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二級公路施工項目的目標成本管理不同于工業企業的目標成本管理,工業產品的銷售價格是由企業和市場來共同決定的,它可以采用倒推的辦法將成本進行分解。對二級公路產品來講,其價格完全是由市場決定的,其成本也不能倒推,需要根據成本構成要素進行分析計算,當計算的成本小于投標價時,工程項目就有盈利的可能,當成本大于投標價格時,工程項目就會虧損。同時,項目的盈虧又受到各種主客觀因素的影響,因此必須通過制定目標成本對項目實施管理。此外,二級公路施工項目目標成本的推行對企業的成本管理和經濟效益的提高也具有十分重要的意義。
目標成本不是單純根據本企業的目標成本水平而定的,它是以準確的市場信息為基礎,通過科學的測算和平衡來制定的。因此,要把目標成本制定得準確可行,符合企業的實際條件,首先必須做大量的準備工作,搜集、整理有關信息,并進行認真的分析研究,然后結合企業的實際情況,以市場為導向,運用一定的方法制定出應達到的目標成本目標。具體項目目標成本制定程序如下。
1、選擇目標成本制定對象
目標成本制定對象必須有明確的執行人,在核算上能夠相對獨立,必須便于測算,便于單獨考核,它可以是一段二級公路,一座橋梁,可以是一個合同項目,也可以是合同項目下對整個項目成本影響較大的工程。
2、目標成本的測算
在目標成本制定對象確定后,其成本的上限就已明確,項目目標成本就必須在成本上限內,依據成本構成要素對各個項目進行計算。
3、目標成本的可行性分析
根據已經制定好的目標成本水平,按照速度與效益、技術與效益、經營與效益統一的原則,由生產、技術、材料、財務部門對目標成本進行可行性分析,在分析的基礎上,提出改進生產、技術、經營的措施和方案。在進行可行性分析中,還要和其他項目的目標成本水平進行比較。當出現某項成本過高或過低時,要進一步尋找原因,提出合適的方案,并對成本計算的數據、方案進行調整。
4、目標成本的確定
對構成項目成本的分項工程或工序成本、施工現場經費進行可行性分析后,由生產經營部門對整個項目的成本進行匯總。經與項目具體執行機構項目部核對后,正式簽訂目標成本責任書。責任書中應包括:工程數量;施工期限;責任范圍;目標成本的費用構成及計算依據;分項工程單價清單;對工程變更的處理;非項目部可控費用的說明;項目部人員的核定;考核標準;激勵措施、辦法。
二、二級公路施工項目目標成本控制的過程
目標成本總的控制過程為:確定成本費用的可控范圍―劃分責任―目標分解―目標執行―跟蹤控制―差異分析―偏差調整―成本考核。
1、確定成本費用的可控范圍
按照成本屬性,依據責任單位的控制區域和責權大小,劃分成本中心。在項目部內,對施工項目劃分為采購成本中心、生產成本中心和費用中心。采購成本中心包括項目部的材料采購、保管、供應部門,其對所采購物資、材料的數量、質量、價格及其所承擔的資金計劃負責并承擔責任。生產成本中心包括各施工作業隊、拌合站、預制場、工班組、輔助加工車間等若干個子中心。各生產成本子中心只對其可控成本項目負責,如消耗的鋼材、木材、地方砂石材料、水泥、水、電、人工費、機械使用費。費用中心包括企業內的和項目部內部的不進行生產、只提供一些專業管理服務且承擔一定的費用計劃指標的單位,包括質量、勞資、公關、總務、財務、安全管理等子中心。按照“誰使用、誰承擔”的原則,各費用子中心不能只花錢,也必須講效益,講效率。費用子中心應進行成本分析、效益分析,每季度自我對比檢查各自費用計劃的超支或節約情況,查找原因,提出改進措施,并做出下季度的費用開支方案。
2、確定責任成本單位
施工企業的目標成本控制應以工班的生產成本為基礎,以項目部為基本責任主體。要根據職能簡化、責任單一的原則,合理劃分可控成本范圍,賦予工程項目部相應的責、權、利,實行責任成本包干。成本管理責任劃分表由成本管理職責經營部門負責編制目標成本,對項目目標成本初稿組織討論審核,并對成本發生情況進行跟蹤控制和分析,研究降低成本的措施,確保實現目標成本。負責預控生產成本,對工料及總額進行確認,并將其分解到各作業隊或工班,在執行過程中負責跟蹤控制。負責目標成本管理的日常組織協調。對目標成本實際完成情況進行考核評分獎賞,定期組織目標成本分析會議。技術生產部門一是提供施工的技術方案;二是進行方案的技術經濟比較,提供相應的成本資料;三是控制本部門的業務費用開支。材料供應部門負責材料采購、進貨、材料市場調查,提出材料供應方案及措施,負責材料采購運輸成本的核算,根據材料定額對領用單位限額發料。質檢實驗部門負責采取措施提高產品質量,加強室內實驗和現場質量檢驗把關,減少內、外部返工損失,降低質量成本。
3、目標成本的分解
目標成本是施工項目在現有設計方案和施工環境下的成本控制標準,項目經理部要實現這個目標,還必須把它按照成本項目和經濟責任的歸屬,進行分解,下達給有關經濟責任中心,層層落實。分解的目標成本中既要有人工、材料、機械臺班等數量指標,也要有按照人工、材料、機械臺班等的固定價格計算的價值指標。以便利核算分析和基層操作。目標成本可分解為標準數量和標準價格、控制價格三個方面,標準數量是設計中提供的形成工程實體的數量或各種物耗。標準數量在制定時需考慮一定的現場施工損耗,這在制定目標成本時的定額選用中已得到體現。標準價格就是目標成本制定時計算的綜合價格或單項價格,分解時應考慮一定的控制量,這一控制量的大小由勞動的效率和施工環境等因素決定。一般可控制在本企業的先進水平基礎上。
4、目標成本的執行
下達的目標成本就是各成本中心日常作業的成本上限,非方案變更、不可抗力等因素的影響,各成本中心不應突破,成本中心必須采取提高效率、合理安排工序銜接、降低消耗等措施來力爭成本目標的實現。
5、差異分析
在執行過程中,由于方案變更、地質條件的變化、不可抗力等因素的影響,某項工序或工作的目標成本可能與實際發生有較大偏差,在此種情況下,通過分析原因,提供相關的資料和數據,以便對此項偏差進行調整。
6、偏差調整
通過對成本目標與實際的偏差分析并經過成本核算,可以反映施工耗費和計算工程實際成本,利用成本核算資料及其他相關資料,全面分析了解成本變動情況,系統研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潛力,正確認識和掌握成本變動的規律性。通過對標準成本的修正,可在執行過程進行有效的控制,及時發現和制止各種損失和浪費,為最終目標成本的制定、編制其他項目的目標成本提供重要依據。
7、成本考核
項目結束后,要對目標成本、實際成本及相關指標的完成情況進行考核。其目的在于充分調動職工的自覺性和主動性,挖掘內部潛力,達到以最少的耗費,取得最大的經濟效益,也為成本分析積累基礎資料,為總結成功與失敗,改善經營管理提供可靠的依據。
三、二級公路施工項目目標成本控制的措施
1、準確編制成本預算指標
二級公路施工項目目標成本在成本預算編制中,應推廣應用彈性預算和零基預算。首先,采用滾動預算把握未來發展趨勢。滾動預算是在預算實施過程中,不斷地修正、調整和延續預算。目前,應完善編制以年度為周期的滾動預算,在此基礎上逐步實現編制3―5年為周期的中長期滾動預算,使預算在時間上與項目中長期規劃和戰略發展相適應。其次,采用彈性預算應對價和量變動的風險。編制彈性預算,一方面能夠適應不同經營活動情況的變化,更好地發揮預算的控制作用,避免在實際情況發生變化時,對預算做頻繁修改;另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核,建立在更加客觀可比的基礎上。同時要規范統計和核算口徑。加強財務預算管理的基礎工作之一就是要統一統計和核算口徑。要及時修訂與完善各項定額。各項消耗定額的定期修訂與完善是項目一項重要的基礎工作,體現了項目精細化管理水平。必須高度重視產量定額、勞動定額、物料及水、電、風、汽等消耗、產品質量定額、資金定額、費用定額的修訂與完善工作。
2、合理分解成本控制指標
目標成本預算的下達只能說是公司對項目經理部明確了成本控制的總體目標,而項目經理部要明確各個部門的成本控制目標,還必須對標后預算進行進一步的分解。分解可以拋開定額,根據現場實際情況著手,比如對現場控制經費的分解:這類費用主要由經理部控制層控制。對這些費用的分解應拋開定額按控制人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、臨建費、指揮車各項費用、財務費用、職工探親費用、取暖和降溫費、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解到控制層各個職能部門。
3、加強項目成本的過程控制
成本控制小組應組織有關部門認真會審設計圖紙,在滿足業主要求和確保工程質量的前提下,結合項目施工的實際,對設計圖紙進行認真會審,提出可能變更項目,在施工過程中有針對性、有目的向監理工程師提出變更意向,及時計算出變更項目工程數量的增減和合同價的增減。編制施工進度計劃,組織均衡生產,降低按時間計算的成本費用,如項目控制人員的工資和辦公費、機械租賃費等,同時還可以拿到業主的進度獎;根據進度計劃編制分項、分部工程工、料、機消耗計劃,實行施工任務單和限額領料單制度,做好每一個分部分項工程完成后的驗收以及實耗材料數量的核對工作,以保證工程實體數量、任務單、領料單、現場余料幾項數據的真實性。然后與材料消耗計劃進行對比,計算分部分項工程的成本差異,分析差異原因,采取有效的糾偏措施。同時在目標成本管理中,要時時加強對全員的教育,推動目標成本管理不斷向廣度和深度發展,做到管理中不忘教育,教育為管理服務。因此,加強全體人員對成本和效益意識的教育,提高管理人員和工人素質,發揮積極參與的主觀能動性,強化職工的主人翁地位,這是二級公路施工企業在競爭中永遠立于不敗之地的法寶,這樣企業的經濟效益將會步入良性循環。
【參考文獻】
[1] 陳永煒:企業成本控制學[M].企業管理出版,2008.
[2] 楊雄勝:現代成本管理[M].上海社會科學院出版社,2005.
[3] 張普山:目標成本管理[M].經理科學出版社,2005.
成本標準是成本控制的準繩,成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合,還不能滿足具體控制的要求,這就必須規定一系列具體的標準。確定這些標準的方法,大致有三種:
(1)計劃指標分解法。
計劃指標分解可以按部門進行,也可以按不同產品和各種產品的不同階段等進行。
(2)預算法。
制訂控制標準是成本控制的關鍵。預算可以是短期的,也可以是長期的。通常企業可以采取彈性預算的方式進行。
(3)定額法。
即建立起定額和費用開支限額,并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。在企業里,凡是能建立定額的地方,都應把定額建立起來,如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經常化。
在采用上述方法確定成本控制標準時,一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系(如和質量、生產效率等關系),從完成企業的總體目標出發,經過綜合平衡,防止片面性。必要時還應搞多種方案的擇優選用。
2.監督成本的形成
這就是根據控制標準,對成本形成的各個項目,經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況,而且要檢查和監督影響指標的各項條件,如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以,成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。成本日常控制的主要方面有:
(1)材料費用的日常控制。
車間施工員和技術檢查員要監督,按照圖紙、工藝、工裝要求進行操作,實行首件檢查,防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況,不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料,監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量,合理下料,合理投料,監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制,一般由車間材料核算員負責,它要經常收集材料,分析對比,追蹤原因,并會同有關部門和人員提出改進措施。
(2)工資費用的日常控制主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外,生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排,要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員(或定額員)對上述有關指標負責控制和核算,分析偏差,尋找原因。
(3)間接費用的日常控制車間經費、企業管理費的項目很多,發生的情況各異。有定額的按定額控制,沒有定額的按各項費用預算進行控制,如采用費用開支手冊、企業內費用券(又叫本票、企業內流通券)等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督,并提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制,不僅要有專人負責和監督,而且要使費用發生的執行者實行自我控制,還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性,使成本的日常控制有群眾基礎。
3.及時糾正偏差
針對成本差異發生的原因,查明責任者,分別情況,分別輕重緩急,提出改進措施,加以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正,一般采用下列程序:
(1)提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求,包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）13-0181-02
隨著國家醫藥衛生體制改革的不斷深入，醫療衛生事業逐步推向市場，醫院運營成本已成為影響醫院生存和發展的重要因素。科級核算作為醫院成本核算的重要組成部分，建立完善的科級成本核算與控制體系，對加強醫院財經管理，降低營運成本，提高資金使用效益，促進醫院可持續發展具有十分重要的意義。
一、科級成本核算需要把握的幾個問題
（一）科級成本核算的含義
科級核算是指以部門、科室或班組為核算單元，運用專門的方法對其經濟活動進行連續、系統、完整地記錄、計算、反映和監督，以考核其成本效益的一種核算方法。它是在院級成本核算的基礎上，對醫院收支進行再歸集、再分配、再計算，是考核科室經濟狀況和成本水平的一種經濟管理活動。
（二）需要把握的幾個問題
1.要合理劃分核算單元，全面界定成本核算項目
為準確計算和考核科室收入和成本，醫院必須結合自身實際，將經濟或專業相對獨立的科室與單位，不受行政劃分限制，設為獨立成本核算單元。把全院劃分為門急診、臨床科室、輔診科室、機關幾大類核算單元，再細分為多個二級核算單元，必要時可以進一步進行劃分。核算單元越細化，越有利于分清責任，便于進行針對性的成本控制和考核。
成本是指科室或核算單元開展醫療活動所發生的費用，包括直接成本和間接成本兩部分。直接成本是由科室直接消耗、能直接計入科室成本的項目；間接成本是指雖不是科室直接消耗，但因其直接或間接收益而應該分攤的分攤成本或由其他科室轉移來的轉移成本。我們必須要摸清所有成本的來源，全面界定成本核算項目。
2.要確定成本核算方法，合理歸集科室收入和成本
科室收入按照開單、執行科室和工作量的大小，在一個100%比例內按照一個合理的分攤比例分配到各科室，不能重復分配。醫療機構的全成本核算管理是本著“誰受益誰承擔成本”的原理，由科室直接消耗的直接計入科室成本，對確實無法明確到具體科室的間接成本，必須充分結合實際，靈活采用多種估算方法，制定各項成本的分攤比例，分攤到所對應的成本對象上。
3.要科學制定內部服務價格，算全、算實、算準成本
內部服務價格必須具備合理性、科學性與可操作性，要經過深入的市場調研、學習研究，反復論證，積極與相關科室進行溝通。對保潔、維修、被服洗滌等醫療和后勤技術保障部門提供的醫院內部服務制定內部價格，使各項成本數據計算做到標準公開，口徑一致。通過定價，可防止醫院內部成本轉移，使每個單元的成本核算更準確合理，將內部服務的實物或技術保障科室的成本直接分攤到接受服務的科室中[1]。主要有市場價格法，即按同類服務的市場價格確定內部服務定價；協商價格，即有關單位進行協商后確定價格；全部成本轉移價格法，即以全部成本或全部成本加一定利潤作為內部轉移價格[2]。
4.要積極完善成本核算信息平臺
信息化建設是提高工作效率、增強服務功能、促進統計現代化建設必要的保障和手段[3]。成本核算管理涉及的點多、線長、面廣，收入成本數據采集點遍布醫院各個角落，以往主要依靠手工核算的工作模式已經失效，需建立集“核算、分析、考評”為一體的科級成本核算平臺。各項收支數據都以信息化為依托，能通過網絡自動采集、分攤和核算。設置好核算項目和科室收入分配比例，各科收入自動生成。科室成本的采集一部分由系統自動生成，例如藥品，一部分由職能科室和職能部門采集審核后直接錄入，實現了科級成本核算的公開化、透明化，使管理層和科室隨時能掌握和評價經濟運營情況。因此，各職能部門要密切配合，做好各類系統基礎數據庫的維護，從源頭保證網絡數據的全面、真實與準確。
5.要配套健全成本核算規章制度
科級成本核算的組織實施必須有科學嚴謹的規章制度進行約束，著眼專人專職，責任到人。制定完善成本錄入員、成本核算員、成本管控員等一系列的崗位職責。還有考評制度，包括對成本管理各個作業環節、每項具體程序制定考評的內容、指標體系、獎懲辦法等，確保各項業務開展順暢，提高工作效率。
二、科級成本控制需要把握的幾個關系
（一）把握好成本核算與成本控制之間的關系
成本核算與成本控制既相互聯系又相互區別：成本核算的目的是讓醫院各級領導準確知道醫院實際所耗費的資源，從而為進行成本效益分析以及如何降低成本、提高效益提供基礎數據和信息來源。可以說，成本核算是成本控制的基礎，成本控制是依據科級核算的結果。通過成本核算，運用經濟管理的杠桿作用強化成本意識、經營意識，充分調動大家參與成本管理、成本控制的自覺性，以最小的投入獲得最大的社會效益和經濟效益，更好地促進科級成本核算。同時，成本控制的結果是檢驗成本核算方法的依據，透過成本控制的效果可以檢驗成本核算方法是否合理完善，找出問題所在并及時采取措施。只有兩者緊密配合，才能起到真正控制成本的作用。通常醫院在核算方面研究的比較深入，在成本管控上的方法措施不夠多，或者監控落實不到位，實際的管理還是比較粗放，質量效益提升還不夠明顯。
（二）把握好醫療服務質量與成本控制之間的關系
搞好醫院成本控制必須要以保證醫療質量為前提，要從實際出發合理控制成本，不能只為控制成本而影響到醫院正常的醫療活動。有些人錯誤地認為在成本核算過程中，成本越小，科室效益越高。因而會出現在在醫院建設中，舍不得投入，在醫療活動中偷工減料，降低醫療服務質量的現象。因此，必須在確保醫療質量的前提下，打造優勢特色學科，著眼前沿技術，圍繞特色整合技術，強化科研開發技術，加大監控力度，完善考評機制，強化醫德醫風建設，合理控制成本，防止一味過度控制成本的現象。
三、做好醫院科級成本核算和成本控制的意義
（一）實行科級成本核算，為醫院核算管理提供基礎數據
醫院經濟核算管理的成果很大程度上取決于基礎數據的質量。科級成本核算是醫院經濟核算的組成部分，通過核算能夠計量出科室的醫療收入、成本費用和收益情況，為醫院的經濟核算提供基礎數據。通過科級成本核算，對每一個核算單元所發生的各項收入支出進行分類核算、匯總和比較，以便為醫院內部管理中的薄弱環節提供具體的資料。通過提供經濟核算的基礎數據，有利于經濟管理的進一步展開。
（二）實行科級成本核算，能夠有效提高經濟管理效率
醫院實行科級成本核算的出發點和落腳點是提高經濟管理效率。通過科級成本核算，對科室各項成本進行計量，綜合反映科室醫療服務過程中的管理水平，通過對比、分析，找出影響管理水平的因素，針對管理中的薄弱點，有針對性地提出改進措施，提高控制成本的重點和方法，科室根據這些改進措施，對管理方式進行調節，有效地提高科室的經濟管理水平，從而提高整個醫院的經濟管理效率。
（三）實行科級成本核算，有利于明確科室權、責、利，便于醫院宏觀調控
權、責、利的有機結合是經濟管理的最基本方法和有效途徑，成本控制是醫院經濟管理的中心環節。科室的收入、支出必須要讓科室看得見，摸得著，管得住。每月列表通報科室，科室對收支一目了然，增加了管理的透明透。科室對成本的發生可在事先預測制定目標，在事中實施管控落實責任，在事后可進行考核按績效獎懲，便于醫院時時宏觀調控，以保證醫院經濟管理目標責任制的落實。
參考文獻：
環境問題的產生與企業的生產經營存在著密切的關系，據有關專家對各種污染物來源分析發現，目前自然環境所接受的污染物中有80%來自企業，而且有不斷增加的趨勢。因此，國際社會提出了可持續發展戰略，用各種方式加強環境保護教育使公眾環保意識有了很大的提高，企業對環境污染的各種行為受到了越來越廣泛的約束。不管是從國家的長遠經濟利益考慮，還是從企業自身的長遠利益著想，加強環境成本的核算和控制是勢在必行的。
二、企業環境成本的形成及特點
（一）企業環境成本的形成。環境成本是指企業本著對環境負責的原則，為管理企業活動對環境造成的影響采取或被要求采取措施的成本，以及因企業執行環境目標、環境要求所付出的其他成本。
可見，環境成本是由于企業活動對環境造成的影響形成的，企業進行環境成本控制就是要減輕或是消除這種影響。因此，這影響貫穿于整個生產經營過程。以我們比較熟悉的制造業為例，可以從企業經營的三個階段分析環境成本的形成：（1）采購階段的環境成本。某些資源稀缺或某些原材料被管理當局限制使用或禁止使用時，企業在利用這些資源、原材料的時候必然要付出更大的成本；（2）制造階段的環境成本。指企業在生產過程中為消耗材料、能源向環境排放廢棄物時應承擔的環境責任所付出的各種費用。如，治理污染設備的投資、環境污染的防治費用、排污費、罰金及對周圍居民的賠償費等等；（3）銷售階段的環境成本。主要指產品包裝物等廢棄物的回收處理費用。
（二）環境成本的特點。環境成本是企業為了保護企業而發生的各項支出，主要包括改善設備支出、日常環保費用及開發環保產品的各項措施所發生的費用等。根據環境成本的形成可為環境成本概括成以下幾個特點：
1、不可預知性。環境成本的支出不像其他項目（如直接材料、直接人工）那樣均衡地發生在產品生產過程中，它往往具有突發性和一次性，如某個時候違反環境法規受到罰款而導致的支出、環境破壞之后的修復支出、環保設施的投資等方面。
2、隱蔽性。一般情況下當期生產經營活動對環境破壞可能并不明顯，也沒有觸犯相關的環境保護法律法規，企業很可能不能明顯地看到某些經營活動對環境的破壞。因此，企業在當期就不會去核算這方面潛在的支出，但并不意味著企業不負擔任何環境成本，因為最終還是要企業付出這樣或那樣的代價。
3、連續性。雖然環境成本的支出具有突發性但并不影響其支出的連續性。因為環境成本的支出貫穿于產品開發、生產、銷售直至淘汰整個產品生命周期。
4、不斷增長性。隨著人類環保意識的不斷加強，環境支出也日益增加。因此，企業對環境污染后要承擔的責任就會不斷地加大。而且，公眾對企業產品的環境質量的要求標準越來越高，必然使得企業的環境支出費用呈不斷上升的趨勢。
三、企業環境成本控制現狀分析
企業環境成本控制是指企業運用一系列的手段和方法，對企業生產經營全過程涉及有關生態環境的各種活動所實施的一種旨在提高經濟效益和環境效益的約束化管理。而傳統會計所依賴的成本觀念屬于狹義的成本概念，不包括環境成本，成本中一般只包含直接消耗的料、工、費，對企業損耗的資源和環境費用沒有進行考慮和核算。所以，企業的收益產生虛增，這樣就間接地鼓勵了企業以犧牲環境、透支未來為代價來謀取當前的經濟利益。
目前，我國對環境成本計量也比較簡單，只考慮如綠化費、環境污染罰款、環境廣告支出等簡單項目，在實際發生時一般都是直接計入期間費用或營業外支出，金額較大時作為待攤費用處理，所以這些環境成本存在的缺陷，并產生了比較嚴重的后果：（1）直接影響企業財務成果的真實披露。目前，多數企業只是在環境成本實際發生時才將其列作費用，而對潛在的環境成本忽略不計，使當期收入和費用配比不真實，虛增當期利潤，增加稅負，同時也影響企業的成本管理；（2）缺乏規范的成本確認和計量方法，導致成本的可比性差。因為我國目前并沒有環境成本核算的相應準則或是相關制度，以致各個企業的實務處理不一樣，企業間缺乏橫向比較的基礎；（3）環境成本發生的動因被模糊，不利于企業挖掘潛力，降低成本。企業一般都是把環境支出費用計入期間費用，這不利于企業管理當局對成本發生的前因后果進行分析，或者導致企業管理當局因為成本動因的模糊而互相逃避責任，從而使企業對環境支出的控制不力，進一步導致成本上升。因此，企業要對環境成本必須進行有效控制，而且不應再停留在事后處理階段，應建立先進的污染預防系統。這樣可以同時產生經濟和環境兩方面的效果，而且進一步加強環境成本的核算和控制，而創造環境成本控制的新思路、新方法將有助于企業實施可持續發展戰略。
四、建立可持續發展戰略的環境成本控制
（一）可持續發展戰略對環境成本控制的要求。可持續發展是這樣的發展，它滿足當代的需求，而不是以損害后代利益滿足其需求的能力。自1992年以來，我國陸續頒布了一系列與可持續發展和環境保護有關的政策、方案和計劃，不僅對可持續發展戰略和環境保護行為有約束和規范作用，而且某些條文已明確了對環境成本的內在化要求。在《中國21世紀議程》中，強調“將環境成本納入各項經濟分析和決策過程，改變過去無償使用環境并將環境成本轉嫁給社會的做法”。因此，社會和經濟的可持續發展，要求估量各種經濟主體的活動對環境產生的影響。會計具有對經濟活動的計量、反映和控制的職能，有責任對環境方面的支出、收益進行反映和控制。西方會計理論界已經把環境問題、可持續發展理論與會計理論結合起來研究，形成了各種各樣的環境會計，企業加強環境成本控制的緊迫性越來越強。但是，我國目前還沒有出現較好的環境成本控制體系，如何在可持續發展戰略下對企業環境成本進行控制已是一個不可回避的現實問題。
（二）如何建立可持續發展戰略下的環境成本控制
1、政府方面。（1）進一步建立和完善有關環境保護的法律法規制度，加強執法力度，使企業的經營活動有法可依，使其信息披露有統一的標準，減輕或杜絕對生態環境的破壞；（2）加強環境保護的教育、宣傳，增強全民的環境保護意識，使全民把環境保護當成是責無旁貸的責任和義務；（3）加強環境成本控制的考核力度。由于目前對環境成本相關指標考核不突出，致使很多企業為了眼前利益不惜犧牲環境，因此政府必須加強企業環境成本的考核，這樣也能使國家對企業環境成本控制的評價更加全面、客觀；（4）充分發揮宏觀調控作用，控制有限資源使用，堅持有償使用的原則。國家政府利用價格手段，沖破加以成本的束縛，在商品的成本中加入資源成本，使商品的價值得到客觀的反映，充分發揮價格的資源配置和宏觀調控作用。這樣，企業在生產經營中會逐漸形成珍惜利用資源的良好習慣。
2、企業方面。（1）運用價值鏈的分析方法，制定整體戰略規劃。價值鏈是企業由為生產產品或提供勞物而發生的，從原材料采購開始至銷售給客戶為止的一系列價值生產作業而構成的。因此，價值鏈分析的實質是對構成價值活動進行價值分析，明確增值的目標和環境，做到具體發展規劃，將企業視為各項活動的集合體，考慮產品生產和運行過程中所發生的環境成本，使成本和其相關的活動緊密聯系在一起。因此，運用價值鏈的分析方法對企業的環境成本控制有很大的幫助；（2）確定企業環境成本目標，采取各種渠道控制環境治理成本。在采購、生產、銷售各環節盡量減少、回避加大環境負荷而追加的成本，盡量控制污染處理系統的建造和營運成本；（3）善于利用信息管理系統來進行成本控制。在如今信息產業快速發展的時代，利用現代成本控制原理，把控制成本的思路和方法建立在以計算機為中心的信息管理系統的基礎上，能把企業的各項成本更加客觀、全面地反映出來，提高企業進行成本控制的效率，同時也為企業進行環境成本控制提供基礎。
從我國企業的發展現狀來看,企業成本是其中重要的組成部分,其涉及到企業的多個部門,必須做好協調工作,后續工作才能有效地開展,因此,控制企業的成本控制成為當今企業發展的重要組成部分,本文對此展開分析。
1、企業成本控制中需要協調的主要問題
企業成本控制的信息資料都是在會計部門匯集、記錄、計算、綜合和分析工作的基礎上,形成有系統、有條理的會計信息,并反饋到企業各有關部門。企業各部門再根據會計部門提供的資料,對本單位的成本控制活動進行分析,制定出改進的措施。但在某些情況下,成本資料不能真實地反映各成本控制單位成本控制的實際情況或反映的不合理,主要問題如下。
(1)由于企業內各部門之間相互提品或勞務的內部結算價格不合理,造成各單位成本水平有較大的差異,各成本控制單位就會產生矛盾。
(2)由于會計記錄、計量和計算有的是在某種假定或預計條件下進行的,因而必然會產生誤差。同時,采用的計算方法不同,其結果也就不一樣。例如,當材料核算采用先進先出法或移動加權平均法時,相同的材料可能各單位領用的價格就不一樣。這樣,各單位之間成本的高低顯然不是由于工作做的好壞引起的,而是由于客觀原因造成的。
(3)在裝配式或組合式生產的情況下,為下一道工序或單位提供半成品、零部件或勞務的部門未能按期交貨,發生停工或廢品等情況而影響生產,這時受影響的單位就應追究有關責任單位的責任,并要求賠償損失。
(4)由于連續式生產的企業,各個生產車間的生產是密切相關的,前一個生產工序出現問題,就會影響下一個生產工序的生產。如果不能有效地解決這些問題,就會形成連鎖反映,對處于下一個生產環節的車間影響很大。另外出現廢品等情況也需要會計部門出面對這些問題進行協調。
(5)由于企業內部各單位間生產條件、機器設備、工人技術力量等客觀因素的影響,各部門間生產產品或提供勞務的數量、質量、效益等方面會有很大的差別。由于這種差別不是由于各單位工作的努力程度所造成的,而是由于物質條件的差別造成的,如果不協調好這方面關系,就會影響一些單位或職工的積極性。當然,這種情況的存在可在制定成本控制標準或制定經濟責任制時就加以考慮。但在進行成本控制中,也會出現一些不可預測的因素,而這些因素也是由于客觀因素造成的,這也需要會計部門進行協調。
2、企業成本控制中問題的會計協調方法
(1)當發現內部結算價格極不合理時,可考慮對內部結算價格進行修改。企業修改內部價格時應參照該半成品、零部件、勞務的歷史價格、同行業的價格等資料,同時也要考慮企業內部各責任單位應獲得的合理收益。對于一些屬于企業廠部控制的價格,也應使其盡量在各單位保持大致相同的水平,減少部門之間的矛盾。
(2)對于企業內部各單位間發生的經濟糾紛,如對廢品損失的責任歸屬、半成品質量、原材料供應等問題,經過調查研究和技術測定等方法,找出問題的關鍵所在,會同有關單位協調,達成各方面都比較滿意的協議。在協商解決內部經濟糾紛時,會計部門應以公司制度為依據,本著公平公正的原則來進行,不能以犧牲一方的經濟利益為代價來滿足另一方的要求。應當認為,協商解決成本控制當中的問題是一種比較好的選擇方式。當然企業內部也應采用市場經濟的管理方式進行管理,有時不能完全靠協商解決的方式進行。
對于企業內部各單位間發生的經濟糾紛,經過協商無效時,可由企業會計部門會同有關部門進行仲裁,以維護各單位的合法權益。內部仲裁時應根據企業內部制定的各項規章制度,特別是成本控制的有關制度來進行。
(3)對于企業內部由于結算價格、生產設備、技術條件等其他客觀因素造成的某些單位利潤過高或過低等情況,應由會計部門根據具體情況進行合理調節,以使各單位在相同的條件下能獲得相映的收益。由于在實行經濟責任制的條件下企業內部各單位都有各自的利潤考核指標,而這些內部利潤指標直接關系到各單位的經濟利潤。有時企業內部制定的一些制度如內部結算價格、消耗定額等可能不盡合理,而根據這些不合理的規章制定考核出來的內部利潤指標也可能不合理,由此可能產生分配的不合理。由于這些不合理情況的產生不是由于各責任單位自身的原因造成的,所以應對責任單位進行補償。
3、結語
綜上所述,我們對企業成本控制中需要協調的問題有了一個較為詳細的認識,對如何解決也有了一定的方向,我們必須采取有效地措施,不斷的完善企業的成本管理,提高企業的成本控制效益,提升企業的經濟職能,提高企業的經濟效益,促進經濟的進步和發展。
參考文獻
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關鍵詞 可持續發展 環境成本 環境成本核算 環境成本控制
一、環境成本會計的理論基礎
可持續發展理論是環境成本會計的理論與實踐基礎。生態環境是企業活動的支持系統，從整個經濟系統看，環境想經濟系統提供原材料和能源，痛是源材料在生產過程和消費過程中意污染物或廢棄物的方式回歸自然，由自然環境消化吸收。倘若對環境資源的消耗和污染超過環境的自生能力和吸收洛化能力，企業的經濟活動將失去環境系統的有力支持，也就失去了經濟發展的可持續性。
社會成本理論是構建環境成本會計的理論依據。社會成本是指由于環境污染等外部影響給社會增加的負擔。
二、環境成本的確認
在權責發生制原則下，環境成本的確認應符合以下條件。
（一）環境成本的發生起因于環保。環境成本必須是因環境原因而引起的。這有兩種情況%：一是為達到環境保護法規所強制實施的環境標準所發生的費用。二是國家在實施經濟手段保護環境時企業所發生的成本費用。有些國家實施環境稅、征收環境保護基金、對超標準排污企業懲上排污費，我國在這方面還急待加強。
（二）環境成本的金額能夠計量或估計。由于計量是會計的屬性，因此作為環境成本也必須是可計量或可估計的。如采礦企業所產生的礦渣及礦坑污染，每年需支付相應的回填、覆土、綠化的費用就很容易確認和計量；而有些需采用定性或定量的方法。如水污染、空氣污染和治理費用，則需要通過合理的估計。環境成本的確認是環境會計的基礎，有助于環境會計的核算。
三、環境成本核算構想
對環境成本的核算，應根據“誰污染，誰治理（承擔費用）”的原則進行。凡是與產品生產有關并能分清成本對象的，直接記人“生產成本”科目；分不清成本對象的，先歸集記人“制造費用”科目，然后分配轉人產品成本中去。與產品生產無關的，根據承擔對象不同可以記人“管理費用”、“銷售費用”等科目。
（一）對向環境排放廢氣、廢水等有害物質或超標熱量、噪音等，應收取的排污費可以按如下公式計算：應收排污費二排污量∗ 排污收費的標準單價。這里的排污量是根據向大氣、水體排放有害物質或超標熱量、噪音等，經專門檢測， 按照對環境的有害程度來測算的。根據排污量與生產量的關系，可以分為兩種情況作會計處理：
1.生產量與排污量成正比或近似成正比， 這時的排污成本是一種直接費用， 應該與企業生產過程中實際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費用一起，歸入“直接污染”這個成本項目，計人產品的制造成本。核算時，在產品生產完工后，借記“生產成本―直接污染”科目，貸記“應付環保費―排污費”科目實際支付時，借記“應付環保費―排污費”科目，貸記“現金（或銀行存款）”科目。
2.當生產量與排污量不成正比、排污量小、不易確定排污主體，或者排污發生在產品固定成本范圍之內時，可將其歸人“制造費用”科目，然后采取適當的方法在各產品之間進行分配。發生時，借記“制造費用―排污費”科目，貸記“應付環保費―排污費”科目實際交納時，借記“應付環保費―排污費”科目，貸記“現金（或銀行存款）”科目；分配結轉時，借記“生產成本―直接污染”科目，貸記“制造費用―排污費”科目。
（二）對于固體廢棄物應收取的環保費，按照其有害程度來確定，并可按如下公式計算：應收某種固體廢棄物污染費二固體廢棄物的重量（或體積）∗該種固體廢棄物收費標準。
1.工商業廢棄物，即工商業生產經營中產生的廢棄物，如工業廢渣、工程渣土和經營性垃圾。
2.生活廢棄物，即居民在生活中產生的固體廢棄物，如食品、紙張、塑料、金屬、玻璃等。對生活廢棄物的收費主要是垃圾傾倒費，無需考慮人數和時間， 只按實有垃圾數量收費。
四、環境成本的控制方法
綜合來說，環境成本控制可以分為事前規劃、事中控制和事后處理。
一是事前規劃法。事前規劃法是指綜合考慮整個生產工藝流程，把未來可能的環境支出進行分配并納入產品成本預算系統，提出各項可能的生產方案，然后對各項可能方案進行價值評估，從未來現金流出比較中篩選出支出最少的方案來實施，以達到控制環境成本的目的。這種方法貫穿了“事先預防，未雨綢繆”的思想，需要企業具備良好的管理和規劃體系，才能夠取得環境控制成本與環境事故成本之和最小。
二是事中控制法。事中控制法就是在生產過程中，確定合理的生產規模，采用有利于環境的技術和工藝，選擇環境負荷低的替代材料成本，盡量回避和減少擴大環境負荷而追加的成本。這種方法也是一種“相對”的預防方法，它要求企業對排放的廢棄物做到跟蹤監測，盡可能達標排放，從而減少事故損失和罰款支出。
三是事后處理法。事后處理法就是企業在污染發生后設法予以清除，把發生的支出確認為環境成本。這既是傳統的環境成本管理方式，也是一種“迫不得己”的最后辦法。優點在于無需改動原有的生產工藝流程，只著眼于對現行生產過程中發生的環境支出進行控制，因而對企業的日常生產經營活動影響不大。缺點是在企業生產工藝流程既定的情況下，企業環境成本降低的空間不大，控制效果也不明顯。
一、成本控制與企業可持續發展的關系
（一）成本控制與企業可持續發展
成本控制，就是企業在一整套循環的生產過程中，對各種影響成本的因素進行監督與管理。成本控制貫穿于企業的各個流程與環節當中，直接關系到企業的生存與發展。企業要可持續發展，就必須做到開源與節流。開源就是通過優化資源配置等來增加企業的收入;而節流就是我們通常所說的降低成本費用，即成本控制。一個企業的核心競爭力就是以最低的成本去獲取最大的收益。
企業可持續發展，就是企業在追求自我生存和永續發展的過程中，不但要考慮企業經營目標的實現和在市場中的地位，還要使企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。
（二）成本控制對企業可持續發展的作用
1.成本控制符合保護環境的要求。企業進行成本控制，就是在生產產品的過程當中，避免不必要的浪費。也就是預期先建立一個目標，在產品成本發生之前以及對產品生產成本進行控制的過程當中，對各種會產生浪費而導致成本上升的現象以及行為采取一系列預防以及改善措施。因為企業的原材料都是來自于地球這個大環境當中，所以企業進行成本控制符合企業可持續發展對環境保護的要求。
2.成本控制能合理節約和利用資源。企業進行成本控制的最主要的一個目的便是節約和利用資源。作為企業的管理者，當然是希望用最少的原材料生產出最好的產品，在最大程度上合理地節約和利用資源。企業為了自身的效益進行成本控制以達到節約和合理利用資源的效果，也使得企業擁有了可持續發展的基本條件，奠定了企業不斷發展的基石。
3.成本控制促進企業技術創新。要降低企業的生產成本，企業就必須對原有的管理制度進行改革，包括財務制度，即通過改進成本的核算方式，利用收入與費用之間的配比關系獲取最大的利潤;財務部門通過核算方式的創新，在提高工作效率的同時，也可激發相關部門的創新性;而技術創新能使成本控制的方法得到進一步的改進，進而為企業的可持續發展拓寬道路。
二、成本控制對于企業發展的重要意義
企業的成本核算及管理水平不僅決定著企業生產經營效率，還關系到企業的競爭能力、抵抗內外壓力、求得生存和發展的能力。本文以北京三元乳品和美國沃爾瑪為例探析企業成本控制對企業發展的重要意義。
（一）北京三元乳品因成本控制問題退出行業前三甲
北京三元乳品股份有限公司（以下簡稱三元）曾經是北京市場上最大的乳制品生產銷售企業，也是中國乳品行業的龍頭企業，在其巔峰時期，占據了北京乳制品銷售市場的八成，三元商標曾獲得“中國馳名商標”的稱號。然而到2004年三元已經在主要市場上退居到了第三名，2014年末，三元在8家乳品行業中排名最末，在二級行業分類35家企業中排名倒數第4。這其中的原因是多方面的，包括品牌競爭力差、價格處于劣勢、大本營被入侵和成本控制乏力等，但最根本的原因是企業在宏觀上對成本缺乏有力的控制。
首先，與伊利、蒙牛等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，即使在北京市場上也很少能夠看到三元的廣告，品牌的宣傳推廣明顯落后于競爭對手。其次，三元的成本分析不力，價格亦缺乏競爭力。早在2003年年底，北京市場上的伊利、蒙牛的產品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而三元則為2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又發起多輪降價促銷活動，蒙牛乳業公布的業績報告顯示其營業額攀升105.2%，伊利的營業額比上年同期增長了48.75%，對手市場份額的大幅提升折射出三元市場的失守。同期伊利主營業務成本占主營業務收入的比例為70.34%，而三元則為79.11%。2009年當年三元營業收入暴增31%，但由于營業成本也大幅增加，結果仍大幅虧損，年報顯示當年虧損1.29億元，同期主營業務成本占主營業務收入比，伊利為64.86%，而三元為78.45%。2013年度，伊利的營業成本占營業收入比為70.3%，而三元為78.7%。再次，三元的成本控制制度不完善或者執行不力。三元的成本高于對手，除了其所處集團土地、原材料、環保以及奶源建設投入大、人工成本高于對手等客觀原因外，還有一些主觀的失誤，如對市場環境變化把握不力。三元為了降低奶源成本，曾在北疆辦了一個奶源生產基地，也曾到澳大利亞、新西蘭等地建設奶源基地，但最終都事與愿違，失敗而歸，無形中也加大了企業的運營成本。
（二）美國沃爾瑪
眾所周知，成立于1962年的美國沃爾瑪集團是全球大型零售企業的領頭羊，多年來一直名列世界500強前列。2012年，沃爾瑪的年銷售額達4 082億美元，幾乎是排名第二的法國家樂福的3.4倍，相當于當年美國排名第二到第八名零售企業的收入總和。如今，沃爾瑪的連鎖店遍布全球，成為最受消費者喜愛的百貨公司。
消費者之所以如此青睞沃爾瑪，最主要的一個原因就是沃爾瑪的商品天天低價。而能夠實現天天低價的主要原因就在于沃爾瑪對成本控制的把握能力。在沃爾瑪中，競爭能力有好幾項，然而最為核心的就是成本控制能力，其他的如快速擴張能力、財務運作能力和營銷管理能力都是以成本控制為圓心，環繞其周圍運轉。這四種能力最終以鐳射方式作用于“圓心”，在不同的方面節省了沃爾瑪的運營成本。
沃爾瑪的成本業務流程都是以低成本運行為核心來進行運作的，其中最主要的三個環節便是低成本采購、批量采購、集中訂貨，另外，保證沃爾瑪有效實施成本控制的還有兩個至關重要的法寶，一個是沃爾瑪建有自己的設備配送中心，另一個是沃爾瑪升級與完善了符合企業自身特點的信息管理系統。采購價格低于同行業的平均水平，同時又有一套特殊的配送系統，從而可以使沃爾瑪以最低的成本對店鋪實行一對一的配送，這就形成了沃爾瑪天天低價的文化風格。低價風暴的銷售模式產生了連鎖反應：實現了銷售量直線的增加，銷售量的增加又直接導致采購量的不斷加大，采購量的加大最終贏得低成本采購優勢，從而形成了低成本運營的良性循環模式。
通過以上兩個企業案例的簡單分析，我們就可看出成本控制對于企業可持續發展、實現企業價值最大化目標的作用。
三、我國企業成本控制現狀分析
（一）成本管理觀念落后
我國不少企業成本管理缺乏市場觀念，對市場需求的調查不多，生產計劃往往脫離市場的實際需求，習慣于依賴成本習性劃分和核算產品成本，簡單的以增加產品產量來稀釋單位產品分擔的固定成本，這種做法在很大程度上造成了企業存貨積壓，資金成本和倉儲費用增加，間接導致成本上升。
我國大多數企業現有的成本控制系統單一死板，缺乏一定的靈活性，缺乏長遠的戰略意識。例如，大多數企業只緊盯生產過程中的成本管理，而忽視了采購過程以及銷售過程中的成本管理;只將目光集中到產品投產之后的成本控制與管理，而忽略了投產之前設計成本、設備的安裝、運輸、售后服務成本，以及合理組織生產要素等一系列的非生產成本管理;一些企業事前成本控制環節薄弱，預算編制缺乏科學性，從而造成事中成本管理的盲目性，事后成本管理的隨意性。有些企業只將側重點放在財務成本的核算上，而忽視對管理成本的核算;只局限于生產方面成本的核算，而缺失對銷售方面成本的核算。
（二）成本核算信息嚴重失真
成本核算信息失真最主要的危害便是企業看似盈利實則潛虧嚴重，而大多數情況下，企業并不會意識到這些潛在的危機，同時也不會給予足夠的重視，久而久之，缺口便會越來越大，最終造成資金循環中斷。
由于受到市場與環境的限制，在我國的企業中，成本核算不規范現象普遍存在。更為嚴重的是，我國大部分中小企業管理者只重視經營管理而忽視企業核算，導致財務人員整體素質不高，對原始資料的收集、歸納與整理重視不夠，企業成本核算體系不健全;有些企業管理者更是出于特定目的考慮，成本核算隨意性較大，最終造成成本核算數據失真。
近幾年來，雖然稅務部門不斷加大稅收征管力度，但其關注的重點只是企業遵守稅收法規方面，而對企業成本核算監督乏力。稅務部門在日稅與審核的過程當中，僅僅是對企業是否存在多結轉成本提出質疑，通過企業的自查來補繳稅款，基本沒有針對企業成本核算的混亂現象提出具體的整改要求。在稅務稽查時，只是通過改變征收方式來核定企業應納稅所得額，并沒有從根本上解決問題。這也造成部分中小企業成本核算混亂，收入與費用不配比，成本信息嚴重失真。
（三）流通性成本支出不斷增大
隨著社會經濟的不斷發展，市場結構在不斷的發生變化，買方市場的逐漸建立，使市場經濟格局也在逐步完善，企業在流通和售后服務環節上發生的費用支出越來越多，導致產品的成本結構也發生了很大的變化，但由于對企業的供應以及銷售等環節的管理缺失或控制不到位，造成流通性成本支出不斷增大。
四、解決我國企業成本控制存在問題的方法
面對越來越激烈的市場競爭，我國企業管理者應積極借鑒國外優秀企業先進的成本管理經驗，將其先進的成本控制方法運用到我國企業經營管理中，建立起一整套行之有效的成本管理制度和體系。
（一）轉變固有的思維，樹立正確的成本控制觀念
現代化的成本管理絕不僅僅是傳統意義上的“節約”“節省”，而應該向更加科學合理的方向轉變，向現代化效益觀念轉變。企業的所有成本控制活動都應該以成本效益為中心，將成本控制貫穿于產品的設計、采購、生產、保管、運輸、銷售等各個環節，具體分析產品在各環節與成本之間的關系，從產品的設計階段就著手成本控制工作，然后對各環節發生的成本費用進行分析，剔除一切不合理或不必要的支出，在保證產品質量的前提之下盡可能減少成本開支。
（二）精簡機構，深化改革，提高企業運行效率
首先，精簡企業的各級管理機構，做到物盡其用、人盡其事，在企業內部實行競聘上崗、優勝劣汰的靈活的用人機制，充分調動員工的積極性。再次，企業要加強員工的技能和綜合素質的培養。一是實現精兵精用，避免因為自身技術性問題產生的成本支出;二是實現全員成本管理，無論是企業負責人還是生產一線的員工都把企業的成本控制當成自己的事情，積極參加企業成本控制。最后，重視科學技術創新，根據國家的產業發展政策和優惠政策，積極引進新的設備和技術，節能降耗，提高效益。
（三）完善企業的管理機制，建立行之有效的成本控制系統
建立一套既嚴密又科學的成本控制流程，主要應從以下三方面著手：（1）企業設定的成本控制系統應該與企業自身的結構特征相結合并且相適應，不能盲目地生搬硬套。（2）設定的成本控制系統必須全面。（3）制定獎罰分明的成本管理責任制度。
五、結束語
本文通過對三元和沃爾瑪兩家企業成本控制的案例分析，充分驗證了成本控制對于企業可持續發展的重要性。同時結合目前我國企業成本控制的現狀，對所存在的問題進行了分析，并提出相應的解決措施。在現代企業管理中，完善的成本管理與控制體系是實現企業穩定、健康、可持續發展的重要基礎。J
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一、物資采購概述
所謂物資采購，就是企業的中有關部門根據企業的生產經營需要，進行原材料和有關物資采購的行為。
1.物資采購的地位和作用。物資采購在企業的生產經營活動中占有著非常重要的地位，不僅因為物資采購關系到企業的生產的原材料的提供，還因為其采購的質量和水平將直接影響著企業產品的質量。從企業的生產成本的控制的角度來看，物資采購也起著非常重要的作用，因為企業的原材料的采購支出占總支出的比例最大，所以物資采購還關系著成本的控制和企業的資金的流通。
2.物資采購的要求和原則。上文中我們提高了物資采購的重要性，所以有關部門要重視物資采購活動，嚴格控制物資采購的各個環節，筆者結合自己的工作經驗，認為在物資采購的過程中應該要注意堅持以下幾個方面的原則：首先，物資采購部門要將采購活動同企業的生產經營的活動結合起來，其次，物資采購部門的采購計劃的制定要建立在認真的市場調研的基礎上；再次，物資采購部門要采用先進的管理技術，提高部門的管理和工作水平。最后，物資采購部門在采購活動中還要注重自然資源的合理開發利用。
二、規范物資采購程序
1.購買決策階段。所謂購買決策階段，就是有關工作人員根據企業的生產發展的需要，對企業所要進行采購的物資的種類和總量的計劃的制定階段，下文中將從決策購買、編制采購任務書、討論如何購買、編制采購員任務實施方案幾個方面，對該問題進行分析。
（1）決策購買。所謂決策購買，就是指有關部門根據對企業的內外部環境的分析，對企業的生產發展計劃的研究，決定對企業的原材料以及相關物資進行采買。在決策的過程中，還要對此次購買的可行性進行研究和分析。
（2）編制采購任務書。在采購決策制定后，有關部門應該根據實際的采買的需求情況，制定一個合理的具體的采購的任務書，也就是要將此次購買活動中涉及到的各種材料的種類、數量、單價進行統計，并同供應商進行初步聯系。
（3）討論如何購買。在討論如何進行物資購買的階段，有關工作人員的主要的任務在于確定具體的每一次采買的批次和數量，以及各種材料的運輸途徑和渠道。
（4）編制采購任務實施方案。在上述步驟完成后，物資采購的工作人員要根據具體的供應商的情況以及此次采買的基本的任務，制定一個詳細的可行的任務實施方案，也就是說要將每一個具體的采買活動，按照根何時、何地、由何人去實施何種物資采購行為的方式列舉出來，明確分工，避免在實際購買的過程中，由于任務的分配不明導致的購買效率低下。
2.購買階段
（1）物色供應企業。物色供應企業不僅是物資采購業務工作的起點，同時也是選揮、確定供應企業的基礎。這個環節由以下三項工作構成：調查和收集信息；征求建議；編制可能的供沖企業的相關情況表。
（2）精選供應企業。精選供應企業同樣不等于供應企業的最后確定，它只是為即將開始的采購活動提供接洽對象。精選供應企業的工作，涉及的方面和問題也是十分復雜的。其中關鍵是進行供應企業選擇決策。另外，有關采購人員還要編制供應企業精選說明書，對被精選的供應企業的有關情況產以說明，為物資采購執行情況的核變提供依據。
（3）確定供應企業。確定供應企業對物資采購任務能否圓滿完成具有決定性作用。與供應企業進行物資采購方式討論、洽談具體內容、以及簽訂相關協議。
（4）協議的履行。物資采購活動的最終目的，是要獲得企業生產經營所需的物資，即要履行物資采購協議。通常情況應作好以下幾項工作：辦理運輸業務、入庫驗收、支付貨款，以及檢查合同履行情況等。
3.購后反思階段。這一階段主要包括合同履行情況的檢查、經濟效益的評價等兩項基礎性工作。企業經營管理的中心思想——不斷提高企業經濟效益。在物資采購活動結束后，還應對其進行經濟效益評價。
三、控制物資采購成本
物資采購的關鍵因素在于質量和成本，在保證物資的使用價值能夠滿足企業的需要的基礎上，如何控制物資采購的成本將是工作人員要解決的最重要的問題，也就是要盡可能的實現最低成本的合理采購。
1.把物資的價值作為衡量物資優劣的標準。評價物資的好壞，應該從功能和費用兩個方面來綜合考慮。選擇功能高，費用低的物資。降低物資的成本，且能收獲最大的價值。物資產品的選擇首先，應根據供應企業生產經營選擇產量大的主導產品、成本低而利潤高的產品、在市場競爭中處于有利地位的產品，其次，應選擇存在問題較少、提高價值的可能性較大的物資。
2.以所需物資的必要功能為首選條件。生成產品所需要的功能就是必要功能，其不需要的功能就是不必要的功能。在各種物資的供應中，大多數物資往往存在著不必要的功能，實現這些不必要的功能需要付出一定的費用，這部分費用對企業來說，都是一種浪費。因此.企業在物資購買的過程中應該盡量以物資的必要功能為首選條件。
四、結束語
物資的費用可分為生產費用和使用費用兩部分，生產費用是指為制造和銷售產品所支出的費用，對物資購買者來講，物資的價格就是生產費用。使用費用就是指用戶在使用產品過程中支出的費用，加能源消耗、維修等費用，對于物資購買者來說，不僅要考慮物資的生產費用，同時也要考慮物資的使用費用，更加追求這兩者之和——總費用最低。
參考文獻：
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2建筑項目施工成本控制程序分析
在建筑項目施工成本控制過程中，由于施工材料及人力等受市場因素變化很大，甚至同一批次，同一規格的施工材料因購買的日期不同，也會在造價方面體現出不同。因此在建筑項目施工成本控制中，應該運用動態的控制方法，將成本進行一定的過程控制。為在動態控制中提升成本控制的效率和質量，因此在建筑項目施工成本控制中，需要有標準化、規范化的過程控制程序。
2.1建筑項目施工成本控制的管理程序
2.1.1管理機制
在建筑項目施工成本控制中，應該運用一定的管理程序來提升成本控制的質量，保障施工項目的成本控制擁有一定的管理機制。首先，施工項目成本控制應該成立自審機制。在建筑項目施工過程中，施工成本控制是一種自審式的管理，與質量管理、進度管理不同，施工項目成本管理的主體應該由施工企業自發形成。鑒于施工項目成本管理的重要性，因此施工企業應該構建完善的成本管理的評審及自審機制，完善建筑施工項目成本管理的方法和體系。其次，通過合理的運行機制來推動施工項目成本管理的穩步進行。在建筑施工項目成本管理中，應該通過運行機制來推動施工項目成本控制的科學進行，并在運行的過程中，成立完善的組織體系，按照成本控制的步驟及流程，合理地進行，及時發現建筑項目施工成本控制中存在的問題，促進成本管理體系的保持和持續改進。
2.1.2制定科學合理的考核體系
在建筑項目施工成本控制中，應該制定科學合理的考核體系，并分化考核目標，按照考核的程序及方法對管理目標進行針對性地考核，并做好定期檢查的工作。在建筑項目施工成本控制過程中，考核體系或機制的建立應該以目標為載體，將管理目標分化到不同的負責人身上，使他們能夠明確自身的職責，在管理的過程中，強化成本控制。同時為了提升檢查的水平和質量，在考核的過程中，應該將目標的考核不斷地細化和具象化，這樣有助于后期檢查的針對性。通過這樣方法能夠有效地提升建筑施工項目成本控制的效率和質量。
2.1.3完善應急處置對策
在建筑項目施工成本控制過程中，還應完善一定的應急處置對策，在建筑項目成本控制過程中，一旦出現成本偏離控制目標，出現成本增大或成本減少等異常情況，要運用科學的分析檢查方法，快速地查找問題的根源，并運用應急處置對策，及時地糾正問題，以確保建筑項目施工成本控制的水平和質量。
2.2建筑項目施工成本控制的目標程序
在建筑項目施工成本控制中，應該明確科學的成本控制目標，項目的成本目標是衡量施工項目成本管理業績的主要標志。在成本控制中，只有明確成本控制的目標，并運用科學的目標程序來逐步地實現成本控制的目的。首先，在建筑項目施工成本控制中，應該合理的制定成本控制目標，成本控制目標要細化要具體，如項目施工成本的季度目標，在該季度內，項目成本目標的管理核心在施工材料、還是人力資源等。同時還可以在季度目標的基礎上，再對目標進行細化，月目標、半月目標等。其次，在制定目標的基礎上，需要對建筑項目施工成本控制中，增加或降低成本的相關影響因素進行有效的分析，精準地查找出影響成本的主要因素，如市場因素、政策因素、經濟因素等。同時還應該根據施工組織方案、根據施工進度計劃表等，合理地制定目標成本，這個目標成本值應該具有一定的區間性，使目標成本具有一定的浮動范圍。在具體的施工過程中，一旦施工實際成本脫離了這個合理的區間值，要及時排查問題根源，并采取科學有效的干預措施，保障建筑項目施工成本始終維持在合理的浮動區間內。最后，在建筑項目施工成本控制中，應該將管理程序與目標程序有機結合，管理程序應該為目標程序而服務，目標程序應該在管理程序的權限范圍內。實踐證明，只有兩者有機結合，才能科學有效地進行建筑項目施工成本的控制，才能綜合提升成本控制的質量和水平。
3建筑項目施工成本控制的方法
在建筑項目施工成本控制中，要統籌結合施工質量、施工進度、施工安全，在此基礎上進行一定的建筑項目施工成本控制。
3.1成本支出法
在建筑項目施工過程中，施工材料、施工人力等是主要的項目開支。因此為提升建筑項目施工成本的控制質量。在施工材料、施工人力的控制中應該運用成本支出法。對于施工材料價格控制，可以運用招投標制度，選擇物美價廉的施工材料，做好施工材料的市場預判，同時還應該貫徹落實施工材料的節約機制。對于施工人力的控制，要采用多元化的用工制度，合理用工，人力工資的發放要運用績效考核體系，督促工人不斷提升自身素質和施工質量，同時通過獎懲機制來完善施工人力成本的控制。
3.2偏差分析法
在建筑項目施工成本控制中，還可以運用偏差分析法。這是評價項目成本實際開銷與進度情況的一種合理的方法。在實踐中，運用這種方法，需要在施工前根據施工組織計劃、施工合同，結合施工預算的相關內容，制定施工階段的成本預算。在施工正式開始后，將施工過程中產生的實際成本，與施工預算進行有機的匹配，通過二者之間的偏差來適時地進行施工項目成本控制方法的調整。
3.3成本分析法
與成本支出法相對應，成本分析法主要分析建筑項目施工成本的實際開銷。運用這種方法，主要是根據建筑施工項目的實際完工量，并有效地分析這些工程量的實際開銷，來進行成本分析。將實際的成本與計劃成本、預算成本等進行核對，以及時發現問題。
EPC模式作為一種被國際社會普遍采用的承包模式近年來在我國也漸漸得到推廣，隨著這一模式的推廣使用，這一模式下建設項目的成本控制也成為建設承包單位必須重點研究的課題。做好工程的成本控制，不僅能夠節省大量的建設成本，還能夠提高建設工程的質量，有利于EPC模式下建設項目的發展。
一、EPC模式
EPC模式也就是建設項目總承包模式。它是“設計、采購、施工“三個英文單詞的首字母縮寫（Engineering、Procurement、Construction）是當前國際工程承包中被普遍采用的工程承包模式。EPC模式指的是工程的建設單位以業主的身份把需要建設的工程承包給專門的工程承包單位，然后由工程的承包單位負責工程的設計、采購、施工等環節。并且工程的承包單位要對整個工程項目的安全、質量、工期以及造價、成本等因素進行全面的負責。最后工程完工后承包單位向建設單位提交一個能夠滿足使用功能、符合雙方的合同要求并且具備使用功能的合格的建設工程。
這種建設承包模式能夠充分發揮設計在工程建設工程中的主導作用，還能避免設計、采購、施工各個階段的矛盾更有利于工程質量的提高，在國際上得到廣泛的應用。這種模式也是我國《建筑法》積極倡導、推廣的一種建設項目承包模式，在我國的各種大型市政基礎設施建設以及房地產開發項目中得到廣泛的應用。
二、EPC模式下成本控制原理
EPC模式下建設項目成本控制，作為一種控制，首先需要一定的標準。沒有標準，控制就沒有依據，也沒有衡量的尺度，那么成本控制也就沒有任何的意義。其次，要能夠對控制執行的情況進行測量，找到實際成本與成本控制標準之間的差距，確定成本控制的進展情況。最后，實施控制的部門必須要有一定的權威性，要能夠根據建設項目的具體情況發出具有權威性的指令，能夠真正影響項目建設工程系統。另外，EPC模式下成本控制還要考慮控制的投入和成本分解。根據過程控制的原理，如果把被控制對象的發展的過程分解的越細，控制的作用就會越大，但是如果把被控制的對象分解的越細，成本控制的投入也就越高。所以，對EPC模式下項目成本的控制要綜合考慮各項因素，在投入的經濟性和成本分解的層次性中找到平衡點，爭取達到最佳的成本控制效果。
三、EPC模式下建設項目成本控制
（一）設計階段成本控制
建設項目的第一個階段就是項目的設計階段，對建設項目的成本控制也要從工程的設計階段開始。設計階段本身的成本花費在整個工程項目中所占的比重較輕，但是設計階段作為工程建設的第一個階段會對以后的建設階段造成很大的影響，甚至會影響整個建設項目總體的成本。所以，對工程設計階段的成本控制不能忽視。
1、設計成本計劃
成本計劃是對設計階段成本控制的目標，是在綜合考慮最終輸出圖紙的數量以及技術文件數量的基礎上制定的。有了合理的成本計劃就要對設計工作的范圍以及各個專業的功效進行嚴格的控制，確保把成本控制在成本計劃的范圍內。
2、設計變更范圍變更控制
建設項目設計的變更不僅影響設計階段本身的成本，還會對以后的采購和施工階段的成本造成影響，所以要嚴格控制設計變更的范圍。項目設計階段涉及范圍的變更主要包括設計內容的增加和設計標準的提高，一般工程投標階報價階段確定的工作范圍不會發生很大的變動，對工程項目成本的影響也不大。但是為了保證工程項目成本控制的可靠性，項目設計范圍的變更應該制定出設計變更的控制文件以應對設計的變更，降低工程設計變更的成本。
3、設備技術評估
工程的技術方案直接決定工程的成本，所以，對于技術標的審核一定要嚴格。方案審核部門在進行技術審核時一定要考慮經濟因素，爭取以最小的成本達到最佳的效果。在審核供貨商的方案時尋找能夠達到合同要求的最小成本方案。在編制設備評估表時綜合考慮技術以及經濟指標和相關的各種標準，如果在評估中發現工程的技術設計有重大的失誤或偏差，一定要及時的指出并且及時修改設計否則會造成重大損失，甚至會影響整個建設工程的質量和成本。
4、設計工效控制
設計的工效直接影響以后采購和施工的成本，工效的失控會導致采購、施工階段成本的增加，影響整個工程的成本控制。所以，要加強設計工時的控制提高設計工效。對設計工時的控制可以利用設計人工時跟蹤曲線來進行，按照公司工作的先前經驗制定一定的標準，然后按照這一標準對設計的情況進行跟蹤調查，一旦發現與標準嚴重不符的情況，就發出預警信號，設計人員根據警報分析工時偏差，對設計工時進行管理。防止因為設計滯后導致工程成本的增加。
5、設計人工時費率控制
設計人工累計的成本與消耗的總人工時的比例就是設計的人工時費率。如果人工時費率的值圍繞預設的貨幣衡量指標上下波動，則說明設計人工時費率正常。如果人工時費率與預設指標嚴重偏離，則說明設計的人工費出現異常，這種情況下必須對項目設計進行干預，防止設計成本超出預算影響工程整體成本。
（二）采購階段成本控制
建設工程的采購階段就是根據工程項目的需要購買建設材料以及機械設備的過程。這一階段，采購的成本是工程成本中所占比例最大的一部分，所以，對采購成本控制的好壞直接決定了工程整體成本控制的水平。EPC模式下采購階段成本主要有材料的FOB價格、運輸費用、建設工程保險以及關稅等構成。但是真正能對采購成本起作用的是對建設材料的價格控制。對于關稅、保險等比較穩定的成本對工程的成本控制影響不大，可以不予考慮。對建設材料價格的控制主要通過與供貨商進行談判來進行，在滿足工程質量的同時盡量降低建設材料的成本。
1、項目采購的宏觀控制
項目采購作為一種交易，就應該發揮市場的調節作用，充分利用市場規律，達到利益最大化。在采購時盡量擴大采購的范圍，充分利用國際國內兩個市場，進行多方面的對比評價，尋找最優價格。建設項目工程的采購是一項很大的工程，采購時充分利用大宗貨物采購的優勢進而取得價格的折扣。要想做好采購階段的價格控制需要高水平的采購隊伍，采購人員必須具備較高的專業素質和職業道德。對于不易控制的運輸費用在能夠保證完成采購任務的前提下選擇花費最小的運輸方式，盡最大的可能降低運輸費用。
2、嚴格控制關鍵設備的采購
建設項目的關鍵設備是指那些能夠影響到整個工程建設進程的設備，這些設備沒有按時采購就會使工期延遲，使整個工程不能按時完成任務，造成巨大的損失。所以對這些關鍵設備的采購要格外的嚴格，在工程的進度上要盡早的安排，爭取較大的浮動空間。在非常時期即使會增加工程的成本也要選用特殊的高成本運輸工具進行運輸，保障工程能夠按時完工。關鍵設備能夠按時到達施工現場本身就是節省成本的方法，所以一定要確保關鍵設備的采購。
3、規范采購程序
要對建設項目的采購成本進行控制需要規范的采購程序，加強采購過程的公正化。采購的程序一般按照開標程序、技術標準審核程序、商務標審核程序、談判策略程序、供貨商確定程序，以及訂單的批準程序來進行。每個程序都要嚴格按照規定的標準來執行，使采購程序透明化，避免少數的供貨商串通圍標、評標專家不權威、個別采購人員干預采購決策等現象的發生，最大限度的做好采購程序的成本控制。
4、做好采購訂單報告
所謂采購訂單報告是指采購活動進行的整體狀況，這個報告不是在采購完成后的總結報告，而是采購過程中的動態記錄。這種報告是實時的，提供了采購的原始數據，是進行采購成本控制的重要依據。采購的動態報告不僅要記錄采購的訂單數據，還要對設計變更帶來設備成本的增加進行分析控制，并且預測訂單的最終成本，確保采購的整體成本在設計預測的范圍內。
（三）施工階段成本控制
EPC模式下建設項目的施工階段是一個十分復雜的階段，這一階段影響工程成本控制的因素很多，包括施工材料、設備使用的控制，人工成本的控制，現場施工的控制等。施工階段任何一個因素的改變都會影響建設項目的總體成本，所以這一階段的成本控制難度較大，但又十分的重要，建設施工人員和管理人員應該加強這一階段的成本控制。
1、建立施工成本預算
要想提高建設施工成本控制水平，首先要建立高質量的施工成本預算。施工成本預算的水平直接決定了施工預算質量的好壞，在制定施工成本預算時一定要綜合考慮項目施工時的各項因素。除了比較穩定的因素外，還要注意一些容易發生變化的因素的控制，制定最科學合理的成本預算。建立高質量的施工成本預算要科學地分析施工人員的直接人力參數、施工現場管理費用的評估參數、施工現場臨時設施費用的估算參數、施工機械和現場辦公消耗費用的評估參數以及施工風險的評估參數等。根據各個因素的費用評估參數制定出最終的施工成本預算，按照預算的標準進行施工成本的控制。
2、加強施工人力成本控制
項目施工的直接人力指的是直接進行工程施工的勞動力，他們施工的工效和費率對施工成本有很大的影響。施工人員的施工工效越高，施工的直接人力成本就越低，所以要加強對施工人員的技術培訓，提高他們施工的效率，從而降低直接的人工成本。控制施工人力成本可以通過控制人工時費率來進行。人工時費率是指累計人工費和累計人工時的比例，這一參數在工程設計階段就已經確定，所以要確保施工階段的人工時費率基本符合設計的標準，這樣才能保證施工階段人工成本在可控制的范圍內，不會超出成本的預算。
3、管理人員成本控制
在EPC模式下許多的工程項目都會聘請大量的重量級專家來進行現場施工的指導，因為這部分人的工資很高，所以對這部分人員的管理費用也是施工成本控制的重要組成部分。另外施工現場還需要大量的管理人員，這部分人員的數量要依據施工現場的組織機構以及員工的數量而定。提高管理人員的工作效率，也是降低管理人員成本的重要舉措，同時如果發現管理人員不稱職的現象，需要盡快換掉不稱職的管理人員，以免影響工程進度增加工程的成本。
4、施工機械設備維修成本控制
在建設項目的施工中會使用到許多的大型機械，對這些機械的維修保養也是施工成本的一部分，所以要加強對機械維修成本的控制。施工現場要有專門的設備檢修團隊，定期的對施工的設備進行檢修，避免因設備故障造成施工成本的增加。
結束語：
EPC模式下建設項目的成本控制是一項復雜的過程，在建設項目的不同階段成本控制的方式也應該有所不同，這樣才能做好每一階段的成本控制。建設承包單位一定要從整體上把握建設項目的成本控制，爭取在達到工程質量目標的前提下把成本降到最低。
參考文獻：
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中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
如今建筑企業在我國的經濟發展中可謂是蒸蒸日上，建筑企業的生存與發展，不但要在其質量、安全上入手，控制成本，節約成本投入，使其創造經濟利潤最大化才是最終目的。施工項目的管理與控制，就是要直接或間接的制約、影響、協助各項專業進行管理與規劃，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統的合理分配。事實上，建筑工程項目管理中的成本控制是貫穿工程建設的生命線，加強成本控制是積攢人力、財力、物力的必然之路。
1建筑工程項目管理成本控制的概念及內容
1.1成本控制的概念。是指在確保工程進度、工程質量等合同所要求的前提下，對影響建設項目成本的因素，采取有效的措施并且加以規范管理，將項目施工過程中實際所發生的費用，嚴格控制在成本計劃范圍之內，并盡可能的降低工程造價成本費用。運用技術、經濟、管理等手段，認真計算實際成本與計劃成本之間的差異并進行詳盡分析、嚴格審查項目中所支出的各項費用是否符合標準，以及加強管制施工過程中鋪張浪費的行為，隨時檢查，及時管理，通過切實有效的成本控制，實現建筑企業盈利的最終目的。
1.2建筑工程項目管理中成本控制的內容
1.2.1成本控制組成。是由成本預算、實際支配、成本核算、反饋分析、成本資料整理和成本報告編制等組成的。成本控制是項目管理的中心，各個單項工程的費用都是由項目成本所控制。
1.2.2成本控制程序。要有步驟、有程序的進行。首先對項目工程進行成本預測，由項目經理、造價人員等相關工作人員共同確定。再由相關部門編制目標成本，備案成冊，按照預算計劃進行實施。接下來，各個部門其中包括財務、生產、工程部門以目標成本為依據，著實進行支出規劃。最后通過工程信息反饋，進行工程成本考核，根據實際情況有效控制項目成本。
1.2.3成本控制重點。控制重點在于重視與落實。工程費用支出實施于施工現場的各個環節，有效的控制成本、建立密實的監督防線，對于建筑企業的盈利效益起著重要的作用。項目成本控制，要按部就班的進行管理、落實，按要求辦事，照章程辦理，根據定額費用、取費標準、主要工程量等，準確制定工程預算，將責任落實到人頭上，以相互制約、相互牽制的制度，嚴守控制防線。
2建筑工程項目管理中成本控制所存在的問題
2.1管理問題。在進行工程成本過程中，分配明確，分工卻不明確，沒有貫徹落實項目施工中成本管理的責任制，各職能部門對成本控制的責任難以落實到實處，管理程序沒有按照既定的規劃依次進行，而是隨意更改、盲目擾亂，使每項控制環節處于脫節的狀態。成本控制的管理出現問題，就會從根本上影響工程利潤率的多少。
2.2技術問題。在建筑工程施工過程中，很多的技術管理人員施工理念比較保守、懷舊，所運用的技術方案有時候是既費財力又費人力，缺乏創新精神，實際上，新技術、新成果就是為降低工程成本而研制的。而且，在成本控制過程中，管理人員往往沒有參與整個工程建設的全過程，只是從圖紙上、概預算規則上、工程進出款上加以控制，與實際情況有偏差。
2.3人員問題。在選擇工程預算員等與成本控制相關的工作人員時，專業水平、理論知識、工作經驗不一，對成本控制的意識也就不等。進行成本預算時常會出現施工后再算或者邊施工邊計算的情況，導致工程完工后找不到超支的原因所在。而且，建筑企業的人員流動比較頻繁，所在職的崗位可能不能一直堅持到最后，在交接工作上可能會有遺漏的地方。還有就是各個部門的溝通不到位，工作人員都忙著自己的一攤活，忽略協作的重要性。
3 建筑工程項目管理中成本控制的措施建議
3.1加強建筑工程中成本控制的管理。成本是工程生存之根本。成本控制的好與壞，需要工作人員的細心經營與管理。加強建筑工程中成本控制的管理，就要建立規范、統一的成本管理體制，貫徹和落實各個部門、逐級負責的方針, 不要因為建筑工程項目的施工環節過多，而使得每一個環節都獨斷專行又缺乏聯系與溝通，從而使得管理成本加大、成本控制失效、工作脫節的嚴重問題。因此，要有效對建筑工程施工企業項目成本的管理與控制進行優化，為每位建筑工程項目部員工均明確分配職責，給予一定的權力, 通過科學的宏觀調控與細致入微的管理方法來保證工程費用的總體合理性，使建筑工程項目成本控制在完整、健全的管理體系下運營。
3.2重視建筑工程技術對成本控制的影響。在經濟合理的基礎上對工程技術進行革新，是優化建筑工程成本控制的強有力的手段。在工程施工過程中，項目的技術負責人要從造價控制、工程質量、進度、人員資源配置等進行控制與管理，創建適應市場經濟且符合現場施工特點的工程技術管理模式，完善工程進度計劃，對落后的機械設備要盡快更新，提高生產效率，鼓勵和督促各施工班組能夠按時、高效地完成工程項目，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立而又統一的關系，通過技術與經濟相結合的方法，采用開放與保守的科學手段，進而達到管理有方、技術有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技術為成本控制打造便捷、有效的管理道路。
3.3培養高素質的成本控制人才。成本控制人員應當要不斷學習財務和管理方面的理論知識，還要對建筑工程方面的工藝和技術方面的知識、現場的施工經驗進行全方位的培養。成本控制的好壞關系到工程建設的盈虧，所以，負責該項工作的人員要認真對工程成本進行預算，編制好成本控制計劃，結合現場的實際情況，協助項目經理為降低成本制定改進措施。同時，成本控制人員還要不斷地從各個管理部門、各個工作崗位上獲取工程款消耗信息，對款項的支出路徑還要進行跟蹤控制，與項目中的各級人員都要打好交道、相互協作，及時交流。成本控制人員都要有一顆責任之心，在建筑企業施工中盡情發揮自己高素質才能。
結束語
如上所述，建筑工程項目管理中成本控制的重要性與必要性無可厚非，做好成本管理與控制工作，需要工程、財務、物資等各個部門、各個環節的相互合作與相互配合，按照成本控制的程序、步驟，計劃、設計、預算、考察等，全方位的控制好建筑工程項目成本，實現成本投入最低化、獲取效益最大化的理想目標，使建筑企業在優質、高效、多利中茁壯成長。
