時間：2023-08-10 09:22:40
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通過對其采購數據的整理分析，發現Q公司現有的一些問題：采購流程中具體操作規范不明晰；反應時間略長；采購流程有待進一步細化。
2.采購組織
此前，Q公司是按照地域區分公司，根據工廠，設置部門，制造、貨物供應和貨物調整部門等均為單獨分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運營成本高。Q公司削減冗余，機構重組，簡化運營勢在必行。
3.采購管理信息系統
Q公司利用SAP軟件進行訂單的下達、處理。利用自行開發的SRM(供應鏈關系管理)系統進行訂單的確認和管理，其訂單管理內容包括新訂單確認、訂單查詢、修改等?，F有的系統并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應商的信息溝通不能及時反映到系統中來，有待于進一步優化。
二、Q公司采購管理對策建議
1.采購流程細化
針對Q公司現有的采購流程，對相關的實施細節進行規范，列出切實的操作細則。
(1)供貨準備階段
成為Q公司認可的合格供應商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協商關于價格、質量、服務等相關條款，確定采購價格標的等事務。具體流程細則和注意事項如下：
①簽署協議
通過供應商引入，被納入合格供方名單的供應商需由供方法定代表人或合法授權人與Q公司采購部授權人共同協商簽訂“采購協議”、“協議附件”、“相關協議”后方能進行正常合作。
②商定價格
供方應向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實的信息。供方的報價必須基于誠實原則，其對采購部門及其他部門的報價一致。同時，供應商應按Q公司要求提品分項報價表供其采購部作參考，并在報價發生變化時，將更新后的報價在3個工作日內通知Q公司采購部。
(2)正常供貨流程
產品通過測試后即進入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環節：
①訂單確認
采購部根據物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產品型號、數量、價格、交貨期、交貨地點等相關信息。供方在收到訂單后，應在36小時內進行確認。確認后供應商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。
②備貨與交貨
供方應按協議及其附件的要求提供訂單中的產品和服務。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運后24小時內已書面形式通知Q公司，供應商根據指定的交貨模式履行交貨義務。
③收貨及驗收
供方或其指定的承運人應到交貨現場同Q公司采購部一起清點產品，核對產品名稱、數量、包裝等，辦理收貨手續。檢驗合格后辦理入庫。
④付款
產品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規定的為準。供應商必須在付款日前10天內將正本發票送達Q公司。
⑤DOA索賠
在檢驗、測試、組裝過程中發現的個別不良品，Q公司對供應商的不良品進行判定，必要時請供應商一起確認責任歸屬。Q公司提出索賠申請，供應商反饋索賠信息，核對審批內容與申請內容一致后，供應商必須根據物料特性的索賠要求在規定的時間內將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。
2.采購組織整合
針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現狀，應該將生產、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業務。采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，直接用于生產；另外一類是通用型采購。在管理生產資料供應商方面，運營部門有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。三是要保證供應商產品的品質。
20世紀90年代美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等管理學家們首次提出“企業流程再造”（Business Processing Reengineering）這一概念，哈默認為業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等具有時代特征的關鍵指標上獲得巨大改善。
自此之后，流程再造逐步在企業實務中得到應用，尤其是在制造過程中。隨著管理者們對流程再造認識的不斷加深，人們發現僅在制造過程中應用流程再造是不完全的。研究表明，流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不足5%，約95%的時間和資源浪費在非增值活動上。換而言之，對制造過程以外的采購、銷售等流程的再造急需進行。對多數生產企業而言，采購業務是供應鏈的源頭，是保證企業生產經營活動正常開展的基礎工作，因而采購業務高效、快速運作對企業而言是至關重要的。
一、傳統采購業務的現狀
雖然各個企業采購業務的具體流程并不相同，但是基本都可以歸納為“職能部門式”，即各個職能部門分別做好份內的工作然后將剩余工作移交給流程鏈條中的其他部門處理。
傳統采購業務的流程通常大致如下：生產車間根據生產需求填寫請購單，經生產車間負責人審批、簽字后移交采購部門；采購部門根據批準后的請購單在市場中進行詢價、招標等，確定最佳供應商并發出訂購單；倉儲部門比較收到的商品和訂購單上的要求是否相符、檢查商品有無損壞并開具驗收單；財務部門根據訂購單、供應商提供的發票和驗收單編制付款憑證，支付貨款并記賬。
傳統采購業務流程在經濟環境較為穩定時運行流暢，但是隨著社會經濟環境的不斷變化，企業面臨越來越嚴峻的“3C”挑戰：顧客（Custom）不斷提出個性化的需求推動企業研發出不同的產品以滿足不同層次顧客；企業間競爭（Competition）的加劇導致企業需要不斷平衡成本領先與差異化的關系；PEST環境的變化（Change）要求企業及時調整發展策略。這一切都迫使企業對其業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計。
二、傳統采購業務存在的問題
正如前文所述傳統采購業務流程是“職能部門式”的，一項完整的任務在各個部門間被強制分解，因而可能導致如下問題：
1.活動間的等待：在傳統采購業務中，只有當生產車間填寫訂購單后采購部門才能開始詢價等工作；只有在采購部門發出詢價后各供應商才有機會了解企業需要、提品價單。這些均會造成活動間等待時間的不必要延長。
2.重復活動：在傳統采購業務中，涉及票據賬單眾多，比如請購單、訂購單、發票、驗收單、憑證等，而各個票據賬單中大量信息被重復填寫，造成企業效率低下。
3.反復檢查：生產車間填寫請購單后生產車間負責人審批；采購部門接到請購單后核對請購單并填寫訂購單；倉儲部門收到貨物時核對實物、訂購單、請購單，核對無誤后開具驗收單；財務部門根據訂購單、供應商提供的發票和驗收單編制付款憑證。在這個過程中請購單、訂購單、發票、驗收單等被反復檢查，導致企業效率低下。
4.跨部門的協調：傳統采購業務里鏈條包含多個部門，如生產車間、采購部門、倉儲部門、財務部門等，部門間存在職能交叉和重疊且其利益出發點不同，在職權責方面的溝通增加企業成本。
三、傳統采購業務存在問題的原因分析
傳統采購業務流程存在以上問題的根本原因在于嚴重的信息不對稱。
1.生產車間與采購部門：如果信息充分對稱，則采購部門可以在收到訂購單前著手了解市場、詢價、搜集資料等基本工作，減少活動間的等待，但現狀是只有當生產車間填寫訂購單后采購部門才能了解到生產車間的需求并著手開始工作。
2.生產車間與倉儲部門：如果信息充分對稱，則倉儲部門可以在生產車間填寫訂購單之前告知采購部門生產車間的大致需求，方便采購部門提前準備，但是倉儲部門并未起到“劑”的作用。
3.采購部門與決策者：在傳統采購業務中，采購業務信息在基層采購業務人員處集中處理，但采購業務人員并不具有供應商選擇及采購的決策權。隨著采購業務信息向上級主管的傳遞，信息量在逐漸減少，但上級主管的采購決策權卻在逐漸增大，容易導致錢權交易以及不正當競爭行為。
4.企業與供應商：如果信息充分對稱，供應商可以在企業采購部門進行市場詢價前毛遂自薦并提供其產品信息與報價，增加合作可能性；企業可以通過提前對比多家供應商所提供的信息可以充分了解市場行情，使自己處于博弈的有利地位。
四、傳統采購業務流程再造
所有企業的最終目的都應是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。在傳統采購業務中，非增值活動比例較高，因而我們采用ESIA流程再造法，清除無附加價值的步驟、簡化過于繁雜的環節、整合不同職能和流程、利用先進的信息技術實現流程自動化，并提出全新的采購業務流程。流程再造后的采購業務如下圖：
具體來說，再造后的采購業務是“網絡式”的，包括：①采購部門將訂單信息輸入數據庫②供應商將其產品信息輸入數據庫③主管領導通過數據庫作出采購決策④供應商交付商品后，倉儲部門驗收商品并將相關情況輸入數據庫⑤財務部門通過數據庫信息進行處理。不僅如此，在某些企業中倉儲部門與采購部門甚至可以合二為一。
通過利用信息技術建立共享數據庫，采購業務涉及的各個部門都可以同時取得想要的信息，減少活動間的等待，并可提前做好工作準備；由于所有相關信息僅需一次性輸入共享數據庫，因而減少重復活動和反復檢查；各部門通過共享數據庫獲得所需信息也避免了部門間的協調工作，大大提高采購業務的效率。（作者單位：河南大學工商管理學院）
參考文獻：
[1]Michael Hammer. Reengineering Work： Don’t Automate. [J]. Harvard Business Review. 1990（4）： page63
[2]陳曉騫，王江. ERP實施中的采購業務BPR實踐.[J].價值工程.2008（1）：96～98頁
生產制造型企業的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養、維修、運營需要的非生產性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區別在于MRO物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種MRO物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對MRO物料的不確定性，同時結合生產制造型企業的特點建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業的采購風險，同時提高采購效率。
通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。C類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優惠價格。D類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的MRO物料應由專門的計劃人員在MRP系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業的展覽會獲得的供應商信息。
相應的MRO物料供應商開發流程如下：
第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發計劃，計劃包括開發零件的名稱，每個部門的職責，開發新供應商每一個環節的完成時間節點等信息。
第二，制訂了供應商開發計劃以后，采購部向供應商索取營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。C類MRO物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；A、B類產品則需組織技術開發部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核。現場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。
第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。
第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。
在新供應商開發完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發新供應商。但是如果現有的合格供應商發生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發新供應商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業部分由采購部提供，包括投標規則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發新供應商則要嚴格按照新供應商開發流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。
建立合理和有針對性的MRO物料采購流程對于生產制造型企業來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時MRO物料采購作為企業正常運作的重要供應鏈環節，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。
生產制造型企業的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養、維修、運營需要的非生產性物料，即mro物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區別在于mro物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種mro物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結合生產制造型企業的特點建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業的采購風險，同時提高采購效率。
通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。c類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的mro物料應由專門的計劃人員在mrp系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的mro物料，則需要開發新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業的展覽會獲得的供應商信息。
相應的mro物料供應商開發流程如下：
第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發計劃，計劃包括開發零件的名稱，每個部門的職責，開發新供應商每一個環節的完成時間節點等信息。
第二，制訂了供應商開發計劃以后，采購部向供應商索取營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；a、b類產品則需組織技術開發部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核?，F場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。
第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。
第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。
在新供應商開發完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發新供應商。但是如果現有的合格供應商發生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發新供應商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業部分由采購部提供，包括投標規則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發新供應商則要嚴格按照新供應商開發流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。
建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產制造型企業來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業正常運作的重要供應鏈環節，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。
參考文獻：
生產制造型企業的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養、維修、運營需要的非生產性物料，即mro物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區別在于mro物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種mro物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結合生產制造型企業的特點建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業的采購風險，同時提高采購效率。
通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。WwW.133229.coMc類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的mro物料應由專門的計劃人員在mrp系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的mro物料，則需要開發新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業的展覽會獲得的供應商信息。
相應的mro物料供應商開發流程如下：
第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發計劃，計劃包括開發零件的名稱，每個部門的職責，開發新供應商每一個環節的完成時間節點等信息。
第二，制訂了供應商開發計劃以后，采購部向供應商索取營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；a、b類產品則需組織技術開發部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核?，F場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。
第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。
第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。
在新供應商開發完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發新供應商。但是如果現有的合格供應商發生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發新供應商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業部分由采購部提供，包括投標規則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發新供應商則要嚴格按照新供應商開發流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。
建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產制造型企業來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業正常運作的重要供應鏈環節，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。
參考文獻：
1.1人員配備不足，不相容崗位未完全分離
許多企業為了節約開支，組織機構設置比較簡單，采購部門設置一人，甚至不設置采購部門，由其他部門人員代替采購，導致不相容崗位很難完全分離。最常見的現象是從采購需求確認，詢價、供應商選擇、合同的編制與簽訂到驗收、付款申請與執行整個采購流程完全由一個人執行，不相容崗位不能完全分離，導致諸多采購問題發生。
1.2采購計劃的編制不準確
有些工程施工受第三方施工制約比較嚴重，第三方施工周期的不確定性，導致施工不能按照計劃實施，需求部門與采購部門缺乏有效及時的溝通，造成物資采購計劃編制不準確，物資備貨針對性降低。
1.3程序復雜，采購周期長
物資采購過程要經過一系列流程，涉及計劃、工程、財務、倉儲、采購等部門，程序繁瑣，一項物資從需求計劃到最終物資入庫經歷采購需求統計、采購計劃上報與審批、供應商選擇與談判、合同的簽訂、物資的生產及發貨等環節，一般需要半個月到一個月，甚至更長的時間。而很多工程項目因為工程周期及進度原因對該工程物資的需求比較急，但物資采購部門必須在滿足各項制度的要求下保證程序的完整性，這就造成了物資采購工作因客觀條件限制不能及時滿足工程施工。
1.4庫存控制困難
在物資采購管理工作中，平衡庫存是一項重要的要求，也是一項難度較大的環節。一方面，為了保障物資供應，采購部門對一些供應難度較高的物資會超量采購，這樣會造成庫存積壓。另一方面，因為工程施工計劃的不準確或一些其他原因，有些工程急于開工，而采購程序復雜，采購周期較長，造成一些物資不能及時補充庫存，從而影響到工程建設。
1.5供應商管理存在不足
在新的供應商選擇方面，存在信息不暢。不少企業對進入市場的供應商采用了準入制度，但因準入的供應商數量較多，下一級企業采購部門對相關供應商實際生產能力、產品質量、公司信譽等相關信息了解不夠全面，不能對供應商進行全面系統的考量。采購部門在信息不充分的情況下有可能做出有缺陷的決策。在已合作供應商方面，，沒有建立完備的供應商數據庫，對供應商缺乏分類管理，導致采購部門對不同供應商的企業特點、地域分布、行業屬性、主導產品、技術水平、服務能力等沒有一個系統的認識，不能建立一個有效的供應商績效考核機制和反饋機制。
2、物資采購流程精細化管理定義及其意義
在工程建設中，物資采購管理的目的就是要選擇合適的供應商，在確保品質的前提下，與合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品，使得企業能夠以相對較低的成本進行工程建設活動。物資采購流程精細化管理是一種管理理念和管理技術，是將系統化規則運用程序化、標準化、數據化的手段，使組織管理各個程序環節能夠精確、高效、協同、持續運行。采購工作每天要面對產品價格、采購進度、交貨進度、供應商、付款等等諸多問題。將這些問題進行系統化的處理，建立一套完整的數據庫并利用數據庫帶來的好處，就可以起到提高采購效率、完善企業的采購流程管理體制、優化采購模式，提高采購質量，降低采購成本的作用。主要意義表現在以下方面：
2.1崗位職責方面
精細化管理能夠明確崗位人員責任，提高工作效率，便于對各崗位工作人員的監督，利于物資采購工作向著積極健康方向發展。
2.2計劃編制方面
精細化管理能夠為需求部門與采購部門的有效溝通提供便利，能促使需求部門更詳細的安排自己的施工計劃，更準確的上報物資需求，從而使采購部門編制的物資采購計劃更準確更具針對性，更大限度的保障了工程建設。
2.3采購過程方面
精細化管理能夠使采購過程精確、高效、協同、持續運行，能夠使采購部門根據不同物資類型確定不同的采購方式，優化采購模式，提高采購質量，降低采購成本，縮短采購周期，確保物資采購過程在高效可控的條件下開展。
2.4物資驗收方面
精細化管理能夠明確參檢部門分工、驗收程序和驗收方法，能夠使驗收工作按照切實可靠的業務流程開展，保證了入庫物資的質量。
2.5資金結算方面
精細化管理能夠建立完整的付款流程，嚴格控制資金流出，保證每一筆付款都經過有效的審批，使采購付款業務循環有效運行。
2.6庫存控制方面
：精細化管理能夠使庫存物資得到合理有效的管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上，更好的為工程建設服務。
2.7供應商管理方面
精細化管理能夠對供應商的信息進行系統的收集和匯總，使物資采購部門對供應商有一個真實全面的了解。在新供應商選擇上，能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型決策。在已合作供應商上，能夠對其進行有效分類，依托完善的評價體系對其綜合能力進行客觀評價，利于供應商的優勝劣汏。
3、如何進行物資采購流程精細化管理
3.1崗位職責方面
3.1.1制定采購管理相關制度。3.1.2明確各崗位人員分工與權限，做到不相容崗位分離。3.1.3對各崗位人員工作流程進行規范，明確崗位人員責任。3.1.4對各崗位人員進行績效考核。
3.2計劃編制方面
3.2.1明確與計劃編制相關的各人員職責3.2.2要求相關部門與各方進行有效的溝通，制定詳細的工程施工計劃，對相關項目進行輕重緩解分類，了解施工進度，對上報的施工計劃負責。3.2.3要求設計單位對所設計材料設備的規格、型號、技術要求等參數負責，對由于設計變更、技術參數、數量等提報不準，造成采購計劃編報失誤，產生新的積壓的追究有關人員責任。3.2.4采購人員對相關部門的需求計劃進行匯總，在平衡庫存的基礎上編制材料采購計劃。3.2.5完善與計劃編制相關的各種表單，做到有據可查。
3.3采購過程方面
3.3.1明確采購過程中各人員責任和權限。3.3.2對采購過程中各人員工作進行合理分配。3.3.3選擇合適的采購方式。在采購方式的選擇上采購部門應本著“自由靈活“的方針進行操作，物資采購過程中可供選擇的采購方式有很多，但要根據具體的情況選擇合理的采購方式，從而保障物資采購順暢高效的完成。招標采購方式一般比較適合大宗物資的采購。采購部門公開招集有能力的供應商前來投標競標，這樣既避免了供應商的討價還價，也促使了供應商為了中標而降低成本與價格。競爭性談判采購方式適于采購的物品技術質量水平比較復雜且需求量較大時，采購部門直接邀請廠商參加談判，從而既可節省中間供應商的加價環節，又可爭取到廠商提供的特價，詢價采購方式適于現貨或價值較低技術標準統一的產品采購。3.3.4做好采購前期準備工作3.3.4.1分析采購需求。采購前要清楚企業需要什么、需要多少、需求時間，制定需求清單。3.3.4.2收集供應商信息。了解供應商的規模、信用，履約能力，市場份額以及市場對其產品的質量評價。3.3.4.3整理分析供應商資料。要鑒別資料的真實性和可靠性，篩選出有價值的信息。3.3.4.4調查資源市場，了解市場行情，為在采購談判中的決策提供數據支持。3.3.4.5確定采購目標。將采購目標分為最低目標、可接受目標、實際需求目標、最優期望目標，努力促使采購目標向著更好的方向推進。3.3.4.6利用靈活的談判技巧進行談判，將采購方利益爭取到最大化。3.3.4.7加強采購文件管理3.3.4.7.1確保采購文件相關記錄及時準確。3.3.4.7.2對各種文件進行標記、分類，以便查閱。3.3.4.7.3文件應為采購分析提供依據，以便分析產品價格及品質趨勢。
3.4物資驗收方面
3.4.1明確驗收人員相關責任。3.4.2確定驗收業務作業流程。3.4.3確定不同物資的檢驗方法。3.4.4對驗收中出現的問題及時記錄、及時處理。3.5資金結算方面3.5.1確定資金結算審查審批程序，明確審查審批權限。3.5.2建立完整的合同履約臺賬，實時掌握合同履約情況。3.5.3提前上報資金計劃。3.5.4完善資金結算表單，編制付款明細表，對每一筆付款信息進行登記，確保資金結算清楚，可控。
3.6庫存控制方面
3.6.1制定庫存控制管理制度和管理流程。3.6.2運用ABC庫存管理法進行庫存管理。將庫存物資按品種和占用資金的多少分為特別重要庫存（A類）、一般庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級進行管理和控制。3.6.3根據現有庫存量、采購需求等數據確定各類物資經濟訂購量和訂購時間。3.6.4在實際調查、理論分析、數據掌握的基礎上編制合理的庫存計劃，最大限度地降低庫存成本。3.6.5根據庫存量的變化實時更新庫存信息。3.6.6對呆廢料進行及時處理。
一、企業應付賬款內部控制存在的問題
（1）建立采購訂單的權限問題。目前，我國大多數的企業在建立采購訂單方面的管理制度還不是很完善，也就是說訂單的管理相對的比較分散，并沒有實現一個較為統一的訂單管理模式，這樣導致的直接后果就是在實際的采購過程中，各個部門的經理會從本部門的利益出發，來協調采購部門的工作。而真正的應用由采購部門來完成的大部分任務也被各個部分分攤下來。在這個過程中，不僅增加了各個具體部門的工作壓力，還失去了采購部門的監督和管理職能，所以是一種不科學的采購管理方式。正確的作法應該是由各個部門向采購部門提供相關的信息，并且由采購部門聯絡供應商，這樣不僅減免了具體部門的聯系環節，同時也能夠實現對采購過程的監督。建立統一的采購訂單就是解決該問題的一個比較可行的方式，因為統一的采購訂單的建立，不僅可以避免采購過程中的責任分配不明的問題，還能夠實現應付賬款的流程執行和談判過程的簡化。（2）建立采購訂單的正確性問題。所謂采購訂單的正確性問題，就是在具體的采購行為的發生時，訂單上的信息和所要采購的基本物資的實際情況是否相符。就目前我國的大多數企業的采購執行來看，經常會出現采購訂單的錯誤，這些錯誤問題不僅包括供應商的編號的填寫錯誤，還包括匯款賬號的錯誤等等，這些問題都嚴重的干擾了采購活動的有序執行，給賬目的核對和計算帶來了很大的不便。（3）關于采購訂單的建立時間問題。所謂采購訂單建立的時間問題，就是指在企業的采購過程中，必須要按照一定的流程來規劃采購行為和付款活動，而這個順序和流程的控制就是訂單的建立時間問題。目前來看，我國的大多數企業在訂單的建立時間的管理上并不是很到位，正確的流程是要在企業中先根據企業經營和發展需要建立一個訂單，然后才能取得相應的金額的發票，但是在實際的操作過程中，經常會出現取得發票在先，訂單建立在后的問題。（4）企業的采購預算缺乏系統控制。所謂預算系統化，就是在企業的采購預算的過程中，實行系統的統一的賬目管理，但是就目前來看，我國的大部分企業只有在預算的過程中實現了系統化的控制和管理，而對于其他的采購項目，還存在勞務和物資購置時的賬目管理不明確等問題。這樣導致的直接后果就是在采購的過程中，各個部門的預算超支現象嚴重，并且無法實現相近賬目的區別管理。
二、解決企業應付賬款內部控制存在的問題的策略
（1）建議采購申請部門與采購部門相分離。目前來看，我國的大部分企業中的采購申請部門和采購部門存在職能劃分不清的問題，也就是說在實際的采購過程中，申請人和執行人是重合的，這樣導致的直接后果就是采購申請的形式化，容易導致內外勾結形成的行為，所以，為了更好的實現采購部門的監督功能，筆者建議應該將采購申請部門與采購部門相分離。為了提高應付賬款的效率，也為了遵守應付賬款的內部控制流程，取消不需要在采購系統中建立采購訂單的項目列表或者縮小項目范圍，由采購部集中建立采購訂單并且監督整個采購流程，執行采購內部控制制度。（2）集中建立采購訂單的權限。為采購部一到兩個人設立該權限，經過采購系統培訓和會計知識培訓后，可以減少采購訂單的錯誤，也避免了由應付賬款會計在采購訂單已經收貨后才發現錯誤的滯后性。（3）完善和采購商溝通機制。在建立采購訂單前，筆者建議先和供應商溝通好采購的數量和價格，發票的金額，在購入的物資或勞務收貨時即使發票未收到也應進行入賬處理，而并非以收到發票才作為確認采購的時點。（4）改進采購系統。即對現有的企業采購系統進行改進和升級，將不同的采購類型劃分為不同的模塊進行管理，另外，還可以參照固定資產的采購方式，在采購活動開始之前先進行預算申請，實行采購預算控制。對于超出采購預算的訂單，無法在采購系統中建立采購訂單，進而無法開展采購活動，使采購活動嚴格受系統預算的控制。
上文中筆者根據自己的工作經驗對企業的應付款內部控制問題進行了分析，從常見的問題的分析入手，提出了一些自己的看法和解決措施的建議，希望能夠為有關部門所采納，促進我國企業應付款管理的發展，實現企業的更好更快發展。
參 考 文 獻
[1]周耀華.淺談企業應付賬款管理現狀及對策[J].機械管理開發.2007（2）
中圖分類號：TQ170文獻標識碼： A
Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.
Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points
1.引言
中國電能成套設備有限公司海陽項目部負責海陽核電項目1、2#常規島及BOP設備的招標采購及合同執行工作。根據設備采購合同的要求，項目部代替行使海陽核電項目業主的權利，對供應商合同內各種活動工作進行管理，同時，并和海陽核電項目業主各部門及現場工程管理部門建立接口關系。自2007年12月與供應商簽訂首份設備采購合同至今，共進行了100多個的合同管理工作，而且多個合同設備已順利交付，進行安裝調試階段，其中，也不乏出現設備再供貨問題。
下面參照項目部工作程序，結合本人實際經驗，對設備再供貨問題處理的要點作簡要探討。
2.核電設備采購管理的特點
核電設備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規電廠，更不同于普通設備。在核電設備采購中，首先必須遵照核全法規、導則的要求，其次要基于核電設備的特點和特殊要求，為此需要研究確定核電設備采購管理的政策，明確設備采購管理的目標、任務、采購原則。
現有核電設備采購模式主要分為兩類，即：項目業主公司自主采購模式和外委總包（可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項目建設過程中都有體現，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結到這兩種模式。
3.設備再供貨問題在兩種采購模式中的體現
由于設備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項目業主公司自主采購模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司內部各部門間的流程管理，如有相關的工程管理或采購管理單位，同時，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結到項目業主公司內部流程管理，外委總包模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司與總包管理單位或采購單位、現場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現場調試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經過嚴格的技術參數審查、流程管理、供貨階段設備質量管理等。
4.再供貨問題流程的執行
再供貨問題的發生主要存在于設計和建造階段、調試階段和試運行階段，而造成再供貨問題的發生的原因主要是以下幾個方面：采購物項的補充采購和再供應采購、調試運行或維護需求項、設備廠家供貨遺漏或增加項、現場設備缺陷原因補供項、工程施工過程造成設備缺陷補供項等。
4.1項目業主公司自主采購模式下的流程執行
流程的起動
設備供應商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動
--設備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現場預制及安裝過程中提出的NCR
--工程管理單位根據大宗材料短缺情況而發出的處理申請；
--項目業主公司要求設備供應商額外供應的材料、再供貨或返修
4.1.1安裝期間
第一步：當安裝承包商發出NCR要求設備供應商追加供應材料，再供應或返修時，無論何方責任，由項目業主公司工程管理部門負責再供貨的具體操作流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；
第二步：設備供應商在收到設備采購管理單位分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第三步：項目業主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設備供應商回復的信息后，組織業主單位、工程管理單位等相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決。
第四步：再供貨協議達成后，設備供應商通知設備采購管理單位有關發貨信息，預報現場交貨日期、貨物的詳細描述，進行再供貨設備的供貨。
同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第五步）
第五步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第六步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。
第七步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，由NCR發起方向設備采購管理單位或工程管理單位申請關閉，NCR報批關閉后，由項目業主公司采購部門關閉再供貨申請單。
4.1.2調試和試運行期間
第一步：當項目業主公司要求設備供應商額外供應材料、再供貨或返修時，無論何方責任，由項目業主公司需求部門發起流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；。安排供應商進行相關的設備、材料再供貨工作。
以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，
第五步：在現場實際交貨并驗收合格后，項目業主公司采購部門或設備采購管理單位關閉材料申請單。
4.2 外委總包模式下的流程執行
流程的啟動
--施工承包商由于總包單位其負責的材料短缺而出現的再供貨申請
--施工承包商在接貨、現場預制及安裝期間發出的不符合項或變更申請單
--總包單位有關部門自行發出的設備再供貨需求
--調試期間由于出現意外工作發出的設備再供貨需求
--用于安裝或調試的備品備件、專用工具申請單
--生產部門在試運行期間出現的意外工作發出的設備在供貨需求
流程的執行
第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調試部門、生產部門）根據以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進行溝通，由采購部門負責組織會審、判斷，是否需要設備再供貨。確認再供貨需求后，由申請方正式發起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內容包括相關的機組的信息、系統、申請人、日期、專業、申請性質、原因、原因相對應的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設備的物資編碼、設備或材料描述、要求數量、到貨日期等，提交至總包單位相關工程部門進行審查；
第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據現場庫存情況進行審查，若確認需要再供貨，則提交至采購部門進行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；
第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內容進行審查，確認責任、供貨范圍以及是否在保修期內等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發起內部再供貨申請流程，內容與上一再供貨申請類似，后提至商務合同部門；
第四步：商務合同部門審查再供貨申請后，直接發至設備供應商；
第五步：設備供應商在收到商務合同部門分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第六步：商務合同部門在收到設備供應商回復的信息后，組織再供貨申請關聯部門的相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決；
同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第七步）
第七步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第八步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。
第九步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，或現場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進行確認，并對再供貨申請編號記錄后，進行關閉、存檔，同時，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關閉相關流程。
在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設計總包方、采購管理總包方、調試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。
5.結論和展望
設備供貨工作貫穿于整個工程建設的始終。制定嚴格、規范的供貨管理流程對后續設備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進一步發展，將會有越來越多沒有核電設備制造背景的企業進入核電領域，這些企業大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設備有限公司海陽項目部將加強對核電設備供貨管理流程審查、規范工作，使設備招標采購、合同執行更為順暢。
參考文獻：
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[3]孫云根，《從秦山核電二期工程看核電設備國產化》，秦山核電二期工程建設經驗匯編，北京，原子能出版社，2004 年 6 月
一、房地產企業物資采購的涵義
房地產物資采購是指為了保證房地產開發項目正常的運行而對所需要的所有物資進行采購。一般，物資采購的范圍包括咨詢服務采購、工程采購以及材料設備采購。（1）咨詢服務采購：是指對房地產開發項目所需要的各種技術性文件和咨詢服務進行采購，包括設計合同、地質勘察合同、監理合同、招標合同以及審計合同等，咨詢服務具有相對的產品無形性特點。（2）工程采購：是指對房地產開發項目建設所需要的各種總包、指定分包以及其它工程合同進行采購。（3）材料設備采購是指對合同中的一些具體設備和材料進行采購。
二、房地產企業傳統的物資采購流程及管理所存在的弊端
1．房地產企業傳統的物資采購流程（見圖1）
圖1
2．所存在的弊端。（1）計劃不周形成庫存積壓，造成浪費。傳統的房地產企業采用的采購流程在規劃設計環節完成以后，由工程人員編制采購計劃，但由于編制人員的素質參差不齊，對未來的計劃無法作準確估計。如果計劃量過大則造成庫存積樂，材料的保管費等一系列費用增加；如果計劃量過少則又會造成多次采購帶來的成本增加。（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大。除了價格之外，質量與交貨期也是房地產企業采購部門應考慮的兩大重要因素。但在傳統的采購模式下，由于采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，這種缺乏合作的質量控制，易造成采購部門對采購物品的質量控制只能通過事后把關的辦法，質量控制難度增加。（3）供應商響應企業需求遲鈍。由于供應商和房地產企業在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，房地產企業也不能不能隨意改變與供應商已有的訂貨合同。因此在由于工程項目變更導致需求減少時，會出現庫存增加，需求增加時，會出現供不應求。但供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，供應商缺乏應付需求變化的能力。（4）合作雙方是臨時的或短時期合作關系，競爭多于合作。目前，房地產企業與供應商兩者的關系大多是臨時性的或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，致使采購流程中增加了許多不確定性。另外，現有采購流程存在以下問題：物資采購運作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少報多，抬高進價，加大成本“吃回扣”；偽造進貨發票，虛列進貨，涂改原始憑證，虛報冒領采購費用等。
三、加強房地產企業物資采購管理的對策
1．采用集中采購模式。集中采購是指采購行為相對集中，但實際送貨卻不一定是集中的，送貨是根據工程進度分批進行的。一般，采用集中采購模式的采購過程如下：（1）工程部根據現場施工的計劃和實際需要，向公司采購部提出用料需求計劃；（2）采購部門在企業合格供應商名錄中通過一系列的詢價過程，選中供應商，再通過傳真等手段向供應商發出訂單。供應商收到訂單之后，準備貨源；（3）供應商可直接和項目工程部聯系，根據工程實際需要分期分批將貨物運輸到施工現場或公司的倉庫，公司采購部門會同工程部工程師及施工單位相關人員共同組織驗收貨物并確認；（4）采購部門、財務部門、工程部門一塊實施采購物資的付款計劃。通過集中采購，可加大房地產企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節點上作為核心企業的位置，從而能更好地提高企業的經濟效益，提高其抗風險的能力，最大限度降低成本，最終達到效益最大化的目標。
2．加強供應商管理。第一，對企業需用物資要進行科學分類，然后根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，選擇合適的供應商，同時在簽訂采購合同前，還應考察供應商的機構與組織基本信息、財務情況、人力資源情況、工作經驗等，以確保供應商能符合要求。第二，在合同履行過程中，要注重對供應商質量、價格、服務等方面進行考核，及時更新供應商紀錄，以實現對供應商的動態管理。第三，要謹慎地確定未來合作的目標和可能的方案，妥善終止那些一貫不能滿足公司要求的供應商的關系。第四，在考核供應商和選擇供應商之間建立必需的反饋和聯系，形成一個封閉的循環系統，以利于供應商管理水平的不斷提高。
3．與供應商建立長期的戰略協作伙伴關系。在物資采購中，房地產企業采購部門應與供應商建立戰略協作伙伴關系，即：開發商應充分了解承包商的工程進度情況及材料需求計劃，并向供應商反饋物資使用情況，使供應商能及時了解項目的采購需求數量、采購產品的技術要求、項目的實施進度等信息；開發商應幫助供應商建立起促進和保證質量的機制，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
4．推行準時制采購（JIT采購）管理模式。物資采購管理的核心內容是實現準時制采購，即做到數量、時間、地點、價格、來源的五個準確。推廣和實施準時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業庫存，甚至可實現本企業部分物資少庫存或零庫存的目標，從而最終降低庫存資金風險，保證物資供應和企業需求同步化運作。
5．加快物資采購的信息化建設。可積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網絡平臺，以實現基礎數據一輸百用，使各采購環節有機協調和配合起來，從而降低采購風險。目前，BPR（業務流程再造）理論已開始運用于房地產物資采購流程。這種基于信息系統的物資采購再造流程，對采購流程中的幾個流程點進行了相關優化重組，即：（1）針對物資需求、采購計劃、合同簽訂增加審批環節。（2）建立大額采購招投標，以控制供應商質量和選擇性價比最好的材料及設備。（3）合同簽訂階段以單價合同為主要簽定形式，以減少因市場價格的調整帶來的風險，也避免采購量大于使用量造成采購浪費。（4）不設置庫存，采購定貨后，物資存放在供應商處，隨工程進度及施工單位的要料計劃進行提貨，按照進度進行結算，隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗，降低成本。
1.組織制定采購管理規章制度，上報領導后組織實施;
2.負責制定采購管理工作流程與標準，并督導執行;
3.根據制度的執行情況及時修訂，完善各項規章制度及工作程序。
二、采購工作管理
1.參與供應商的談判與合同的簽訂;
2.指導市場調查工作，進行合格供應商的審批審核;
3.抽查供應商檔案的建立和完善工作;
4.參與酒店批量與重要物資采購的業務談判工作。
三、部門內部事務管理
1.處理本部門內部日常行政事務;
2.負責本部門所屬員工的業務指導、績效考核工作;
3.負責本部門人員培訓、調配和工作安排等;
4.負責協調本部門與其它部門間關系，解決爭議;
5.主持部門內部會議的召開和重大事務的處理工作。
接下來，我根據崗位職責對一年來的工作進行述職：
采購制度建設工作：
根據董事會和酒店的要求，制定了采購部各崗位的工作制度、采購部工作程序、采購流程、食品采購工作程序及制度、外地采購工作程序。建立了采購信息庫，對所有的來訪供應商進行登記，選擇重點?？赡軙l展為供應商的單位或個人進行整理，作為候補力量。建立了切實有效的詢價機制，每月6、16、26日是我們對餐飲部的原材料詢價的時間，以采購、采購、庫房、各廚房組成的詢價隊伍，不論烈日當頭還是寒風刺骨，我們這支隊伍始終盡職盡責，活動在烏市的各大市場，客觀事實的記錄了各種原材料的價格，為我們的定價奠定了堅實的基礎。建立供應商誠信檔案，收貨時采購員對所供原材料的質量、數量合格情況進行登記，做出總體評價，直接約束供應商，在這一點上雖然時間不長，但是效果很明顯，原材料品質有了明顯提高。對采購流程不完善的地方進行了修改，制定了小件物品采購流程和急購物品的采購流程，大大提高了采購效率和服務質量。
采購工作管理方面
與部門成員一起參與物資采購、詢價、議價，通過對制度、流程的學習與應用，對部門人員進行了工作分工，各司其職。從一年的工作情況來看，流程和制度已經相應落實，逐步走向制度化、規范化，采購工作步入了正常運行的狀態，改變了以前沒有章法、盲目工作、計劃統籌性不強的工作狀態。
在市場采購的同時，對誠信經營，有實力的商戶或公司進行記錄，作為候補蓄備力量，在物價漲幅，季節交替的時候，組織人員進行市場調查，對于供應商的張家同志，我們都會認真對待，以我們調價情況為依據，部門商議決定后，上報財務部。經常關注市場變化，合理安排使用資金。
在20XX年8月份和10月份，**酒兩次大幅提價時，通過關系渠道和市場調查，及時請示領導，在漲價前批量補進，搶占有利時機，為酒店節省了一筆不小的開支。
臨時采購方面也做出了相應要求，制定了流程、制度、就要求各部門按照程序、流程走，有制度就要落實，在這方面很大程度上節約了人力、物力、財力資源，效果明顯。
部門內部事務管理方面
處理部門的日常事務、合理的安排當天的采購工作，在工作過程中，對發現的問題及時指出，已經發生的問題一起商議解決措施，因為采購工作的特殊原因，我們不能再辦公室開展學習培訓工作，但我們并沒有放棄學習，利用酒店組織的大小培訓課程學習，在車上交流，在實際工作中實踐，這一點做到了學以致用。日常工作中也經常給他們灌輸責任意識和服務意識，引導大家從內心深處樹立起酒店是我家的主人翁意識，不畏嚴寒酷暑的奉獻精神，嚴格自律的道德準則，公正、公平的做事原則，廉潔奉公的工作狀況。經常到一線部門了解物品使用情況，聽他們的反饋意見，有難度的事情也可以一起商量解決措施。
去年全年，在董事會和酒店的支持下，在各部門的通力配合下，我部全員協調下，圓滿完成了全年的采購任務，采購金額總計2200余萬元。雖然在過去的一年中，較好地完成了各項工作，但這都是大家努力的結果，在工作中，我離領導和同事們的希望還有一定距離，主要表現在：流程制度，落實不夠嚴格，有流程沒走完就提前采購的現象;
管理措施不夠細致，對采購工作中的一些新問題思考不夠。
今年的努力方向：
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監督，有利于規范采購行為；集中采購資源，有利于發揮規模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業銀行采購管理現狀及存在問題
經過十多年的發展，我國商業銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規章制度、組織實施、監督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業銀行采購行為的管理規范，還沿用2003年財政部下發的《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》。我國商業銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規章制度，制定本行采購管理的規章制度，但規范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統一全面。有的商業銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規程。由于各分支機構理解不一、管理規范程度不同，制定的操作規程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環節往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業銀行采購管理的統一性、規范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業銀行內部上下級之間、不同地區之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發揮集中和專業的優勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監督的問題。
（三）采購行為欠規范，缺乏統一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環節把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規范。如在采購立項環節，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環節，聘任或選派的評委專業知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環節，缺乏規范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發揮規模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優化采購管理組織架構
商業銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業銀行應從管理辦法和操作規程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規程方面，明確采購工作各環節的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制。“三分離”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監察部門的合規性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監察部門負責監督采購過程有無人員或流程違規，盡職調查人員負責分析采購結果的合規合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業銀行應加強采購管理系統的開發建設，為優化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
