時間：2024-03-14 11:13:10
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在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。
1、工程項目采購管理基本情況分析
為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業主要求進行采購，費用由業主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業主只需要負責采購監督和監察工作即可。
2、工程項目采購管理成本控制的注意事項
要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據工程項目自身的特點、執行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環境。采購環境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優配置，降低采購成本。其六，優選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環節，一旦在這個環節出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優的供貨商。
3、工程項目采購管理成本控制步驟
通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：
3.1成本控制對象的選擇
為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據其在總成本中所占的比例進行層次優化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。
3.2成本計劃的制定調整
要進行工程項目的執行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據實際的執行情況、市場材料價格等方面的數據，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現企業效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現了資源的優化配置。
3.3采購方案的編制優化
采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。
3.4成本監督的動態細化
成本動態監督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態信息進行搜集、對比，對自身的采購數據進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監督伴隨著工程執行展開，在項目工程的逐個采購階段都發揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。
4、工程項目采購成本控制對策
通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發展。具體來說，可以采取如下措施：
4.1增強人員成本意識
控制人員在項目采購管理中發揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業素質，其才能根據市場的動態信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現資源的優化配置。
4.2提高資源使用效率
采購管理成本和實際的執行材料、設備的使用狀況有直接聯系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執行過程中，員工工作態度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執行企業應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執行人員的積極性和主動性，使企業的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環節，管理人員應該針對當前的運輸環節進行優化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現有物資，提高貨物周轉率從而降低生產成本費用支出，只有優化這些方面的成本，才能更好地實現采購成本的有效控制。
4.3建立成本監督體系
為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業需要建立完善的成本監督體系，施行動態全過程的監督，對涉及到采購管理的環節進行優化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯網系統，及時比對市場材料的價格，優化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環節的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。
5、總結
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。
參考文獻
[1]張鋼鋒.工程項目采購成本控制策略分析[J].現代商業，2009（14）.
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[3]陳進偉，王爾翟，陳其常.工程項目采購管理成本控制[J].合作經濟與科技，2009（22）.
一、制造業采購成本界定
一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。
二、制造業采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略。首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式。集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式。造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰略管理。采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）/費用或V=F/C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據;然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商;最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理。對供應商的采購成本、運輸費用、加工成本以及利潤進行綜合分析，是采購管理中的重要部分，有利于準確的計算貨物的價格，使采購談判中處于有利的地位。由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
ABC分類方法通過對已經發生的采購成本項目數據進行收集、統計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應的管理方式。分類原則和標準如下：
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確;B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理;C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質量成本管理與控制
一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和;四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。
三、結束語
目前我國制造業的總體管理水平還不高，仍然需要相關學者對采購成本的管理與控制進行進一步的研究與探討，以助于我國制造業在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結合自身實際，建立標準化、信息化的采購管理模式，不斷提高制造業的核心競爭力，建立健全完整的、科學的采購體系。
參考文獻
[1]胡海清，嚴建援，許壘.信息豐富度、采購成本、線上渠道模式對購買行為的影響研究[J].管理評論，2012（5）：80-88.
在建筑工程供應與管理實際操作中首先應從管理機構上高度重視，采購管理機構對工程所需物資的采購過程、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制。通過對建筑工程物資采購進行有效管理，以降低采購成本，加速資金周轉，從而增加效益。其次選擇合適的物資管理信息系統平臺，物資管理信息系統由按功能方式組成的各種職能子系統構成，它們主要包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統、質量跟蹤系統等。通過對物資管理系統的應用，可以加快采購人員工作效率。
物資管理機構的設立以及物資信息管理系統的應用，將大大提高采購組織內部管理水平及外部形象，以及減少無謂消耗，有助于降低采購管理成本，實現采購效益最大化。
二、制定物資采購計劃
采購計劃的制定是實施工程項目物資采購管理的第一步，一個完善的采購計劃應包括：采購的范圍、采購原則、項目采購人員及職責、采購部門與其他部門之間的接口關系、采購工作總體進度計劃安排等內容。采購計劃是把項目建設的物資構成、工藝流程、投資狀況等全方位情況落實到各項具體物資采購計劃行動中的一個過程，它是項目一切采購活動的實施依據。
三、供應商的選擇和管理
供應商的選擇與管理是采購過程中至關重要的一環，供應商選擇與管理水平的高低，直接影響到采購產品的質量、進度，對于減少采購成本，保障工程的順利進行也起著關鍵的作用。選擇了好的供應商，并與之建立良好的合作關系，就擁有了好的產品和服務，同時可以在供需雙方“互利、雙贏”的原則下，最大限度地降低采購合同訂貨價格。
1.細分供應商，控制中間商數量
供應商是生產商還是流通商，對采購價格影響較大，低則10%，高則達50%以上。通過供應商細分，將供應商分為生產商和流通商，且以制度規定：生產商比例不低于70%，流通商比例不高于30%，能從生產廠家以出廠價直接采購的，不從中間商采購；關系到安全防護、環保等特殊物資，必須在經權威部門認定的定點或經營部門采購。
近年在采購某些國外品牌儀表、變送器、DCS成套設備等物資時，某些國外品牌儀表總因批量小或售后服務等原因不面向零星用戶供貨。在這種情況下，多采取向國內總詢價、給區域商加一定點數的方法控制采購成本。另外，中石化集團公司出于工藝操作和備件互用等原因考慮，一般面向霍尼韋爾、西門子、ABB、福克斯波羅等四大DCS品牌進行定向國際招標，結合公司實際，可同時采購三五套，以便較好地降低采購成本。
2.建立物資供應商管理體系
供應商管理體系主要分為評價準入體系和檔案管理體系(包括：供應商目錄、歷史價格庫、供應商基本資質、物資采購分承包方年度評審)兩個部分。目前，我們已經形成一個供應商考察─評價─審批─準入、檔案化管理以及詢價供應商確定等一系列較為完善的管理體系“采購分包方管理辦法”，做到了對供應商進行動態管理。
3.進一步挖掘潛在供應商
通過創造或者擴大競爭采購的平臺，利用市場機制，促使供應商不斷提高產品的價格競爭力。對于目前處于賣方市場的資源，采購人員需不斷努力，積極尋找、開發新的資源，緩解供求關系，逐漸創造出一個有利于采購的市場環境，從而控制采購成本。
四、物資采購方式、付款方式分析
1.開展價格對比、進行成本測算
一般來說 “貨比三家”是物資采購中通用的法則，因貨幣三家可保證采購過程公開、公正、透明，可從源頭上控制價格，有效防止暗箱操作、不正當競爭等現象的發生，對控制采購成本能起到良好的效果。但有時候也有可能出現供應商為擠進市場，而報出低于成本價的價格，從而導致供應商“以次充好”的現象或者出現個別供應商惡意串標的情況。因此，在分析廠家報價時，不應以廠家最低價為中標標準，而應該在比價的基礎上對物資進行成本測算。任何物資的價格都由其原材料成本、制造成本等、管理成本、技術成本、利潤、稅金、市場因素等方面構成。這其中的大部分成本因素是完全可以追溯、核算的。相對準確地核算出物資主要的成本因素，把握技術、市場情況，即可獲得較科學合理的訂貨價格，真正可以達到控制采購成本同時確保物資質量的目的。
2.戰略框架協議采購
戰略框架協議采購是在國際大型企業集團普遍采用的采購方式，目前在國內規?；髽I中也陸續開始采用，中石化集團公司也采用這種采購模式。它是對那些工程項目常用物資，選擇一些在質量管理體系、產品業績、產品價格、信譽、服務等方面較為優秀的企業作為戰略合作伙伴，簽訂長期的供貨框架協議。由于供應商相對固定，在產品質量和交貨周期上有了可靠的保證，最重要的是由于形成了規?；少彛嗀泝r格有了很大幅度地降低。
3.選擇合理的付款方式，建立良好的付款信譽
付款形式的靈活多樣為降低采購成本提供了更廣闊的空間。當預測鋼材等常用物資市場價格將會上漲時，筆者認為，采取預付款的方式，以當期價格“鎖定”資源不失為一計良策。這在原材料價格過快上漲時，有助于控制和降低采購成本。
付款周期的長短直接影響采購成本的高低，付款周期越長，供方回籠資金就越慢，其成本核算中利息所占的比重就越大，相應報價就會越高。同時，良好的付款信譽也是企業的一筆巨大財富,如果采購資金不落實，長期拖欠供應商的材料款，造成企業信譽較差，采購工作將變得被動。
五、采購人員素質培養和引導
1.物資管理及采購人員必須對行業相當了解，具有專業的素質和高度的責任心。對所采購的物資要了解。由于工程項目中各專業采購物資的種類和數量龐大繁雜，要對所有物資都能認知也是很困難的，這就要求采購人員必須不斷注意學習和積累。在日常工作中應參與（組織）設備、材料技術協議的洽談全過程，對特殊物資，也要先學習有關知識，做到心中有數。
2.物資管理及采購人員需要隨時了解市場行情，對市場變化要做出及時的反映，多方了解市場變化的動態行情，分析、預測價格變化趨勢，及時調整采購方法和策略。
3.物資管理人員要認真研究合同，不斷學習新知識，與時俱進，不斷學習相關法律、法規，在簽訂合同時用詞嚴謹規范，考慮周全，避免合同漏洞，造成不必要的損失。
4.采購人員必須具備較高的職業素質，遵紀守法、樹立愛崗敬業的工作理念，以公平、公正的心態對待自己的各項采購業務活動。
六、結束語
總之，工程建設項目物資采購管理以及成本控制，所采取方法，根據因其行業特征，不同于一般生產企業。只有認真研究工程項目物資采購特點，組建強大的采購管理機構、制定合理的物資采購計劃、綜合有關工程建設項目中物資采購的各個方面，才能確保所采購的物資價格最為合理，以達到控制、降低采購成本的目的。
參考文獻：
[1]如何獲取與選擇報價 [M]．
關鍵詞：
供應鏈管理；采購成本；控制
一、供應鏈環境下采購與傳統采購區別
（一）采購目的不同
傳統采購是為了保障庫存材料的儲備，以滿足生產部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購計劃的決定性制定因素是庫存材料的充足與否，工作重點在采購行為本身，對于采購行為控制嚴格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購行為帶來的資本堆積。而供應鏈環境下的采購則不同，供應鏈環境中的采購行為大部分是據供應鏈下游客戶的需求，通過制定相應的采購計劃進行采購，具備一定的目的性，以下游的需求為主導進行采購，降低因采購行為而產生的資金堆積，不僅可以降低相關存貨成本，增強采購活動的風險抵御能力，還可以有針對性的應對客戶需求，形成優勢互補。
（二）采購程序不同
傳統采購十分復雜，特別是大宗采購，涉及到的招標、競價等步驟過多。一方面，耗時較長，且因為雙方合作的短期性導致采購材料品質難以保障，容易產生合同糾紛，而采購行為的工作效率直接影響到企業內部材料供給，由此產生的種種問題皆會影響到企業生產經營活動的正常進行；另一方面，繁瑣的采購步驟造成大額的資本浪費，但在傳統采購模式中卻無法避免。供應鏈環境下的采購，無須向市場上無數的供應商進行招標，僅對供應鏈內供應商進行采購，保持長期的供求合作使采購行為步驟便捷，一般除采購價款外無需過多的采購費用。另外，長期的戰略合作關系使得供應商更為關注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質量自然得到保障。
（三）供需矛盾不同
傳統采購環境中，供貨方與購貨方存在最大的矛盾停留在利益的競爭上，利益導向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購行為產生的糾紛較多，甚至部分企業因為采購行為產生的糾紛已經影響到了日常經營活動。而供應鏈環境下的采購行為將供貨方與購貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰略合作方式共同應對市場變化，結合成為同一經濟團體，共同競爭市場份額，應對市場風險，形成戰略合作關系。
二、供應鏈環境下的采購管理問題
（一）供應鏈信息不對稱
供應鏈環境中對信息的時效性和真實性要求較高，也就是說，供應鏈上供需雙方必須要實現高度的信息資源共享，這是建立供應鏈的基礎要求。但在實際工作中，供貨方因為行業競爭激烈，往往會隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續開拓新市場，而購貨方往往不會完全依賴于固定的供貨方，除去供應鏈上的供應企業，往往還會向社會上其他上游企業詢價和采購，自然也就不會在供應鏈上共享全部信息。二者的互不信任導致供應鏈上的信息失衡，真實性和有效性受到各方質疑，形式上的戰略合作關系難以深入，供應鏈失信往往會造成雙方利益受損。
（二）采購質量難以保障
供應鏈環境中的采購行為是拉動，根據下游需求制定采購計劃，屬于訂單驅動型。也就是說，企業在接到相關訂單信息后才會制定相關采購計劃，在零基存貨的環境中去生產經營，這也就造成企業對于采購行為的過度依賴和對供應鏈上的企業過度信任，一旦供應鏈上游企業提供的材料存在質量等問題，必然會影響到采購方的生產經營活動，而零基庫存的供應鏈管理理念則會造成本級企業無充足庫存去彌補需求，一旦耽誤訂單需求方規定的交貨期，會給企業帶來高額的損失。
（三）供應鏈失信
目前，我國供應鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應鏈環境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰略合作關系替換了原對抗關系，形成同一戰略合作主體。但是，目前我國供應鏈大部分供需雙方僅將對方看做短期合作企業，沒有意識到雙方戰略合作、應對市場風險的意義，出于短期利益需求導致的供應鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應鏈所在企業的根本利益，危害供應鏈穩定。本應在供應鏈環境下形成的綜合競爭力和風險抵御優勢，因為失信行為而蕩然無存，相關企業往往還受到上游企業失信行為的影響，使自身利益和信譽受損。
三、供應鏈管理下的采購成本控制策略
（一）建立健全采購制度
在供應鏈環境下，供需雙方企業雖然達成戰略合作的共同意識，但是對于采購行為的發生卻不能輕視，必須要建立一個完善的采購制度來保障采購行為的有序進行。訂單驅動的采購行為要在制定好采購計劃后才能進行，以采購計劃作為采購成本的事前控制。采購過程中不得給予同一采購人員過多權限，賦予財務審計部門監督采購的權利，做到事中監督。完善采購崗位制度，明確崗位責任，方便在采購行為發生后出現質量等問題時，進行問責追索，做好事后控制。另外，要建立績效考核制度，將采購人員的工作效率、質量等與其薪酬聯系起來，貫徹落實績效考核機制中的獎懲制度，達到督促采購人員、提升專業素養和工作質量的目的，最終輔助企業管理者控制采購成本。
（二）有針對性的選擇采購方式
在供應鏈環境中，采購成本也是存在一定差異的，所以，對于采購方而言，要尋求符合自身具體情況的采購方法才能夠有效的降低相關成本。對于大中型企業而言，處于供應鏈之上，并且擁有自己的采購部門，可以將一段時間內企業所需原材料進行匯總，交由采購部門進行集中采購，制定采購計劃以及具體采購質量指標等集中在同一時間進行，降低采購行為的管理成本。對于小型企業而言，可以進行聯合采購，將自身小訂單參與到整體的聯合采購需求之中，形成需求的共同體，增加采購行為的風險以及抵御能力和議價能力，從而降低企業的采購成本。
（三）完善供應商管理
供應商管理是企業控制采購成本的重要隱性因素，對于采購質量和效率影響重大。做到嚴格有效的供應商管理有以下幾方面要點：一是供應商的開發要切實以企業需求為出發點，形成采購行為之前要對供應商的資質和信譽等進行多方位了解，分析其預期發展能力和發展前景，并以書面形式對其合作價值進行分析，提交管理者形成最終決策；二是對于已形成合作關系的供應商，要在不傷害企業利益的前提下優化雙方合作關系，構建和諧的合作空間，強化雙方戰略合作理念，減少采購摩擦，防范采購環節風險；三是對于已形成合作關系的供應商要進行動態審查，對于本身難以滿足企業采購需求或其他會帶來高采購風險的供應商要及時終止合作關系，增強企業采購風險抵御能力。
四、結語
在市場化的經濟環境中，成本管理越來越復雜，企業必須要認識到供應鏈對于企業精細化成本管理、強化成本核算的重要意義，管理層要認識到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應鏈環境下的采購管理體系，增強供應鏈環境中的戰略合作，以應對市場中的經營風險，以合作方式增強企業在市場中的核心競爭力，爭取更大的市場份額，保障企業生存的基礎，促進企業的穩定發展。
參考文獻：
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中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01
一、石油企業物資采購的現狀
（一）資源不共享?！按蠖⑿《ⅰ钡乃枷雵乐刈璧K了石油企業的發展，各企業從自身利益出發，重復建設各種設施，采購資源分散，無法統一，各個分公司之間沒有進行相應的資源共享。
（二）我國石油產品市場體系尚不夠成熟、規范。理想的格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業的物流管理水平的難度，各企業對其所需的物資采購難度很大。
（三）物資技術和設備相對落后。物質服務信息化水平不高，缺乏針對性強、信息資源完備的物質信息平臺與各物質運作環節的有效銜接，無法實現信息共享和對物質資源的最佳配置，造成物質資源的浪費，運輸組織多、散、渙、運輸能力弱，無法形成應有的合力。
（四）各石油企業之間缺乏橫向合作。我國石油企業物資管理體制滯后，各企業之間對庫存物質和自有車輛缺乏有效的調劑與調配，不能形成互補，各單位的物流資源設施亟待整合。
二、對集中采購的相關探討
（一）集中采購是相對于分散采購而言的，它是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業所需物品的采購進貨業務。集中采購體現了經營主體的權力、利益、意志、品質和制度，是經營主體贏得市場，保護產權，技術和商業秘密，提高效率，取得最大利益的戰略和制度安排。
（二）集中采購的優勢
（1）有利于獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。（2）已與穩定企業與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。（3）集中采購責任重大，采取公開招標集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。（4）有利于采購決策中專業化分工和技能的發展，同時也有利于提高工作效率。（5）所購物資比較容易達到標準化。（6）可以減少運輸費用和獲得供應商折扣。（7）可以減少管理上的重復勞動，節省相應的管理費用。
（三）集中采購的實施步驟
（1）制定相應的采購策略。企業需要根據其所處地區的國內外政治、經濟、社會、文化等環境及競爭狀況來制定相關的采購策略。（2）確定采購計劃。企業要根據其產品的銷售狀況、市場開況、生產能力確定相應的采購計劃。（3）定期或根據大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，并需要結合生產過程中的工藝和質量情況。（4）決策做出后就要根據采購部門的信息分析、市場調查、詢價和庫存進行相應的戰術安排。（5）由采購部門根據資源供給狀況，自身采購規模和采購進度安排，結合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續，即時保障生產需要。（6）對于符合適時、適價、適量、適地、適質的物品，經檢驗合格后要即使辦理資金轉賬手續，保證信譽，爭取長期合作。
（四）集中采購與分散采購的關系
集中采購與分散采購是相輔相成的關系，分散采購是由企業下屬各單位實施的滿足自身生產經營需要的采購。它是集中采購的完善和補充，有利于采購環節與存貨、供料等環節的協調配合，有利于增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性和成效。一個企業如果只采用分散采購或中止采用集中采購，其采購工作是無法做好的，只有將集中采購與分散采購相結合，其采購工作才會順利開展下去。
三、石油企業如何實施集中采購
（一）積極轉變觀念。石油企業必須擯棄各自為政的觀念，在石油產品市場還不完善的情況下，建立共享的信息服務平臺和相應的物質設備，實現資源共享，形成強大的石油物資采購聯盟，加強各單位的溝通和聯系，形成資源互補。
（二）健全采購機制。石油企業物資供應處應該建立相關的標準。諸如，供應商資質認證標準、原材料品質標準、產權證書核對標準、招標標準、運輸標準等等。以規定的標準實施規范的集中采購可以節約時間，從而節省相應的談判費用、材料檢驗費用，簡化相關的手續，充分運用規定的運輸標準達到降低采購成本的目的。
（三）注重物資采購與生產之間的銜接。集中采購優于分散采購的地方就在于價格低，不足之處在于它不能夠保證生產的順利進行。所以實施集中采購必須在保證生產順利進行的前提下才能進行，利用節約的時間來制定相關的投產計劃、主生產計劃、物料清單計劃，進行相關石油產品的生產。
現今的交通工程項目的特點主要是：短、平、快，材料所占比重較大。一般材料費用能占到工程總造價的70～80%，因此，工程運作的好與壞全在材料的控制上，而材料的采購管理更是重中之重，下面就根據我的經驗對材料的采購管理進行總結如下。
采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環節，它同時也是項目成本管理中較易失控的環節，也是參與人員損公利己腐敗產生的環節；材料采購管理的優與劣關系到了整個項目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業對施工項目管理重點關注的領域；怎樣做好材料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。
首先物資采購前應根據總承包合同內容，進行物資采購計劃編制，根據工程的開發進度計劃中涉及材料設備采購范圍內的物資需求時間，由相關部門組織編制相應的甲供物資采購計劃。如因工程建設的原因造成工程進度計劃調整的，應根據項目提交的進度計劃及時調整物資采購計劃。
其次應建立，通過共享資源及內部挖掘等途徑，建有一套完整的供應商名單制度，；并對供應商定期評估制度，評估方式分為定期（每一年）和工程階段兩種方式進行。
一、成立招投標領導小組
招投標領導小組是公司工程項目招投標活動的領導和決策機構。負責審定、核準招投標編制計劃，審核評標報告、確定最終中標單位等。組長由公司總經理擔任，成員由公司主管工程、采購、財務等領導班子負責人組成。
二、工程物資采購招投標涉及的內容：
1.設備和材料類，具體包括（不限于）：木做工程（防火門、進戶門、戶內門、家具、櫥柜、地板等）、室內外裝飾材料（如：石材、墻地磚等）、室外飾面材料（如：花崗巖、游泳池馬賽克、木塑、游樂設施等）、衛生潔具、廚房設備、家電，電線、電纜、配電箱、橋架、水泵、風機等甲供材料設備。
2.分包工程：電梯、空調、門窗、智能化、消防等。
三、招標方式的確定：
根據工程特點和工程建設的需要，按照物資采購的計劃安排，大致可分為公開招標、邀請招標和議標。
1.合同金額在50萬元以下但鑒于供應商資源、設計、工期等特殊情況，可由主辦部門以《特殊采購報告》的方式提出申請，報招標領導小組審核和組長批準后采用議標或直接委托等方式進行。
2.招標額度在50萬元以上到500萬（含）的可采用邀請招標的方式進行。
3.招標額度在500萬以上的應采用公開招標（上級主管部門要求加強管控范圍內及材料/設備為新產品或新技術的的項目中，需上級主管部門參與；上級主管部門將根據實際情況參與入圍供應商進行審批以及將適度參與招標文件的審核、商務談判及定標等工作）。
4.在特殊情況不采用招標時，應明確要求工作小組詳細記錄原因，以及保留證明市場上缺乏同類產品、設計或者工期等原因作為不能進行招標的依據；除了向領導小組申請審批，亦要向上級主管部門匯報議標的詳細理由，審批通過方可執行。
四、招標的資格預審：
招標前，主辦部門須對潛在的招標人進行資格預審，該資格預審是針對本次招標項目的，資格預審目的是評估供應商是否有能力承辦該招標項目，經上級主管部門審核同意后，轉入招投標程序。
五、招投標的實施：
1.發標、回標、開標：
招標前須填寫《招投標申請報告》，要素包含但不限于項目標段、參考額度、邀請招標人及其相關說明，附加文件包含商務和技術標書，評標小組成員名單和相關評定標準等；同時按照成本預算部門在招標前確定預算或目標成本，做到招標目的明確、成本可控。
評標小組成員名單和相關評定標準等為內部內容，由工作小組在招投標申請階段確定，如在該階段暫時無法確定，則最遲在開標前確定并報請領導小組批準后作為《招投標申請報告》的補充內容。
領導小組聽取資格預審匯報后，對入圍建議等內容進行審批，提出審批意見，領導小組會議應有正式的書面會議紀要會簽及存檔，各位領導之審批意見應在會議紀要中明確記錄。
招標主辦部門應當按照規定編制資格預審文件及招標文件、招標公告或發出投標邀請、接受投標報名。主辦部門應當合理確定投標有效期，投標有效期自投標截止之日起開始計算。 需要延長投標有效期的，主辦部門應當在原投標有效期終止之前以書面形式要求所有投標人延長投標有效期。投標人同意延長的，應當相應延長其投標擔保的有效期，投標人拒絕延長的，其投標失效。
招標時應視招標工程實際情況要求投標人提交投標擔保，投標擔保有效期限至少應當超過投標有效期30日。 如有必要時招標時應明確中標人提交中標后的履約擔保。
根據提交的招投標申請報告，專業工作小組組長組織小組成員從合格供應商資料庫中討論確定符合條件的投標單位。根據確定的投標單位，由主辦部門組織并安排發放招標文件。開標應當在招標文件預先確定的時間和地點進行，開標時間一般為投標截止時間或根據實際情況適當延遲。開標會議由招標工作小組成員或者委派采供部和預算部的代表（不少于4人）進行，分別負責開標、監標、唱標和記錄。招標主辦部門在投標截止之前收到的所有投標文件，應當檢查密封情況，在開標會上當眾拆封及宣讀后進行開標。如有棄標情況發生，公司會啟動三級處理機制，即主管部門的經辦人和部門經理，公司獨立人員分別對棄標單位進行聯系并獲取相關文字說明或者記錄其他形式的相關說明，上述說明均填入過程文件《棄標說明報告》。
2.評標：
評標小組由相關技術、現場、經濟等方面的人員組成，可根據項目性質指派相關專業人員動態加入調整，公司內專業人員不足或專業不齊時聘請公司外部專家參加。
招標工作小組對評審報告進行審議，并根據評審報告和招標文件規定的定標方法擇優確定意向中標單位，對中標候選單位需要補充評審的向評審小組提出補充評審要求，評審小組對候選單位的信譽、業績、技術、商務進行補充評審并形成書面報告。主辦部門負責評標記錄，形成會議紀要，經招標工作小組組長簽字后，由主辦部門留存歸檔。評標（包括招標及議標）過程中，對中標價與預算或目標成本作出比較，分析有關差異的原因。
3.定標：
招標工作小組推薦初步確定一家或幾家意向中標單位，形成評標報告和評標建議，工作小組組長經初步審核同意后，報請公司召集招標領導小組召開定標會。
4.中標通知和簽訂合同：
中標人批準確定后，應及時向中標人發放中標通知書，并同時向未中標人發放為中標通知書并及時退還投標保證金；如不完全具備條件，還可通過預中標通知書的形式發放。中標人放棄中標的，主管牽頭部門可按照領導小組批準的中標順序依次進行第二和第三的候選人作為遞補中標人。
在與中標人完成商務和合同洽商后，應及時啟動合同流轉，及時簽約。
5.文件歸檔：
招投標全過程資料存檔要求，包括但不限于以下：供應商資格預審、考察報告、入圍供應商確定會議紀要、招投標申請報告、入圍供應商推薦申請表、文件收發記錄（如標書發放及回收登記記錄）、答疑文件、開標記錄、澄清答疑記錄、招投標說明報告、定標會議紀要、中標通知書、價格說明報告、合同審批記錄、報集團的采購合同報備表、相關會議紀要等均須按照要求及時收集、整理和歸檔，記錄必須完整。
嚴格控制物資采購招投標流程的管理，對于目標成本的控制具有極其重要的作用。同時在條件允許的情況下還要定期開展招標成本控制交流會，推廣行之有效的物資采購成本控制方法，使材料成本控制既低并且合理。對于規模較大的集團化公司，控制成本還應采用集團戰略采購的方式進行，與長期合作或經常用到的品牌實行批量采購，簽訂戰略采購合作協議，這樣不但可以大大降低物資采購的成本，同時還能節約時間和招標過程中耗費的人力、物理、財力等。
總之，在物資采購招標過程中，要不斷積累經驗，增強成本意識，運用各種方法和招標策略，為公司物資采購招標管理和成本控制作出應有的貢獻。
參考文獻
化工行業與我國經濟發展密不可分，若想促進國家經濟的全面發展，必須重視化工項目采購管理的成本控制工作，適度減少在材料、設備采購等方面的成本支出，強調對資金的高效利用，是化工項目執行過程中需要關注的一個重要話題。從企業發展角度來看，采購所產生的成本很是關鍵，這就需要引起相關人員的重視，以實現對成本的科學性控制，為企業節約成本，提高企業的經濟效益。
1化工工程項目采購管理的基本特點
對于化工工程項目而言，采購管理是重要組成部分，以設備、材料以及先關服務為重要采購管理對象，對整個采購的過程實施系統性的管理，以保證整個采購管理行為的規范性，進而提升項目采購成本控制效果，為企業節省大量的資源與成本，是化工企業最為關注的一項重要話題。采購管理工作是為了達到采購目標就實施了一系列的組織、計劃、協調與控制工作的科學實施，這成為化工項目實施的一項重要任務[1]?；ろ椖颗c其他普通工程項目存在差異，其存在特殊性的特點，其在采購時，對材料、設備等進行采購的形式與具體過程存在著一定的差異。實施化工工程項目采購工作時，所耗費的資金額度大，且采購的時間跨度比較大，供貨的周期比較長，使得采購管理受到一系列地理因素的威脅與影響，產生了諸多采購制約因素，最終增大了物資采購的基本風險。
2化工工程項目采購管理中成本控制措施
2.1精心選擇采購管理模式
實施物資采購時，必須確定項目的基本采購模式，這與整個采購管理工作存在著密切的聯系[2]。采購管理模式的應用，應充分考慮化工項目的設計深度、承包詳情、工期、工程量與技術要素等因素，以求制定科學的合同方案，采取科學的采購管理方式，以達到降低投資成本的目的。通常情況下，項目采購模式按不同類型功能分主要有集中采購與分散采購、定量采購與定期采購、國內采購與國際采購等模式。
2.2科學控制采購預算
實施化工工程項目采購成本控制工作，必須立足于化工工程在采購方面的成本控制，這就需要提前考慮采購的具體成本與預算問題，增強預算控制意識，制定更為科學的采購預算機制，以求為采購成本控制提供重要條件。在制定預算時，應充分考慮材料成本、設備成本與技術成本等，及時調查市場環境與供求關系，科學制定預算額度，科學規范項目資金，進而為化工工程項目采購成本控制提供前提。在采購預算方面，應立足于項目采購資金整體，對整個項目資金要具備一個較為理想的規劃，制定科學的預算體系，能保證整個項目的正常運轉，進而可大大提高資金利用率，運用此種方式來控制采購成本很是關鍵。實施采購資金核算控制工作，必須對資金予以合理分發與配置，以此來設定資金使用規范，強化對采購資金的實時性監控，保證資金在科學的使用范圍內。在資金使用上，要對資金的具體流轉量、資金流向等予以控制，以求最大程度上減少資金浪費問題，防止資金與費用的過度流失，從根本上達到控制采購成本的效果。
2.3合理選擇供應商
在化工工程項目實施中，采購工作很是關鍵，若想從本質上實現對采購成本的科學管控，提高采購資源的利用率，必須重視對供應商的科學性選擇，需要充分考慮供應商的行業口碑、信譽度、產品質量等因素，并科學處理好采購方與供應商間的密切關系，這樣能獲取物美價廉的產品，既可保證材料、設備的基本質量，還可實現對采購成本的合理性管控，以達到節約成本、減少資金浪費等目的。在控制與管理采購成本時，必須強調對資源利用的最大化，以控制好采購成本[3]。在選擇供應商時，應采取招投標的方式，實施公開性、競爭性招投標模式，以從中選擇合適的采購方。在選擇供應商時，要及時對供應商的資質進行評估，并讓供應商進行公平性的競爭，一味的壓低采購價格是不可取的，應結合化工工程項目的實況，精心選擇供應商，以控制設備材料的基本價格。在選擇供應商時，可從多家供貨商中選擇，保證供貨商具有足夠的供貨能力，擁有足量供貨份額，進而從中獲取一定的優惠，進而達到控制采購成本的目的。
3結語
綜上所述，近些年來，我國在化工領域取得了矚目的成績，化工經濟占據著重要的地位，其在整個國民經濟體系中的地位是不容忽視的。伴隨著市場經濟的不斷發展，應強化對化工工程項目采購成本的科學性控制，以此來降低采購所產生的成本，為企業節省大量的資源，以實現對成本的科學性控制。化工工程項目實施會耗費較長的采購周期，且采購資金很高，對材料、設備等的質量要求也比較高。為滿足企業的實際需求，必須做好采購管理工作，精心選擇合適的采購管理模式，強化對成本的合理化控制，以提高資金利用率與管理效率，為企業發展謀求更高的經濟效益。
參考文獻：
[1]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.
一、公司采購成本管理現狀
公司近兩年采購成本超額增長，與預算目標相差很遠。為節約成本，控制采購成本采取了以下措施來提升采購環節效率，降低采購成本，提高企業經濟效益，增加企業利潤價值，更好地在市場競爭中獲得優勢地位。
二、優化采購過程管理
針對影響采購成本的各因素，管理層應用有效的方法、采取必要的策略，使企業采購成本最低化。達到降低企業采購成本的目的，主要采取以下幾種有效的方式：
（一）制定有效的采購計劃
有效的采購計劃編制分以下三步驟：
1.制作采購規劃
制作采購規劃時要考慮到目前企業有哪些物資需要向外部采購、采購的數量、采購的時間、采購的規模方式、潛在賣方的分析過程、采購規劃自制或外部采購涉及的風險等因素。
2.選擇合適的采購合同類型和條款內容
是指合作雙方在取得一定相互了解的基礎上進行談判而確定合適的采購合同類型和條款內容，條款內容主要考慮的要素有：合同標的、質量和數量、價格和支付方法、合同履行的時間地點及方式、收貨方式及違約責任等。企業與供應商就采購項目所涉及的條款達成一致意見后，可簽約采購合同。
3.編制有效的采購計劃
企業采購人員根據制作的采購規劃分析結果及所選擇的合適采購合同類型，來編制有效的采購計劃。采購計劃包括的內容主要是：確定合適的采購合同類型、配備采購人員、如何進行供應商過程管理、定期對供應商的表現進行評價考核等方面。
（二）加強采購過程管理
1．采購過程實行詢價
詢價是指從應征的賣方處取得如何滿足企業所需物品合適價格的應答，比如投標書和建議書等。采購人員根據采購產品或物資的要求，向供應商詢價及談判，以確定最優采購價格。
2．選擇最優供方
供方選擇過程是指接受投標書或建議書，根據企業需要和評估標準選擇一個或多個供方合作伙伴。選擇評估標準的因素包括采購價格和發生的其他采購費用成本、單一和眾多供方的決策分析等。
根據合同談判、加權方法、篩選方法及獨立估算方法等既定的評價標準選擇一個供應商。根據實際生產、改善品質、降低成本等的需要，企業的各部門可提出開發新的供應商。對同類物資的供應商要從采購價格、服務質量及準時交貨等多因素方面進行綜合比較，選擇有實力和具備發展能力的供應商。選擇供應商時，首先應選擇制造商，其次是直接商。當制造商有多個商時，應選擇服務最優良的商。
3．加強合同管理
是確保買賣雙方履行合同要求的過程。雙方確保企業自身與對方都能履行合同約定義務，確保合法權利得以保障。
（三）加強供應商管理控制
企業建立管理及評審供應商的程序，作為采購及選擇供應商的導向。選擇供應商時，首先應根據各行業的實際情況，對于具備一定科研能力或管理體系已經獲得相關認證的企業考慮優先選擇。
采購協議明確價格控制、庫存控制、交貨方式、準時交付等內容。通過對供應鏈的調查，發現采購方面的潛在風險，及早采取應對措施，明確采購策略。
控制總成本及其環節，擴大供應商選擇范圍，積極采取措施應對供應商壟斷。定期召開供應商大會，簽訂年度采購協議，了解供應市場情況。企業可以根據情況對供應商進行不定期的審核。根據評估結果對當前供應商進行維持、擴大或取消的選擇。對供應商的長期合作存在的風險進行評估，對供應商的風險評估主要考慮以下幾個因素：供貨風險、價格風險、經營風險、財務風險、產品風險及質量風險等方面。運用價值分析方法實施到采購成本管理控制中。采用集中和批量采購，招標采購模式。根據經營實際情況，采取不同的采購手段和方式。
三、結論
公司通過采取上述措施，對采購成本進行控制，年度采購成本出現了大幅度下降，同種采購成本降低比率為9%，占總成本的比重亦下降4%。
經過這些措施的采購成本管理，通過對采購物資的分類，針對不同類型的物資，采用不同的采購方法。對于關鍵的供應商，采用合適的供應商管理措施，可以在保證企業正常生產的同時，不必增加過多地物流成本?？偟卣f來，可以從源頭上控制企業的物流成本。
參考文獻
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1 引言
國內醫療行業競爭日趨激烈，國內許多醫院面臨巨大壓力。采購成本直接關系到醫院的成本，采購成本下降將直接增加醫院利潤，增強醫院的競爭力。醫院每年消耗性物資成本占總成本的50%以上，因此控制好采購成本，能夠有效降低醫院成本、增加利潤、為患者提供更多實惠。加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，醫院將減輕費用負擔，提高服務質量。
2 醫院采購的主要影響因素
2.1 采購的預算機制
醫院在年初根據需要確定預算項目、建立預算標準，合理地編制對外采購業務預算。經批準后，將審核通過的預算下達至相關責任部門，并授權執行。但是醫院的年度預算無法客觀的反映出醫院在下年度的資本性支出、經營與財務狀況。
2.2 醫院采購的決策機制
醫療耗材按照各病房的預計耗用量與使用期限加以推測，藥品按照門診數和住院量來決定，辦公消耗性物資按照實際需求采購。對于臨時需求，按照各部門規章要求申請采購。設備的采購根據科室需求，設備部門審核后，報請主管領導批準再行采購。
2.3 供應商和評價制度
供應商的選擇是醫院采購管理的第一步也是關鍵。目前該領域中選擇供應商的方法有：招標法、協商法、直觀判斷法等。對于醫療器械、醫療設備、低值易耗品以及其他物品的供應商，絕大部分醫院尚未有效的管理，因此很難對供應商統一管理。
2.4 醫院內部監管
醫院根據內部驗收制度規定，結合相關文件，由獨立的驗收部門或專職人員對物品組織驗收。在驗收時發現的異常情況，立即向相關職能部門報告；職能部門查明原因，及時處置，并將結果匯報醫院領導。
各醫院其制度仍然無法達到內部控制的要求，采購管理部門負責采購計劃的制定與審批、制定付款計劃、執行采購、驗收貨物等，沒有分離不相容的職權。醫院采購主管部門沒有有效監督，即使有也都是事后監督，作用微乎其微，不能行之有效地保護醫院的經濟利益。
3 醫院采購中的主要問題
3.1 采購的盲目決策
不少醫療機構在采購過程中沒有從單位需要和實際出發，采購前不進行足夠論證，盲目決策，醫療資源被大量閑置，甚至出現嚴重負債情況，造成巨大經濟損失。決策性浪費是最大的浪費，尤其在我國醫療衛生資源不足的情況下，嚴重阻礙了衛生事業的發展。
3.2 采購程序不規范
醫院所需要采購的物資品種繁雜、數量也多，物資價值也不統一，使用部門又多，往往會發生混亂，出現采購程序不規范的現象。目前，醫院的采購方式以政府主導的區域性集中采購為主，其次是政府采購和醫院自行采購。由于醫院本身的規模、招標的組織能力和經驗、材料準備的充分性等方面因素，在招標過程中會帶來一些混亂。而多種形式的招標，又導致醫院使用產品的來源復雜化，大量成本都消耗在流通和庫存環節。
3.3 采購監督不嚴
醫院的采購工作受制于醫療行業的專業性與特殊性，尤其是藥物和醫療器械采購時往往指定廠家或品牌，這種限定品牌的采購通常注重使用的角度，卻忽視了管理要求。逃避監督會致使失衡、沖突，各類腐敗現象的出現。
3.4 采購費用控制難
供貨渠道多樣復雜，質量參差不齊，供應商的營銷手段，使得價格眼花繚亂，尤其是獨家醫療產品價格沒有參考。另外，醫療機構承擔著應對突發衛生事件的任務，通常特事特辦，忽略采購渠道，沒有落實采購程序，致使非理性的大批量采購。
4 醫院采購成本控制的改進思想
4.1 建立嚴格的采購制度
一方面可以規范醫院的采購活動、提高采購工作效率、杜絕部門之間互相推諉，同時還能防止采購人員的不正當行為。醫院采購制度應明確物品采購的申請、各級負責人的批準權限、報價和價格審批、采購方式、采購流程、采購實施方案等。
4.2 重視供應商的檔案管理
醫院的正式供應商要建立供應商檔案，檔案內容要有編號、地址和詳細聯系方式，還應記載品質評級、銀行賬號、交貨條款、交貨期限等，檔案未經審核前，不得歸檔。有采購需求時，必須在已歸檔的供應商中選擇，檔案應定期更新，有專人管理。要實行供應商準入制度，各部門必須聯合考核才能決定準入的供應商。
4.3 建立價格檔案和評價體系
醫院的采購部門要對所有采購物品建立價格檔案，對每次采購物品的報價，應首先和價格檔案進行比較。一般情況下，采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則必須進行全面說明。重點物品的價格，要建立價格評價體系，由醫院有關部門組成價格評價小組，進行分析、評價，整合原有的價格水平，及時再評價與更新價格檔案。
4.4 加強采購成本的審計工作
應當審計采購計劃和采購價格，可以避免不合理的采購造成的資金浪費和物質資源的閑置。要充分發揮審計職能，增強采購審計的效果，必須客觀公正、質量價格相統一。要建立經濟合同審計制度，以合同形式確立各方面的責任，使采購行為規范化，并對合同的合法性、嚴謹性及對合同履約情況進行審查，規避醫院造成不必要的損失。再次在醫療物資驗收入庫時嚴格把關，杜絕缺陷品或者偽劣產品獲得不正當利益的行為。同時還應對購貨發票、運費單據、入庫單等進行嚴格審計。
5 結論
綜上所述，醫院采購成本控制的關鍵還是在于完善采購的體制，提高相關人員的理論與道德水平。 做好采購中的成本控制，醫院能提高利潤，增強競爭力，能更多的讓利于患者，回饋社會。
[參考文獻]
[1]朱胤，彭望清.高成本時代醫院的營運成本控制方略[J].中國衛生經濟，2007，26（11）：67-69.
企業生產成本中的重要組成部分就是采購成本，它對于企業的產品價格水平以及競爭力都有著極其重要的影響。采購管理的作用日益凸顯，已是一種與公司戰略決策緊密相關的綜合性管理活動。但是從國內企業的發展現狀分析來看，很多企業仍然沒有將采購環節放在重視的地位，在實踐中缺乏合理的運用和體現。一方面，不少企業只是對采購的業務流程進行了制度性的規范和說明，并沒有在具體的工作中進行驗證和實踐，沒有進行全面管理；另一方面，目前的采購實踐較少考慮整體利益，僅僅注重單方面的利益的高低，沒有踐行合作共贏的理念，從而不符合供應鏈系統環境的發展要求。
一、我國傳統的采購思路及不足
我國傳統的采購思路是：傳統采購注重的是在短期內節約采購成本，對于企業的長遠利益沒有進行比較良好的規劃。傳統采購的信息流特征表明了其內部交易本質，采購只被認為是補充庫存的一種途徑，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等資金占用。因此傳統的采購模式和思維，難以真正實現采購成本的降低與企業競爭力的提高。目前國內傳統企業存在以下幾個問題：（1）供應商管理的缺失。不少的企業在供應商的選擇方面，不能進行合理的評價，從而選出的供應商不合格；在與供應商合作的進程中，企業沒有進行及時的評估與記錄，使得產品服務的水平不能得到更大程度上的提高，難以協調與現有供應商的關系，新的供應商也不能及時發掘。諸如此類的一系列問題造成了企業整體采購成本的居高不下，從而采購管理成為了制約企業長足發展的因素。（2）傳統的供需雙方關系問題。從傳統的發展層面分析來看，過多注重的是在與供應商交流的過程中如何壓低價格，在商業交易中通過多個供應商的比較，選擇價格較低的供應商，但這種模式會有以下不足：在這樣的交流中雙方的信息被保留，在盡可能地隱藏自身信息的同時導致信息的不對稱，從而彼此不能做到互相信任，導致雙方之間的合作只是臨時的或者短期的合作關系，這種狀態下競爭多于合作，促使雙方不能夠抱著合作共贏的態度，也就在一定程度上阻礙了自身的發展和進步。（3）傳統采購成本問題。在傳統模式中，采購的信息比較零散，采購的職能也沒有進行合理的分工，促使采購的各種工作細節不能得到整合，使得采購的單價過高；而且采購部門所占用的人力物力較多，但是工作效率相對來說卻比較低下，暗箱操作的不透明的采購流程仍然存在，使得企業的資本有著不同程度的流失，阻礙了企業的發展。
二、供應鏈管理模式及采購策略分析
企業如何發揮其他資源的優勢，占據更多有利的市場份額，逐漸成為企業發展進程中所備受關注的話題，于是供應鏈管理（SupplyChain Management，簡稱SCM）模式應運而生。它將顧客的需求放在首位，而采購在整個供應鏈中起到了中介和橋梁的作用，借助于供應鏈內部的各個企業之間的通力合作，為顧客創造出更多的附加價值，要求采購商將供應商業務和自身業務有機的結合起來，以促進整個供應鏈的發展去考慮增值，建立強效的合作聯盟，從而實現互利共贏的共同發展局面。（1）從制度入手加強采購管理。一是建立嚴格的采購制度，使采購人員與供方在價格博弈中真正處于對手地位，然后通過逐步調整價格目錄、控制價格泡沫。二是建立供應商檔案和準入制度，設立門檻，提高產品選擇的公開、透明和認同。三是給材料制定標準化的價格，根據工作業績對采購人員進行獎懲。對于重點材料要建立價格評價體系，依據產品的標準成本以及市場發展的要求對采購的價格進行設定，引導采購人員能夠在貨比三家的前提下尋找更多的貨源，從而找尋出更加合理的采購價格。（2）從價格入手控制材料成本。在政府定價、市場定價、成本或協議定價前提下，實際操作中還可運用以下定價方法。一是招標定價。通過招標，能夠使得供應商產生危機感，不得不報出自己能夠承受的最低的價格以占據更多的市場份額，從而使得采購的資金能夠真正地發揮到實處，從而促使價格管理體系的信息溝通和價格管理廉政建設。二是談判定價。談判方式適合各種類型的采購。三是核算定價。在買方市場采購中，企業可以采用出廠價，而供應價則可以運用在賣方市場中。四是競爭定價。按市場經濟一般競爭機制、競爭規律、競爭方法確定合理價格。某民爆企業主要原材料是硝酸銨，占產品成本的60%～
70%，采購數量大，在硝酸銨采購中采取了競價采購，促使硝酸銨的采購價格步步走低，達到了本區域同行采購的最低價，取得了成本優勢。（3）其它控制采購成本的方法。一是掌握好采購時機。某民爆企業在原材料采購管理中有意識的加強各種信息、數據的收集和分析，在09年石化產品價格波動較大的情況下，每一次采購活動均判斷準確，切入時機恰當，就僅搶時間差、價格差的采購活動半年就節約采購成本近50萬。二是選擇好付款方式。盡量爭取貨到付款的方式，或者先款但要有較大的價格折扣。三是選擇信譽度較高的供應商，并且根據實際情況簽訂合同，力爭付款方式及價格上的更多優惠。上述內容所反映的僅僅是企業在進行采購成本的控制之時所運用的基本手段和方法，企業應當站在促使整個供應鏈發展的角度上，謀取更合理的措施實現合作共贏，在采購成本最低的前提下促使自身的長足發展。
三、建立采購新模式——戰略合作伙伴
（1）與供應商建立戰略合作伙伴的基礎。一是制定選擇供應鏈合作伙伴的原則。合作伙伴必須擁有共同的價值觀、各自的核心競爭力、合理的戰略思想。具體原則是：企業的經營情況和業績；合作者之間技術和工藝的連貫性；及時的溝通和交流；合作伙伴少而精等。二是實施供應鏈合作關系的措施與步驟。一般如下：要從企業的發展需求以及市場動態決定是否需要建立合作伙伴關系，以及建立怎樣的關系，并且將合作伙伴關系的準則、合作要求作出具體的說明，對于潛在的良好候選企業作合理的評估，建立維系合作關系的制度和規定，涵蓋解除合作伙伴關系或者增強關系的內容。（2）供應商戰略合作伙伴關系的管理。一是供應商關系的提升?，F實中的合作伙伴，更希望在一種超越單純交易關系下的合作，當這種關系達到了相當高的緊密程度時，供應商合作伙伴就會產生一種貢獻的意愿和行為。相互之間共享信息資源，核心整合能力，融合成一種創新能力并產生綜合效益和附加值。二是供應商關系的優化。首先，協同采購計劃管理優化供應商關系。企業根據采購計劃每年進行由供應商參與的計劃執行情況檢查，并適時調整，共同的檢查和改進，優化了計劃，也優化了雙方的行為，更優化了伙伴之間的關系。其次，進行供應商績效評估優化關系結構。階段性的供應商績效評估，既是對供應商業績表現的檢驗，也是對供應商的一種競爭激勵，更是一種優勝劣汰的姿態，從而使供應商更優質，伙伴關系結構更優化。最后，建立公平有效的激勵機制。促使供應商參與供應鏈的一個關鍵因素就是對供應商的激勵，只有通過建立公平有效的激勵機制，才能真正地為供應商的參與提供活力。因而只有供應重要物料的供應商，與之實施合作共贏的采購策略才能對采購成本產生積極影響，總之，使供應商和采購商分享成功，感悟和體會到合作策略的優勢。
目前企業管理中的先進模式之一就是供應鏈管理，它所倡導的合作共贏理念促使企業的采購發生了不少質的變化。實施供應鏈環境下市場采購策略與競爭對手相比，能夠讓企業以最低的成本、在最短的時間內獲取到發展所需要的零部件、原材料和服務，讓企業的產品在價格、質量、售后服務以及交貨期等方面有著更大程度上的優勢，能夠在促使采購成本降低、產品價格更具市場競爭力的同時，降低庫存水平，提高產品質量，從而增強和提高企業的競爭力。
參考文獻
