時間：2022-08-31 12:32:59
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引言：
著名物理學家楊振寧博士曾經說過：“二十一世紀是工業設計的世紀，一個不重視工業設計的國家將成為明日落伍者?！?/p>
美國哈佛商學院一位叫做海斯的教授曾經預言：“現在企業靠價格競爭，明天將靠質量競爭，未來靠設計競爭?！?/p>
英國前首相撒切爾夫人曾經說過：“為英國解決就業問題的希望寄托在工業設計師身上，如果忘記工業設計的重要性，英國的工業將永遠不具競爭力”。
工業設計與營銷
營銷無法脫離以產品滿足消費者需求的環節。傳統的4P營銷理論把產品(Product)放在了其他三P（Price價格，Place分銷，Promotion促銷）之首。整個營銷過程是以產品為核心的，消費者需求直接反映在產品中。例如：SONY的袖珍型DV、筆記本電腦的出現、海爾的小神童洗衣機，就是把消費者的內在潛需求轉化成了產品。
上個世紀末，美國西北大學唐·舒爾茨教授提出了整合營銷傳播的理念，認為應該用4C和5R來代替4P，他指出：“對于營銷組織的最大的挑戰是更多的去理解他們的客戶和潛在客戶的需求，在競爭的市場環境中營銷公司必需從原來營銷的4P理論轉移到5R理論。”第一個R是relevance（關聯），客戶需要什么樣的產品和服務，而不是企業能生產或者提供什么樣的產品和服務；第二個R是receptivity（感受），客戶什么時候想買或什么時候從生產廠商那里認知產品；第三個R是responsive（反應），當客戶產生需求時，如何去應對需求；第四個R是recognition（回報），指企業在市場中的地位和美譽度；第五個R是relationship（關系），買方和賣方之間的長期互相促進的所有的活動。簡而言之，營銷活動必需從以產品為中心的方式轉向以客戶為中心的方式，了解顧客的內在潛需求。因此，在如何實現從產品為中心向以客戶為中心的轉變過程中，必須重視一種新的手段，那就是：現代工業設計。
在營銷過程中，企業與消費者最主要的傳播中介之一就是面向消費者的產品。企業與用戶直接通過產品進行傳播與交流，一個企業的形象在很大程度上是由產品建立的。工業設計在營銷傳播過程中始終是理念與產品的轉換的核心部分。工業設計也是營銷、技術和生活的橋梁。產品設計師必須在研究市場變化與消費者行為基礎上進行設計，所以必須對需求有著最敏銳的嗅覺，這樣才可能發現并創造出一個嶄新的、潛力巨大的市場。
工業設計與技術
1998年元月，有關研究機構對長沙冰箱市場進行了問卷調查，當問到“您購買冰箱時最注重哪些因素”時，有51.1％的消費者投了“外觀造型”的票，僅次于“產品質量”的得票率。由此可見，國內消費者正逐漸從經久耐用的初級消費階段發展到對外觀造型的重視。一般來說，消費者認識商品的普遍規律是“技術知識不足，感性認識先入”，所以顧客往往先從產品外觀設計的好壞判斷產品，而對于產品內在品質的優劣，則是買回去之后在較長的使用過程中才能了解。因此良好的功能、結構和外觀設計，使消費者易于接受，樂于使用，增強了產品的競爭力，擴大了產品的銷量。優秀的設計增加產品的附加價值。合理的結構設計，使產品易于生產、裝配和運輸。
工業設計是企業與消費者之間的紐帶，是技術和生活的橋梁，是需求轉變成供給的反應中樞。工業設計并不是使產品更美觀那么簡單的藝術設計，具體來說，工業設計和藝術設計的區別在于：工業設計是建立在消費者審美的基礎上的，而藝術設計是建立在藝術家審美的基礎上的；工業設計的終端表現是機械化大生產的產品，而且必須是符合消費者需求的產品，藝術設計的終端表現是獨立的藝術品，是不必考慮大眾情趣的個性作品。
從技術為主導的開發轉向需求為主導的開發，而需求的開發又從從前的當前需求開發轉向為消費者潛在需求開發。工業設計正是以通過設計改變生活的理念來開發消費者的潛在需求，這不是中國企業傳統的技術開發，而是置于技術之上的工業設計。這里并不貶低技術開發的重要性，而是要把著眼點轉向消費者要求的變化，使技術產品適應這種變化。
工業設計與產品價值
工業設計就是創造顧客讓渡價值（價廉物美），從而提升企業競爭力?？铺乩照J為，顧客會評估哪個產品能傳遞最大的價值，他們就會形成對價值的期望并據此采取行動，這是顧客對價值的追求之所在；而企業營銷創新的核心是只有讓顧客承擔最低的總成本，并讓其獲取最大的總價值，暨創造顧客讓渡價值最大化時，品牌才能在市場中形成強勢的競爭力。
所謂的顧客讓渡價值就是，顧客讓渡價值＝總顧客價值－總顧客成本，其中總顧客價值是由形象價值、人員價值、服務價值和產品價值四部分組成，總顧客成本是由貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本等四部分組成，企業營銷工作無非是在做創造價值的“加法”和降低成本的“減法”兩件事。
隨著國內企業營銷人員在激烈的市場爭奪戰中迅速成熟，國際企業在國內的營銷人員本土化程度也越來越高，人才橫向流動越來越平常，企業這種人才的互動交流，使營銷人員的專業化程度迅速提高；企業的促銷模式也越來越容易模仿，不計成本的過度促銷，五花八門的促銷“秀”，已使企業苦不堪言，但顧客并不領情，而產品同質化已使顧客深為不滿，企業競爭乏力的最大所在，也正是企業創新能力的致命軟肋，而產品同質的根本原因之一，就是眾多企業工業設計的創新能力尚未建立起來。
在商品日趨"同質化"的市場上，工業設計使那些在技術、質量和價格上相差無幾的商品形成檔次的差距，擴大企業的市場占有率。由于消費者求新意識的增強，新技術含量高、款式設計好的商品，在銷售價格上形成了與技術過時、款式陳舊的商品之間的距離。
目前顧客讓渡價值的核心是產品價值，產品的差異化將折射出一個企業創新能力的優劣，產品視而已見的好處，與使用體驗后的滿意，是品牌打動顧客的最撼人的魅力。美國喬布斯的蘋果電腦設計創新，SONY隨身聽的發明，飛利浦的小家電以及丹麥的B＆O不同凡響的影音系統設計以及聯想在中國PC市場的亮麗表現，都使我們感受到產品創新設計的魅力。
中國加入WTO，對中國制造業來說，將是前所未有的歷史性轉折，并帶來更加激烈的市場競爭。一大批缺乏創新能力的企業必然會在這場競爭中被殘酷淘汰，而那些重視創新開發的企業則可能壯大發展。在這個市場格局重新洗牌的階段，工業設計的價值必然會在那些成功的企業中形成為其企業的核心競爭力。
品牌、技術、質量、服務和營銷一直是我國企業極為重視的幾個方面，但如果只依靠這幾條保持競爭優勢還是不夠的。由于整個中國制造業所處的下游地位，國內企業實際上不擁有能夠大幅度促進產品進步并足以形成持續性競爭優勢的獨有技術，因此同等規模企業之間的技術、質量、產品趨同化是不可避免的。換句話說，在產品同質化的今天，技術和質量不大能構成作為產品“特色”的資格，我們應該重視培養另外一種"特色"--產品設計特色。近年來一些國內廠商如聯想、海爾、康佳、TCL、長虹、愛國者、帥康等已經在創造產品設計特色方面投入巨大的力量并取得了成功。
通過設計產生新的階值，提高市場競爭力。適應消費者從單一的物質需求向精神、文化需求的變化趨勢，通過工業設計來滿足人們新的價值觀。
工業設計在企業中的正確位置
企業應該把工業設計提升到戰略的高度來考慮，一些較早設立工業設計部門的企業已經注意到發揮工業設計在經營活動中的作用。有實力的企業則不惜化費昂貴的代價尋求國際合作，更多的則是直接通過與國內著名院校建立產學研模式，來建立研發機構。工業設計在企業中處于何種地位、發揮什么作用是隨企業環境的變化和企業的重視程度而不同的。
目前，我國的經濟發展仍在持續增長，但市場卻一下子變得嚴峻起來。消費者的需求已從功能消費向感性消費轉換。國內市場的競爭明顯國際化，國內企業的競爭力相對薄弱。大部分企業家開始把目光轉向工業設計，而且期望值相當高。國內企業遇到了與國外企業類似的企業環境，工業設計要想在這種背景條件下發揮作用，就不能停留在原先的概念上，而應當是有利于企業經營的戰略性設計活動。
（2）物流經營管理機制與水平分析。湖北省很多第三方物流企業在經營管理機制上存在這樣或那樣的問題，例如內部管理條例松散、缺乏服務規范、未形成強有力的企業治理組織結構等，缺乏現代第三方物流應有的文化氛圍。因此不能充分利用湖北省較為便利的社會物流資源，無法提供全程式一體化物流管理服務，服務質量不高，缺乏組織活力，可持續發展能力較弱，嚴重影響湖北省第三方物流企業核心競爭力的形成和提升。
（3）物流服務與運營效率分析。湖北省第三方物流企業服務范圍較窄，缺乏系統性和增值。相關統計表明，湖北省第三方物流企業收益中87%以上為基礎性物流服務收益，而增值物流服務和物流信息服務等僅占總收益的13%，還停留在較為初級的物流服務階段，沒有形成健全的物流服務供應鏈系統，不能滿足現代物流多元化、綜合化的發展。省內及與省外合作過程中的多式聯運物流配合松散，無法實現高質量的門對門式服務，導致客戶企業對其缺乏物流總包委托的信心。此外，湖北省第三方物流企業可利用資源運轉效率較低，表現為汽車回程空載、物流設備閑置等，使物流成本大幅度提高。相關調查表明，湖北省在食品運輸上所消耗的成本是美國的1.5倍左右，第三方供應鏈物流服務每一次運送倒手高于25次，足以表明其物流服務效率的低下。
（4）核心競爭力歸納分析。通過以上分析，可見湖北省第三方物流企業還沒有形成較為可持續發展的核心競爭力，仍處于核心競爭力形成的初期階段。造成這種現狀的原因可以總結為以下幾點：①觀念落后。仍有很多第三方物流企業因追求業務的全面而盲目擴大經營范圍，沒有形成企業的相對優勢和特色。仍以條塊模式進行自身建設，缺乏物流環節整合。特別是對于眾多的中小型第三方物流企業來說，既沒有規模效益也不能提供高質量物流服務，還沒有自身服務特色，更不能實現從原料到銷售的整個供應鏈物流服務，核心競爭力構建問題更是無從談起。②物流市場組織化水平較低。湖北省第三方物流企業規模普遍偏小，市場競爭機制有待規范，組織化程度較低，整體效率水平不高。物流場站的規模和數量限制了其發展的空間；運輸模式集成能力的不足牽制了其運作效率的提高；港口航道與國際大型專業化的結構性矛盾阻礙了其長遠發展；第三方物流企業服務水平有限和傳統物流服務能力過剩造成的物流服務供需矛盾增加了其形成核心競爭力的困難。③地區間發展失衡。湖北省物流企業多集中在以武漢為中心的省內中部地區，財政投入也以該地區為主，導致物流發展不平衡。④信息化程度不高。湖北省第三方物流雖然星羅棋布，但是有點無網，第三方物流企業間、企業與客戶企業間缺乏合作。究其原因不僅是由于企業間橫向聯系匱乏，更重要的是物流信息網絡技術落后，包括因特網、條形碼、GPS/GIS技術等的普及率較低。
2提升湖北省第三方物流企業核心競爭力的途徑
2.1政府角度提高湖北省第三方物流企業核心競爭力的途徑
（1）建設第三方物流企業誠信管理體系。政府應建立湖北省第三方物流企業的誠信管理體系，通過建立切實可行的行業規范準則、建立嚴格的第三方物流服務市場準入制度，樹立良好的市場運行機制；通過完善的物流法律法規規范市場秩序；對第三方物流企業進行誠信考核并定期公示，引導行業樹立誠信觀念；通過大力發展和完善物流保險業，推動湖北省物流責任賠償制度的完善。
（2）強化物流基礎設施建設，提升資源整合能力。積極推進從“四縱四橫一環”向“七縱五橫三環”發展的省級高速公路，實現全省區縣通高速公路的目標，為平衡湖北省地域物流發展打下基礎。同時充分發揮鐵路運輸樞紐作用，推進水路運輸樞紐規劃和建設。根據國家中部地區產業集群和省內主要市場布局，編制湖北省物流園區布局，充分發揮多種運輸方式的優勢，拓寬輻射區域。從多頭分段管理向集中統一管理方式轉變，建立統一規劃協調的第三方物流企業管理體制，將不同運輸方式的管理標準、信息系統、場站要求進行標準化規劃和建設，用最小的物流成本換取最大化的運輸效率和企業績效。
2.2企業角度提高自身核心競爭力的途徑
（1）提升物流服務創新能力。第三方物流企業必須從服務角度樹立新的管理理念，選擇創新型、差異化服務戰略來逐步形成自身的核心競爭力，對目標市場進行細分后準確選擇客戶群，提供個性化物流服務。不斷挖掘本地市場的深度需求，開展特色物流服務，把握住本企業的核心業務，特別重視對現有客戶物流需求的深度挖掘，以加大增值服務在第三方物流業務中的比例，不斷滿足客戶新的需求，使對客戶需求的把握能力成為增強湖北省第三方物流企業核心競爭力的內在品質，同時積極塑造企業品牌形象。
（2）增強物流業務運行能力。增強物流業務運行能力，從內部來講，需要企業集成化物流業務環節、建設積極的企業文化、建立高效的組織管理框架、吸引優秀的物流人才；從外部來講，需要構建高效運行的第三方物流網絡聯盟、建設第三方物流企業與客戶企業之間及與其他物流企業之間的多方緊密聯系，形成合力，減少物流環節障礙，增強物流業務的運行能力。
（3）深化信息技術應用能力。湖北省第三方物流企業想要發展核心競爭力，就必須強化自身的信息技術應用能力，實現物流業務流程的整合，建立和推廣具有開放性、可拓展性的物流服務信息平臺，實現物資信息的即時可查性和與其他物流平臺的對接。
（4）開拓物流市場營銷能力。世界經濟的不穩定性也影響著我國物流市場的經營環境，面對激烈的競爭湖北省第三方物流企業首先要對市場進行細分，根據自身條件選擇客戶企業并提供全面周到的服務，在營銷過程中為不能準確表述需要的客戶企業創造其所需要的物流價值，增加物流服務的增加值，為客戶企業提供便捷、經濟、優質的物流服務，在鞏固既有客戶的基礎上開拓新的物流市場，形成持久的核心競爭優勢。
序言
經濟全球化趨勢下，國家之間的競爭最重要的是經濟實力的較量，而一個國家經濟實力的重要體現就是要有參與國際競爭的大型企業集團；大型企業集團的競爭力和實力，則取決于企業的核心競爭力。企業核心競爭力的成長正推動著國家競爭力的飛升。在這個全球競技場中，為了迎接全球經濟競爭日益加劇的挑戰，各個國家紛紛完善和加強了對企業核心競爭力培養，通過增強企業的核心競爭力來營造企業的持續競爭優勢，核心競爭力的培養被提到了前所未有的重要地位。
隨著我國加入WTO,企業的內外環境都發生了巨大的變化，在越來越白熱化的競爭中，國內企業要想獲取競爭優勢，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要發現積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的核心競爭力。只有這樣，企業才能獲得長久的競爭優勢，才能搶占21世紀國際競爭的制高點。
一、核心競爭力的相關基本理論解析
(一)核心競爭力的概念
核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。
（二）核心競爭力的構成及表現形式
企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。
核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：
1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。
2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。
3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。
4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。
5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。
6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。
（三）核心競爭力的特征
1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。
2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。
3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。
4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。
5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。
6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。
7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。
8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。
(四)核心競爭力對于企業發展的意義
核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：
1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。
2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。
3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。
4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。
5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。
二、WTO背景下培育國內企業核心競爭力的迫切性
我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。
（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力
從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。
從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。
（二）國內企業要不斷提高經濟效益，必須提高企業的核心競爭力
經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。
(三)國內企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力
隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。
三、我國企業核心競爭力現狀
當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。
（一）企業小而弱、大而散
由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。
（二）企業產品質量相對較差
我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。
（三）企業技術創新能力差
我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。
（四）企業管理水平低
由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。
（五）企業人員素質偏低
小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。
（六）企業戰略定位不夠準確
對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準；對市場競爭的變化準備不足；對潛在市場的預測不到位；圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。
四、積極培育國內企業核心競爭力
企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。
（一）積極打造人才資本
市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。
(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。
(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。
（二）培育企業的核心技術能力
核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。
（三）形成有特色的管理模式
培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。
（四）打造品牌，實施名牌戰略
在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。
（五）建立學習型組織
企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。
（六）培育先進的企業文化
企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。
五、結語
在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。
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如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。
國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。
在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:
(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;
(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;
(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;
(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。
企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:
(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;
(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;
(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;
(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。
簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。
2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析
隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。
物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。
(1)第一步:企業現有資源分析。
企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。
(2)第二步:物流企業價值鏈分析。
價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。
(3)第三步:物流企業經營環境分析。
物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析?！拔逡亍笔侵肝锪髌髽I的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。
(4)第四步:物流企業SWOT分析。
物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。
(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。
通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。
(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業核心競爭力。
將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。
3我國第三方物流企業核心競爭力的培育
3.1內部功能整合
目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供應鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功能服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套適合本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。
3.2外部資源購買
核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員精深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會面臨破產的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。
3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟
面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技術尋找互補的外部優勢,通過形成供應鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。
參考文獻
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2.通過打造企業文化來培育企業核心競爭力。企業文化是人文環境的重要組成部分。面對經濟全球化和技術革新的挑戰，企業要用新的價值觀、新的視角來打造企業文化體系，使之成為一整套富有個性的企業行為方式和員工共事方法，使之成為人文環境的特色，為培育企業核心競爭力服務。可從這幾方面著手：一是明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受。二是正確把握和傳播企業精神，發揮積極向上的企業精神在員工成長過程中的影響作用，把員工團結起來形成合力。三是打造企業文化要突出特色。國際市場文化多元、各異、生活習慣不同，企業要用不同特色的企業文化滿足消費者差異化的要求。四是建立人性化、規范化的行為準則。正如張瑞敏所言，海爾目前沒有核心技術（冰箱、空調壓縮機等核心技術均為進口），但卻有競爭力。這種競爭力按海爾的說法就是海爾的企業文化的魅力，是海爾特色的人文環境使然。
3.通過打造發展型組織來培育企業核心競爭力。發展型組織就是通過員工成長來促使企業實現持續發展的競爭力團隊。發展型組織也是人文環境的構成要素。在一個充滿競爭的市場中，發展型組織要挖掘員工的全部潛能，鼓勵員工的個人成長，激發員工的集體智慧，形成一種創新、敬業、團結、向上的工作氛圍。這種氛圍就是企業的人文環境，也是培育企業核心競爭力的土壤。發展型組織除了要組織員工學習更精湛的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括組織員工獲取新的知識，并在工作中理解、轉化、整合和運用這些知識。所以，進行組織變革，打造發展型組織，企業將獲得更高的效率和活力，從而使企業核心競爭力得到提高。打造發展型組織的工作主要有：一是建立學習型組織。建立員工間互相學習、共同進步的平臺，創造整體學習，人人都有所作為的工作氛圍。二是全面開展創新活動。在組織內部的每一層面都進行觀念創新、知識創新、組織結構創新、業務流程創新。三是在企業內部建立有效的激勵機制。協調戰略、流程、技術和績效的相互關系，為利益相關者創造價值。
二、通過整合價值鏈優勢環節來培育企業核心競爭力
1.通過核心技術環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。核心技術環節的整合是通過共享某些研發資源、知識、技能特別是核心技術產生范圍經濟來實現的。企業通過整合核心技術不僅獲得了稀缺要素，而且降低了轉換成本，從而形成企業核心競爭力。如日本佳能公司在開發復印機生產項目時，應用照相機業務單位的核心技術來提高復印機業務單位戰略性資產的質量，形成顯著的資產改善的優勢；在創立新的設計、生產和制造更為復雜的激光打印機的過程中，佳能公司開發出了有助于改善復印機技術的核心技術?？梢?，佳能公司的成功經營是通過整合核心技術，使價值鏈優勢得到延伸和擴展，從而培育企業核心競爭力的。
2.通過市場營銷環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。市場營銷環節的整合是通過共享分銷渠道和品牌資產來實現的。如娃哈哈由原來生產兒童營養液到生產兒童果奶、純凈水、非?？蓸?、瓜子和童裝等，通過分銷渠道和品牌共享，來培育娃哈哈企業的核心競爭力。
三、通過發展外部聯合來培育企業核心競爭力
1.通過組建技術聯盟來培育企業核心競爭力。組建技術聯盟是指與相關企業、大學和科研機構進行技術合作。技術聯盟有利于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司專業能力優勢互補，創造新的交叉技術，為雙方或多方服務。企業在尋找技術聯盟成員時，要對各成員的信息進行分析、整理、評估，按照能力互補、承諾合理和協調一致的標準來選擇。技術聯盟主要有三種：資源互補型聯盟、能力互動型聯盟、技術共享型聯盟。通過組建技術聯盟使企業從外部獲得了核心競爭力。
煤炭企業的核心競爭力是指在煤炭需求的拉動下，企業不斷協調各種生產技能、技術流派、治理和運作經驗等學識，創造企業價值最大化的能力。核心競爭力是煤炭企業獲得長期穩定競爭優勢的基礎，核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。在煤炭競爭環境日益復雜化的今天，煤炭企業面對的是一個開放的市場，要想在競爭中保持較強的長期優勢，就應該注重分析企業的競爭能力，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和威脅，更要注重積累企業內部自身獨特的資源優勢，不斷提高企業所特有的核心競爭力，以謀求企業的長遠發展。下面從三個方面談談提高企業核心競爭力的途徑。
1加強人力資源能力建設
由于我國煤炭企業長期以來形成的計劃經濟管理體制下的人才理念和煤礦粗放經營方式仍未徹底改變，人力資源未得到很好的開發利用，而在以知識經濟為主導的時代，在經濟全球化、知識化、信息化空前加快的這樣一個飛速變化的社會經濟背景下，企業的發展環境更趨復雜，企業間的競爭條件發生了深刻變化，人力資本作為重要的生產要素，已成為決定經濟發展、企業競勝的稀缺資源，成為企業核心競爭力的關鍵因素。我們知道經濟競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，因此應該重視人力資源能力建設。我認為加強人力資源能力建設，應該重點解決以下幾個方面的問題。
（1）加大企業人力資源投資力度。人力資源投資力度的大小決定人力資源能力建設的基礎，也體現出政府和企業對人力資源能力建設的重視程度。人力資源投資的多少是與經濟發展的速度與實力正相關的。（2）健全符合市場要求的企業人才教育、培訓機制。煤炭企業員工平均素質較其他行業偏低，因此培養和造就一支高素質的企業員工隊伍是很重要的。首先，企業必須按照國家或國際規范培訓人才，培養符合市場要求的適應企業競爭的人才；其次要突出重點，做到優秀人才優先培訓，急需人才加快培養，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；再次要拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培養步伐。此外，還應教育人才樹立終身學習觀念，通過多種形式學習培訓，提高素質。（3）善于吸引優秀人才、減少人才流失。企業的競爭，最終是人才的競爭，吸引優秀人才是煤炭企業塑造核心競爭力的基礎。一是要將企業未來發展愿景同個人職業生涯發展目標相結合，用事業留人；二是要將公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人；四是要淘汰庸才，實現機制留人。（4）加強企業員工職業道德教育。企業要提高競爭力，就必須提高產品和服務的質量；就必須不斷改進技術，降低成本，提高勞動生產率；就必須提高創新能力，實現技術進步。這些目標的實現，需要諸多因素共同作用，但其中重要的一條是員工必須有較高的職業道德素質。企業員工職業道德教育一般內容包括：愛崗敬業，忠于職守；熟悉法規，依法辦事；實事求是，客觀公正；廉潔牽公，不謀私利；精通業務，自強不息；改革創新，搞好服務等等。
2調整企業結構，使其向集團化、多元化、專業化發展
煤炭企業向集團化、大型化發展是世界煤炭工業發展的趨勢。一些發達國家的煤炭企業，如德國魯爾集團，就是依靠規模經濟，形成了強大的競爭能力。我國大多數煤炭企業的產量都較低，不能形成規模經濟，目前，我國前十位煤炭企業的產量僅占全國總產量的15％。而美國前四家的煤炭企業占整個美國總產量的85％以上。綜合當前國際國內形勢，煤炭企業要實現可持續發展，必須提高企業戰略的管理能力和企業的規模擴張能力，實施大集團的路子。通過實施企業間的兼并重組和優化組合，組建大型煤炭集團，增強抗御市場風險能力，全面提升和增強企業的核心競爭力。河北省煤炭年產量約為八千萬噸，煤礦企業卻多達三百多家。其中產量居于前三位的開灤、金能和峰峰，年產量也只有三千萬噸、兩千萬噸和一千萬噸。由于沒有特大型規模企業帶動，沒有深度開發的投資，河北雖是煤炭資源大省，但始終難成資源強省。為改變現狀，河北煤炭實施了重組，爭取到二0一0年，通過兼并、整合、重組將煤礦企業由原來的三百多家減少到六十個，形成南“冀中”北“開灤”兩個年產5000萬噸以上的大型企業集團，從而增強競爭力。
產業多元化也是提高企業核心競爭力、實現煤炭企業可持續發展的又一個途徑，煤炭企業作為能源生產企業，具有區別于其他產業的特殊性，無論儲量多么豐富的礦井，受地質儲量、開采技術等因素的制約，煤總有采完的時候。投產－發展－維持－衰老，是煤炭企業基本規律。因此煤炭企業為避免單一經營格局導致的最終的關閉結果，應該實施多元化經營。以煤炭經營為核心，在煤炭開采、深加工方面增加投入，增加煤炭品種，開發煤化工，材料、新能源、新型建材等，開發應用潔凈煤技術，水煤漿技術，煤的液化、氣化技術等，拉長煤炭企業主體產業的產業鏈，增強核心競爭力。許多國際煤炭大公司都延伸了產業鏈，將煤炭作為原料在集團內部直接進行消化和煤炭深加工，大幅度的減少了作為原料和初級產品直接進入市場，極大的提高了產品的附加值。同他們相比，我們國內煤炭企業還有一定差距，還需進一步調整產業結構、產業布局，在結構調整中提升企業核心競爭力。
在企業內部實施主輔分離、輔業改制，提高專業化水平對提高企業的核心競爭力也是非常有效的一條改革途徑。過去煤炭企業存在“大而全、小而全”的格局，“企業辦社會”的現象很普遍，造成企業包袱沉重、資源配置率低下、市場競爭力不強。百年老礦開灤就是這樣，下屬的每個礦都是各個機構俱全，在國企改革的浪潮下，2002年開灤實施了主輔分離，成立了煤業、服務、經貿等幾個專業化公司，優化了結構，精干做強了主業，做活了輔業，提高了生產專業化水平，增強了企業市場競爭力。
3注重技術創新
技術創新的基本思路是以市場為導向，以企業為主體，以產品為龍頭，以技術開發應用為手段，以提高企業經濟效益，增強企業競爭力和培育新的經濟增長點為目標，重視市場機會與技術機會的結合，通過新技術的開發應用帶動整個企業或整個行業上一個新的臺階。企業技術創新的過程是其能力不斷提升的過程。煤炭作為一次性能源，具有不可再生性，更應依靠科技創新，合理開發煤炭資源。在科技創新過程中，根據企業的具體情況推廣應用先進的綜合機械化掘進技術和綜合機械化開采技術，加強煤塵、瓦斯的防治技術研究，加快對潔凈煤技術和煤炭液化，氣化的研究和應用工作，實施煤電一體化、煤化一體化，延長企業的價值鏈，在充分利用自身資源的基礎上，提高競爭能力。實現資源性企業的可持續發展。
參考文獻
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1.協同性由于產業集群中各個企業在原料供應、生產、物流等各方面的高度集中，集群中的知識具有一定的互通性和共享性。比如在一個國家級的汽車工業產業園區內，一家合資品牌汽車主機廠的關鍵零部件大約有60%源于進口，余下的40%均采購于周邊的零部件配套企業。由于雙方存在著緊密的合作關系，主機廠讓渡關于產品質量管理、生產技術甚至生產工藝流程等知識與配套廠共同分享；而配套廠也會將本企業在零部件開發過程中獲得的經驗或遇到的問題進行分析、提煉，并反饋于主機廠。此時雙方的知識傳遞是雙向且具有協同作用的。
2.隱形性集群內企業的顯性知識和能力構成了集群的存量知識和能力的一部分，但是隱性的知識和能力才決定了集群能力的增量和集群能力結構，從而決定集群知識增長的方向。占據產業集群知識的大部分是隱形知識，它們通常由熟練技師、研發工程師或是企業高管掌握，這類知識很難通過一般的渠道獲得[8]，而恰恰正是這些知識會迅速轉化為促進企業科技進步和產品創新的能力，從而提升企業核心競爭力。例如，企業的研發過程就凝聚著大量的知識，隱性知識在研發人員頭腦中的形成經過顯性化共享出來，通過集體的相互碰撞和激發形成新的知識，從而加速產品的研發過程。3.創新性現代技術環境的多元化、復雜化以及不確定性使得行業內對于技術知識的創新性需求不斷增加。以美國汽車行業為例，該國政府大力推行PNGV（PartnershipforNewGenerationofVehicles，中文名為“新一代汽車聯合體”）項目以聯合開發研制新一代汽車產品。該項目是由政府牽頭組織，國家試驗室、大學、汽車協會、三大汽車公司及有關配套廠商參加，主要目的在于有效減少成本及提高新技術在汽車產品中的使用率[9]。這樣的一種組合方式為該國汽車產業集群中企業的知識創新提供了很好的一個平臺，合作方將相關訊息和技術用于彌補自身研發能力的不足，從而形成生產和研發的良好循環。
二、產業集群中知識管理和核心競爭力的相關性分析
知識管理在管理機制上強調“人，流程和技術”的有機集合，其核心活動是知識的獲取、分享、應用及轉移。而產業集群內的知識管理正是以知識與信息為紐帶而形成的一個知識整合體，集群之所以能對各子系統知識加以整合，是在共同的價值觀念、文化背景下，集群內具有了知識傳播、互動以及共享的基本平臺[10]。一般情況下，知識管理對于企業核心競爭力的促進作用可以體現在以下幾個方面：一是知識管理能從根本上帶動企業的變革與創新，它實現了企業宏觀戰略、人力資源、技術創新等方面的高效結合。二是知識管理的有效開展有助于提升企業資源的利用效率以及企業經營活動的系統性[11]。三是知識管理有助于縮短產品生命周期，便于企業更快地將產品投放市場。知識管理是核心競爭力培育的動力源，是促進核心競爭力成長的關鍵因素。兩者之間的相關性分析可簡要歸納如下：如圖3-1所示，企業通過知識管理的實施對企業外部的知識和信息進行收集、存儲、處理，并結合市場動態進行創新從而形成新的核心競爭力獲得競爭優勢[12]。由圖中看出，知識管理包含“知識的獲取——知識的管理——知識的共享——知識的利用”這一完整的過程，通過引導這四個環節，促進企業內部知識的產生和創新，及在使用中實現價值。因此，實施知識管理，企業首先必須整合內、外部相關資源，將相關知識及信息導入企業內部數據庫，并通過構建企業知識管理技術平臺對隱性知識和顯性知識進行分類處理，從而形成知識優勢，最后通過經營管理手段使這種技術優勢轉化為獨特的技術優勢和市場優勢，從而有效地實現了企業核心競爭力的形成?？梢钥闯觯髽I要想獲得長期競爭優勢，就必須不斷學習和創新以強化企業的核心競爭力，從而將短期競爭優勢轉化為持續競爭優勢。
以技術創新為核心
創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域?？鐕径挤浅Ｖ匾暭夹g創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。
據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。
與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。
值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。
以信息化為動力
加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。
全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續兩年高居榜首。
在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。
信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。
許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果?，F在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。
企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。
以爭創名牌為手段
當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：
第一，進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。
第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。
第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。
第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月,海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中,海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。
第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。
第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。
以企業文化為后盾
企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。
美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到?！逼髽I文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。
1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。
2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。
1.市場競爭力。當今全球經濟進入低速增長時期，市場競爭日趨激烈。企業是自主經營、自負盈虧的主體，以追求經濟利潤為目的，因此市場競爭力應作為企業核心競爭力的首要因素。尤其電子商務的發展進一步加劇了競爭的國際化，更應重視對市場競爭力的考察。企業市場競爭力包括了市場經營能力、市場營銷能力、訂單履行狀況三個要素。
1.1市場經營能力。傳統企業的大規模生產銷售已隨著電子商務的發展逐步向市場需求預測、定制化生產演變，因此電商環境下的市場經營能力可通過市場分析與預測、商品生產/采購及時準確度來衡量。
1.2市場營銷能力。市場營銷著力于快速推動顧客購買進程，為達到此目的，衡量市場營銷能力的重要指標，不僅包括傳統企業發展所看重的市場占有率，還包括電商環境下企業所需要的網站滲透率，以及任何環境下都需要的顧客忠誠度。
1.3訂單履行狀況。訂單履行是電子商務環境運作下的最后也是最關鍵的環節，其好壞直接關系到企業的收入，影響到消費者的滿意度和忠誠度，這也是企業核心競爭力的直接體現。主要通過訂單處理優勢度、商品準時交貨率、售后服務有效處理率等指標來衡量。
2.資源/技術能力。如果說市場競爭力直接體現了企業的核心競爭力，那么企業的資源/技術能力就是企業的潛在競爭力，是企業的內在支撐。企業資源/技術能力包括了有形資源、無形資源、技術能力三個要素。
2.1有形資源。企業在大力發展電子商務時面臨眾多電商企業的競爭，其中不乏價格競爭，因此企業的物力、財力資源非常重要，將直接影響企業的壽命。同時，電商環境下的競爭焦點是知識和人才的競爭，人力資源可以影響其它要素發揮作用的方向和程度，從而影響企業的核心競爭力。在衡量企業核心競爭力時，需要對人力資源指標進行考核。
2.2無形資源。企業的無形資源包括了企業文化、企業形象、企業專利、品牌商標等知識產權。在信息時代，企業要發展電子商務，需要重視企業或商品在目標群體中的知名度和美譽度，對無形資源的衡量也是為實現這一目標。
2.3技術能力。技術能力是企業賴以生產經營的關鍵性技術或技能，是構成企業核心競爭力的最重要的要素之一，尤其在電子商務的環境下，技術對企業核心競爭力具有較強的提升作用。技術能力通?？梢杂眯畔⑻幚砟芰?、流程創新能力等來衡量。
3.組織管理能力。企業核心競爭力是由多要素的有機整合形成的。為保證這些要素的有序高效運行，企業的管理能力發揮著必不可少的作用。主要有決策能力、執行控制能力兩個要素。
3.1決策能力。企業應具有出色的決策能力，才能面對經濟全球化的競爭和電商環境的快速變化。商品決策能力、價格決策能力、營銷策略決策能力是將企業的關鍵資源和核心技術轉換為市場競爭優勢的組織保證。
3.2執行控制能力。企業的執行控制，可以組織協調諸多影響因素，減少內耗而間接影響企業的核心競爭力。對企業執行控制能力的衡量主要從執行監控體系完善程度、執行流程的運行效率與效益、營銷團隊協調配合能力三方面進行。
波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森教授將高斯競爭性排它原理——兩個生存方式相同的物種不可能持久共生，引入到商業競爭之中，指出戰略的基點是一個組織或企業特有的屬性，也就是獨特性。這種持久的獨特性，界定了一個企業的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合亦或其它組織機制和行為范式。正是由于這種獨特性的存在和難以模仿，基于其上的企業戰略才難以被對手模仿，長期取勝才有機會成為可能。
獨特性概念界定
企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須時刻保持自己的競爭優勢，“競爭優勢”的思想最早來源于20世紀30年代的產業組織理論，60年代后得到迅速發展。霍弗和辛德爾把它引入戰略管理領域，認為競爭優勢就是“一個組織通過其資源的調配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場優勢?！卑退颊J為，“當一個企業能夠實施某種價值創造性戰略而其他任何現有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說企業擁有競爭優勢”。而企業競爭優勢的取得，往往又取決于企業是否擁有核心競爭能力?！昂诵母偁幜Α边@一術語首次出現是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商業評論》HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出了“核心競爭力”（CoreCompetence）這一概念?！熬投唐诙?，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力?！彼麄冋J為，核心競爭力是企業相對于競爭對手，賴以生存和發展、具有獨占或相對壟斷性的競爭優勢，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力，企業可以通過獨特性的分析尋求提高其競爭能力的途徑。由此可見，獨特性是提升企業核心競爭力的關鍵所在。因為無論在哪一個市場中，沒有永遠的壟斷者，任何新興的公司都有成功的機會。成功的關鍵在于是否找到自己的位置。而所謂自己的位置就是企業的獨特性。獨特性對于所有的企業來說都是極其重要的，無論是新興的小公司還是業界的巨頭，它是企業的立足之本，任何一個成功企業的成功之路幾乎都是找到自己的獨特性并把它保持下來的過程?！蔼毺匦浴焙苋菀鬃屍髽I在廣闊的市場中凸顯出來。
基于差異化戰略的企業獨特性
波特教授在提出的五種競爭力模型中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略三類成功型戰略思想。差異化戰略是將產品或公司提供的服務差異化，樹立起一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異化的精髓在于：獨特性必須與競爭對手有明顯的實質性差異；獨特性不一定局限于產品的質量和特性，還包括產品的外形、名稱、包裝的任何改進；產品的獨特性可能共有，如果某企業第一個提出來，而沒有被競爭對手宣傳過，“獨具”的自然屬性歸屬這個企業；獨特性可能早已在企業中存在，而并非創新，只是它過去沒有被提到而已；獨特性利益必須真實可靠，恰到好處，避免宣傳過大讓消費者感到不可信，過小又無法刺激消費者的購買欲望；獨特性必須能夠促進銷售，其利益點必須能夠影響消費者的購買決策而不是空洞的獨特。
實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。
企業如何培育自身的獨特性
企業的核心競爭力是企業所有競爭力中最具特色，別的企業所不具備或難以企及一種能力。我們稱之為獨特性能力。這種獨特性是企業賴以生存與發展的靈魂。有人形象地用“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”來形容核心競爭力，充分說明其獨特性的魅力。社會競爭的加劇，競爭對手的增多，以及商品世界的繁華，迫使每個企業必須做到其形象的鮮明性和獨特性，以顯示其與眾不同之處，給公眾與眾不同的新鮮刺激，便于公眾認知、識別，吸引其注意，從而在公眾頭腦里留下難以忘懷的美好印象，增強認知效果。具體到一個企業而言，可以根據自身情況，從不同的角度培育自己的獨特性，而如下幾方面應作為側重點：
（一）企業形象的獨特性
CI作為企業識別系統，首要的功能是便于廣大公眾的識別。而識別的前提和基礎是企業本身與眾不同的獨特個性。企業要在對手如林的商戰中取勝，就應當在企業理念的指導下，使企業的行為（活動）識別體現出與其他企業不同的個性，而這種獨特的個性，正是社會公眾識別企業的基礎，否則就容易陷入無差別的境界。所以，企業應當注意創立企業活動的獨特性、差異性，因為廣大消費正是通過這種獨具個性的活動來認識企業的。
企業形象獨特性是內容和形式的有機統一，一方面要求企業的外在形象具有鮮明的個性，另一方面更要求企業的內在精神，即內部深層形象具有鮮明獨特性。任何割裂兩者統一的做法，都不能使企業具有良好的形象。
企業形象必須在保持鮮明獨特性的同時，不斷調整、創新、提升自己形象，這才能適應市場需求、公眾價值觀、競爭狀況、社會輿論、政府政策及各種環境因素的變化。
（二）企業文化的獨特性
企業文化是“企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系”。對于具體的企業之間來說，企業文化具有差異，甚至千差萬別。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業；在于針對各自存在的不同薄弱環節；在于企業有別于不同行業、生產不同產品、不同服務對象等。因此，每一個企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則。
（三）企業技術的獨特性
技術是來源于科學和實踐經驗的知識、工具和技能的載體，可以應用于開發、設計、制造，也可以應用于產品、工藝流程、系統和服務。對于企業而言，技術也有其獨特之處，在一個相對成熟的行業里，技術創新所帶來的產品獨特優勢越來越少，企業只有確保技術或經營的新穎獨特，才有廣闊的市場前景。當然，技術的新穎獨特必須以存在足夠的市場需求為前提。獨特性應能使得產品在相當長時間內保有市場，且不被仿冒。
（四）企業品牌的獨特性
品牌的最初定義，是指一種能反映產品或服務的質量信譽并與其他產品或服務相區別的名稱、標記、符號、口號或設計的組合。品牌代表一種熟悉程度或知名度，應該加大企業產品或服務的宣傳力度。要提高知名度，必須讓顧客能經?？吹?、聽到、感受到、聯想到本企業所提品或服務的獨特性和優越性，應該圍繞產品或服務的名稱、標志、承諾和口號設計廣告宣傳的內容，包括本企業產品或服務與其他產品或服務的明顯區別，能夠為顧客帶來的特別利益，顯示產品或服務卓越的水平和質量。
品牌的靈魂是“獨特性”，“獨特”、“與眾不同”、“品質差異”、“特色”是品牌的核心含義，必須充分體現企業所生產的產品或提供的服務的獨特性。只有把本企業的產品或服務明顯與其它企業提供的產品或服務區別開來，并充分體現其獨特性和優越性，才能使其成為顧客的首選目標。
品牌的獨特性不是由政府或專家設計出來的，而是通過需求調查和需求分析以及與同類產品或服務的比較得出的。它充分反映需求者關心的焦點、期望，是顧客最關心、最需要的，并能為其帶來感情和功能方面的多種利益，同時也是其他競爭者無法提供的。
（五）企業產品的獨特性
獨特性要求企業生產出具有獨特性的產品和提供與眾不同的服務項目及服務質量；要求企業以簡潔生動和富有感情的語言表達本企業產品的功能與質量，即努力使提供的產品和服務在與類似產品或者服務的對比中具有獨特性。技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值，無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。Covne認為獲得持續競爭優勢的條件是：必須在產品或服務的重要屬性上與競爭者有所差異，此差異是與競爭者在能力上的差距直接造成的。Hill·Jones認為競爭優勢主要來自于較好的效率、品質、創新及響應顧客的能力，而促使企業獲得這四項基礎優勢則有賴于擁有獨特的能力。企業的獨特能力可以是產品差異化或產品成本低于競爭者，而此能力來自于兩個互補的來源：組織的資源和運用資源的潛能。
（六）企業人力資本的獨特性
企業人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由于獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。根據人力資本的價值和獨特性可以將企業內人力資本劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得；第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的；第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源；第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值并不具有直接的作用。
1.企業價值的優越性
一個企業擁有強有力的核心競爭力就可以為企業的客戶提供具有價值的產品與優質的服務，還可以為企業的發展保持低成本與高效率，讓企業可以走的更遠更好，推動企業實現更高的價值目標，所以企業價值的實現是依賴于企業的核心競爭力的。
2.特異性
每個企業核心競爭力都是與眾不同的，是其他的企業沒有的也是無法復制的，這是一個企業發展成功的關鍵所在。所以一個企業核心競爭力是據有特異性的，是與企業建立初期到發展后期一路相伴的，企業的核心競爭力是不可以放到市場上進行交易的。
3.動態的層次性
一個企業核心競爭力的形成是一個不斷改變完善企業發展的一個動態的過程，所以企業在不同的階段就會形成不同的能力。而企業的能力主要是分為基本的能力和亞核心能力以及核心的能力。在企業擁有基本能力的階段就是企業發展集聚能量的時期。企業在亞核心能力的階段就是企業初具規模的時候，企業在市場擴展上的花費是最高的時期，企業的財務風險比較高。在企業發展成長及成熟階段，企業的經營風險開始降低，而企業發展的資金投入開始增大，企業會面臨比較高的財務風險。
二、企業財務戰略管理的基本內容
從以往傳統的看法來說企業的財務戰略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰略性的。隨著時代的發展，戰略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業的規模也得到了進一步的發展，加劇了同行業里的競爭力度，人們開始重視財務管理戰略對企業發展的重要作用，開始把企業的財務管理放到企業的戰略層面上。企業的財務管理戰略就是企業為了實現其自身的戰略目標對財務進行的長期的規劃。企業的財務戰略主要是有以下幾個方面的內容：第一，企業投資的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里資金的投放方向和規模。第二，籌集資金的戰略，就是為了解決企業在戰略期間企業湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里對所得的贏利資金如何進行分配的問題。
三、財務戰略管理流程的重要性
一個企業業務流程管理是實現企業良好管理的基礎，它可以更好的滿足客戶的需求和實現企業的戰略目標，企業要在現有的資源條件下引進一系列科學的管理方法來改善財務與銷售和開發等系統的流程，比如在一個產品開發的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務分析與監控的手段控制企業財務的風險，以此來保證企業投資效益利潤最大化。在企業內部制定規范的管理制度，統一制定各種財務的管理制度，規范業務的處理流程，確保各類數據的一致性，集中控制各類業務進行狀況，提高對業務的決策效率，掌握財務和管理的風險，為管理層的人員進行決定提供有力的支持，在企業的財務管理方面主要是包括管理制度的規范、投資預算的控制、日常事務的處理等一系列流程。
四、企業核心競爭力與財務戰略管理的關系
1.企業的核心競爭力是企業財務戰略主要影響因素
企業競爭優勢的來源主要就是通過企業的核心競爭力來獲得，一個企業戰略的實行就是為了保證企業在激烈的競爭中能夠持續的發展與生存下去。而企業的財務戰略作為企業整個系統戰略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務于企業核心競爭力提升的需求，所以一個企業核心競爭力對企業財務戰略的實行有重要指導作用。
2.企業高效的財務戰略管理可以保障企業核心競爭力的提升
在企業整個戰略體系中，財務管理戰略對企業內部其他戰略的實現起著支撐性的作用，一個企業核心競爭力的提升就需要得到企業戰略的支持，而企業戰略的實行就需要財務資金的投入。要提高企業核心競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務資源，因此，財務戰略的管理對企業核心競爭力的提升是起到了重要的推動作用。
五、企業核心競爭力在企業的財務管理戰略中的運用分析
1.企業競爭力形成的初期采取集中的財務戰略
企業在競爭力形成的初期，已經具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業自主創新的能力弱而且價值低，企業可以創造的利潤少而且經營的風險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業可以采用集中財務的發展戰略，就是通過集中企業內部資源擴大對市場的占有率，為企業以后核心競爭力的發展提供基礎。在資金籌集方面企業要實行低負債的集資戰略，由于企業這個階段的資金主要以來源于企業內部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業內部的融資。企業在投資的方面為了降低企業的經營風險，要采用內含發展型的投資策略，挖掘出企業內部存在的實力，提高對現有資金使用效率。這種集中財務的發展戰略重視企業內部資源的開發，所以可以在一定的程度上減少企業經營的風險。在企業盈利的分配方面，企業在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發中來，充實企業內部的資本，為企業核心競爭力提升準備好充足的物質基礎。
2.企業在核心競爭力發展階段采用擴張財務的戰略
企業核心競爭力在成熟、發展的階段，由于此時核心競爭力開始趨于穩定并且具有一定的持久性，這個時候的企業除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業知識與資源的保護投入。在這一時期企業要利用好自己的核心競爭力并對其進行強化，在財務上要采用擴張財務的戰略，實現企業資產擴張。在集資方面要實行高負債的集資戰略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業整體影響力。
3.企業在核心競爭力穩定的階段采用穩健的財務戰略
