時間：2023-10-17 10:52:37
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何謂企業經營戰略？企業經營戰略就是企業為了提高競爭優勢，確定戰略目標并為戰略目標而進行的整體規劃。企業經營戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個經營單位在其所從事的行業中，或在某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。企業經營戰略涉及企業在自己的這一經營領域扮演什么角色，以及在經營單位內如何分配資源的問題。
前面的兩段話是關于"企業經營戰略"概念的形成以及定義，這是我才進公司的時候，為了了解經營的含義而在網上看到的。雖然已經來公司半年，但這個經營戰略始終沒有完全理解，直到前幾天看到了謝總提出的集團公司大經營戰略指導思想時我一下子就明白了什么叫作經營戰略，因為謝總提出的集團公司大經營戰略比我知道的要詳細，深層，通俗。特別對我這個新員工指明了以后工作前進的方向。集團公司大經營戰略是xx總在2005年2月份召開的經營工作研討會上提出的，主要分為以下十點：
（1）要站在制高點上，高瞻遠矚、高屋建瓴地分析解決經營管理問題，提高、豐富、武裝自己，把握市場；
（2）戰略思想明確，創新思維能力強，接受新東西快；
（3）大集團作戰，調度指揮有力、反應迅速；
（4）人才輩出，人才的知識面寬、結構合理，理念明確，敬業精神強；
（5）大局觀念強，全員經營意識強，上下互動，密切配合，資源共享；
（6）經營構架齊全，布局合理，分工明確，裝備先進，覆蓋面廣；
（7）大標、好標、效益標比重大，整體效應明顯，經濟效益好；
（8）分配、激勵機制能彰顯企業個性風采，經營人員既感責任重大，又感心情舒暢，激情奔放；
（9）業內經營資源豐富，取舍明確，得心應手，縱橫自如；
（10）經營和生產成為有機整體，互為促進，相輔相成。
看完xx總的這10條大經營戰略，我知道了我在以后的經營工作中要不斷的提高和豐富自己，使自己擁有扎實的專業技能和知識；還要有良好的工作態度，使自己有良好的狀態迎接每一次戰斗；又要有團隊合作的精神，使自己成為這個大家庭中重要的一員；再要有火一樣的熱情，使自己在內在外都彰顯我們企業的個性風采。只要我們這樣，我們就能在每一次的戰斗中取得勝利，取得輝煌的成績。
中圖分類號：F552.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
現代企業在發展中要注意經營管理，經驗管理是企業發展的指向標和穩定器，能保證企業朝著新的目標前進時平穩、健康。所以說，經驗管理是企業發展的基礎，是企業生存發展的保障。但客觀的講，現代企業在經營管理上還存在許多問題，需要改進并完善。
一、現代企業經營管理現狀
(一)沒有經營戰略思想
經營戰略思想攸關重要，它解決了企業的市場定位，發展目標，營銷策略及管理手段等問題。但縱觀我國的現代企業中，很多都不知道自己的位置在哪兒，沒有明確的發展目標，沒有制定切實有效的營銷策略，在管理上還是依靠傳統的方法。這在激烈的市場競爭中一定會像一只無頭蒼蠅，處處碰壁；即便企業一時有了較高的利潤，從長遠目光來看，還是存在無法預料的經營風險。
(二)沒有開發和營銷戰略理念
是固步自封，還是順勢而上，在企業開發上缺乏戰略理念。像亞細亞盲目的擴大不可取，像柯達沒有創新意識也終會被淘汰，如何開發，怎么才能使企業做強做大，這是許多企業應該思考的問題；酒香也怕巷子深，做好市場營銷有助于企業的成長發展。是創立品牌，借品牌來發掘市場，還是降低成本，以價廉來吸引顧客？很多企業在產品營銷上缺乏戰略理念。這也是許多企業不得不重視的問題。
(三)缺乏科學管理意識
現代企業需要現代管理。在人才管理，資產管理等缺乏科學性。傳統陳舊的管理方法一定不利于企業在市場中的發展壯大，不符合現代企業的管理模式。很多企業的領導對此很陌生，家族式管理，即興式規劃，沖動式政策，盲目式投資等，是許多企業存在的共病。
二、現代企業經營管理不當的結果
搞不好經驗管理，就不能很好的適應國內和國際市場的競爭環境，要熟悉企業產品的消費對象，消費層次，消費態度等，這樣才能更好的滿足消費者的需求。但是很多企業的管理者不關注市場，沒有準確的市場定位，沒有相應的市場調查，在產品質量保證的同時，沒有創新理念，這樣憑經驗去思考，去經營，去管理，缺乏企業發展戰略，怎么能擴大市場呢？還有就是缺乏品牌意識，科技含量低，只在意短期效益，沒有長遠目光，這樣就難免存在經營風險。不可避免的將來某一天企業停滯，倒閉或破產。
三、現代企業經營管理對策探究
加強企業經營管理，既需要分析宏觀經濟環境，又要明確自身存在不當之處。做好市場調查，從市場需要出發來制定企業的經營戰略，要考慮到經營風險并居安思危；通過有效的市場營銷來擴大銷售領域；通過對企業資產的科學管理來實現企業的發展規劃目標。
(一)制定企業發展戰略，創新經營管理
制定企業發展戰略可以有效的提高企業的市場競爭能力。制定企業戰略要科學合理，要切實可行。好高騖遠是要不得的。要充分利用自身的優勢來揚長避短，從而提高市場競爭力。如：河南的雙匯集團，先做好肉類產品，開創我國肉類第一品牌，在此基礎上擴大經營到生物工程，現代物流，化工包裝等行業，使企業日益強盛。從這兒可以看出，現代企業需要較為規范的發展戰略，這樣才能促進企業更好的發展。
改革創新也有利于企業的發展。這表現在經營戰略要創新，在發展品牌戰略的同時要千方百計降低生產成本，這樣才能提高產品的競爭力。經營技術要創新，產品質量在保證的同時也要隨著消費者的消費觀念的改變而改變產品的包裝、樣式等，滿足消費者喜好的產品才有強大的生命力。管理制度要創新，對管理人才要重視并重用，崗位和業績與報酬成正比。
(二)制定營銷戰略發掘擴大市場
現代企業要想在激烈的市場競爭中取勝，需要制定營銷戰略來發掘擴大市場。做市場調查，重視市場營銷戰略的選擇。客觀的對消費者的消費行為進行分析，與競爭者進行比較，取長補短，培優補差，從而確定屬于自己的市場領域和核心業務。制定營銷戰略需要應用新知識、新觀念來提高營銷技能，網絡營銷、特色營銷、直銷要根據需要合理運用。
(三)資產科學管理，實現企業目標
現代企業經營管理最重要的就是資產科學管理，使之更好的為實現企業目標服務。企業投資要面向市場，既不可畏首畏尾，有不可一意孤行。要對投資項目進行可行性研究，進行可行性預測，努力降低投資風險來保證企業的健康發展。要加大對新產品開發的投入力度，加大技術設備更新改造，加大對人力資源的投資規模。在企業積累有一定的資本之后，根據分析探討，果斷進行經驗擴展，多元化經營會分散資金投向，從而降低投資風險。
現代企業要強化資金管理，提高資金的使用效率，使之發揮最佳的效果。要重視成本管理，最大限度的降低生產成本；重視經濟核算，在交易中考慮匯率的影響，結算方式，保證資金能最快最好最安全的回收，最大限度的降低交易風險。
現代企業的經營管理一定要科學，要與時代同步，做到與時俱進。通過對現代企業存在問題及對策的探討，希望所有企業能夠更好更快地發展壯大，為提高國家的整體經濟地位做出更大的貢獻。
參考文獻：
[1]李付青,楊毅.試論我國現代企業經營管理戰略[J].特區經濟,2006.5:63-64.
關鍵詞 跨國經營 跨國經營戰略 戰略選擇
當企業進入海外市場后，它就成為一家跨國企業。而跨國經營的內涵不只是企業產品由國內市場走向國際市場，更重要的是企業的經營理念、經營范圍及其管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。
一、跨國經營的定義
一般來說，跨國經營是指國內企業通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支結構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。約翰•費耶維舍（John Fayerweather）教授認為：“盡管人們可以給跨國經營做出一個十分復雜的定義，但它只是有一個最基本的特征：它是涉及兩個或更多國家的經營活動。因此，跨國經營所特有的一些概念必須直接來自于與被國界以某種方式所分割的經營過程①。”理查德•羅賓遜（Richard D.Robinson）認為，“跨國經營作為一個研究與實踐領域，所包含的是對不止一個民族國家、地區和殖民地的人或機構有影響的公共和私人經營活動”②。
二、我國企業跨國經營戰略的SWOT分析
三、我國企業跨國經營的戰略選擇
上述對中國企業跨國經營的優劣勢以及機會和威脅進行了分析，企業如何利用上述資源，取長補短構建自身的核心競爭力成為其成功的關鍵，這就要求企業根據自身的發展特點選擇適合自己的經營戰略。
1．跨國集團戰略
目前，國際競爭主要以大規模跨國企業集團為主體，競爭的核心是規模與實力。而目前我國的跨國經營規模小且比較分散。因此我國企業應通過企業間的兼并、收購和控股等市場行為，在國內的統一產業內形成內聚力強大的產業集團，構建出具有資本、生產和技術規模優勢于一體的跨國投資主體――跨國集團。政府在政策上要給予一些支持，促進國內企業間聯合，形成跨國集團。另外，企業還應在海外市場上并購國外中小企業，獲取規模優勢，生產能力或者是當地企業的品牌資源，形成國內外企業間的優勢互補，擴大自身的經營規模和生產能力。
2．組織結構調整戰略
美國經濟學家錢德勒“組織必須適應戰略”觀點，在新形勢下我國企業要想適合海外經營，就應該調整組織結構，企業可以采納內部多層次的網絡組織結構取締以直線職能結構為中心的集權式組織結構，既縮短了組織的高層與基層之間的信息傳遞距離，又降低了企業經營的不確定性。同時，企業還要通過引進先進的管理方式，改善企業內部環境，降低企業經營過程中的風險和不確定性，增強企業的競爭力。
3．品牌先導戰略
一個企業要想超越其他企業形成競爭優勢，在成本、技術、服務等因素無法再有大的突破時，構建品牌先導戰略是其出路。強勢品牌不僅可以克服產品日漸趨同的障礙，往往還可以突破產品生命周期的限制，為企業帶來豐厚的超額利潤，造就市場的領導者。我國企業在跨國經營過程中應確立品牌先導的戰略思想，把品牌作為產品的代言人，充分發揮品牌的先導效果。
注釋：
①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.
②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.
參考文獻：
[1]周柯,楊梅英.我國企業跨國經營的戰略取向和對策.企業經濟.2003(2).
[2]吳中南.中國企業跨國經營與"走出去"戰略.管理世界.2004(2).
[3]肖智潤,王婉薇,劉海瀾.試論我國企業跨國經營的戰略選擇.現代管理科學.2005(6).
[4]董文波.我國企業跨國經營模式淺析.廣東白云學院學報.2008(2).
1．知識管理方面面臨的挑戰。知識經濟就是以知識為基礎的經濟，它的發展有賴于知識的創新、傳播與應用。我國經濟形態逐漸的轉變，這就使得企業管理也要向知識管理轉變。企業的知識管理就是將知識的資源和資本作為提高企業其他資源和資本使用的基礎，用來實現各種資本，還可以使管理思想、管理過程和方法同時的有了一定的增值。這就要求企業通過現代化的信息技術和信息手段，與外部的知識網絡建立聯系，同時也要建立專家系統、決策系統和知識聯盟，這樣就可以通過現有的和潛在的知識資源，來有效的、高速的提高企業的競爭力。
2．經濟全球化方面面臨的挑戰。經濟全球化指的是世界的經濟活動超出了國界，用對外貿易、資本流動、技術轉移等手段在全球范圍內形成一個有機整體，是世界經濟發展的未來趨勢。因為經濟全球化的發展，所以企業在生產上的管理范圍也要發展到全球的范圍內，協作關系也要跟國際接軌，不單單在國內尋找合作伙伴，還要放眼全球，在國內外尋求最佳合作伙伴。此時企業的發展受到國內外的雙重經濟形勢、資源的影響，因此企業在這個時候要擁有一個高效、便捷、可靠的傳輸流動網絡，運用先進的傳輸手段，尤其是信息的傳輸手段，實現戰略聯盟，優勢互補，利益共享的管理。
3．網絡經濟方面面臨的挑戰。網絡經濟是一種在互聯網的基礎之上形成的經濟活動的總和；是一種在新的網絡化時代里產生的新的經濟現象。主要是表現在生產交換、分配、消費等經濟活動中，這些交易大部分都是在網絡上進行的。網絡經濟的發展很迅速，已經成為了如今一些企業進行經營管理的主要手段，而且這些手段也要隨著時代的發展進行不斷的創新，這樣才能達到更好的效率。在網絡經濟這個大背景之下，企業的運行環境也變得復雜多變起來，高速發展的網絡信息技術，對如今多變的形勢也提供了很多的手段，這樣便大大推動了企業管理的創新。
新形勢下企業管理創新的對策
推進管理創新已成為企業提高核心競爭力的一個重要因素。在新形勢下，面對企業管理面臨的挑戰，進行企業管理創新的對策，可以從管理理念的創新、組織結構的創新和戰略管理的創新三個方面入手，下文將逐一進行分析。
1．管理理念的創新。激烈的市場競爭，企業需要不斷向外輸出交流信息，對內也要不斷的存儲人、財、物、產等信息，所以要打破原有的思想束縛，重視對信息的管理，提高管理信息的能力。把管理創新作為企業經營戰略思想。目前，觀念的陳舊和落后是企業管理創新的最大障礙，許多企業領導還沒有形成現代化管理模式。實施企業思維的創斷，這是企業管理創新的靈魂。思維創新直接表現為一種創新性思維活動，企業價值觀念和企業經營創新。企業管理思維模式的創新，有助于企業為了取得整體優化效益，打破陳規陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理思路。
2．組織結構的創新。精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，組織結構的創新，首先，要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業輕裝上陣。其次，按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精干起來。再次，強化生產過程前的市場研究，使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。最后，企業可以削減中間管理層次大幅度降低成本，提高效率。
3．戰略管理的創新。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新，產品開發是企業的靈魂，同時生產的產品只要賣出去，才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此，我們在經營戰略管理上，要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變，實現戰略管理的創新。
對財務戰略的本質，目前理論界雖未形成統一的認識，但在一些基本問題上還是達成了共識。譬如，財務戰略是對企業財務活動的整體性決策，其著眼點不是當前，而是未來，是立足于長遠的需要對企業財務活動的發展所作出的判斷。但在對財務戰略的目的、范疇、依據等問題的認識上還存在著分歧。筆者認為，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它既具有一般戰略的某些共性，又具有自己的特性。科學地界定財務戰略的本質，既要反映其“戰略”共性，又要揭示其“財務”個性。
（一）財務戰略的“戰略”共性
1.全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務：的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的行動綱領和藍圖，對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。
2.長期性。制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。
3.導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，它是企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該緊緊圍繞其實施和開展；
4.風險性。由于企業的理財環境總是在不斷變化，因此，任何企業的財務戰略都伴隨著風險。財務戰略風險的大小，主要取決于財務決策者的知識、經驗和判斷能力。科學合理的財務戰略一旦實現，會給整個企業帶來勃勃生機和活力，使企業得到迅速發展；反之，則會給企業造成重大損失，使企業陷入財務困境甚至破產。
5.適應性。現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略把企業與外部環境融為一體，注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅，因而大大增強了企業對外部環境的適應性。
6.動態性。戰略是環境分析的結果，環境的變化必然引起戰略的變化。一般來說，當理財環境變化不大時，一切財務活動都必須按原定財務戰略行事，充分體現財務戰略對財務活動的指導性；當理財環境發生較大變化時，財務戰略就應作適當的調整，以適應環境的變化。
（二）財務戰略的“財務”個性
1.財務戰略在企業戰略體系中的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征，它不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一，其相對獨立性主要取決于以下兩個基本事實：①在市場經濟條件下，財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容；②財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。
2.財務戰略地位的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。
3.財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略是對企業財務活動的一種謀劃，其目標是謀求企業資金運動最優化。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。
4.財務戰略實施主體的全員性。從縱向看，財務戰略的制定與實施應是企業經營者、財務職能部門經理、基層財務部門三位一體的管理過程；從橫向看，財務戰略必須與企業其他戰略相配合，滲透到企業的各個部門、各個方面，并最終由經營者負責協調。因此，財務戰略管理實際上是以經營者經營戰略為主導、以財務職能部門戰略管理為核心、以其他部門的協調為依托而進行的全員管理。
通過以上分析，財務戰略應定義為：為了謀求企業的長遠發展，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。
二、財務戰略的基本范疇
財務戰略是一個由多種要素構成的復雜系統，各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系，任何一項要素的構建出現失誤，都會影響整個戰略系統的運行。科學、合理的財務戰略，應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。財務戰略主要包括以下四個基本范疇：
1.財務戰略思想。財務戰略思想是企業制定和實施財務戰略的總體指導思想，它由一系列原則、方針和理念構成。財務戰略思想是財務戰略的靈魂，它貫穿于財務戰略管理的全過程，是決定財務戰略成敗的關鍵。
1 我國汽車用品營銷企業的發展概況
汽車用品營銷企業作為我國改革開放后出現的新型企業群體，近年來得到了蓬勃發展，成為一個新的經濟增長點。據統計，從業人員增長達到4000多萬人。汽車用品營銷企業以其靈活的經營機制展現出迅猛發展的勢頭。目前，汽車用品營銷企業已經突破了區域界限，開始跨行業、跨所有制的發展，不僅追求在省內、國內的發展，而且立志在全球發展，實施“走出去”戰略，開展對外投資，實施跨國經營。
2 汽車用品營銷企業發展及對策
隨著市場經濟體制的進一步規范與完善，特別是市場經濟的春風吹向民營企業發展領域時，汽車用品營銷企業的一些思想敏銳的管理者不斷認真學習、深入思考，認識到確定管理目標的重要性，并認識到通過達成目標能凝聚各方面的力量，爭取各方面的支持，使企業從無到有，從小到大蓬勃發展，已經成為我國市場經濟中最富活力的新的經濟增長點。這個過程既顯示企業全體職工的奮斗精神，也展示了管理者的戰略才智和工作業績。為此，在國家為民營企業提供更大的發展空間的同時，一些企業結合企業自身狀況及外部條件，分別制定出長期、中期、短期目標，將其作為本企業全體員工的奮斗方向。如廣西鑫發汽車用品服務公司制定的近期目標是打開柳州及廣西的汽車服務市場，中期目標是利用兩年的時間建立一套滲透到柳州及周邊地區汽車服務市場的層次明晰、效率高速的市場營銷體系，長期目標是創建具有影響力、幅射力、推動力的現代化一站式汽車服務企業。為了保證其目標的實現，從縱橫兩方面分解目標。在近期總目標下，橫向目標分為：管理目標、發展目標、建設目標；縱向目標分為：部門目標、班組目標、個人目標。把全部工作納入目標管理責任網中，以每個人、每個組、每個部門、每個方面實現各自的目標來保證總目標的實現。目標管理以其指導、激勵作用，加之檢查、評估措施，使企業近、中、長期目標在分別實現的情況下不斷轉換，不斷發展。企業經營管理突出了系統的、整體的管理，以及自我管理、自我控制和成果、績效的管理。
2.1 企業經營管理下的品牌經營管理
過去企業在經營過程中，由于市場經濟體制不完善，在推行品牌經營過程中，受到多方面的制約和限制，致使許多汽車用品營銷企業發展經營管理在實際管理工作中常常心有余而力不足，管理的積極性、主動性和創造性由此受到挫傷。隨著中國經濟的快速發展，市場經濟體制的進一步完善，先進的科學技術和先進的科學管理已為推動現代社會發展的“兩個車輪”，這給汽車用品營銷企業提供更大機遇的同時也向傳統的企業經營管理觀念提出了更嚴峻挑戰，在當前市場激烈競爭的情況下，傳統的企業經營管理方法不斷轉變，汽車用品營銷企業在轉變經營管理方法使企業得到了蓬勃發展，成為一個新的經濟增長點。這些因素都促使企業經營管理觀念的進一步落實。品牌經營管理意識強的企業管理者借改革的機遇，爭取到更多的發展空間，特別是在經營、管理、服務等方面實現了進一步的完善，為企業發展提供了良好的基礎。
以營銷和服務為主的汽車用品營銷企業，企業管理者實行企業經營管理中普遍重視品牌經營戰略和服務管理理念。企業經營管理的有關制度和條例既是管理者實行經營戰略和服務管理理念的尚方寶劍，又是管理者負責企業發展的舵手，實行科學經營管理，加強服務理念管理。在對企業發展的人、財、物的管理中，強化人的管理，規范財和物的管理，把改革和發展作為企業管理的首要任務，從轉變企業經營的戰略思想發展和轉變員工思想觀念入手，制定企業發展目標，建立建全各項管理制度，加強全程管理，在實行企業經營管理中逐步提升品牌經營管理。
在實行企業管理的同時，企業管理者賦予各部門各班組相應的權力。在企業實行分層管理，責、權、利結合，形成管理群體，并建立監督檢查系統，職責清楚，層層負責。崗位責任到個人，績較到班組。實行廣納人才，打破企業家庭管理制，實行績較結構工資等，逐漸形成適應市場的內部管理機制。品牌經營管理使企業管理者對企業負有許多方面的責任，因而，對企業管理者的政治與市場管理和業務素質，特別是管理能力，提出了更高的要求。
2.2 企業經營管理下的服務理念
企業經營服務理念是營銷和服務企業發展的主要戰略步驟，服務理念和品牌經營戰略是相互聯系的，品牌經營戰略必須要完善的服務理念輔助。服務經營管理對服務理念起著約束、控制、監督的作用。
尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品與服務，做客戶們永遠的伙伴。這是以營銷和服務為主的企業一直堅持和倡導的服務理念。
2.2.1 每走一步，首先想到的是顧客。在企業由賣方市場轉變為買方市場后，消費者的消費觀念產生了變化。面對眾多的商品（或服務），消費者更樂于接受質量好的商品（或服務）。這里的質量不僅僅指產品的內在質量，還包括產品的包裝質量、服務質量等一系列因素。因此必須全面地、最大限度地滿足消費者的需求。應站在顧客（或消費者）的立場，而不是站在公司的立場上去研究、設計和改進服務。完善服務系統，加強售前、售中、售后服務，對顧客在使用商品中出現的各種問題及時幫助解決，使顧客感到極大方便。高度重視顧客意見，讓客戶參與決策，把處理客戶的意見作為使顧客滿意的重要一環。千方百計留住已有顧客。建立一切以顧客為中心的機制。其中各個機構的設立、服務流程的變革等等，都要以顧客需求為中心，對顧客意見建立快速反應機制。
2.2.2 顧客永遠是對的。第一，顧客是商品的購買者，不是麻煩制造者；第二，顧客最了解自己的需求、愛好，這恰恰是企業需要搜集的信息；第三，由于顧客有“天然一致性”，同一顧客爭吵就是同所有顧客爭吵。
2.2.3 顧客滿意三要素：商品滿意：指顧客對商品品質的滿意。服務滿意：指顧客對所購商品售前、售中、售后服務的一種肯定態度。無論商品多么完善，價格多么合理，當它見諸于市場時，都必須依賴服務。“售后服務制造永久顧客”。
這些服務理念是靠企業全體員工的努力來實現的，企業管理者在實行服務管理過程的同時應要時刻學習和熟練掌握商品知識，研究顧客心理以及接待與應對的技巧。平日多努力研究顧客的購物心理、銷售服務技巧，多學習商品專業知識，多學習人力資源管理知識，多研究員工心理狀態，尋找激勵員工積極工作的方法，就不僅會在服務的層面上有所提高，也激勵著員工在企業積極肯干的精神，這將企業的服務理念推上更高的臺階。
2.3 創立企業文化、樹立企業形象
具有企業經營管理意識的汽車用品營銷企業十分注意樹立企業形象，以期擴大社會影響，爭取社會各方面的支持。近年來，由于市場競爭日益激烈，世界上許多企業都把企業形象作為經營戰略的重要組成部分，特別是美國、日本等發達國家興起了企業形象塑造熱潮。成功企業形象塑造能夠使企業員工形成充滿活動的整體，以取得社會大眾的信賴，產生最佳的經營環境。以營銷為主的汽車用品營銷企業在面向社會、面向市場的過程中，也要靠良好的形象去爭取客戶、開發客戶，吸引客戶和穩住客戶，以保證企業的生存與發展。
為此，汽車用品營銷企業要努力改善企業面貌，要通過多渠道為企業創設良好的發展目標和生活環境：樹立全方位服務觀念，轉變傳統的經營理念和經營方式，以促進企業長遠利益發展和客戶至上為目標，在努力提高企業發展的同時；加強全體員工的培訓，不斷提高員工的整體素質。力爭以一流的產品、一流的質量、一流的服務去贏得客戶的滿意、同行的肯定和社會的承認。
參考文獻：
[1]尚曉玲，周建波.汽車品牌的網絡營銷模式探討[J].企業活力，2007（03）.
關鍵詞：企業；市場營銷；戰略；戰略目標
現代企業營銷戰略一般包括戰略思想、戰略目標、戰略行動、戰略重點、戰略階段等。營銷戰略思想是指導企業制定與實施戰略的觀念和思維方式，是指導企業進行戰略決策的行動準則。它應符合社會主義制度與市場經濟對企業經營思想的要求，樹立系統優化觀念、資源的有限性觀念、改革觀念和著眼于未來觀念。企業戰略目標是企業營銷戰略和經營策略的基礎，是關系企業發展方向的問題。戰略行動則以戰略目標為準則，選擇適當的戰略重點、戰略階段和戰略模式。而戰略重點是指事關戰略目標能否實現的重大而又薄弱的項目和部門，是決定戰略目標實現的關鍵因素。由于戰略具有長期的相對穩定性，戰略目標的實現需要經過若干個階段，而每一個階段又有其特定的戰略任務，通過完成各個階段的戰略任務才能最終實現其總目標。
1市場營銷戰略的迫切性和必要性
市場營銷戰略作為一種重要戰略，其主旨是提高企業營銷資源的利用效率,使企業資源的利用效率最大化。由于營銷在企業經營中的突出戰略地位，使其連同產品戰略組合在一起，被稱為企業的基本經營戰略，對于保證企業總體戰略的實施起著關鍵作用,尤其是對處于競爭激烈的企業，制定營銷戰略更顯得非常迫切和必要。市場營銷戰略，包括兩個主要內容；一是選定目標市場；二是制訂市場營銷組合策略，以滿足目標市場的需要。根據購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種作法，叫做確定目標市場，這是市場營銷首先應當確定的戰略決策。目標市場確定以后，就應當針對這一目標市場，制定出各項市場經營策略,以爭取這些顧客。
2企業營銷戰略的制定步驟
企業營銷戰略的制定應考慮如何更有效地利用企業內部現有實力以及潛在的資源和能力優勢，并能夠滿足目標市場的需要和完成企業既定目標的要求，其過程大致包括以下幾個步驟：
第一，明確企業的具體任務。每一個企業的任務都是具體的，不同經營領域的企業有不同的經營任務。一般講，企業的經營任務是相對穩定的，它為整個營銷戰略提供了方向和指導。
第二，研究經營環境和經營能力。在明確了經營任務后，需要對企業的經營環境和能力進行分析，即把握企業的現狀和預測未來發展趨勢，以便為確定企業的戰略目標搜集有關的經濟信息，提供必要的資料和依據。
第三，確定戰略目標。企業的戰略目標是把企業的經營任務、經營環境和經營能力結合起來，將企業的經營任務具體化為戰略目標。
第四，確定戰略行動。當企業的任務、戰略目標確定以后，就要為實現這個目標制定行動方案。對戰略行動方案要集中職工的智慧，進行廣泛討論，經過科學論證，再由企業領導確定。
最后，總結、評價與修正。營銷戰略在實施過程中，要進行總結、評價，并根據內外環境的變化及時修正不適宜的部分，使營銷戰略始終保持其適應性，對企業經營活動真正起到指導作用。
3企業營銷的劣勢分析
3.1 企業生產規模小、產品品種單一，品牌的市場影響力弱
企業生產的產品多是粗加工產品，附加值低,很難成為名優產品。這嚴重影響了企業產品品牌的形成與發展。品牌聲譽的建立，除了產品本身的質量要過硬外，還需要強大的廣告攻勢和促銷支持，才能贏得消費者對品牌的認知。但是，企業往往缺乏足夠的資金，難以承擔巨額的廣告和促銷費用，因此很難在較廣的區域內建立起自己品牌的知名度。同時，由于企業的生產規模小、產品品種單一，這就使得在開拓市場時，單位產品的市場開發成本高，這也決定了企業的品牌一般也只能是定位在一個比較小的細分市場上，市場影響力有限。甚至許多的企業根本就沒有建立起自己的品牌，而只是采取了貼牌的經營方式，形成了對強勢品牌的高度依賴。
3.2在對營銷渠道的選擇問題上，處于比較被動的地位
企業由于自身的規模比較小、資金有限、管理能力不足等方面的局限性，難以建立起自己的分銷渠道，再加上品牌又缺乏影響力，因此只能靠中間商實現對產品的銷售。實力的有限性，決定了企業在與中間商的談判問題上處于比較不利的地位，在對營銷渠道的選擇問題上，回旋余地比較小，對中間商的營銷渠道依賴性比較大。
3.3企業開發能力弱、技術創新能力低
若企業規模較小、資金有限，自然用于設備更新和研究開發方面的費用也較少，主要表現就是設備陳舊、工藝落后，造成了資源和能源的浪費，提高了產品的生產成本，同時還存在新產品的開發能力弱，升級換代難度大等問題。這使得企業大多只能采取跟隨和模仿的戰略，難以掌握市場及開發的主動權。
3.4難以為消費者提供全面、及時的售前、售后服務
隨著后工業時代的到來，消費者對產品的要求越來越多樣化，這就要求企業要為顧客提供多樣的產品與服務，要求企業在產品的咨詢、安裝、使用培訓、維修等方面給消費者以多方面的強有力的支持。而企業由于資金、人力等方面的局限性，不可能為消費者提供全面的支持。服務網點少，對市場的反應不及時，使得消費者在購買企業的產品時，往往心存顧慮。
4市場營銷戰略及相應措施
4.1樹立市場營銷觀念
市場營銷觀念是指導營銷的一種基本思想，一種企業思維方式，是企業家經營依據的經營原則，它是隨著市場營銷環境的變遷而不斷演變的。市場營銷觀念的演變大致經歷了生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、營銷戰略觀念等四個階段。
企業文化是企業發展的靈魂，隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步確立，企業文化越來越被企業界所重視。而企業文化的不斷發展和完善，使職工的思想素質也將在企業文化的影響下不斷提高。在社會主義市場經濟條件下，企業進行企業文化建設，對于社會主義精神文明建設，對于改革企業經營管理體制，對于建立現代化科學管理，對于強化企業思想政治工作，對于提高職工隊伍素質都具有重要的意義。企業文化的形成、變革、進步和發展，同任何事物一樣是在人們的不斷實踐和認識中被揭示、被推進，并在各種內外因素影響下，通過人們的改造建設，而日臻完善的。具體有以下幾個方面：
一、企業文化建設有利于促進社會主義精神文明建設。
企業文化的核心是企業精神，企業精神是企業文化的靈魂，又是精神文明建設在企業中的集中反映。搞好企業文化建設，對于提高企業精神文明水平具有重要意義。例如：海爾等許多企業成功經驗證明，企業文化建設已成為兩個文明建設不可或缺少的精神動力和力量源泉。在企業內進行企業文化建設，必將有利于克服民族傳統文化中的舊觀念、舊思想、舊習慣；必將有利于發揚民族傳統文化中的優秀成果，弘揚優秀的民族精神，引入世界上的先進的文化，使之在企業文化建設中融合成健康蓬勃、積極向上的企業精神。這樣，就必將大大有利于企業經營管理體制的改革的進程。在這樣的條件下進行企業文化建設，有利于促進企業的內部改革，轉換經營機制、開展積極的競爭；促進生產力的發展、增強企業活力、提高經濟效益；促進生產力的發展，增強企業在市場競爭中的能力。
在企業文化建設中，將用先進的企業文化開展精神文明創建活動。大力普及先進企業文化的的具體表現，用看得見，摸得著，親近易學的東西既有利于社會主義精神文明建設，使人們在潛移默化中接受了作為先進企業文化重要內容的企業文化精神，并不斷實踐，從而最終形成反映企業精神的整個企業文化理念。可見，在每個企業里建設企業文化，確立企業精神，對整個社會主義精神文明建設具有重要的戰略意義。
二、企業文化建設有利于企業的管理，提高企業素質。
企業文化是經濟工作和思想政治工作的最佳結合點。企業文化是一種先進的富有人彩的新型企業管理理念，直接作用于經濟活動的全過程。在整個社會主義階段經濟運行中，社會主義市場經濟要起基礎性調節作用，推動整個經濟的發展。因此，各企業要立足于在市場經濟功能的基礎上，來考慮和建立自己的經營戰略思想，要勇于開拓，敢于創新。各企業通過強有力的思想政治工作，能夠把精神力量轉化為物質力量，企業思想政治工作在提高職工思想政治素質、道德水平和專業技術上，都有具有強大的功能，企業思想政治工作對于建設社會主義精神文明、建設企業文化、促進企業發展，對推動整個企業文化理念的形成和發揮思想政治工作的作用都具有非常現實的指導意義。
企業文化是企業管理發展實踐中的產物，是最新的管理方式。企業文化以企業的科學管理為基礎，是一種更先進更高層的管理方式，所以，企業文化建設并不排斥企業管理的進一步科學化，而是使企業科學管理更趨完美的形式。企業文化形成、發展和建設，又離不開企業科學管理實體。因為企業管理發展史決定了科學管理是企業管理通向企業文化不可逾越的階段。由此可見，企業文化既不能代替乘科學管理發展階段，也不能代替具體的管理工作。企業文化把情感融入管理，把管理和情感融為一體，更易于調動職工的積極性和創造性，從而提高企業的經濟效益和社會效益。
企業文化是以人為本展開它的功能的，企業文化建設的目的之一就是開發人力資源，體現人的價值。在經營管理活動中，要以人為中心，就對企業領導者提出了更高的要求，讓職工的心真正貼近企業，與企業同舟共濟。從而體現企業的管理戰略與企業成員的自我管理、自我控制相結合，是企業文化建設的結果。有利于企業經營戰略目標的實現，產生一種新型的文化管理模式，反映在企業中物質文明建設與精神文明建設結合。這樣，企業領導者只要憑借企業文化，提高企業領導班子的素質，就能正確制訂企業經營和發展戰略，并在實施過程中體現出企業文化，從而把企業經營和發展戰略與企業文化建設結合起來，形成具有優秀傳統文化和時代精神文化相結合的中國特色的企業新型管理模式，企業文化建設也就更有發展可言了，而企業的綜合競爭力就大大增強了。
三、企業文化建設有利于思想政治工作的加強。
關鍵詞 經營管理體系 低成本 對標
一、經營管理體系構建意義及內涵
經營管理體系圍繞“1+2+3”指導思想，努力開展各項管理工作。其中，“1”是以對標管理為驅動力，“2”是以“低成本+特色、精品（差異化）”為戰略指導，“3”是以全面市場管理、全面預算管理、全面結算管理為環節。該體系以企業經營戰略思想指導下的年度生產經營目標為中心，以“企業利益最大化”為原則，圍繞“降本增效”，提升企業核心競爭力開展工作。全面市場管理以滿足細分市場的客戶需求和為某一特定對象服務的差異化戰略為中心，通過深入分析市場、營銷模式、價格管理、客戶管理等環節，實現市場管理系統化；全面預算管理通過細分成本因素，以預算編制、預算控制、預算分析、績效考核等手段對企業的經營活動實行全過程動態控制，監督措施落實，保證預算目標和低成本戰略的實現；全面結算管理包括結算依據、結算審核、結算確認、結算分析，通過結算過程嚴格把關，對合同和預算剛性執行、對結算數據進行整理分析，詳實向企業反饋經營結果。
二、全面市場管理鑄經營管理體系之魂
全面市場管理包括：市場信息分析與研判，頂層營銷模式設計，采、銷價格管理，客戶、供應商管理四方面內容。這四方面內容相互依附，相互制約；客戶、供應商管理是采、銷價格管理的基礎條件，頂層營銷模式設計和市場信息分析與研判是價格管理的指引和定價依據；企業定價的市場反映，又起到修正營銷政策、定價模型的作用，提高市場研判的準確性。采、銷價格管理包括：采購價格管理、招議標價格管理、銷售價格管理三方面內容。為了保證全面市場管理的持續先進性，各項市場管理工作堅持常態對標，與市場價格、與先進企業采、銷價格、營銷模式對標，不斷降低采購成本、保證持續供應，實現銷售產品最大增值。通過建立預測模型判斷價格走勢、加強采購價格管理、優化供應商結構等工作持續降低企業采購成本以保證實現企業“低成本”；利用創新營銷模式、逆向思維提高常規產品效益，提升企業軟實力以實現企業“精品+特色”（差異化）經營戰略。
三、全面預算管理成經營管理體系之綱
經營管理體系下的“低成本”戰略指標要素，從企業經營管理過程中全要素預算指標角度出發，分為21個具體要素，覆蓋企業所有生產經營、文化活動及品牌服務等方面內容，同時把工程預算、質量預算、科技投入預算、事故預算、庫存預算、能源預算、安全預算、環保預算等以前被忽略但對經營具有重大影響的專項預算統一納入企業全面預算管理范疇，真正實現了預算體系的完整性和全面覆蓋。
根據企業年度預算制定的重點降本增效措施，每月跟蹤措施的具體完成情況，就實施進度與預算差距進行專項分析。對預算責任單位進行預警提示，要求責任單位制定下一步改進措施，以實現預算目標任務。有針對性的調整不合理的關鍵績效指標，對落后指標在預算期內進行攻關。
四、全面結算管理立經營管理體系之盾
全面結算管理是經營管理體系的最后一環，是價格政策、預算執行最后把關環節。通過全面結算管理，加強反饋與控制職能，檢驗年度經營目標的實現情況，為了最終經營戰略的實現保駕護航，確保企業各項經營政策及預算目標得到真正落實。
構建經營管理體系后，整合結算業務，加強對物料虧噸、質量異議、費用超支、應收未收等重點管理事項的監控，提高了信息透明度，堵塞漏洞，部門之間形成有效監督與制衡，最大限度降低經營風險。
五、全面對標管理蓄經營管理體系驅動之力
在企業生產經營活動中，市場管理、預算管理、結算管理是保證企業高效健康運行最重要的經營管理環節，而為評價其是否先進或查找其與先進存在的差距，開展對標將是一種最為科學且有效的管理手段。通過對標，梳理出市場、預算、結算管理中與先進企業存在的差距，通過市場化手段（如采取招標降低采購價格）或下發文件（如“限價通知”，“預算調整”）等方法，將對標成果落實到實際的生產經營管理中，充分發揮對標驅動力的作用，以保證市場、預算、結算管理水平的全面提升，最終實現“低成本+精品+特色”戰略目標。
六、結語
經營管理體系的構建與實施，以體系統籌的思想，架設了體系內各要素之間的橋梁，打破了生產經營業務的條塊分割、各自為戰、缺乏協同的格局，調動了經營管理各要素的積極性，活躍了各單位部門間的關聯性和工作配合度，創造了顯著的經營管理效益，提升了企業綜合競爭力，打開了鋼鐵企業經營管理工作新局面。
（一）成本本質的一般理解
在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。
馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。
（二）資源及其企業觀
提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：
——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業資源及其配置
（一）企業資源的種類
以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基于資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業資源配置方式
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。
價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。
作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。
作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。
作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。
三、成本管理戰略
（一）戰略和經營戰略
“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。
（二）成本管理戰略的構筑
經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。
傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。
成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
成本管理戰略規劃分為下列步驟：
（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。
（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。
（5）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
成本管理戰略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。
（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：
（1）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，“作業消耗資源，產品消耗作業”。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。
（2）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。
（3）重視過程控制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標準化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標準可尋，也是難以實現設計和規劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。
參考文獻：
1.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
2.干春暉著：《資源配置與企業兼并》，上海財經大學出版社，1997年版。
3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
一、多元化戰略思想的歷程
企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.Igor Ansoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫（H?I?ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業成長理論》（1959）專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D. Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M?GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。
1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A. (1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法。可以說這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。
近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh, D. D. 2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.& Schoemaker, P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.& Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。
以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。
二、多元化戰略決策存在的機理分析
從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實――以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。
企業為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它（至少是企業的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷――趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張；二是分散風險；三是協同效應。
1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業）這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規模可為企業健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。
2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。
3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。
