時間：2023-07-14 09:44:18
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一、引言
通用ERP采購管理系統即要適應不同中小業務流程，特別是采購業務中的不定性比較多企業中不同的組織結構和不同的采購、變化比較大這個現象，又要增強系統的柔性，提高對市場的應變能力。所以，有必要在ERP采購管理系統中應用業務流程重組(BRP)和工作流技術來解決以上問題。
業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是對企業的業務流程進行根本性、徹底的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善。BPR最早由美國人提出，強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。ERP采購系統需要不斷地優化它的業務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因此，實施BRP是ERP采購系統具有柔性的保證。
工作流技術通常是實施BRP的一個較好的方法，因為工作流提供了經營過程邏輯與它的信息支撐系統的分離，并實現了應用邏輯和過程邏輯分離，這種方式在進行企業實際應用時具有顯著的優點。它可以在不修改具體功能模塊實現方式(硬件環境、操作系統、數據庫系統、編程語言、應用開發工具、用戶界面)的情況下，通過修改過程模型來改進系統性能，實現對生產經營過程部分或全部的集成管理，有效的把人、信息和應用工具合理的組織在一起，提高軟件的重用率，發揮系統的最大性能。
二、基于工作流的ERP采購系統的設計
本系統構造了三層模式，這種系統結構除了具有三層結構的可伸縮性好、可管理性強、安全性高、軟件重用性好以及節省開發時間等諸多優點外，其最重要的意義在于將企業中和采購相關的部門連接，使采購供應鏈的參與者方便地參與企業的采購過程，從而為企業提高采購的效率創造了前提。
工作流管理系統在實現上一般將定義時功能和運行時功能進行相對獨立的實現。我們在系統設計中繼承了這一思想，在體系結構上，系統由兩大部分組成：定義環境和運行環境。在定義環境下，定義者定義和維護過程定義數據，即工作流過程的執行所需要的所有信息，然后在運行環境下，執行這些工作流過程。系統的體系結構下如右圖所示。
三、基于工作流的ERP采購系統的實現
本系統目前在采購訂單審批和付款管理兩個主要的流程中設計實現了工作流的應用，能夠較了的支持采購的業務流程重組。本采購系統能夠實現公司內部基本的采購工作和不同部門之間、員工之間的采購訂單信息共享以及信息安全與保密工作，能很好的規范公司內部的管理機制，并且擁有較好的可擴展性和良好的人機界面。本系統主要分為過程建模、供應商管理、訂單管理、查詢管理、系統維護五個模塊。系統功能結構如左圖。
1.建模工具WFMT下嵌入到本系統中，相對獨立的實現過程定義的功能。
2.供應商管理是用來對供應商的詳細信息進行錄入、編輯等操作，以便于采購員中選擇更合適的供應商完成訂單申請，以及在付款管理中更好地與供應商協調。
3.訂單申請是供用戶來完成訂單的內容，對訂單中的詳細信息進行增加、刪除、修改等操作。其中，申請單編號是根據系統當前的日期和當前的訂單數自動生成;申請人和申請時間是系統根據當前的使用的用戶和當前時間自動輸入，不能由用戶更改。當用戶完成訂單后，如果選擇提交，則啟動了訂單的審批流程。如果沒有提交，則該訂單會以未提交訂單保存起來，留待以后編輯提交。
4.訂單審核是供用戶對訂單進行審核的界面。當審核員審核完訂單后，按“提交”按鈕，則該訂單的審核信息會被系統自動保存到數據庫中，并根據訂單的審批模型開始流轉到下一個結點。
5.訂單跟蹤是為了便于了解訂單的審核情況而設計的。當擁有該權限的用戶進入系統后，便可通過此窗口來了解某項訂單的審批情況，并可對滯留在某個結點的訂單發出催辦通知。
6.查詢管理主要是對訂單進行查詢。在查詢管理界面中，幾個固定查詢是方便可進行常用的查詢。另外，還支持將綜合查詢，報表打印和生成Excel表三項功能。
7.人員管理界面主要是對工作人員的詳細信息(如人員所在的部門、名稱、密碼等)進行編輯、錄入等操作，特別是對人員角色的定義以方便過程定義的流轉。
8.權限管理界面是用來設置人員的權限，系統根據此權限賦予用戶相應的系統功能。只有系統管理員才擁有此權限。
四、總結
工作流技術是近年來迅速發展起來的一項新興技術，以工作流技術構建的管理系統具有很好的靈活性、良好的可擴展性等。本文對系統的體系機構和功能模塊進行了設計，建立了采購申請單審批工作流模型和付款管理工作流模型，并介紹了實現的主要功能模塊。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.035
[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）06-00-02
1 目前醫院內部采購流程的現狀
目前醫院采購的分類只分為藥品、設備、信息系統與日常辦公用品等。藥品實行統一采購，醫療設備及耗材、信息系統、日常辦公用品根據政府采購目錄納入政府大宗采購。未納入政府大宗采購的根據采購限額進入院內采購程序。日常的采購流程包括收集信息、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協調與溝通、催交、進貨驗收及整理付款等。現階段院內采購流程：①科室提出申請，經過有關部門的審批，最終交由采購員采購；②貨物采購回來入庫、安裝及驗收，需要相關人員參與；③整理付款，整理相關資料票據，將各種憑證提交財務辦理貨款支付；④存檔，根據采購物品分門別類，需收集審批后的申請、招標文件、中標通知書及院內談判相關文件、合同、驗收報告等，按規定歸檔。
2 醫院內部采購流程的建立
2015年，建設電子化無形交易平臺成為改革方向，醫院內部采購流程也應建立信息化平臺來完成。目前大多數醫院都有辦公系統，廈門大學附屬中山醫院通過辦公系統已建立了工作流，院內申請都通工作流，結束紙質申請的時代，但申請只是內部采購流程的一部分，要完成采購流程的電子一體化必須通過信息技術開發一個全新系統。
2.1 采購申請的建立
目前通過辦公系統的申請，完成各部門的申請，電子工作流的建立，結束了一天跑幾趟機關的歷史，通過網絡與辦公電腦就能辦理。每年使用科室根據自身需求做下一年度的預算，在采購申請時就可以通過系統查看是否為年度預算，省去審批者再去詢問財務的環節。此外，還可以進行采購貨物的調研，相關的負責人根據科室申請的貨物也可通過系統查看現有資產情況，來確定是否需要增加以及增加的數量。
2.2 采購進度的查詢
根據需要采購物資的采購限額，參照每年的政府采購限額目錄，納入政府采購的根據政府采購要求辦理，若為醫院內自行采購，則根據院內采購流程進行采購。內部采購流程的建立，可在系統里設置院外招標采購與院內采購，可對每個物資采購進度進行查詢，比如：采購預算執行表的審批情況、項目參數的遞交、開標時間、招標結果，以及院內談判是否完成入庫、歸檔等，在眾多招標項目中只需將項目名稱輸入就能知道采購進度，根據采購進度進行下一步工作安排。
2.3 采購貨物的入庫與驗收
并不是所有貨物都存放倉庫，一些大型設備與特殊貨物是直接送到指定地點，結合各部門需求安裝完成后由相關部門組織驗收。這可通過系統設置為一般貨物與特殊貨物。在系統中還可以查到采購的貨物是否存放庫房、數量是否相附、是否需要多方驗收等。在以前的工作中，常會出現很多貨物采購進來后無人來領，以及貨物使用很長一段時間后卻沒有出庫，甚至發票丟失等情況，但現在通過系統管理就可明確知道采購物資的歸屬。
2.4 采購貨物的檔案管理
目前醫院的采購檔案仍然是傳統紙質檔案管理。傳統檔案管理模式，以保存在工作中產生的原始數據信息為主要內容，歸檔以實現資料的調取與查閱，在必要時刻檔案具有歷史查考與法律憑證的作用。這種模式在手工管理的時代不僅十分重要也十分可行。然而，隨著自動化管理工具的成熟和普遍使用，對所需信息的控制，已經開始從庫房管理模式轉向資源管理模式，信息管理的要求和具體實施，已經滲透到方方面面。在調閱與提取檔案信息時，電子檔案省時省力，省去紙質復印環節，只需輸入項目名稱或檔案號就可一目了然獲得檔案資料，還可以將在采購過程中所產生的紙質資料掃描為圖片以電子格式存放在系統里方便實時查找與調閱。
3 實現內部采購流程信息化管理的原則
內部采購流程信息系統所存儲的信息，必須具有簡易而且持續的可獲取性。信息系統必須能夠快速而準確地將以書面為基礎的信息轉化為電子信息，保證第一時間向信息需求者提供信息。這能夠減少在作業上和制訂計劃上的不確定性，減少損失和浪費。
內部采購流程信息的精確性與及時性。系統的信息必須能夠精確地包含當前采購項目狀況和定期活動，信息越是準確，就越能提高工作效率和更精準地控制成本。信息的及時性要求，采購活動發生時，要盡快在信息系統內進行記錄，就是說系統必須及時地更新信息。這也是物流信息化最基本的原則。
內部采購流程信息系統的靈活性。該系統必須具有高度的靈活性，以滿足各采購員及相關人員的多樣化需求，必須有能力提供采購員所需要的數據。
內部采購流程信息系統界面的易操作性。信息系統必須是易于操作的，便于使用的操作界面無形中提升了使用者的工作效率。要求系統界面能有效地向決策者提供所有相關的信息，避免管理者通過復雜的操作才能達到相應的要求。良好的人機界面、美觀、使用方便、易學易用、大大降低操作人員對計算機知識的要求。
4 建立內部采購流程系統的注意事項
注意硬件的支持。該系統應滿足大眾的需求，運行環境要求不高，對用戶硬件配置要求低，用戶無須額外升級現有電腦軟硬件，只需要一般的辦公電腦就能安裝使用。項目檔案最終電子圖片的格式存檔，對存儲器的容量及性能具有較高要求，勢必在選擇存儲器與服務器時就把性能與容量放在首位。
注意接口開放與網絡支持。由于該系統依附于整個醫院信息化系統，要做到信息資源共享與互動，可以調閱平臺上的其他系統的數據，也可讓其他系統調取自身的數據。信息數據的資源共享離不開網絡的支持，我國現階段進入信息化技術的高速發展時期，智能手機的普及以及無線網絡的支持，把有線工作漸漸轉變為無線工作，通過一部智能手機就可以完成日常生活所需。如果利用手機APP可將工作轉化為掌上工作，工作效率就會得以提高，所以內部無線網絡的建設也應該跟上信息潮流的步伐。
保障網絡安全。信息網絡化使信息公開化、利用自由，任何人都可以在網上信息和獲取信息。這樣，網絡信息安全問題就成為阻礙網絡發展的核心問題，與外界的因特網連接使信息受侵害的問題尤其嚴重。內部局域網的信息安全更是不容忽視的。網絡內部各節點之間通過網絡共享資源，就可能無意中把重要的信息或個人隱私信息存放在共享目錄下，造成信息泄漏。因此，網絡安全不僅要防范外部網，同時更防范內部網，必須建立內外網隔離，讓系統建立在安全穩定的網絡環境下。
5 醫院內部采購流程系統建立的意義
信息化是現代各項管理的技術支撐，推進信息化建設是加快各項發展的必要前提。充分利用現代通信工具和信息技術，在采購過程中將制造商、供應商和用戶聯結起來，達到各環節的有效監控和全程管理，實現信息資源的共享。積極采用條形碼、衛星定位系統、電視監控等先進技術，提高物資信息管理的水平。
首先，傳統紙質采購申請需申請科室找各個部門審批，各部門相互聯系又相互制約從而達到內控目的。然而各部門審批人員并不是時時都在，一張申請批復要經過很長時間。有了電子流的申請，省去找人審批的時間，大大提高了審批時效。其次，通過系統查詢可以隨時了解追蹤項目的進展，每年成百上千的采購項目也能有條不紊進行，特別是財政撥款項目，涉及年底支付情況，可通過提示來較早完成這部分項目。完成采購入庫后再進行付款時，也可通過系統調閱查看入庫情況以及使用科室，做到票、物相符。再次，系統將檔案管理電子化。以前要查閱傳統的紙質檔案時，必須到檔案室調取且在眾多檔案柜里查找，費時費力。而如今只需輕松輸入項目名稱就可以查找到想要的資料，必要時還可以直接從系統里打印，省去復印等繁瑣環節。
醫院內部采購管理信息化徹底改善采購管理工作費時費力的狀況，大大提高采購管理工作效率。通過建立內部采購系統，使采購計劃制訂得更加科學合理，更加切合實際，并具有前瞻性，組織職能也將大大優化，更有效率。領導不再是單一的自上而下指揮，而是自上而下和自下而上的雙向指揮，指揮的效果能夠得到及時反饋，各部門的相互配合也更加快捷、直接、通暢。
主要參考文獻
2.隨著我國經濟改革的不斷深入，經濟形勢步入新常態，形成了以市場化、信息化為特征的企業經濟。因而企業發展的重心也應當逐漸轉移到財務信息管理的建設中來，才能激發新的經濟增長點，轉變經濟發展方式，實現企業的可持續發展。
3.隨著工業化與信息化日趨深度融合，工業化思維正在向互聯網思維轉變，要運用互聯網思維促進大型企業轉型升級，利用互聯網不斷提高企業的智慧程度、生產效率、服務水平和競爭力。企業能看多遠，才能走多遠;能降低多少成本，就擁有多少利潤。互聯網洶涌而至，我們都應該有備而戰。
縱觀整個企業所處時代背景而言，財務信息化管理建設必然起到支撐企業價值創造的作用。
二、我國財務信息化管理的現狀
目前，我國半數以上的企業建立了財務信息管理系統，但絕大多數使用的是外購系統，電算化系統基本覆蓋，善于創新的企業率先實現了網絡辦公，利用財務信息管理系統實現了遠程辦公、資金調配和財務跨空間管理。但是縱觀整個企業財務信息管理的現狀，依然還存在諸多問題。
1.財務信息滯后，發展不均衡
我國的財務信息管理建設相對滯后，很多早期實現信息化的企業目前仍然停留在采用財務系統軟件實現了初步的賬務處理信息化，企業財務報表也是通過手工錄入的方式來完成。在使用軟件對企業各環節形成控制等尚未實現信息化，在引進一些高端的ERP等軟件方面，由于考慮到其成本效益以及其實用性，很多企業也是望而卻步。這就形成了軟硬件皆面臨改革完善的局面，也造成了財務信息不對稱，不及時及信息鏈接不暢通導致的信息孤島現象比較嚴重。
另外，信息的分類不明確，導致收集難度加大，少收錯收的情況屢見不鮮，很難為財務決策提供科學權威的依據，大大降低了財務信息的時效性。與此同時，我國企業對財務信息的使用效率不高，很多企業對財務信息對公司發展的作用認識還停留在很淺薄的層面，忽視了財務信息對于企業競爭力的作用，進而沒有充分利用有效信息，延誤了精益財務信息化管理的建設進度。
2.財務信息化管理建設遭遇制度瓶頸
財務信息化的建設是一個逐漸推進的過程，需要制度做基本保障，才能使各個環節銜接的更加緊密流暢，提高財務信息管理的效率。而我國的企業、公司多采用獨立法人地位，財務制度缺乏靈活性，而財務信息化成效也是要經歷不斷的摸索和時間的檢驗，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在現有制度不健全的情況下，試圖推行新的財務信息化管理制度勢必會遇到難以想象的阻力。
三、建設和完善精益財務信息化管理流程提升企業價值創造水平
1.對財務信息化管理流程進行整合優化
精益財務信息化建設對企業產業結構起到三方面的作用，一是提高了企業資源配置的效率，優化產業結構;二是推動產業轉型升級，實現產業的優化重組;三是實現企業財務信息的整合集中管理控制。正是基于這三個重要作用，企業應當意識到建設精益財務信息管理的必要性，對信息化管理的流程進行梳理和整合，以此提高財務價值創造的效率。對財務信息化管理流程進行整合優化，應遵循有的放矢，靈活多變及可操作性強的原則。
2.培養知識型人才隊伍推動財務信息管理建設
隨著企業人才、技術及管理理念在全球范圍的流動，企業對人才的要求只會越來越高，而財務信息管理型人才所要具備的素質應當更加優質才能迎合時代的潮流，企業只有培養知識型的財務信息管理復合型人才，才能滿足企業信息化管理的需要，促進企業財務管理流程、管理方法的升級。我國的財務信息人才的培養的方式缺乏實用性，顯得過分焦躁，現學現用，這就大大增加了財務管理的風險。企業應當建立專門的后配人才機構，制定人才培養方案，做到在財務信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的發揮財務信息化的便捷高效，提高企業的價值創造水平。
3.轉變傳統觀念，建設新模式的精益財務信息化管理
傳統的財務管理依靠的是簡單人治，軟硬件相對滯后，雖然在一段時期因為其集中的管理優勢創造了大量的經濟神話，但目前己經遠遠脫離了現階段的經濟需求，無法激勵企業產業轉型升級。在新的經濟背景下，只有建設現代化的精益財務信息管理模式，促進企業內部財務資源的配置，提高使用效率，增強企業外部競爭力。
四、國內企業在精益信息化建設方面取得的成效
1企業并購的動機
企業并購的財務動因不容忽視，主要包括：
(1)可以合理避稅：由于股息收入、利息收入、營業收益與資本收益問的稅率差別較大，在并購中采取恰當的財務處理方法可以達到合理減輕稅負的效果。比如，換股收購中公司未收到現金和資本收益，因而不產生稅負；可轉換債券發行方的利息可以從所得稅中扣除，同時保證資本收益不受影響；延期償付將使企業少付或不付資本收益稅，而購買方也因資金占有而減少納稅額。
(2)獲得管理和經營協同：如果企業有一支高效的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業的需要，但這批人才只能集體實現其效率，企業不能通過解聘釋放能量。那么，該企業就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業，利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時，從規模經濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題，認為通過實現規模經濟，可以達到降低成本，提高技術開發能力和生產效率的目的。由于經濟的互補性及規模經濟性，兩個或兩個以上的企業合并后就可以提高其生產經營活動的效率。
(3)實現資源的優化配置和重組。
企業通過經營相關程度較低的不同行業可以分散風險、穩定收入來源、增強企業資產的安全性。多元化經營可以通過內部積累和外部購并兩種途徑實現，但在多數情況下，購并途徑更為有利。尤其是當企業面臨環境變化而調整戰略時，購并可以使企業低成本地迅速進入被購并企業所在的增長相對較快的行業，并在很大程度上保持被購并企業的市場份額以及現有的各種資源，從而保證企業持續不斷的盈利能力。
2企業并購過程的財務管理
2．1企業并購前調研的財務問題
首先財務工作的重點是了解資產構成情況。資產構成情況是企業狀況的重要方面，優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解，對目標企業在財務角度有一個大體的評價。其次，要準備把握企業的財務風險：有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度，要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力，資本結構是否合理，根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2．2企業并購過程中的財務管理
(1)并購的財務風險：企業并購是一項高風險性的經營活動，風險貫穿于并購活動的始終，財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面：(1)目標企業價值評估風險。目標企業的估價取決于主并企業對未來收益的大小和時間的預期，對目標企業的價值評估可能高于其實際價值，這就產生了目標企業的價值評估風險。它主要受主并企業所獲取的信息質量的影響，包括目標企業的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重，導致企業發生財務危機的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業表現尤為突出。如果主并企業資產變現能力差，融資能力不強，現金流量安排又不理，則流動比率會大幅度下降，給主并企業帶來資產的流動性風險，影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來，是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產，并用目標企業的現金流量來償還負債的方法。
(2)并購的財務整合：財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點，只有在統一的財務管理目標的指引下，新的財務管理組織才能正常、有效地運行。財務制度的整合。財務制度的整合就是企業所實施的一系列財務政策的選擇，包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構，權責必須明確，并能相互制約。各部門和部門內的每一個成員，都應做到權、責、利明確。
(3)并購的成本控制。
根據并購行為的特征以及成本習性，并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業為獲得目標企業而付出的成本，并購交易成本的高低直接影響了主并企業未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內外的并購案例(特別是跨國并購)中，我們發現，政治因素已經成為影響并鉤成本的重要因素，乃至阻礙并購的進行。
一、傳統財務會計流程
傳統的財務會計流程是根據幾百年前帕喬利的會計理論發展起來的，其核心思想是分類系統，所提供的數據也是分類匯總數據。它從業務流程中采集數據，其數據的主要載體是原始憑證，會計核算嚴格按照“填制憑證――登記賬簿――編制報表”的順序進行。通過對原始憑證進行數據加工生成各類賬簿，最后以賬簿、記賬憑證為依據，編制對內對外報表提交給投資人、債權人、政府部門和管理者等。具體結構如圖1所示：
傳統財務會計流程存在以下缺陷：一是傳統的財務會計流程無法實現信息共享；二是傳統財務會計流程難以滿足信息時代管理的需要；三是傳統財務流程無法滿足實時控制的需要
二、業務流程重構理論分析
業務流程重構（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是伴隨著管理信息系統在企業的應用而產生的一個理論體系，旨在幫助企業實現高質量、高效益、高柔性、低成本的經營目標。業務流程重構理論于1990年由美國的Mchael Hammer博士首先提出。它是指對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現代企業經營環境。
業務流程重構主要包括三個環節：一是業務流程分析與診斷，它是對企業現有的業務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷；二是業務流程的再設計，針對前面分析診斷的結果，重新設計現有流程，使其趨于合理化；三是業務流程重構的實施，這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中去。
三、財務會計流程重構
為了順利實施網絡財務，實現財務的信息化管理，必須對傳統財務會計流程進行重構。應該根據業務流程再造的理論，仔細研究財務流程的具體內容和各個環節，從傳統財務流程的缺陷出發，重新構建財務會計流程，實現財務的集中管理，達到財務與業務一體化、預算的全面管理和資金的動態控制。
（一）財務管理信息化過程中財務會計流程重構的目標
財務會計流程必須能夠適應企業生產規模的發展、能夠科學有效管理子公司、能夠及時服務于決策等。根據財務管理信息化建設的要求，網絡財務實施過程中的業務流程重構必須滿足以下目標：一是與現代信息技術高度融合，實現數據共享；二是建立集中管理系統；三是強化系統處理能力；四是減少審批程序、強化控制體系；五是建立有效的信息反饋機制。
（二）財務會計流程重構思路
1.建立基于業務事件驅動的財務與業務一體化信息處理流程
“事件驅動”是把信息使用者所需要的信息按照使用動機不同劃分為若干事件。根據財務與業務一體化原理，當業務事件發生時，業務事件處理器按業務和信息處理規則，將企業所有與業務相關的數據集中存放在一個邏輯數據倉庫中，數據倉庫最大程度地存儲了財務系統和非財務系統的數據，企業范圍的各類“授權”人員都可以通過報告工具自動輸出所需的信息，這一集成的數據倉庫足以支持所有信息使用者的要求。由于數據倉庫的引入，數出一源，信息集中，避免了數據的不完整和重復情況的發生，最大限度地實現了企業范圍的數據共享，簡化了流程，實現了實時獲取信息、實時處理信息、實時報告信息，做到所有數據出自一處，共同使用，各級管理者可以實時、動態地獲取信息，支持決策。具體流程過程如圖2所示：
2.將實時信息處理嵌入財務管理過程中
將實時信息處理流程嵌入到財務管理過程中去，企業執行業務活動的同時，將業務事件的相關信息輸入到財務管理信息系統、財務決策信息系統中，通過執行業務規則和信息處理規則，生成集成信息，實現集成化財務管理。這樣，財務人員將改變原有的管理方式，把財務部門延伸到各個業務部門，直接關注實際業務過程，實現實時控制事中業務并處理風險。
3.將財務部門的工作崗位進行重新規劃及設置
通過財務工作與其它業務工作的整合，財務部門的許多崗位將受到影響，一些工作崗位將被取消，如材料崗，固定資產崗，報表崗等，他們將被整合到相關的管理工作中。在財務會計流程重構的過程中，將需要根據財務信息化的要求，重新設置崗位。
4.使財務人員從信息處理者轉變為業務管理者
在信息技術的幫助下，財務人員從財務信息日常處理中擺脫出來，能夠更好地關注企業的業務過程，實現其管理的職責；使財務人員能夠參與、制定和實施整個業務處理。按照模糊或跨越組織界限的方法再造流程就顯得至關重要。
（三）財務會計流程重構的組織與實施
1.成立項目實施組
它是項目的專職工作組，從公司業務部門、信息部門和財務部門抽調業務嫻熟的人員參與，并由公司主要領導擔任組長。這樣保證了項目實施的權威性，同時，也解決了部門間利益的協調問題。
2.開展廣泛的宣傳培訓工作
業務流程重構的本質是思想觀念的重塑，因此，開展廣泛的培訓工作是項目實施的關鍵環節。將培訓貫徹到整個實施過程，它與項目實施計劃相伴而行。
3.數據準備和數據整頓
根據新業務流程和軟件需求進行相關靜態數據和動態數據的搜集和整理。主要包括：會計科目、部門、職員、客戶、供應商、物料等項目的設計和編碼。項目的設置和編碼要以滿足企業管理需求為標準。
4.實施系統初始化
將整頓后的數據維護進系統中，完成系統的初始化工作。
5.系統運行測試
這是系統的試運行環節，也是對業務流程重構效果的檢測。
6.上崗人員考核
操作員必須掌握新系統的日常操作和基本要求，并經過考核，合格后方可取得上崗資格。考核主要包括：新業務流程、軟件應用和系統操作管理制度等。
7.進行系統和流程切換
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統在采購過程中的實現
企業以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規則從而實現對采購風險的有效控制；對于石油企業所處的能源行業，采購支出一般占整體營業額的30%-50%左右，采購管理是石油企業尤其是集團企業內部控制中最為重要的一環，根據企業戰略規劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現代的采購管理制度，并通過管理信息系統等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節點，成為現代石油企業實現采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統的實現過程，力求在采購管理信息系統與采購內控管理的有機結合方面作探索。
（一）采購管理信息系統建設的組織
采購管理信息系統與采購內部控制制度的建立是企業采購管理的兩個重要子系統，其相互獨立而又相互關聯，實施起來牽扯到企業管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統的實施必須有企業最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統的順利進行。
采購管理信息系統建設組織機構的建立，要考慮企業的規模與當前企業的管理現狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業內部信息化部門或專業運行維護機構進行運行維護。現在石油企業多為集團化企業，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當的人員擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統的順利推動。
（二）系統需求調研與企業采購管理流程重塑
在內控管理上為適應采購管理信息系統，企業管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業務的標準化；表單、記錄及報表文件的統一化；基礎數據資料的完善化和代碼化。這樣才能實現通過采購管理信息系統對企業管理節點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。
采購信息系統項目組首先要對企業的發展戰略及采購戰略有一個了解，對企業的組織機構進行分析，確定企業目前的采購管理模式。系統需求調研與企業采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。
調研問卷的內容包括企業目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業整體的采購管理流程圖，考慮控制環境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統一記錄表格及統計報表的格式。形成采購管理信息系統應用的基礎。
在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業務描述、功能需求、數據需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業務領導審核并批準。
（三）系統程序及結構特點
下圖為采購信息管理系統總體設計的邏輯模型。
采購管理信息系統采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統的部署、維護和升級工作。在軟件業務流程上，根據采購管理信息系統特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現復雜多變的流程設置。在管理信息系統電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統把這些關鍵工作過程串聯起來，對于單個工作過程根據需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現。“工作流”推動的模式在實際應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結束語
隨著企業信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發出一套應用性更強、軟件業務重組更開闊的管理信息系統解決方案。隨著企業信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業管理信息系統將會與企業的內控結合的更加緊密，為企業內控管理，風險管理起到更大的作用。
關鍵詞 ERP系統 ERP系統下的采購管理 傳統采購管理
Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業決策層作為系統化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發展形成的新一代集成化信息管理系統，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。
ERP系統具有如下特征：（1）各業務系統間數據的高度共享性，源數據在某一系統中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業業務流程進行了有力的完善與優化。現今90%的國有企業都在實施ERP系統管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現優化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統為基礎的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統進行舉例， 對以ERP系統為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網上的報價平臺讓供應商網上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續，對付款申請單進行準確的編制，包括發票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續，最后予以供應商評估管理。
ERP系統結合采購管理模式內容和周密的業務流程，可對該系統平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：
（一）以計算機系統為主體的管理系統，既定流程的嚴格遵循，保證系統的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業務才能全部完成。
（二）ERP系統是以計算機為媒介的，物料采購數據的統計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩固的基礎。
（三）每一種物料在系統中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統中發出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。
（四）采購時間在網上報價系統中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統中方法多樣，便于跟蹤采購合同執行。
（六）物料的入網供應商在ERP系統內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統將拒絕執行。
（七）付款程序的嚴格控制。系統將在付款前自動進行相關的對比，對物料規格、合格數量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執行，對不良資金流出進行嚴格控制。
二、傳統采購管理的模式特點
傳統采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業務因素影響較大。
三、ERP系統的采購管理模式與傳統采購管理模式的對比
ERP系統下采購管理模式和傳統采購管理模式對比后，ERP系統的采購管理模式更加完備，可以對現代化管理的要求進行滿足，主要表現在：管理流程的改進，標準化運作的實現
ERP系統是管理軟件中的先驅，也是現代化管理理念的體現。在控制庫存方面，傳統的采購行為要按量采購，在ERP系統平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統內設定，采購人員按照系統提供的參考數據執行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統，企業的整個采購過程都在不斷規范化和標準化。ERP系統下，基礎數據只需單次錄入便可全過程的實現共享，對保證數據的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結束語：
引進ERP管理系統，對現代企業管理來說是一個重大的變革，它對企業管理的理念進行了整合，再生了業務流程，對資源配置進行全面的優化，實現過程的規范化標準化與合理化。
中圖分類號： F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0029-04
隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業發展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業作為一個跨學科、跨專業的相互結合的技術密集型的行業，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業數據處理、開發建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發展的關鍵性問題。
一、采購管理定義及重要性
（一）采購管理的概念
采購是企業為了實現經營目標，在現實市場環境下，根據企業的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。
（二）采購管理的重要性
1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。
2．采購管理是企業競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環節，影響企業在市場上的競爭力。
3．采購管理是企業質量管理的起點。企業進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業無法在市場上生存。
4．采購管理是降低企業經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業的生產成本，必然降低了企業的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業至關重要。
二、煤化工企業進口設備采購現狀分析
（一）煤化工企業進出口設備采購特點
煤化工企業進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業的進口設備技術含量高，構造復雜。
往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統、技術以及機械。四是煤化工企業具有通用和專業設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。
（二）煤化工企業進口設備采購設備流程
煤化工企業進口設備采購業務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業進口使用了較為方便的ERP系統，所以節省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業進口企業領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率。現階段，我國多數煤化工企業進口設備采購流程如下：
圖1 煤化工企業進口設備采購一般流程（自上而下）
從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監管的，如果發生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發現的。
（三）煤化工企業進口設備采購設備問題
由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區。一般煤化工企業進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環節嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業內部各個部門的質疑和不解。企業采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現象屢有發生。煤化工企業采購管理人員同時又是采購監督人員，他們既承擔者管理監督職能，又直接越權參與采購業務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業采購管理制度規范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業務中有關環節的相互制約和監督，容易誘發腐敗。煤化工企業各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。
除了以上以外，煤化工企業進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業進口設備采購業務審批流程不合理，往往造成企業采購不流暢。三是煤化工企業進口設備采購管理制度不合理，其制度執行不好。
三、改進煤化工企業進口設備采購的對策
針對煤化工企業進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現象的發生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：
（一）提高對采購管理的正確認識
要想改變煤化工企業進口設備采購認識的誤區，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業所有的管理者都從戰略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業整體戰略的一部分。煤化工企業把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業進口設備采購變為戰略采購，主要通過與供應商建立起戰略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業高層領導要統一觀念，然后通過開展培訓統一員工對企業采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業經營的一個核心環節，與生產管理、營銷管理并稱企業管理的三大核心功能。并煤化工企業進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業議事日程。
（二）優化采購業務審批流程
針對于多數煤化工企業采用了現代化的ERP系統以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業優化采購業務審批流程中采購物資由企業物資保管員利用ERP系統下訂單，最大程度實現信息共享，從而提升企業對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化，如下圖：
圖2 煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化
（三）控制采購成本
煤化工企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業進口設備采購成本控制是企業增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。
（四）建立完善的采購管理制度
煤化工企業進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現代企業制度的需要，同時更是全面提升企業經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規范運轉。
煤化工企業要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規范；根據企業相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規定以采購金額的多少作為區別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。
（五）監控采購管理制度的有效執行
在建立了完善的煤化工企業進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執行就是關鍵。一是可以通過拓寬監督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業紀檢監察、審計等監督管理部門要切實發揮監督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業務要由事后監督向事前、事中的監督進行轉變，并要充分發揮職工群眾監督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業進口設備采購管理人員的業務水平和對內部控制管理制度的履行意識。
參考文獻
[1] 錢芝網．采購管理實務[M]．北京：中國計劃經濟出版社，2008．
[2] 豐景春．項目采購管理與評估[M]．鄭州：黃河水利出版社，2003．
采購管理是企業為了保障企業所需要的物資供應而對企業采購活動進行規范化、科學化的一種約束管理，對企業采購經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制[1]。企業采購管理在企業生產活動當中起著重要的作用；一方面企業采購管理能夠保障正常的企業物資供應，促進企業生產趨于正常化，降低因缺少物資供應而產生的經營風險。二方面對于采購管理規范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業進行采購管理能夠幫助企業降低物資庫存，提高企業資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業通過采購流程的管理，能夠在企業整體管理上實現企業自身管理結構的重組優化，對企業長期穩定的發展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業。目前東風集團在汽車工業大力發展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發展時期較短、經驗較少，整體采購管理發展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業的促進作用量化來看，我們不難發現其效果甚微。針對于企業而言，采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力是采購管理環節提升企業工作績效的基本能力。其關鍵發展還是在于采購管理發展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節和力度不能把握就喪失了創新發展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸等方面的問題。東風集團采購管理手段整體上呈現弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環節的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性不能進行縱橫的相互聯系。
4.采購管理資源開發項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規模效應，也使得企業采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩定的戰略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家庫管理系統。針對于資金管理、系統管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發，并未形成采購高效管理而產生對企業有利的經濟價值，使得采購管理存在盲區和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規模和采購信息建設，就不能為企業提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發是一個較為復雜的系統，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創新
企業創新是企業的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力有所突破。據此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規范，滿足了企業生產的要求，使得采購管理的正規化程度大大提高，這直接導致企業生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統一有效的管理體系，科學合理化對采購產業鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數據的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態的、不同特征的、不同區域的、不同發展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業實際出發加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目環節落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數據處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規劃和實施方案在內的采購管理創新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發揮到極致。
三、結語
當前汽車行業產值高、利潤率低、行業競爭激烈，為了企業的生存和發展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優勢。
參考文獻：
一、供應鏈環境下企業采購管理的意義
作為供應鏈管理的重要環節，采購管理主要為供應鏈提供原材料，用于加工中間產品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應鏈的源頭，承載著整條供應鏈。合理的企業采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價格和銷售量的情況下，就會給企業帶來更多的利潤。原材料的采購活動處于制造商和供應商之間，是聯系生產和物資的紐帶。通常生產性企業中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價格、原材料運輸過程時間的縮短等問題都會對企業正常生產運營造成影響，具體顯示于企業產品質量的高低、客戶滿意度、產品的售后維修率高低，并最終會影響到企業的利潤。因此，采購管理在供應鏈環境下對于企業發展的意義重大，企業應與供應商協同合作，互惠互利，降低企業生產和庫存成本，提升企業效益。
二、供應鏈環境下的采購管理模式轉變
（一）采購商與供應商關系的轉變
供應鏈背景下，傳統的供應商與采購商已經脫離了原來的普通買賣關系，逐漸向長期的合作伙伴關系發展。以往采購商與供應商只在采購原材料的過程中進行交流，雙方信息不對等，采購商往往通過壓低價格對供應商施壓，供應商則更注重自身的獲利情況。而在供應鏈環境下，采購商和供應商致力于建立一種長期的戰略伙伴關系，采購商經過對供應商進行一定的篩選與合作后，選擇信譽度高、貨源質量好、實力對等的供應商進行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時也能夠讓更多高科技含量的產品得以廣泛應用，有利于企業的產品革新。
（二）采購管理的重點轉變
傳統采購模式中，采購商與供應商的交流較少，導致采購過程存在缺陷，采購重點在于購買足夠的原材料，以滿足生產所需，為滿足庫存需求而忽視了對用戶實際需求的把握。在供應鏈環境下，企業應摒棄傳統采購模式，嘗試與市場接軌，多渠道了解客戶需求，與供應商共享信息，增進采購商、供應商彼此間的合作。采購管理的重點由單純的原材料和庫存管理轉變為采購人員的管理和培養，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強企業文化建設、采購部門與產品營銷部門對生產所用材料的問題及時溝通及處理，提升采購人員的市場反應力和溝通能力，有效反饋原材料質量信息，采納供應商產品設計建議，嚴格把關質量，實現采購管理的高效化。
（三）采購流程與庫存管理方式的轉變
傳統采購模式中采購過程的風險受重視程度高，一般通過多個部門協同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協調困難，部門內部、部門之間均可能出現不確定因素，降低采購效率，增加采購運營成本。而在供應鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應商的關系轉變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風險，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應商與采購商關系并不親密，雙方為獨立個體，均需要保持一定的庫存儲備應對緊急情況，保障正常的生產和銷售。但大量的庫存加大了企業管理的成本，影響了原材料的質量和時效性。在供應鏈背景下，供應鏈將整體體系中的供應商、制造商、零售商和批發商串聯在一起，形成平衡，為了增強市場競爭力，雙方均達成協議，以降低庫存積壓、及時供給貨源，從而實現雙贏。
三、供應鏈環境下的采購管理策略
（一）調整采購結構，優化采購職能
在供應鏈環境下，加強采購管理首先要從采購結構下手，調整結構，轉變采購模式，全面優化采購職能。調整采購結構，將傳統的分散式采購轉換為集中式采購，設立采購、監督、核算等部門職務。集中采購時，需對各部門所需物資進行統計分析，了解企業庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報表并進行核實，發揮整體采購的優勢，確保采購信息真實性，大幅度降低庫存成本，提高企業的核心競爭力，促進企業良好發展。同時優化采購職能，使采購申請與審批、采購物資入庫與驗收、采購付款申請與實際付款等不相容的業務由不同人員來做，監督部門對整個采購過程進行有效控制監督，建立了約束機制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現，保障企業利益，提升了采購效率。
（二）注重供應商選擇，強化供應商管理
供應鏈環境下，供應商與采購商的關系發生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關系，而形成了一種長期的戰略伙伴關系，雙方共同承擔采購風險，獲取經營收益，實現雙贏。因此對于企業，供應商的選擇至關重要，甚至會影響到企業的未來發展。供應商的信譽度、經營規模會直接影響到采購原材料的質量、價格、采購周期和后期服務等，對企業的生產運營影響巨大。優秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質量、交貨時間，及時滿足企業的應急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環。選擇供應商時企業應從戰略角度出發，建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議；建立良好的供應商管理系統，設立評價監督小組，對供應商提供勞務或物資的質量、價格交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評估，根據評估結果對供應商進行合理選擇和調整，確保選擇優質的供應商，同時以此作為評價指標管理供應商，確保合作雙方的信息同步性和真實性，供需雙方互惠互利、共同發展。作為采購方還要注意根據合同，及時驗收采購物資，履行及時付款的責任，使雙方的資金流和物資流正常的循環起來，有利于雙方共同的發展。
（三）建立采購信息管理機制
采購管理包含采購、運輸、庫存管理等多個方面，涉及多個環節，供應鏈條復雜程度高，存在信息反饋的及時性和信息不對稱等問題。為了完善采購信息，實現信息的實時傳輸和保障其準確性，企業必須建立起互聯網下完善的采購信息管理機制，滿足采購鏈條高速運轉的需求。采購信息管理機制的建立應當依托先進、發達的信息管理系統。首先將制造廠和供應商的基本信息數據采集錄入管理系統數據庫中，然后將物流運輸中心情況、庫存點分布及存量情況錄入，形成一整套長效管理機制，完善采購信息化管理。采購信息系統實時、準確地反映采購過程中原材料的供應情況，反饋供應商服務質量和客戶需求，更利于企業的采購管理。
四、結語
作為供應鏈的源頭，企業采購管理對于企業的發展意義重大，直接關系企業產業鏈條的正常運轉，關系生產成本、企業效益及生存問題。在該環境下，傳統的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應商的關系、采購管理重點和采購流程與庫存管理方式均發生了巨大的轉變。企業必須認清供應鏈的重要意義，重視采購結構調整，充分發揮采購管理的職能，選擇信譽好、合作性強的供應商，加大供應商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機制，最終實現采購管理高效化，提升企業經濟效益。
（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監督，有利于規范采購行為；集中采購資源，有利于發揮規模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業銀行采購管理現狀及存在問題
經過十多年的發展，我國商業銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規章制度、組織實施、監督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業銀行采購行為的管理規范，還沿用2003年財政部下發的《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》。我國商業銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規章制度，制定本行采購管理的規章制度，但規范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統一全面。有的商業銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規程。由于各分支機構理解不一、管理規范程度不同，制定的操作規程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環節往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業銀行采購管理的統一性、規范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業銀行內部上下級之間、不同地區之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發揮集中和專業的優勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監督的問題。
（三）采購行為欠規范，缺乏統一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環節把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規范。如在采購立項環節，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環節，聘任或選派的評委專業知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環節，缺乏規范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發揮規模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優化采購管理組織架構
商業銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業銀行應從管理辦法和操作規程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規程方面，明確采購工作各環節的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制。“三分離”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監察部門的合規性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監察部門負責監督采購過程有無人員或流程違規，盡職調查人員負責分析采購結果的合規合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業銀行應加強采購管理系統的開發建設，為優化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
