求，而大部分的會計人員在理論知識和實踐經驗方面也僅僅局限于我國國內的會計核算，對于海外項目的核算背景成功的處理經驗，相對較少，遇到問題是只有單一策劃措施及方案。通常除了完成簡單的記賬、出納等內部工作及對外銀行業務和稅收策劃等外部工作，只能簡單的參與到海外項目的管理決策中。
（三）海外工程會計監督體系的建設存在著較大的難度，在會計風險控制方面也較為薄弱。在海外工程項目中，由于受到不同因素的影響，使得其存在著風險高、掌控難度大等特點，同時由于其作為海外工程項目的特殊性，對于國際貨幣匯率、當地國家的政治因素和風俗習慣等都可能會成為造成內部控制風險產生的原因，而施工企業內部制度的不健全也導致了海外工程項目的會計監督體系的建設與完善困難重重。
（四）缺乏對海外工程項目運作法律法規的完善。在國際上，不同的國家有著不同的會計法律法規，在執行方面也必然存在著較大的差異，如何使我國企業在海外項目中能夠與當地的市場發展和會計法規相適應，是一個十分困難的問題。
二、加強海外承包公司內部控制的幾點思考
（一）促進我國施工企業財務管理體制的創新，加強內部會計控制作用的發揮
財務管理體制的創新是滿足海外工程項目發展的必然要求，也是我國建筑企業參與國際經濟建設的主要途徑。要充分發揮每個海外財務管理單位和部門的優勢，切實履行我國關于集中管理境外財務工作的相關會計制度和要求，根據海外工程項目的實際情況，對財務部門進行科學的崗位設置，并且對不同的崗位職責進行明確。一方面促進會計管理工作的持續開展，另一方面也有利于促進內部控制作用的發揮，形成一個自上而下的管理制度，為內部控制提供基本的制度保障。
（二）推行全面預算控制制度
針對海外工程項目自身所具有的特點，應當將內部控制的重點集中在財務控制方面，而財務管理的核心是包括資金管理、成本控制效益考核、信息化管理、以及稅收籌劃在內的全面管理活動。因此，在資金管理方面，一要加強財務集中控制系統的建設，通過集團企業內部的ERP系統建設為內部控制的有效實施提供制度保障；二要不斷促進我國企業內部管理制度與規范與其所在的海外項目當地的具體會計制度相適應，通過統一的核算來實現有效的內部控制。在成本控制方面則需要通過對采購和項目的有效管理來實現。稅收籌劃則主要是根據當地國家政策以及稅收政策，通過與當地的相關人員進行溝通，從而制定合理的稅收籌劃政策，以此來降低施工成本。另外，要加強效益考核的內部制度的建立與完善，從根本上促進內部控制制度的不斷完善，才能為全面預算工作的順利開展提供基本的保障。
（三）加強對財務人員的集中管理
對于海外工程項目來說，財務管理人員的集中化管理是保證其內部控制有效實施的基本保證，只有高素質的會計人員才能保證海外承包公司內部控制的有效實施這不僅要求過硬的會計專業知識，還要有一定的外語水平，以便在銀行，稅務等對外方面溝通便利。對財務人員的集中管理，包括兩方面的管理內容，一方面是對中方財務人員的有效管理，實行統一的委派制度。而作為海外工程項目的中方管理人員，必須要對派出的財務人員實行有效的管理，在沒有特殊要求的情況下，項目部門不能私自聘請其他的財務人員。另一方面對是外方財務人員的管理，海外工程項目的財務管理活動中，應當盡量利用當地的會計人員，有效的促進財務管理工作的本土化，才能夠有效的規避海外項目的財務及稅收方面的風險。
（四）加強海外項目的風險管理
風險管理是海外工程內部控制中一項重要的內容，因為海外工程項目的特殊性，使得其在風險控制工作方面也承擔著更大的風險，根據海外工程項目不同的管理主體，對政府項目和非政府項目方面有著不同的資金管理重點。通常政府項目要根據合同中對工程預付款進行明確的約定，非政府工程項目則一般在收到預付款之后才開始進行項目的施工。所以，財務人員要根據實際情況采取不同的管理策略。同時海外工程項目也會受到國際匯率變動的影響而產生風險隱患，因此必須要對兩國的匯率變動情況有密切的關注，才能夠采取有效的措施，預防財務風險的產生。
結束語：
在當前建行組行業飛速發展的形勢下，我國建筑企業相應政府“走出去”的號召，參與國際市場經濟的競爭力也不斷增強，越來越多的建筑企業也有著參與世界經濟建設的愿望，但是同時海外工程企業的管理問題一直是一項難以解決的重要問題，尤其是在內部控制方面，如何實施有效的策略促進內部控制的不斷完善，是當前亟待解決的首要問題。
參考文獻：
1 明確項目法施工管理的意義和目的
項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎,以保證質量、工期、實現項目利潤最大化為目標,以與之相適應的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結算、財務決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。建設部為了規范項目法施工管理,已出臺了GB/T50236 - 2001《建設工程項目管理規范》對項目管理的相關內容做出了詳細規定。
2 規范項目法施工管理的責任制
由于建筑安裝工程具有多樣性、體積龐大、施工周期長、野外作業等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業很難能做到監督控制每個項目、每個環節;現在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責任制,這是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務指標占很大的權數,發揮著很大的約束和激勵作用,使企業真正成為利潤中心,項目經理部是成本控制中心。公司以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。
2. 1 項目部的類別劃分
結合本公司的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別:合同工作量在200 萬元以上的,為一類項目部;50 萬元至200 萬元的,為二類項目部;50 萬元以下的為三類項目部,項目部按工程合同單設立,每個合同競聘一個項目經理。工廠制作部按產品類別劃分四個分廠:鋼結構分廠、壓力容器分廠、鋼模分廠、機械分廠,每個分廠按年度競騁一個廠長。公司內部的項目部與分廠之間按市場化運作。本文只就項目部如何推行項目法施工管理展開討論,對分廠的管理不展開討論。
2. 2 項目經理的競聘制度
項目經理是履行工程合同的實施者,對項目經濟管理目標和其他指標能否實現起主導地位。這要求公司在項目經理的選擇上必須按照公司內部項目經理招聘辦法,經過嚴格的考核,確保有能力項目預定指標,能夠為公司多做貢獻的人競聘為項目經理。
2. 2. 1 項目經理產生的基本條件:
(1) 持有與承擔的工程項目相適應的項目經理資質證書。
(2) 具有3 年以上現場施工管理經驗,一類項目經理應具備在型工程項目施工主要負責人或公司副處級以上職務的工作經歷;二、三類項目經理應具備中、小型工程項目施工主要負責人的工作經歷[1 ] 。
2. 2. 2 項目經理的選聘
(1) 公司建立項目經理人才庫,項目經理實行招標競爭上崗,評分標準如表1 :
表1 項目經理招標評分標準
(2) 公司每兩年對已進庫項目經理進行一次資質復查,復查結論分為優良、合格、不合格、不在崗四種。復查結論為“不合格”者,其資質等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復審,對損害公司利益,嚴重不稱職者,從項目經理人才庫內除名;連續兩次復查結論為“不在崗”者,重新上崗時須經公司辦公會議研究確定,方可擔任項目經理職務;項目經理可在復查時提出等級升級申請,項目經理資質升級的考核和注冊,執行《湖南省施工企業項目經理管理辦法》的規定。公司對內部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:
1) 負責的工程項目清算后未能完成內部承包經濟指標且未賠償完畢的項目經理;
2) 負責的工程項目因主觀原因半年內沒有辦理工程決算和內部清算的項目經理;
3) 負責的工程項目有一個未清算,公司送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經理。
2. 3 實行風險抵押制度和管理費、勞保費標準
為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經理風險抵押金10 萬元,年度上交管理費10 萬元,上交勞保金3. 8 萬元,可參入單個合同金額200 萬元以上的內部招標;二類項目風險抵押金5 萬元,年度上交管理費5 萬元,上交勞保金3. 3 萬元,可參入單個合同金額50 萬元至200 萬元的內部招標;三類項目風險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內部招標。通過內部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按公司規定的程序分配。
2. 4 公司對項目部的獎罰制度
2. 4. 1 獎金分配原則
“項目承包兌現申請表”經終結審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應遵循以下原則:
(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風險抵押金額) ;第二部分由項目經理視承包班子成員的貢獻大小分配;
(2) 因受處罰的責任人的分配應相應扣減;
(3) 未繳納風險抵押金的管理人員原則上不應參加項目盈利分成的分配;
(4) 項目獎金分配方案應報公司經理審批后方可執行,具體格式如表2。
表2 項目承包兌現獎金分配方案
2. 4. 2 未達到預定指標的處罰
(1) 工程質量未達到一次交驗合格和合同規定的要求,罰項目部目標成本的1 %;
(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;
(3) 項目部違反公司的管理制度,拒不接受上級職能部門的監督、指導時,視情節嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內的罰款;
(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執行政令或業主嚴重不滿的項目經理及其他責任人,公司可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職;
(5) 工程項目如發生虧損,視虧損程度扣罰風險抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事項
(1) 施工中因違約、發生質量安全事故、違反國家政策法律所產生的損失和罰款,由項目部承擔;
(2) 項目盈利分成應在內外債權債務清理完畢,公司足額收取各種款項、內部往來款清算后才能兌現,個人所得稅由核算單位代扣代繳;
(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現,具體額度由公司辦公會議決定,原則是:分配額不超過應兌現額的50 % ,且余額必須高于應收款;
(4) 對項目部的處罰由財務部門直接劃款,對項目經理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內直接交上級財務部門。
項目人員平時按公司規定定崗定薪,公司規定竣工的工程項目,項目必須在一個月內清理完內外賬務并予以解體,工程決算后二個月內必須完成內部清算。這樣既保證了公司向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經過經濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質金外工程款回收完后方可兌現,這樣企業的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。公司一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。
3 實施跟蹤管理,加強項目成本監控
項目管理責任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內容。項目要不折不扣地執行公司各項規定,做好基礎管理工作,按期按時進行成本核算。公司堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,公司將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責任,所有項目部(含外地) 由公司統一開戶,納入內部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規的情況,給予相應的糾正處罰,絕不姑息。
4 對幾個問題的認識
4. 1 以包代管不可行
一些企業認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業的主要管理模式。甚至有些企業廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業內部的承包合同管理渙散,形同虛設;項目部假賬真做,單據不規范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務風險和稅收風險;項目出現工程質量、債務糾紛等問題,虧損的責任無法落實,所有這些攪亂
了企業的正常經營秩序,損害了企業的利益。公司各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是公司。
4. 2 目標成本指標的確定不按程序招標投標
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
改革開放來我國建筑行業始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異，對建筑施工企業適應多種模式的施工管理能力提出了更高要求。
1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業的管理特點
由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點，具體體現在以下幾個方面：
（l）投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低，施工企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。
（2）生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。
（3）管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義：一是指作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，作業條件較差，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。
2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的，隨著市場經濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
2.2工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
2.3設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計―招標―建造的順序進行，在一個階段結束后，相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產，向資本運營型管理轉型。
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落，建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點，二是深刻把握市場的發展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
4總結
總之，建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。
論文摘要：我國推行工程項目管理的起步比較晚，對項目法施工的認知程度也不一致。本文在明確工程項目管理相關概念的基礎上，分析了常用的工程項目管理模式，并進一步探討了改善建筑工程項目管理的措施。
改革開放30年來，我國建筑行業始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異，對建筑施工企業適應多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。
1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業的管理特點
由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點，具體體現在以下幾個方面：
（l）投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低，施工企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。
（2）生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。
（3）管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義：一是指作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，作業條件較差，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。
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2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的，隨著市場經濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
2.2工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
2.3設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在一個階段結束后，相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產，向資本運營型管理轉型。
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落，建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點，二是深刻把握市場的發展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
4總結
總之，建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。
改革開放30年來,我國建筑行業始終走在改革的前沿,建筑工程管理體系日趨完善,管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是,地域的差異和投資多元化的緣故,我國建筑工程項目管理模式的共存和并行,但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異,對建筑施工企業適應多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。
1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學科,是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理,就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標,而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納:即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業的管理特點
由于建筑產品和施工生產的特殊性,建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點,具體體現在以下幾個方面:
(l)投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定,建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同,來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低,施工企業眾多,競爭非常激烈,大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。
(2)生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性,從某一個具體項目看,企業能否中標,一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關,也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系,具體項目的中標具有很大的偶然性。
(3)管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義:一是指作業環境方面,建筑施工大多為露天作業,作業條件較差,受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面,不同的投資主體,多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。
2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的,隨著市場經濟體制的建立,至今已基本完成了與國際接軌的任務,但由于地域的差異以及投資多元化的緣故,現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況,常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商(施工企業)三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同,確定彼此的經濟與法律關系。與此同時,根據國家有關規定實行工程監理制度,對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中,業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策,其他工作均由相應的專業單位負責進行,實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
2.2工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作,總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業,分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少,只要大致說明投資意圖和要求,其余工作均由總承包企業進行實施,因此,業主工作量大大減小,對合同的管理比較有利。
2.3設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行,在一個階段結束后,相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業,對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強,項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中,因此,不管從理論上還是實際應用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫,完善內部物資供應市場
建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計,調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據,按重要性排序,確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表,建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上,將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業,建立內部租賃市場,通過市場運行的調節機制,促進內部市場發育,達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產,向資本運營型管理轉型。
從長期的發展來看,國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落,建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況,因此企業要開始注重企業的資本運營,力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言,可以從兩個方面著手:一是盡量讓固定資產運轉起來,這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金,自己主動創造市場,選擇比較好的政府項目進行投資,既充分發揮了施工企業的建設優勢,又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉變傳統經營理念,選擇最合適的經營戰略
現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪種經營方式,只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作:一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點,二是深刻把握市場的發展趨勢,三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣,才能促使企業正確地選擇其發展道路。
4總結
總之,建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天,都有必要順應潮流,未雨綢繆,以先進的理念引導企業的改革和創新,確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策,為施工企業項目管理工作提供借鑒。
