時間：2024-03-08 18:08:38
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企業財務管理是企業管理的核心,企業財務預算管理是現代企業行之有效的財務管理系統。如何做好預算管理,并由此產生管理效益,是檢驗財務管理科學化、規范化的重要標志之一。在醫藥企業財務預算管理活動中,企業財務預算的編制是管理的基礎,是企業的核心。醫藥企業的財務預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃,預算管理是醫藥企業對未來整體經營規劃的總體安排,是一項重要的管理工具,能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一,對醫藥企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
二、當前醫藥行業財務預算中存在的問題
(一)缺少必要的財務預算監督和檢查機制財務預算貫穿于企業財務活動的全過程,財務預算在財務管理中處于重要地位,財務預算的良好執行需要有效的監督和檢查作保障。在當前的醫藥行業中,很多企業對財務預算的控制重視程度不足,也沒有相應的監督和檢查機制,往往只重視成本的實際發生情況,對成本的事前控制以及相應的監督和檢查較為忽視。企業的成本控制在薄弱的監督和檢查中形同虛設,導致了企業雖然收入不少,但是成本費用也很高,造成收入費用率上升,資產收益率下降。
(二)尚未把對員工的績效考評融入到財務預算的考核與評價中當前,我國醫藥行業對財務預算的管理存在著“重編制、輕執行”的現象。產生這種現象的原因有兩個。一方面是由于當前很多醫藥行業的企業都沒有相應的財務預算考評機制,沒有把對員工的績效考評納入財務預算的考核與評價中,使得財務預算的執行沒有約束力。另一方面,相關人員對財務預算的考核意識不強,也沒有形成一系列明確的考核指標。在當前的醫藥行業,很多企業在預算編制時十分重視,然而在編制之后就認為完事大吉,對預算是否真的執行以及執行情況沒有進行后續追蹤,使得財務預算的目的無法從根本上實現。
(三)財務預算編制質量不高,編制時間不合理作為財務預算管理的起點,財務預算的編制工作量較大,對編制時間的要求也較嚴格。在財務預算的編制過程中,通常需要企業上下通力合作。當前,我國醫藥行業的企業中有的并沒有對財務預算編制時間進行合理安排,常常無法及時編制出財務預算報告,造成企業下年的工作沒有相應的財務預算報告作指導,對部門和人員的考核與評價也沒有依據可循。即使有些醫藥行業的企業在上年底編制出了財務預算報告,也存在著預算編制質量不高,經不起細致研究和論證的情況。
三、對醫藥行業財務預算編制的幾點建議
(一)預算管理要有重點性和針對性對醫藥企業而言,財務預算要以營業收入、成本支出,以及現金流量為管理重點。營業收入對于一般企業來說,是相當主要的一個環節,對于醫藥行業同樣如此。營業收入預算做的好壞關系到整個預算的可行性和編制質量。成本費用是醫藥行業需要重點關注的因素,它直接決定著醫藥行業的經濟效益——因為從醫藥企業的角度出發,很難通過自身的努力來改變市場需求進而影響收入。預算對于成本費用的控制能力將直接反映出這個企業的管理水平。現金流量預算是一種統籌預算,它從醫藥行業的整個經營周期的角度出發統籌管理現金流量,保證資金鏈的穩定,一旦某個時期的現金流出現問題,那它所帶來的危機將是致命的。
(二)建立與企業類型相符的《預算管理制度》醫藥行業財務預算工作的良好進行,還需要一套完善的與之匹配的管理制度對其進行支撐,使醫藥企業內各部門能夠按照統一的標準進行工作,避免因執行標準不一致而產生財務問題或糾紛。醫藥行業應從行業特點、自身實際出發,參照國家規定,制定與企業類型相符合的《預算管理制度》,對預算要求等予以明確,使企業各項財務事項做到有規章可依。
總部核心職能部門的的建設重點加強市場部和銷售管理部的功能建設。市場部是營銷的大腦，銷售管理部是營銷的樞紐，只有二者強大，營銷才有不斷前行的基礎和保障。
一、強化總部營銷管理需要強化市場部功能建設。
坐在辦公室、查查數據、做點物料是國內多數醫藥企業市場部的普遍現狀，某種程度上，市場部成了“資料部”，或者“打雜部”。
強化市場部功能的建設，就是強化總部的市場管理功能，其根本就是要下市場，規劃市場、指導市場、服務市場。
首先，市場部人員要能扎進去，跳出來。
所謂扎進去，就是要深入市場，了解經銷商、終端、消費者、銷售人員各個節點的真實需求和真實問題，著重于探求根本的需求和問題的本質，找到滿足需求和解決問題的關鍵。
所謂跳出來，就是在深刻了解市場的同時，能夠站在醫藥行業發展的高度，站在企業長遠發展的角度，站在產品和市場持續成長的立場，結合自身的優劣勢，進行科學性、系統性、前瞻性的思考和分析，提出策略明晰、手段具體、可以操作的解決方案，并做到短期要見效，長期要發展。
其次，在深入內部，掌控全局的同時，市場部需要始終圍繞市場，圍繞短期業績增長，和市場持續發展，指導銷售，通過市場的系列推廣手段構建必要的勢能，配合銷售的沖鋒陷陣，對之加以引導，并給予方向、策略和進攻的武器。
二、強化總部營銷管理需要強化銷售管理部的功能建設。
銷售管理部是總部營銷管理的樞紐，“外行看一線，內行看補給”，樞紐的暢通是營銷管理提升的關鍵。
強化銷售管理部的功能建設關鍵強化市場分析、績效考核、政策制定三項職能。
1、強化市場分析職能，首先需要建立完善的營銷信息管理體系。信息是進行市場分析、擬定決策的基礎依據。
營銷信息體系的建立將極大的提高運營效率和決策效率。基于營銷信息體系之上市場分析更多是基于內部的信息。其根本是使得信息清晰、透明、及時，能夠依據信息的外在表現把握營銷管控的深刻內涵，使管理者能夠掌控營銷的關鍵控制點，比如任務進度管理、費用管理等，進而達到信息暢通、執行到位的目的。
2、醫藥行業財務預算管理存在問題
2.1缺少財務預算監督和檢查機制。
企業的財務預算在財務管理中占據十分重要的地位，對于企業管理具有重要意義，并且始終貫穿于整個財務活動過程。財務預算的具體操作必須是建立在完善的監督機制之上。當下的醫藥行業，很多企業并不重視采購預算的管理與控制，完全不具備相對應的監督機制，他們往往過于重視成本的用途和流向，忽視了對于成本的事前控制，也缺少檢查和監督機構的管理。這樣往往會造成醫藥企業的經濟收益下降，雖然收入匪淺，但是由于支出的無預算，不控制，造成很多不必要的損失和浪費，在實際上降低了企業的總收益。可以說一個完善的財務預算監督機制對于企業來說十分重要。
2.2財務預算編制質量不高，編制時間不合理。
財務預算的編制工作是財務預算管理的基礎，其工作量較大，工作時間較久，對于時間的要求較嚴格。財務預算的編制不是一個人或者部分人就能夠完成的，必須整個企業上下全力合作，共同出力。當下，我國很多醫藥企業對于財務預算的編制并沒有鮮明的概念，對于編制工作并不是很重視，對于編制時間的安排也不是很合理。這樣就導致了財務預算報告的滯后性，造成企業對于公司財務的錯誤評估，影響企業正常運作。有些醫藥企業雖然花費時間用于編制財務預算，但是由于方法的不科學，市場嗅覺不夠敏銳，導致了財務預算報告質量較低，漏洞百出，難以經得起詳細研究和考證。
2.3沒有將員工績效納入財務預算考核。
盡管有些醫藥企業具有十分成熟的財務預算編制報告，但是由于公司執行力的不足，仍然難以對企業起到催化作用。重編制，輕執行似乎已經成為了一種現象，而這種現象的產生主要有兩個原因。第一是當下很多的醫藥企業并不具備相對應的財務預算考評制度，沒有將員工的業績作為財務預算考核的一部分，使得公司財務預算的編制和執行脫節，理想的編制卻難以執行下去。第二是相關的工作人員對于財務預算的考核意識并不強烈。整個企業缺乏一套標準的考核指標。企業內部各部門的銜接和交流不足，缺乏責任意識和整體意識，只負責本部門的工作，編制好財務預算之后就不在關注是否能夠得到具體的實行，后續追蹤不足，原本的預算目標難以實現。
2.4其他問題。
除了以上提到的三個問題之外，還有其他因素也會影響到醫藥企業的財務預算的管理。第一，公司內部各個業務板塊，各個部門之間的聯動性較差，公司的具體管理要求和財務預算報告并不能及時的傳遞到各部門以及各個業務組，使其行之乏力。第二，公司沒有財務預算管理的傳統和氛圍，缺乏一套完整的方法流程，常常調整乃至變換編制的方法和預算口徑。第三，預算是否達成的檢測標準僅僅停留在公司表面的賬目數字，缺乏深層次的分析和探究。這些或大或小的問題都會影響到醫藥企業的財務預算管理，給公司帶來麻煩。
3、醫藥行業財務預算管理方法措施
3.1強調預算管理的重點性和針對性。
企業的營業收入、成本支出和現金流向的管理工作是醫藥行業財務預算管理的重點。其中營業收入是重中之重，其多寡直接關系到企業獲利情況。所以對于營業收入的預算編制十分重要，做的好壞與否都關系到預算的編制質量和可行性。至于成本，同樣是醫藥企業重點關注的要素，它也是同樣直接關系到企業獲利情況。因為醫藥企業的收入往往隨著市場的飽和而停止增長，每年只能維持基本水平，只有通過降低成本來提高企業的收入。當然并不是不顧質量盲目降低成本，而是通過科學技術的革新，提高生產力來降低成本。現金流量預算是企業的統籌預算，從整個醫藥行業的經營周期出發，系統性的現金流量統籌管理能夠保證企業資金鏈的穩定。
3.2加強制度建設，提高財務預算管理專業性。
醫藥企業財務預算工作如果得到良好開展，就必須要有一套系統的與之相適應的管理制度對其支持，使企業內各部門都能夠在統一制度標準開展工作，避免因標準不一而導致財務問題。醫藥企業應從行業特點以及自身實際情況出發，參照國家有關法律法規，制定出與企業自身相符的預算管理制度，明確對預算制訂執行及管理等要求，使企業財務工作能夠有規章可依。可以說制度建設是財務預算管理能夠有效執行的基礎保障。
3.3加強財務預算的監督和檢查。
監督和檢查在任何行業都是必不可少的。想要保持一個企業的純粹性就必須要有健全的監察制度。在執行財務預算的過程中，應該定期的檢查預算執行情況以及相關的工作人員的業績。可以通過委派專門的監察專人或者考核小組，達到對預算日常執行情況的隨時掌握目的。有違原本財務預算編制精神的執行情況需要及時向上層反映，予以處罰，以此來保證企業的戰略，財務的預算能夠順利協調運營。主要監督的對象就是資金，通過賬目的調查，判斷資金的支出是否已經超出預算，或者有不明資金的流向，并不是之前預算中詳細制定的資金用途，對于以外狀況的資金挪用必須報備，有詳細記載。對于檢查中出現的問題要予以及時解決，調整資金使用方案，使其符合財務預算。3.4重視執行過程和考核工作。企業在經營管理工作中，都要嚴格按預算執行，讓一切經濟活動都能夠圍繞著財務預算進行。在執行預算的過程中，還必須要相應的監管制度，讓企業管理策略和方法融合到財務預算管理中。此外，企業的管理者也要避免因個人意志而轉移財務預算的執行重點，更不能隨意的更改和曲解預算執行規定。針對醫藥行業預算執行力度不強的現狀，企業應當對將預算管理與員工的績效考核有機的聯系在一起。這樣的做法可以刺激企業的員工，調動其工作的積極性，能夠及時反映預算執行過程中出現的問題，并且及時解決。為了保證預算有效的落實，得到全面性的貫徹和執行，就必須依托于完善的考核機制，并且重視預算的執行過程，從過程中需找問題，發現問題并且解決問題。
3.5建立完善的管理體系。
對于醫藥行業的企業來說，一個完善的管理體系有利于保障財務預算制定的合理性、執行的有效性、獲益的最大化。一個完善的管理體系主要包含了三個方面。第一階段是財務預算的編制；第二階段是財務預算執行的追蹤；第三階段是財務預算的成績總結。財務預算的編制工作應該根據公司董事會的預算目標要求，結合經營預算已經確定的銷售、采購及毛利目標，組織制定財務預算方案。從利潤預算、資金預算、費用預算、運營周期預算四個方面著手，制定出合理的預算編制方案。財務預算的執行追蹤應該采用跟蹤分析法。如果出現和預算存在偏差的情況需要及時分析原因，通過改進使其始終不偏離最初設定的年度目標。建立常規分析和專項財務分析相結合的體系，常規性分析始終跟進，階段性的開展專項財務分析。最后一個階段就是在年底，整個醫藥企業進行全年總結的情況下，根據這一年度的企業收益，全面性的總結分析該年度編制的財務預算的合理的地方和不足的地方。總結經驗，查漏補缺，提出財務預算編制以及執行的過程中存在的問題，分析問題，解決問題，在下一個年度避免再犯。通過三個階段的財務預算的完善可以建立一套行之有效的管理體系，使企業的財務預算管理實現制度化、科學化。
經歷了三十多年市場經濟的洗禮，醫藥分銷企業的集中度已出現逐步增加的趨勢，在競爭中處于相對劣勢的企業將逐漸退出市場或被兼并。對于醫藥分銷企業而言，隨著中國醫藥行業產品“同質化”的趨勢越來越明顯，以及銷售方式高度依賴人員銷售的行業特點，要想在激烈的競爭中取得競爭優勢，其營銷力量是否強大顯得尤為重要。當然，員工的激勵對于企業能否獲得競爭優勢的重要性也就不言而喻了。同時，員工的激勵也隨著行業結構的變化出現了一些新問題。以下筆者結合自身的體會，對這些問題進行分析，并提出應對之策。
一、醫藥分銷企業員工激勵存在的主要問題分析
（一）觀念陳舊
許多醫藥分銷企業由于經歷市場經濟的時間不長，許多符合市場經濟要求的理念、游戲規則尚不能完全理解與掌握。企業不能夠從整體或系統角度來審視自己的市場銷售行為，缺乏市場觀念。企業中很多員工還不能理解市場銷售的重要性，沒有服務意識，導致很多部門對企業銷售工作的支持不力，給銷售人員的工作帶來很多困擾，影響銷售人員的士氣。
（二）銷售手段單一，導致工作簡單化，銷售人員缺乏成就感
許多醫藥分銷企業仍未完全擺脫計劃經濟時代的陰影，其銷售模式簡單落后。營銷觀念落后，還處于以銷售為導向的階段。藥品銷售促銷手段僵化單一，大部分企業仍將“回扣”作為主要手段，一旦招致社會抵制，便束手無策。
（三）銷售人員激勵不力，流動性大
很多轉型期醫藥分銷企業存在銷售政策和獎金政策不明確或朝令夕改的問題。致使銷售人員對企業缺乏信心，工作消極.。醫藥分銷企業普遍存在著激勵手段單一，過于依賴物質激勵的現象。加之簡單的銷售手段，銷售人員對工作沒有積極性。一遇到報酬更高的工作就會頻繁地跳槽，因而醫藥分銷企業往往銷售隊伍的流失現象非常嚴重，而且流失的往往是那些年輕、受過高等教育的、最優秀的銷售人員。
（四）報酬不公平
公平理論認為，人們會將自己的努力與同事們進行比較，當他們認為付出的努力和績效不如自己的人獲得了更多的報酬，他就會降低自己的努力。感覺不公平的報酬不大可能成為激勵力量，而且當銷售人員感覺不公平的時候，他們很可能會離職，而不是繼續忍受不公平的待遇。所以，報酬是否公平是評價激勵體系的一個重要因素。
（五）控制過嚴，不授權
對銷售人員的適當控制絕對是必要的。但控制過嚴，管理過細，就有可能妨礙工作，影響銷售人員的工作積極性和創造性。由于銷售人員的工作多數情況下都必須獨立工作，常常會遇到特別情況，控制過嚴，不適當授權會使銷售人員認為上級過多介入自己的工作而心情不愉快，士氣低落。
（六）工作評估不到位
由于藥品的銷售需要大量的培訓和客戶服務活動。所以，很多工作是較難量的。現在多數醫藥分銷企業都利用定量指標如銷售量、銷售額來評估銷售人員的工作業績，對客戶服務等工作缺乏相應的評估。這一點在國有和民營企業尤為突出。有些銷售人員不能完成目標，有可能是目標設置不合理，也有可能出于一些無法控制的因素，而不是銷售人員個人工作的問題。另外，與個人能力無關的一些因素也會影響銷售人員的業績，如銷售區域的差異及局部市場的異常變動。必須認識到，量化指標是科學的，但可能是不合理的。因此，在評估時要強調原則，也要考慮實際情況。
（七）才用不匹配
人們在從事自己喜歡的工作時，就容易產生自我激勵，反之則會大大影響士氣。每一個人都各有所長，性格也不一樣。有些銷售人員喜歡挑戰性的工作（如開發新客戶），有些銷售人員則喜歡承擔更多的責任（如參加銷售計劃的制定，做些簡單的培訓規劃，承擔某些市場調查的任務），而有些銷售人員不能勝任代表的工作，卻在產品的學術推介方面頗為出色.所以，銷售經理應該知人善用，而醫藥企業銷售職業進一步細分的趨勢也為“才用匹配”提供了更好的條件。
二、醫藥分銷企業員工激勵問題的解決建議
（一）采取一切有力措施，解決優秀銷售人才的流失問題
醫藥分銷企業銷售人員的流失原因是多方面的，要留住銷售人才可以說是一項系統工程。從目前實際情況分析，銷售人員的流失最直接、最根本的原因無外乎二類：一是醫藥分銷企業分配制度不靈活，收入待遇與外企相比普遍偏低；二是企業人才晉升機制不健全，使得受過良好專業教育的具有綜合素質的人才對個人的前途缺乏信心解決這個問題，一方面需要醫藥代表自身端正工作態度，更新就業觀念；另一方面醫藥分銷企業在分配制度短期內無法作大的變動的條件下，確實需要根據社會要求，建立健全內部人才競爭、晉升機制，采用外資企業的成功方法，使之制度化、透明化，確保有能力、能夠勝任高一級管理工作的銷售人員順利成長并及時得到合適的工作崗位。這樣既可讓第一線的銷售人員看清成長方向，很好地避免優秀人才的流失。更能使企業中每一位經營管理者都充分了解市場，從而保證企業的市場營銷策略科學有效。這是外國先進企業的慣用做法，并且也是被證明是最經濟和最有效的企業管理人才的培養途徑。
市場經濟中最根本的競爭是人才的競爭，企業應該像關心愛護自己的產品、商標那樣愛護關心各類人才。在后WTO時期，如何招好人、用好人、養好人、留住人，是醫藥分銷企業要認真研究并很好解決的最大難題之一。
（二）把銷售人員激勵上升到戰略商度
醫藥分銷企業必須意識到銷售人員對實現企業戰略目標的重要作用，以及銷售人員激勵的重要性，并將之上升到戰略高度。否則，企業制定的銷售人員激勵機制僅僅限于一個獎勵方案，不能稱之為激勵。要做到這一點，國有企業必須樹立市場整體觀念，以市場為導向來確立企業工作重點，消除市場短視行為。把建立一支優秀的銷售團隊和企業獲取競爭優勢聯系起來，建立一個適合企業自身情況和市場情況的銷售人員戰略性激勵體系。
（三）科學的績效管理和薪酬設計
科學的績效管理是銷售人員戰略性激勵體系有效實施的關鍵因素。戰略性激勵的基本內容，就是通過績效考評，判別不同員工的支出、努力程度和貢獻份額，有針對性地支付薪酬、給予獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實現組織目標。
1.績效評估應與企業的戰略目標相聯系
評價銷售人員績效的標準應該和公司的競爭戰略相聯系。
2.考核指標為薪酬提供了依據，薪酬則使考核指標顯得有意義
績效考核的結果只有與薪酬聯系在一起才有意義。如果僅僅只有績效考核而沒有實際行動，考核的結果就沒有任何價值，由此得到的數據也就失去了可信度，自然對員工的行為也不會造成持續的影響。有效的激勵體系應該為理想的績效，創造一種正向的反饋體系，使銷售人員的行為符合企業的期望。
3.建立有效的評估機制
在開績效評價會時，主管應該和員工討論未來的績效目標和員工的工作計劃。當工作績效明顯不好的時候，主觀應該和員工一起找出可能的原因，制定并采取措施來彌補這些不足。工作中所列出的績效標準應該是建立績效目標的依據。
（四）制定合理的工作目標
制訂合理的工作標準，是有效進行績效考評的基礎。只有如此，才能引導銷售人員的行為，使之與公司的期望一致。過高或過低的工作目標，都會影響激勵的有效性。比如，公司會對大多數的銷售人員下達銷售指標.若指標高得脫離實際，根本不具備可達成性，銷售人員就會放棄努力。企業制定目標如果不切實際，以至銷售人員出現消極反應，銷售目標的最終達成與計劃相距甚遠。過低的工作目標，銷售人員不必付出努力就能輕易達成，也失去了激勵的意義。
（五）更加重視培訓的作用
醫藥行業產品和銷售方式的特殊性，要求銷售人員擁有較高的專業能力。因為他們面對的客戶多數都是專業人士，一個好的醫藥銷售人員必須具備良好的銷售技巧、產品知識和銷售理念，與客戶接觸時才能得到信任，從而得到客戶的支持。在醫藥行業中，很多企業有定期培訓的制度。培訓被作為增強員工的工作能力和一種激勵手段而倍受重視。在很多企業，尤其是大型跨國醫藥分銷企業，銷售部門有專門為銷售人員提供培訓的培訓專員，甚至是一個培訓小組。他們直屬于銷售部，也受人事部門管理，培訓經理往往擁有很高的級別。
（六）適當授權
這是一個很重要的激勵誘因。比如，給業務員一定程度的授權，讓他們在和客戶協商時有某些回旋余地。既顯露出對下屬的信任，也容易使他們產生成就感。當然，要給他們培訓和一些指導原則，讓他們知道怎樣去做，并且有權做某種決定。
（七）健全監督機制——成功激勵體系的保障
激勵的內涵絕不僅僅是正面的獎勵或鼓勵，它還包括約束和歸化。激勵的第一層含義是激發和誘導；另一層含義即約束和歸化。一個只有正面激勵，沒有監督的激勵體系，是不可能成功的。對于激勵的第一層含義，組織往往以獎酬制度來貫徹實施，而對于第二層含義，則以負強化和懲罰來達到目的。科學的激勵體系應該獎勵和監督懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合期望的行為進行懲罰，并通過監督機制來最大限度地防止這類行為的發生。
參考文獻
[1]詹姆斯.沃克，《人力資源戰略》，中國人民大學出版社，2008年
二、利潤模式：產品利潤空間的變化帶來企業利潤模式的變化，產品的價格在逐年降低，而生產成本、營銷費用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優化利潤模式，才能賺錢。 企業必須在微利時代求生存，變革原來的組織機構、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細作、精打細算，是醫藥企業必須養成的利潤意識。資金效率決定企業利潤多少，營運速度決定企業成敗。
三、產品線規劃：從營銷的角度講，好產品是銷售做出來的，銷售額是評價產品的好壞的唯一標準。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關鍵是醫藥企業是否將產品科學分類和產品線合理規劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫院、社區、新農合、藥店；招標產品、非招標產品、醫保藥品、非醫保藥品；廣告藥品、學術藥品等等，這些都是產品規劃的主要考慮因素。只要產品對路，就有銷售出路。
四、企業行為：很多醫藥企業還處在“原始”的企業運營和管理階段，部門不健全、形同虛設，總部不能統籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業運作體系。新的形勢下，企業不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業總部為核心的“指揮層”，建立以省區為單位的“執行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業的想法，變成銷售的做法。
五、管理制度：紀律是兵團作戰取得勝利的保證。結果是銷售的硬道理，過程是保證結果實現的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業管理制度和績效考核體系。能夠執行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。
六、品牌意識：在醫藥行業，口碑就是軟實力。企業信譽、員工行為、產品質量是建立企業品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫藥商業與醫藥工業合作的基礎、患者購買藥品的選擇標準就是品牌。醫藥企業銷售的不僅僅是藥品，而是企業的商業價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。
七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業的經營寬度。醫藥企業要想強大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學術推廣模式、精準招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業必須學會并且熟練應用的模式。一支隊伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業和團隊的專業性。企業變革營銷模式，實行多事業部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。
兼職其實可控并不可怕，只要是坦蕩、坦誠、盡心盡力的，無需回避也并不可恥。企業不應倡導但也不宜簡單處理，全都一棍子打死。分清不同情況分類處置效果更佳---達不到業績要求、有損公司形象和業績的，堅決殺無赦；符合公司各階段發展目標和績效考核、能與公司同步發展的可以兼收并蓄。
企業發展的不同階段對兼職問題的看法是有差異的。是否存在兼職、是否考慮使用兼職也是企業綜合實力和競爭力的直觀比較結果。
如果企業尚處發展初期，需要有效借助外部資源快速開發市場時，應以更開放、包容的心態有效接納和發展好的兼職隊伍，以求更快更好地發展，奠定自己的實力基礎。這一階段更多以結果為導向，如果企業一味要求專職又拿不出有足夠市場競爭力的人員政策，只會適得其反。這時兼職是一種快速有效的隊伍補充方式，很多區域經理可能會是其他一些大公司的省區經理、大區經理或者自己擁有公司。只要能對企業和企業的產品盡心盡責，就是對企業最大的忠誠和負責。因為事前已坦誠溝通，兼職與否并不是最大的問題，更不代表誠信，銷售隊伍的經驗和業績才是需要考慮的最大問題。
一、引言
在我國醫藥行業優勝劣汰的形勢十分嚴峻，雖然許多醫藥企業都上馬了ERP、OA、CRM、SCM等系統，但并沒有解決有效地落實企業戰略，實現從數據收集到數據分析和管理的成功過度。企業績效管理系統是一種既可以連接各類信息系統，統籌全局，綜合運用戰略、流程、KPI、預算、管理會計又能為管理層提供實時決策支持的系統，它不僅改變了企業的管理和運營模式，也直接地影響到了企業競爭能力。
二、企業績效管理的現狀及問題
醫藥企業的績效管理發展到現在經歷了幾個階段：“以人力資源為核心的績效管理”、“以財務為核心的績效管理”和“以業務流程為核心的績效管理”。這些績效管理都具有一定的局限性，范圍比較狹窄，無法讓企業戰略有效地執行。現代醫藥企業績效管理應該理解為是用于監控、制定和管理企業績效的方法、準則、過程和系統的組合。其主要內容包括企業組織結構的設定、企業內部流程管理和優化、部門績效評估和激勵策略、企業的財務運營分析、客戶關系管理，以及學習和創新能力等各方面。它的本質是通過先進的數據挖掘、商務智能、流程管理等技術，幫助企業獲得洞察力、監控力、決策力和創新力。
在企業績效管理體系建立的過程中還存著不少問題，主要表現在以下幾個方面：
1.沒有建立以戰略為導向的績效管理體系
在我國相當多的醫藥企業對戰略、愿景并沒有投入太多的時間去思考和策劃，而是跟著市場走，跟著感覺走。企業的目標模糊導致了績效目標無法被有效地分解和傳達，無法通過企業的目標鏈層層傳遞到底層員工，使績效考核失去了源頭。另外，許多企業將績效管理誤解為相對低層次的人力資源管理工具，沒有從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作。企業沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什么？如何實現該戰略目標？企業重視并獎勵員工的何種行為？如何創造價值等？
2.績效指標設置不科學
由于管理者沒有意識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，只是把績效管理簡單的看成填一些表格，因此在設計績效指標時缺乏科學性。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合卻考慮不周，只關注于結果性指標，而忽略了驅動性、過程性指標。而太多和太復雜的指標，不能聚焦于企業所關注的生存與發展的重點問題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
3.個人績效與組織績效脫離
績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。在現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理。一般將企業的目標分解到一級單位甚至二級單位，按照各單位的職責確定其責任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、成本中心等）比較容易，但將企業的利潤目標、收入目標、成本費用目標等層層分解到個人存在很大的難度，業績目標很難量化分解，也就無法建立與總體目標產生密切關聯的績效指標。其次，由于分解的目標時缺乏企業內部對實現企業目標支持的時間管理，就造成支持目標實現的組織對實現目標組織的支持出現時間上的誤差。
4.績效管理缺乏溝通與反饋機制
績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統，包括績效計劃和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作等。在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的避開。企業中的員工對績效管理制度缺少了解，不知道企業的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結果究竟有什么用處等。績效評價被當作“機密”不公開，加重了職工對考評的不安心理和不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。
三、建立科學績效管理體系的對策
隨著績效管理理論的不斷創新，績效管理實踐的不斷演化，如何建立科學的績效管理體系，持續不斷的提高組織績效，是企業管理者們需要解決的問題。具體對策包括：
1.提高對企業績效管理的認識
高層管理人員必須轉變對績效管理的看法，應該認識到績效管理在企業戰略實現中的重要作用，多與人力資源部、業務部門、財務部門溝通，讓績效管理與戰略結合成為可能。企業應設置績效管理委員會，確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工，使員工的工作目標與企業目標協調一致，使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來。同時，要考慮各個環節之間的配合，以構成一個有機的整體。
2.明確企業戰略和目標
實施企業績效管理體系的前提是企業要有明確的戰略目標和經營計劃及預算。另外，企業需要建立一個規范的目標管理流程。只有建立起規范的目標管理流程，才能在企業內部形成動態而高效的目標體系。同時，企業還需要將企業的戰略目標和經營計劃及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。在企業目標分解的基礎上，以KPI（根據企業的戰略目標，按平衡計分卡法原則確定關鍵驅動因素，然后對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標）為考核主要模式，根據考核對象不同的性質確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現企業目標的貢獻，結合組織業績和個人業績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，并將這一結果按一定的比重與每個員工的激勵（包括：薪資、晉升、培養等）聯系起來的一整套的績效管理制度。
3.建立分層多模式綜合績效管理體系
立體的績效管理體系是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋，以及績效改進等環節的閉環系統。在建立企業績效管理體系時，比較有效可行的原則是：分層、多模式和綜合。“分層”就是依企業目標對企業的各管理層級（包括企業整體、下級單位、個人）所承擔的責任確定不同的類型的指標進行考核。其中：企業指標是以利潤指標為主的財務指標；下級單位應以流程、分解的KPI指標和支持指標為主；個人則以業績指標或個人能力指標為主。“多模式”就是根據不同被考核層次的特點采取不同的方式進行考核。對組織考核KPI等方式；對個人考核應根據崗位的重要程度和職責特點采用KPI或個人能力評估方式考核。“綜合”就是根據不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。企業成績應以當年財務指標+增長率+來年發展潛力進行加權綜合；下級等單位成績應以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權綜合；個人綜合成績要以員工能力（或業績）成績+上級單位成績進行加權綜合；個人績效工資以績效工資額度與個人綜合成績結合。
4.構建支撐企業績效管理的信息系統
企業績效管理系統是將企業戰略轉化為行動的信息系統，該系統可將企業內部的各種管理軟件、業務流程和業務成效的衡量方法等的集合，通過提供一個集成的流程和平臺，把散落在各部門的經營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經營計劃和預算。它在戰略目標設定、商業建模、預算和預測、監控、分析和報告的戰略管理流程中，提供相應的管理方法和技術工具，增強了內部控制與溝通，能夠幫助企業管理者通過一定的方法和工具確保企業及其部門、流程、工作團隊和員工個人的績效成果，使企業行為始終與戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現。企業績效管理系統的應用可分為四個層面：第一層是運營層應用，以業務部門為主；第二層是跨部門的整合應用，規劃企業內部流程，主要關注企業下層績效；第三層是優化應用，關注個人績效與企業整體績效之間的關系，強調部門與部門、個人與部門之間的協作；第四層是創新應用階段，不僅改善流程，而且改善企業文化，進而形成企業的績效文化。
參考文獻：
（一）銷售費用和銷售價格的管控力度較弱
醫藥企業營銷售費用財務管控力度不足，很多醫藥企業銷售費用不斷提高，但企業整體銷售業績卻逐漸下滑，市場費用的投入沒有換來企業收入的增長。我國醫藥企業市場營銷費用 、銷售人員日常費用占企業的費用比重較大，普遍存在費用報銷不實、假票現象嚴重，銷售費用的控制和使用不合理， 不僅使企業的利潤降低，給企業帶來稅收風險，而且會使企業面臨虧損，甚至會威脅公司的存續與發展。
醫藥企業銷售財務管理對銷售價格的監管與指導性薄弱，甚至是缺失。目前醫藥企業的銷售渠道相對混亂，尤其表現在招商銷售模式下，市場價格紊亂。共同一個城市開發相同的終端市場的情況經常出現，多種渠道銷售模式并存，導致制藥企業無法有效控制藥品的銷售價格，降低了企業的利潤空間。
（二）預算制度執行力較差
在預算管理方面，我國醫藥行業普遍存在著財務預算管理 “重編制、輕執行”的現象。尤其是對銷售環節的預算控制重視程度不足，財務預算管理組織機構不健全，預算管理制度不完善。銷售預算的編制質量不高，經營計劃性不強，編報時間不合理，部門溝通協作性較差。使得預算管理水平較差，導致費用實際執行時控制薄弱，對營銷售人員考核與評價也沒有依據可參考。另外很多醫藥企業尚沒有合理的財務預算考評機制，尚未把員工的績效考評納入預算考核與評價項目，導致預算的實際執行約束力較弱，其作用無法從根本上實現。
（三）應收賬款和應收票據形成資金風險加大
為擴大銷售規模醫藥企業通常以賒銷方式吸引客戶購貨產品，應收帳款不斷增大，若不能及時回收應收貨款，將會產生大量的壞帳，造成企業資金短缺，阻礙企業持續發展。醫藥企業銷售財務管理工作已將應收賬款作為重點管理，但實際工作中還會存在問題。未設置專人進行應收帳款的管理，對客戶的支付能力、財務狀況等信用情況沒有進行深入的分析評估，信用期與額用額度管控不到位。未將銷售人員業績考核與應收帳款回款率掛鉤或考核比重小。對應收帳款的管理不夠細化，對超信用額度和逾期應收賬款監管力度不夠，缺乏有效地解決方法。
目前部分醫藥企業應收票據管理不善，導致銷售資金回收困難。應收票據包括商業承兌匯票和銀行承兌匯票兩種，為了實現企業銷售目標，承兌匯票結算占企業收款的比重逐漸增大，醫藥企業收取承兌匯票量不斷增加。應收票據已成為銷售財務管理的重點，票據收取、保管、解付還需進一步加強，收取環節還存在著假匯票、掛失匯票，匯票背書有誤等疏漏；匯票財務保管環節還存在記錄不全，匯票丟失、未及時辦理解付手續；匯票解付環節出現問題處理經驗不足等情況。使得到期的應收票據無法正常解付，資金不能及時收回，資金成本較高。
二、完善醫藥企業銷售財務管理的對策
（一）銷售費用的居高不下一直是企業發展過程中的一道阻礙
高額的費用之下，一方面是舞弊行為的滋生，另一方則是蠶食企業的利潤。醫藥企業銷售財務管理要想取得成效，做好費用風險的控制，加強企業費用控制能力，已成為眾多醫藥企業發展的必要戰略。費用管理財務要從費用申請、費用報銷、審批流程、預算管理方面入手，對費用做好事前、事中和事后的控制。將醫藥企業銷售費用分類與細分，如將市場活動費用細分為科室會，城市會、全國會、國際會費用及對醫學會、醫院項目的資助費用，明確費用審批和費用標準嚴格費用審批流程，加強對業務費用真實性的審核， 強化資金計劃控制。同時，將銷售費用考核合理納入到銷售人員的績效考核制度中，實行多種激勵方式相結合的策略。
醫藥企業銷售財務要及時了解銷售經營相關政策，加強對銷售價格的監管。建立銷售價格管理臺帳，對銷售價格異常變動及時分析反饋信息。對特殊銷售價格需要事前申請的原則，經相關部門及領導審批。對特殊銷售價格及附條件的銷售價格后期執行過程做好財務跟蹤與備案。運營過程中的主動配合營銷部門，對銷售價格政策的制定與改進提供財務數據支持和建議，全面提高財務管理水平。
（二）加強和完善銷售環節預算執力度
在醫藥企業銷售財務管理中要有效發揮預算管控作用，建立專門預算管理組織機構，完善醫藥企業銷售預算管理制度。加強與營銷部門的業務溝通，要明確預算責任的部門和人員，合理安排銷售相關預算的編制時間和編制方法，提高銷售預算的編制質量。還要將預算指標分解落實到每個月、每個人，預算日常執行過程中要加強財務對銷售預算與實際執行情況的審核。另外，醫藥企業應把預算納入銷售人員的績效考核中去，提高營銷部門對預算的重視程度，企業財務要將預算與實際執行情況進行對比分析，及時反饋預算執行過程中存在的問題并提供有效的解決方案。嚴格按照預算進行考核，進行相關人員獎懲。
（三）加強應收賬款和應收票據管理，確保企業資金安全。
加強應收帳款客戶的財務信用管理，對應收帳款定期與客戶核對，及時反饋應收帳款逾期情況，督促銷售部門及時催收貨款并協助辦理催款事項。定期或不定期向客戶發出催收函，并將應收帳款對帳函進行備檔，作為催收記錄的依據。及時發現不良客戶，打消客戶拖欠企圖；避免貨款逾期。對客戶支付能力、財務狀況進行財務分析，與營銷部門共同建立客戶信用檔案，依據客戶信用，確定客戶賒銷額度、賒銷信用期限，并經公司授權審批人批準后方可執行。每年對應收帳款回款優劣情況進行總結分類，反饋給營銷部門對客戶信用等級進行調整。
2案例分析
西安楊森制藥有限公司，作為美國強生公司在華最大的子公司，成立于1985年，總部設在北京，生產基地位于西安，在華員工超過5000人。公司業務包括生產和銷售高質量的藥品，產品主要涉及胃腸病學、神經精神學、變態反應學、疼痛管理學、抗感染、生物制劑和腫瘤等領域；除此之外，公司還致力于提供與健康相關的服務及開展大眾健康教育。西安楊森公司生產和銷售包括處方藥和非處方藥在內的30多種產品，其中不乏嗎丁啉、達克寧霜、婦科用達克寧、派瑞松、采樂等一些早已獲得大眾廣泛認可的家庭必備的非處方藥品。西安楊森早在2011年就開始運用IPAD設備進行管理活動，是國內醫藥行業內第一個將IPAD應用到生產管理、銷售管理、人力資源管理、培訓管理等諸多方面的企業。其中針對銷售人員開發的APP應用主要是用于進行客戶知識管理。以下是國內藥企和部分外資藥企在銷售管理中遇到的問題。
問題一：醫藥銷售中廣泛存在一些公司為了提升銷售業績，針對醫院相關科室的醫生進行商業賄賂，以此換取大量處方的問題。外資醫藥企業受到RDPAD（在華外商投資醫藥企業協會）的監督，以及企業本國法律的約束，對于向中國醫生進行商業賄賂的行為制定了嚴格的規定加以約束。但是迫于業績指標的壓力，一些銷售經理或者銷售代表會采取虛報會議和日常公關支出的形式，變相進行商業賄賂行為，以換取銷量。大多數藥企對于這樣的，除了制定員工手冊嚴格要求員工自律，就是通過管理層反復強調公司相關處罰政策。但是在實際操作上，是無法真正控制員工行為的，因此也就有了葛蘭素史克“賄賂門”事件的發生。
問題二：由于醫藥銷售工作的對象是具有專業職稱的醫生，每家制藥公司都會要求員工在拜訪醫生時，應該運用培訓學習到的產品相關專業知識，向醫生推廣在特定治療領域應用的藥品。員工的工作質量往往只能通過最終的業績表現來衡量。這樣的考核方式存在于大多數的制藥企業中，如果由于外界環境的變化，如出現產品落標、競爭對手反擊、產品誤解等對銷售業績產生影響的情況，對于員工來說，過往的業績考核方式就有失公平，容易使員工產生挫敗感，甚至萌生去意。
問題三：大多數制藥公司在將公司學術會議資源與客戶的匹配上，大都出于主觀因素，根據一線員工的反饋和基層管理人員的建議來進行。而實際的情況是公司的市場部無法準確掌握的。這就容易造成，一線銷售代表更愿意將公司的學術會議資源投入到那些與自己關系較好的客戶身上，并沒有根據客戶的潛力和現有產出來合理分配公司資源，從而很大程度上造成了公司有限資源的浪費，也沒有達到最佳的投入產出比，不利于公司對資源合理分配的管理和控制違規的發生。基于以上公司對員工合規行為的控制、提高一線人員對客戶的拜訪質量以及合理分配資源的需要，西安楊森公司與蘋果公司合作開發出一套針對一線銷售管理的客戶知識管理用戶APP，應用于公司給每位一線銷售員工配發的IPAD設備上。通過設置客戶基本信息、拜訪資源、拜訪記錄和拜訪反饋4個子目錄，來提高一線員工的工作效率和專業度，同時便于公司收集管理客戶知識。客戶基本信息包括客戶姓名、職稱、所在單位、一周門診量、相關病人數、同類藥品處方量、公司產品處方量等項目。拜訪資源有市場部定期發送的近期相關領域研究進展，產品信息等相關推廣PPT及視頻資源。拜訪記錄及拜訪反饋需要一線銷售代表在對每個客戶拜訪完成后填寫，并且打開定位功能，最后需要客戶填寫簡單的反饋意見。同時，該項目還增加了市場問卷功能，在銷售人員拜訪的過程中，可以邀請客戶填寫調查問卷，以供公司市場部門研究或者幫助醫學會做臨床調研收集數據，此項目僅在公司有安排時使用。公司可以通過監控銷售代表對每一份產品及醫療領域相關PPT和視頻資源的使用地點和使用的耗時，并與相應客戶的記錄和反饋相匹配，來評估一線人員對該客戶拜訪的真實情況，作為員工績效考核的重要組成部分之一。與此同時，利用IPAD設備的便利性，公司可以通過員工的實時拍照，取得相關的市場真實情況。只要利用好這一管理系統，公司就可以收集相應客戶的信息、需求以及來自客戶的反饋等知識，從而進行有效的客戶知識管理。
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）07-203-02
一、研究背景及研究意義
醫療衛生行業是一個集多學科先進技術和手段為一體的高科技產業群體，涉及經濟發展、國民健康和社會穩定等多個方面。以醫藥工業為例，30多年來，我國醫藥工業增長速度一直高于國內生產總值。自1978年以來，醫藥工產值年均≥16.8%的速度遞增，成為國民經濟中發展最快的行業之一。
新經濟時代是一個高度重視管理的時代，科學的管理手段不僅可以促進科學技術轉化為生產力，而且科技與管理的共同發展，更能促進新經濟得以快速發展。近年來，隨著我國醫療機構的不斷深化改革，面對日益激烈的市場競爭，醫療衛生行業管理層也越來越重視借助高科技手段提高醫療機構的管理水平，渴望通過合理的開發和管理醫療衛生行業人力資源，不斷激發醫院人才的潛力，逐步提升醫院核心競爭力。事實上，每個職工心中都有一根精神火柴，高明的領導者都明白這個道理，因此他總能順利地找到最容易被點燃的那部分，即使潮濕或破損也能掌握一定的方法，點燃它，使它發出熠熠的亮光。
越來越多的醫療機構認識到人才的重要性，也更加認識到要想在日益激烈的市場競爭中保持醫院的持久發展，必須依靠人才。因此也激發了醫院管理者渴望留住人才，奮發圖強、激情四射、能獨當一面的職工出現的想法。
二、激勵理論
1.激勵理論的概念。隨著社會經濟的不斷發展，激勵問題隨著勞動分工與交易的出現而出現。激勵是管理過程中不可或缺的環節和活動。有效的激勵可以成為組織發展的動力保證，實現組織目標。在醫療衛生行業的人力資源管理中激勵就是激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝所期望的目標前進的心理活動和行為過程{1}，是促進和改變人的行為的有效手段，激勵水平越高，行為就表現越積極。激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論，其宗旨是如何激發員工的工作熱情、調動其工作的積極性和主動性。人力資源是現代企業的戰略資源，也是醫療機構發展的關鍵因素，激勵正是人力資源管理的重要內容。激勵機制運用的好壞直接關系著醫療衛生行業改革成敗。因此，如何運用好激勵機制也成為各醫院管理者十分關心的問題。
2.激勵過程。激勵和動機緊密相連，人的行為是由動機決定的，而動機則是由為滿足的需要引起的。激勵過程就是人的需求得到滿足的過程，以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求告終。人的需求是多種多樣、無窮無盡的，激勵的過程也是循環往復、持續不斷地，當人的一種需求得到滿足，結果又作為新的刺激反饋回來調整人的需要結構，指導人的下一個新的行為。激勵機制，就是在管理活動中根據人的需要及心理變化，激發人潛在的動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。只有將激勵機制使用好，才可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發展才有希望。
3.激勵機制的必要性。有調查顯示，領導認為職工最想獲得的依次是：好的工資待遇；工作保障；升遷機會；良好的工作條件；有意義的工作內容；管理層的支持；完善的培訓制度；口頭稱贊；領導者體恤職工的態度；對事情的參與感。而職工調查則顯示，他們最想獲得的依次是：口頭稱贊；對事情的參與感；領導者體恤職工的態度；工作保障；好的工資待遇；有意義的工作內容；升遷機會；管理層的支持；良好的工作條件；完善的培訓制度。由此可見，領導層和職工在需求認識上存在差異。這在無形中就會使激勵因素因個性色彩過濃而導致激勵失敗。
行為科學認為，人的動機來源于需要，需要決定人們的行為目標，激勵則作用于人的內心，激發、驅動和強化人的行為。商業巨子艾科卡有句名言：“領導的要義就是發動其他人去工作。”一個優秀的管理者要明白，激勵員工的真諦不是令其機械服從，而是使其自主工作；不是靠一味地加薪，而是憑不花錢的贊美；不是借沉重的壓力，而是制造輕松、愉悅的工作環境；更不是重復地工作，而是適當地給予培訓。要使一個醫療機構運轉起來，發動人就是一切工作的基礎。因為縱使領導者有三頭六臂，也不可能獨自一人包攬下所有的工作。因此，要想徹底調動自己的職工，就要從根本上加以改變，更要意識到這場轟轟烈烈的職工激勵革命已經吹響了號角，而要想贏得這場革命的勝利，關鍵在于掌握一定的技巧，激活每一位職工的潛力。
在人力資源開發與管理中，激勵是其核心要素之一，無論是人力資源的獲取、開發或是整合，激勵都貫徹其中。因此，通過有效的激勵機制實施管理，充分激發職工工作熱情，挖掘職工的潛能，提高工作效率，吸引先進領域人才，留住優秀職工，是確保醫院能夠有序、高效的運營的關鍵。
4.激勵理論的手段。在現代的醫藥行業管理中，單一手段的管理辦法或單靠加薪已經無法真正留住職工的心。要想真正調動職工的積極性，要掌握一定的有效激勵手段，以促進職工由“要我做”向“我要做”的轉化。
（1）物質激勵。薪酬是醫院進行人力資源管理的一個重要的工具。薪酬激勵的基本原則是對員工的業績和貢獻進行客觀公正評價，遵照按勞分配、按貢獻分配的原則，達到調動員工積極性的目的{2}。特別是績效工資改革階段，通過績效工資，適當拉開分配差距，充分體現薪酬激勵的原則。實施薪酬激勵既要注重經濟性激勵，也要注重非經濟性激勵，在開展新技術新業務、論文科研、各種競賽、先進工作者等方面提供競爭性薪酬，發揮獎勵性績效的靈活性，增強激勵效應，激發職工的內在潛力。建立公平、公正、合理的薪酬分配體系，既可以節約醫院的人力資本，又可以調動員（下轉第205頁）（上接第203頁）工的積極性，并因此提供生產率，增加對目標的完成度。
（2）精神激勵。相對于物質激勵，精神激勵的影響更為持久深遠。精神性激勵來自于對高級生活質量的需要，也是一種發自內心的、主動的力量。包括對員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼{3}。正確運用精神激勵可以有效地培養員工對單位的忠誠度。要做到真心為員工著想，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷，想員工所想，急員工所急。加強與員工的感情溝通，與員工建立平等、親切的感情，創造和諧融洽人際關系，使各類人才身心舒暢地施展自己的才能，讓員工感受到領導的關心和單位的溫暖，以此來激發其積極性、主動性和創造性。
（3）文化激勵。醫院文化是醫院在長期的發展過程中形成的，是醫院職工所共有的思想作風、價值觀念和行為規范。優秀的醫院文化是醫院發展的不竭動力，是激發職工凝聚力、增強職工責任感和使命感的源泉。筆者所在的醫院非常注重醫院文化建設，在醫院發展過程中逐步形成了醫院精神、宗旨、理念、院歌、院徽、院訓，并結合本職工作，輔以技術競賽、文體娛樂等豐富多彩的各種活動，給職工帶來的滿足感、榮譽感和成就感，在活動中培養團結向上的良好風氣，使職工產生深刻的認同感，自覺地與組織形成同甘苦共命運的共同體，從而凝聚人心，形成合力，確保醫院在激烈的競爭中立于不敗之地。
（4）教育培訓。在知識經濟時代，知識更新速度不斷加快，社會對醫藥行業提出了更高的要求，醫療衛生工作者必須不斷地學習才能跟上時代的步伐。教育培訓作為一種重要的學習方式，不僅能提高員工的知識水平，適應醫院的發展需要，更能使員工以最大的熱情奉獻醫療衛生事業，實現員工個人的全面發展。教育培訓既要培養員工樹立員工崇高的理想和良好醫德醫風；又要注重專業教育，以提高醫務工作者醫療技術水平。比如脫產外出進修、在職學歷深造、組織內部培訓、外出參觀考察等，不斷豐富員工知識、開闊視野，提高員工工作技能，倡導和實施工作學習化、學習工作化，構建學習型組織，全面提升個人價值和組織績效。
三、結語
總之，人力資源管理是管理一門人的藝術，激勵是以激勵理論為指導，運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的管理藝術。無論什么樣的醫療機構發展都離不開人的創造力和積極性，因此醫療機構一定要重視對職工的激勵作用，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵手段和目的結合起來，改變思維模式，才能真正建立起適應醫療機構特色、時代特點和職工需求開放的激勵體系。人才是醫療機構培養的，建立學習型組織，讓職工在工作中學習，讓學習來指導工作，從而使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，促進醫療衛生行業與社會同步發展。
注釋：
{1}陳春紅，張惠琴.激勵措施在醫院人力資源管理的運用[J].當代醫學，2011（7）：38-39
{2}常瑜.激勵體系在醫院人力資源管理中的建立[J].中國醫院，2009（10）：67-69
（1）年薪制。
主要用于企業的高層管理人員，是一種固定的報酬，它將高層管理者業績的間接性和長期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩定的工作環境和保障以有利于他們工作的積極性。
（2）獎金制。
主要針對公司內部一般行政類員工，根據員工的表現情況和績效考核情況發放工資。
（3）提成制。
主要針對銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數額作為計算提成的基礎。
（二）家族式醫藥超市企業薪酬體系的主要特點
醫藥行業的薪酬目前呈現高管職位薪酬走高、浮動收入增加、分配方式單一三大特點。（1）高級管理人員薪酬呈上升趨勢。高級員工的收入在近幾年的醫藥行業中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數據中可以看出越來越多的醫藥企業開始對高級管理層給予更多的重視和培養。
（2）浮動收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結構，浮動收入在醫藥超市行業中所占的比例越來越大。由于醫藥超市企業主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動收入主要包括三部分：銷售傭金、獎金及長期激勵收入。浮動收入占收入的比例增大從整體反映了醫藥超市企業對員工績效的重視；另一方面，也反映了制藥企業逐漸都接受了利用浮動工資這一薪酬工具來激勵員工的方式。
（3）分配方式單一。
這種情況主要出現在對企業核心人員的激勵中，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。目前我國大多數醫藥企業主要利用獎金和績效工資兩大薪酬工具來對激勵員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調查、分析家族式醫藥超市企業薪酬體系
（一）Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業，其薪酬福利體系也顯現出與其他行業相區別的特征，具體薪酬概況如下：
（1）為員工購買五險一金，為員工免費提供住宿，法定節假日會給予員工一定的物質補貼，每月組織兩次員工帶薪培訓；
（2）藥師和醫師的基本工資主要在2000-2500元區間，行政管理人員及財務人員基本工資主要在2500-3000元區間，其他普通員工（包括實習生）基本工資均在800-2000元；
（3）薪酬構成：基本工資+績效工資，績效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎+工作補貼+銷售ACE獎+其他工資；
（4）實行獎罰制度，即銷售額前100名員工有相應的物質獎勵，銷售額倒數前50名員工有相應的處罰；
（5）與員工簽訂勞動合同時并不按其員工實際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。
（二）Y公司薪酬狀況調查及分析
本次研究采用問卷調查（主要針對一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對象為該公司董事長、財務總監、及人力資源部總監等高層人員）兩種方式結合。主要調查了以下問題：
（1）員工對目前薪酬水平的滿意度
通過問卷調查統計結果來看，對目前的薪酬水平沒特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫師藥師等人群；對目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營業員、財務人員、部分實習生等。
（2）員工認為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業的性質，Y公司特別重視一線銷售員工的個人業績，而對該部分員工的學歷和職稱不怎么關注；但對于基層管理人員，個人業績不占據其薪酬構成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔的責任和風險則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據該公司最新的薪酬報表顯示，該公司普通員工（包括實習生）的基本工資均在800-2500區間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績效工資占據薪酬構成的主要部分，根據弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業給予員工再多的效價（績效激勵）還是很難提高企業的整體效率，同時也很難增強員工的忠誠度。
（3）除了工資，員工最看最的因素
數據顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環境和提升自身實力的機會。這說明員工對和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關系追求比較強烈；根據麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個小團體，那么針對這一類型的員工，企業管理人員應讓他們盡量在團隊中進行工作，上級主管應盡量的對他們的工作進行表揚，并讓他們做協調性較強的工作，這對激勵員工非常行之有效。
（4）員工對公司福利設計的看法
經數據調查有70%的員工認為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認為Y公司福利設計合理，筆者深入分析調查問卷人群后得知，認為福利設計合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優秀銷售員中。這主要是因為Y公司對中層管理人員及優秀人員都給予較好的待遇和激勵，如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎勵和帶薪旅游、帶薪假期等激勵。
（5）員工認為多久調薪一次合適
數據顯示52%的員工希望3個月至半年內調薪一次，而Y公司實際調薪情況則為1年半一次，根據赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調薪作為激勵因素，企業只有實施令員工滿意的調薪政策才能最充分的調動員工的工作積極性，否則只會增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
（6）員工對公司薪酬支付的及時性和準確性的評價
在調查中有8%的員工認為Y公司薪酬支付的數額和時間基本準確，與此相比有81.3%的員工認為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時和準確，還有75%的員工認為Y公司經常拖欠員工工資。筆者經過深入分析問卷調查數據發現，認為Y公司薪酬支付的數額和時間基本準確的員工主要為一些優秀或資歷較深的員工，而認為Y公司薪酬發放不及時或經常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發放的區別對待上已經成為造成員工離職或不滿的主要因素。
（三）Y公司薪酬體系調查結果
薪酬作為企業吸引、激勵以及留住所需人才并獲取其價值的重要手段，因此薪酬管理的水平對于公司的發展是至關重要的。根據問卷調查及Y公司高層訪談結果進行分析，本文認為以Y公司為代表的家族式醫藥企業薪酬管理具有一些優點，也存在許多不足，具體如下。優點：對高層管理者實行年薪制，有長期激勵作用；薪酬管理實施“胡蘿卜加大棒”政策，獎罰分明；重視對員工的相關培訓；崗位設計較為合理。缺點：注重績效工資，忽視員工基本薪酬的設計；部分崗位薪酬偏低，導致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長期有效的執行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質濃厚。
3家族式醫藥超市企業薪酬體系優化建議
通過上述分析，筆者認為以Y公司為代表的家族式醫藥超市企業在薪酬管理中存在的一些問題嚴重制約了企業的進一步發展，為解決這些問題，企業應該加強以下幾方面的工作。
（一）對不同類員工有針對性地進行激勵
馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設計薪酬制度時應針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能收到盡可能好的效果。公司也應該針對不同員工，設計不同的激勵制度。對于一線營業人員而言，由于其低層次需求更加強烈，應該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，同時輔以較高的銷售提成獎勵，除此之外還應給予員工一定的福利激勵，如為員工定期進行系統的培訓及一些假節日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業工作，培養其忠于企業、為企業奉獻的精神。對于基層管理人員來說，由于其大多為知識型員工，因此應該在物質激勵基礎上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機會，滿足其自我實現需要。一方面，可以通過增加對這些基層管理人員的培訓和非物質激勵，為其設計合理的職業生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠度，在這個過程中還可以為企業關鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對于基層技術人員（醫師藥師營養師等）而言，由于其成就感的需要較強，公司可以通過邀請國內外的專家對這部分員工開展知識講座，專業知識交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們在自己專業領域的發展，設定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優秀人員到國內外與同行優秀的醫師藥師進行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設計使得工作更富挑戰性，明確關鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。
（二）薪酬管理體系再設計
薪酬管理制度再設計是一個系統的工作，要求企業必須建立和健全各種配套管理制度，包括對組織結構的調整和崗位設置的調整、人員配置的調整、健全企業全體員工考核制度以及調整對企業全體員工勞動關系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認為薪酬體系再設計過程中除了要科學地進行工作分析、績效考核和薪酬調查工作外，還應當優化薪酬發放制度和改善勞動關系管理。
（1）優化薪酬發放制度
調查顯示，員工不滿的主要原因是因為類似企業經常拖欠員工工資，因此需要優化薪酬發放體系，以確保員工能及時、準確地獲得屬于自己的工資。通過規范并優化薪酬的發放制度，增強員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發放不及時或不準確造成的員工離職。
（2）改善勞動關系管理
通過與Y公司高層進行訪談，得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動合同時，并沒有按照員工的實際工資額度來簽，而是按照最低工資標準來與員工簽訂合同，再以這個工資標準為員工繳納相關法定福利。這樣勢必會造成員工的不滿和困惑，最終導致員工離職。公司應當在與員工簽訂合同之時，向員工詳細說明基本工資的額度、績效工資所占的數額，以及其他收入的來源。
（三）薪酬體系實施的保障措施
（1）弱化家族式管理作風
家族式醫藥企業領導層的核心位置主要由家族成員擔任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業對員工管理都較為苛刻、同時在員工精神方面的激勵幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質量，最終會制約公司進一步發展。且不少類似企業當前面臨著業務量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴大管理層的開放性，這就要求家族式醫藥企業能引入事業部制的管理模式以及職業經理人制度，以創造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關的補償不及時的問題
