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在現代經濟體制下，隨著市場競爭的日趨激烈，投資活動成為企業管理工作的一項重要內容，投資風險對企業生存發展的影響也越來越大。企業要想取得投資收益，就要選取正確的投資方案來規避風險。只有對投資風險成因進行分析，才能有效地從根源上降低投資風險，為企業投資決策提供科學的依據，從而提高收益。
一、投資風險的概述
（一）投資風險含義
投資風險是企業以現金、實物、無形資產或者以購買股票、債券等有價證券方式向其特定對象進行投資，由此遭受經濟損失的可能性，或者說不能獲得預期投資收益的可能性，是企業為獲得不確定的預期效益而承擔的風險。
（二）企業投資風險分類
從企業投資風險產生的環節，我們把企業投資風險細分為：
（1）宏觀經濟波動風險。與宏觀經濟形勢的好壞有關，宏觀經濟形勢好，會帶動企業向高利潤發展，宏觀形勢不好，帶動企業利潤降低。
（2）政策風險。政策對自己有利，利潤會提高；政策對自己不利，利潤會下降。甚至影響到企業的長期發展。
（3）企業內部管理風險。企業要明確自己在產業鏈中的地位；了解自己產品的種類及在市場中的需求狀況；明確企業的形態，提升企業的競爭力；明確自身內部的價值鏈，優化價值鏈，使企業朝精益化發展；處理好內部領導與職工的分配關系，調動企業的積極性，如果上面幾點做得不好，都會帶來投資風險。
（4）市場風險。供給風險。原材料的提價、減價，影響企業的利潤。盲目生產會出現供不應求的風險；需求風險。國外、國內需求市場的變化，產量同比上升與下降同市場的需求成正比；價格風險。同質量的產品價格與其他競爭者的價格偏差不大，風險較小；若比其他競爭者價格偏高很多。風險就增大了。
二、企業投資風險的預測方法分析
企業要進行投資風險管理，應該從識別和確定風險開始，建立完善的企業投資風險管理機制，將企業的經營管理融入風險機制這個要素，從而實現企業投資收益的最大化。這就要求掌握投資風險分析的預測方法。下面以2009年鋼材企業為例進行投資風險預測方法分析：
（一）宏觀經濟環境風險分析
2008年，美國次貸危機蔓延全世界，我國的經濟也受到了一定程度的危害，其中，粗鋼、鋼材均呈負增長，導致出口也進一步萎縮。2008年9月份的數據顯示，國內生鐵、粗鋼和鋼材產量為2000年以來首次均呈負增長；我國鋼材出口雖然同比增加，但環比下降；國內鋼鐵企業也在加緊限產，國內鋼材出口的難度加大、利潤空間變窄。
（二）供給風險分析
鋼材的原材料如鐵礦石、焦炭價格下跌。截至2008年底，河北遷安國產66%鐵精粉、天津港63.5%的印度鐵礦石、山西河津二級冶金焦的價格均較年內最高價格下跌。目前我國原礦生產的鐵精粉成本價格遠高于鋼鐵行業及其他用鋼行業，鐵礦石難以維持高盈利。而焦炭行業則陷入全行業虧損狀態。
（三）需求風險分析
國家采取“出手要快、出拳要重、措施要準、工作要實”的十六字方針，加強民生工程、重點工程、特別是加快高鐵、鐵路干線、高速鐵路網、城鄉電網建設改造，以及災后重建、經濟房、核電站建設等，將積極有效地促進建筑鋼材、型材、彩涂板等鋼材的有效需求，有利于鋼材價格的回穩，促進鋼鐵行業的健康發展。具體表現在：農村基礎設施建設也和鋼材息息相關，建設住房要用到螺紋鋼、公路的橋梁要用到橋梁用鋼、電網建設要用到鋼筋；加快建設鐵路、公路和機場等重大基礎設施，帶動鋼鐵行業中的線材、橋梁用鋼及鐵路建設中軌枕的型材等；加快地震災區災后重建等各項工作也可以帶動鋼鐵行業發展；房產是鋼材產業鏈的下游產業鏈，商品房的需求會帶動建筑鋼材的需求。
（四）價格風險分析
受國際金融危機的影響，鋼材出口銳減。2008年8月建筑鋼材的價格直線下降，同年11月，建筑鋼材市場價格震蕩調整，上海、杭州等華東地區價格有上漲態勢，但很快又進入下跌的通道。北方市場在資源陸續補充后，價格一直在下調中。據統計，線材資源價格下降比較明顯，而螺紋鋼市場資源價格壓力也比較大。
（五）企業競爭風險分析
國家2008年1月出臺的國家出口退稅政策，對我國鋼材產品結構的調整起到長遠的作用，利于我國從鋼材大國向鋼材強國發展。為了占據有利的競爭地位，獲得高額利潤，企業應該提高鋼材的質量，從低端產品向高端產品發展。在此次鋼材銷售危機中，普通鋼材產品降價幅度大于優質型鋼材，大企業由于產品種類多、資金雄厚、技術先進等優勢，其抗沖擊能力明顯強于中小型企業。如秦皇島首鋼板材有限公司起點高的企業，由于產品多為高端的板材，產品基本沒有虧損；而宣鋼集團由于設備、技術落后，其產品均跌破成本線。
以上鋼廠從宏觀經濟環境風險、國家政策風險、產業鏈風險、供求和價格風險、企業競爭風險分析可知：2009年我國鋼材市場投資機遇很好、風險不大，各個鋼材生產廠家把握自己在鋼材市場中所占的比例進行投資，會獲得不小的利潤。2008年底，鋼材價格最低，屬于低成本，低利潤階段，2009年鋼材價格有望回升。鋼材廠家應不斷提高自己的技術含量，增加技術方面的投資和新項目的開發，以利于長久發展，占據有利的競爭地位。
三、企業投資風險的成因
（一）企業財務管理環境的復雜性
企業財務管理環境涉及范圍很廣，包括經濟環境、法律環境、政策環境、社會文化環境、資源環境等因素，這些因素對企業財務管理產生重大的影響。例如，政策變化或調整的趨勢很難把握，往往只有事后才能看到，在這種情況下，做企業如何認清形勢就十分必要。我們認為就是看清政策，提高對政策的預見性。但是，不少企業喜歡鉆政策的空子 “逆勢而為”，就為企業危機的產生埋下了隱患。同時，管理體系的缺乏，導致很多企業危機的產生，就是因為沒有建立科學的管理體系。一個企業要真正能夠抵御風險，必須建立一個完整、科學的管理體系。
（二）企業財務管理可控范圍的局限性
企業財務管理的過程所依據的信息是變化且不完整的，同時也會存在大量的主觀意見。企業進行一系列地財務預測、計劃、決策和控制，所依據的財務分析、會計報表、市場分析、經營分析等信息都不能說是完全反映事實，只能是盡可能接近真實情況，因此由于管理依據的不可靠，從而決定了財務風險的存在。企業在財務管理中常常會遇到采用不同財務分析方法得出的結論大相徑庭的情況，這時決策人員就要判斷哪個方法更科學，哪個方案更可行，大量的判斷也決定了財務風險的存在。
（三）企業投資主體多元化策略不合理
我國不少企業試圖通過多元化經營來減輕企業的經營風險，然而，現實中采用多元化經營策略卻使一些行業的“單項冠軍”企業發生了財務危機甚至瀕臨破產，究其原因，是企業的領導班子只是簡單地移植或采用原有的經驗，沒有及時更換決策理念所致。企業沒有在合理的時機進行多元化，不具備多元化的資金基礎、團隊基礎、產業基礎、技術基礎，不具備了風險控制的手段；項目的規模效益不明顯，形不成規模效益；企業的品牌、團隊、銷售渠道等多元化的軟件基礎不成熟，競爭成本居高不下，資源儲備不足。
（四）企業領導風險意識薄弱
對照企業危機管理過程，可以看出企業所有危機的產生都直接或間接地歸因于企業領導者的管理素質，因此，企業領導者的風險意識需要提高。在企業出現的各類直接原因中，有的是政策層面的原因，有的是團隊缺乏的原因，有的是管理體系不具備的原因，有的是決策層面的原因，這些原因歸根結底都可以歸因于企業領導者的市場風險意識薄弱。
四、企業投資風險的防范與控制
投資具有其普遍的規律，但在不同的投資環境下，必然會受到不同因素的影響。所以，在發展我國風險投資業的同時，應適當借鑒國際經驗，并結合我國企業的實際情況制定合適的對策，為企業發展創造良好的環境。
（一）外部環境的實施對策
（1）加強風險投資管理人才的培養。風險投資是涉及諸多學科理論和知識且實踐性較強的一項非常特殊的投資活動。目前我國十分缺乏既通曉企業經營管理又懂得專門科學技術的復合型人才。因此，必須采取各種措施進行補救，譬如設置相關跨學科、跨領域的培訓課程對風險投資家進行整體培訓，請國外的資深專家進行培訓，加快國內風險投資人才的培養和選拔，同時引進國外相關優秀人才的大量。
（2）建立健全風險投資融資體制。完善投融資體制就是要拓寬融資渠道，使融資市場化，形成有效的風險投資運行機制，擴大風險投資的資金來源，降低風險。隨著我國風險投資業逐步走向成熟，風險投資主要來源于民間資本、政府財政資金，此外，我國也應適當創造條件引入國外的風險投資基金，擴大我國風險投資資金的來源；引進保險公司、信托投資公司、養老基金和捐贈基金等在內的機構投資者的投資；增加個人投資基金，由于資本市場金融工具單一，儲蓄轉化為投資的渠道不暢，風險投資就是一條轉化途徑。
（3）建立和完善法律支持系統。我國的風險投資需要加強法制建設，因此，保證風險投資業健康發展的必要措施是嚴格規范風險投資的運營機制。當企業有可能面臨法律責任的時候，最好的方式當然是積極與有關當事人協商解決。國家應盡快對風險投資機構的風險轉移、創立、運營等方面的管理辦法制定法律法規。
（二）企業內部的實施對策
（1）提高企業經營管理水平，增加管理者的風險意識。企業要以市場為主體，不斷開發新產品，認真研究國家的產業政策。面對不斷變化的市場經濟，企業應配備高素質的管理人員，同時設置高效、合理的財務管理機制，以提高企業的生產經營管理水平；設立相應的激勵機制，激發企業員工的積極性；企業除了加強財務風險的防范意識以外，還要加強生產經營管理，使企業的經營者和管理者充分認識到財務風險存在于企業財務管理的各個環節，培養風險為先、負責任、共贏、誠信為本、合法經營、資源整合等理念，避免企業因管理不善而造成的財務風險，增強企業管理者的風險意識。
（2）建立財務風險預警機制，加強財務危機管理。企業應建立動態、實時、全面的財務預警系統。財務預警系統是以企業信息化為基礎，對企業在經營管理活動中潛在的風險進行實時監控的系統。它以企業的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據，貫穿于企業經營活動的全過程。利用金融、財會、市場營銷、企業管理等理論，采用數學模型、比例分析等方法發現企業存在的風險，并向經營者示警。對財務管理實施全過程監控，以避免和減少風險損失。
（3）開拓投資渠道，轉移企業投資風險。企業通過某種手段將全部或部分財務風險轉移給他人承擔，包括非保險轉移和保險轉移。非保險轉移是指將某種特定的風險轉移給專門機構或部門的行為。如將一些特定的業務交給擁有專門人員和設備、具有豐富經驗技能的專業公司去完成。企業也可以采用聯營投資方式進行對外投資，將投資風險部分轉移給參與投資的其他企業，或者將企業閑置的資產，采用立即售出或出租的處理方式，把資產損失的風險轉移給購買方或承租方的方法來進行轉移。保險轉移，即企業就某項風險向保險公司繳納保險金。總之，企業采用轉移風險的方式將風險全部或部分轉移給他人承擔，可以大大降低企業的投資風險。
（4）進行投資產品研發，增強企業核心競爭力。產品開發對于我國企業有特別重要的意義，長期以來企業運行的計劃經濟體制下，對于產品開發，無論是從認識上還是開發能力上都非常薄弱，影響了企業競爭力。而產品是企業競爭力的載體，產品開發對企業的生存是至關重要的。產品有其生命周期因不同產品不同市場而定，它與用戶需求的變化速度有關，也與市場競爭的程度有關。現代社會的需求呈現出多樣化的趨勢，科學技術呈加速發展，兩者結合的必然結果使企業開發產品的速度加快，在市場上誰開發產品塊，誰就掌握市場的主動權，就能在競爭中處于有利地位，反之，則面臨喪失市場的風險，限制企業的發展，這就需要企業通過開發另一種產品進入新的領域，尋求新的發展空間。
在企業的經營過程中，風險無處不在，為了保證企業經濟活動的連續性、穩定性、高效性和安全性，企業必須正確選擇投資方案，盡量規避風險，建立起完善、有效的企業投資風險管理機制，做好投資風險成因的分析，不斷提高投資項目的決策水平，提高有效防范各種項目風險的管理能力，從根源上降低投資風險，為企業投資決策提供科學的依據，提高投資效益，使企業在經濟大潮中穩定，迅速的發展壯大。
參考文獻：
[1]陳霞.企業投資風險成因的分析與控制對策[J].企業管理，2009.
[2]哥利斯.企業與風險投資[M].北京：清華大學出版社，2008.
中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02
近年來，我國保險業發展取得了舉世矚目的成就，但在看到保險業廣闊發展前景的同時，我們也應清醒地認識到保險業發展中存在的一些亟待解決的深層次矛盾和問題，即保險業競爭實力與日益開放的市場環境不相適應，保險企業風險管控能力與其快速發展需求不相適應，保險業監管水平和法制環境與我國金融風險管控要求不相適應，全面提升保險業風險管控能力是化解這些矛盾、解決這些問題的根本出路。因此，保險業應在繼續保持快速健康發展的同時，提升對加強風險管控重要性的認識，正確處理保險業發展與風險管控的關系，堅持一手抓業務發展不動搖，一手抓風險防范不放松，實現業務發展與風險防范的統籌協調和相互促進。
一、充分認識保險業風險防范的重要意義
風險防范是有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢查等活動來阻止防范風險損失的發生，削弱損失發生的影響程度，以獲取利益最大化。保監會近年來一直將“防風險”作為行業發展的主基調和重點工作來抓，出臺了一系列防控風險的政策、制度，推動了全行業風險管控能力的提升，全面開展了行業風險排查工作，這都凸顯了風險管理的重要性。
第一，風險防范是公司穩定經營的基礎
長期穩健經營是保險行業的生命源泉，要保證長期穩健經營首先必須重視防范化解風險。保險公司的經營對象是風險，風險的隨機性和不確定性，極大的增加了保險經營的復雜性和難度；保險公司的經營成本發生在未來，未來的經濟和社會環境，我們無法完全控制和預測；保險公司的經營責任是連續的，經營的好壞直接影響著風險責任損失的償付能力。在宏觀經濟和法律法規的前提下，保險公司經營活動更需要自我約束和自我管理，尤其是自身風險防范機制的建設。保險經營無處不在和無時不有遭遇著風險。風險不加防范，風險損失不施以控制，會危及到保險經營財務的穩定，直接關系著公司經營的穩定與否。
第二，風險防范是公司業務發展的前提
保險業在發展初期出現一些風險問題，很大程度上在于保險業發展得很不夠，不僅整體實力比較弱，而且在思想觀念、體制機制、經營管理等方面與現代市場經濟的要求有較大的差距。解決這些問題的根本途徑是依靠發展，通過促進保險業全面發展，夯實保險業防范化解風險的基礎。防范化解保險風險必須加強統籌謀劃，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。做好保險業的風險防范化解工作，要有系統和整體的觀點，通過加快發展提高保險業防范化解風險的整體實力，通過深化改革完善保險業防范化解風險的體制機制，通過加強改善監管為保險業防范化解風險提供有力保障，把解決問題的內因和外因結合起來，把事前預防和事后化解結合起來，做到統籌兼顧、標本兼治。保險業在開拓新業務領域的同時，必然會不斷面臨新的風險。既不能忽視發展中可能存在的潛在風險，頭腦發熱，一哄而上，也不能在新的風險面前裹足不前、無所作為，要處理好加快發展和防范風險的關系，一方面要在發展中提高保險行業防范化解風險的能力，為增強全行業的抗風險能力奠定堅實的基礎。另一方面要通過不斷預防各種新的風險促進保險業加快發展。
第三，風險防范是市場激烈競爭的迫切要求
風險防控水平本質上是對公司經營管理能力，對公司業務發展和基礎管理的根本檢驗和反映。風險防控能力的優劣將成為影響公司持續健康發展、決定公司競爭能力的根本因素。如果風險防控工作得不到加強，基礎建設薄弱的現象不能得到根本性扭轉，將有可能影響公司市場主導地位，建設國際一流壽險公司的偉大事業必將嚴重受阻。
第四，風險防范是保險業改革發展的需要
吳定富主席指出，十六大以來，保監會提出了改革、發展、監管三管齊下的風險防范化解整體思路。把改革作為防范化解風險的有效措施，深化保險公司體制改革，建立現代保險企業制度。
總之， 防范和化解行業風險主要是為了維護正常的市場秩序，保護被保險人的利益，促進保險業穩定持續健康發展，其手段主要是加強監管，建立健全完善的保險監管體系；防范和化解企業風險主要是為了避免損失或將損失控制在可以承受的范圍以內，保證企業的盈利和持續經營，其手段主要是加強全面風險管理，通過風險自留或市場化手段來分散和轉移風險。防范和化解保險風險，既要發揮監管機構的主導作用，又要發揮保險企業的主觀能動性，將防范行業風險和防范企業風險有效統一起來。
二、真正落實保險業風險防范的措施
風險管控是保險行業根骨不變的真理，多年來，我們一直在學習新的管理理念和經驗，其目的就是為了提高執行力、實現高效管理、真正從管理上出效益。在管理上控風險，促進保險業又快又好發發展。理論經驗只有要變成實實在在的行動，才談得上加強企業執行力；緊抓執行力，就是對制度措施的不折不扣的貫徹。更是對公司風險管控嚴謹精細的體現。
一要緊抓隊伍建設。保險從業人員包括監管干部、公司管理人員和廣大一線的展業人員，肩負著防范化解保險風險的重要責任。要加強監管人才隊伍建設，提高監管機構引領發展的能力和防范風險的能力；要加強管理人才隊伍建設，提高保險高管人員審慎經營意識，提高風險識別、評估和控制能力；要加強保險專業人才隊伍建設，為保險業風險防范提供強有力的專業和技術支持；要加強保險營銷人才隊伍建設，增強從業人員的職業操守，改善保險行業形象。
二要強化制度執行。運營方面要牢固樹立“制度第一”的理念，一絲不茍、不折不扣地貫徹執行制度，切實發揮制度內在的激勵約束作用，將制度執行轉變為全員的自覺行動，實現由“人治”向“制治”的轉變。公司應繼續加強風險績效考核，統一考核標準，確保各級公司在經營過程中能夠在收益和風險之間做出更好的把握和權衡。
三要加強基層建設。基層是公司業務發展最重要的環節，也是公司管理最薄弱的環節。我們要下決心逐步解決基層發展基礎薄弱的問題，加大資源、費用向基層傾斜的力度，全面推進基層網點的標準化建設，研究探索壽險、財險、養老險基層網點的共建共用，提升品牌形象，促進業務發展，鞏固先發優勢。同時要著力加強基層的基礎管理，夯實業務發展的管理基礎。
四要完善指標考評。科學的考核評價是衡量各崗位規范操作、履行職責的標尺。運營方面要逐步建立起一整套科學的考核評價指標體系，既要設立考核指標，也要設立評價指標，既要側重結果管理，也要注重過程管理，并逐步引入數據評估，實現考核評價的量化、細化、硬化和階段化。特別是柜面服務能力、風險管控能力等指標，更是要盡快實行量化考核，促進運營基本職能的履行。
五要加大管理力度。首先要排查違規業務，消除風險隱患。各級公司進行自查自糾，摸清風險狀況，采取有效措施，努力消除風險隱患。二要堵塞管理漏洞，降低發案機率。一是加強執行力建設，切實落實好現有的各項規章制度。比如進一步加強單證和印章管理，嚴格權限和密碼管理，全面落實“零現金”管理。二是不斷完善相關制度，對現有制度進行清理優化，增強制度的有效性、權威性和嚴肅性。比如上收保單借款審批權限，要求保單借款必須由投保人親自辦理等，杜絕保單借款業務中的違規風險。三是加強信息系統建設，充分發揮現代科技在風險防范中的積極作用。通過提高技術防范手段，降低人為的操作風險，使違規行為在技術上變得難以實現或不能夠實現。
六要堅持合規經營。合規經營、防范風險根本在人，關鍵在領導干部。各級領導干部要牢固樹立政治意識、大局意識、責任意識、風險意識、危機意識，本著對黨和人民負責、對公司長遠發展負責、對客戶和員工負責的精神，高度重視合規經營、防范風險工作，做到警鐘長鳴，始終守住防范風險這條底線。領導干部要率先垂范，帶頭執行法律法規和規章制度，成為依法合規經營的表率。要通過教育、宣導，引導廣大干部員工和營銷員，切實強化依法合規經營的意識，筑牢依法合規經營的思想防線，自覺維護保險業的品牌形象
保險業的廣大干部職工要以高度的事業心和責任感，更加重視防范和化解保險風險，不斷提高防范化解保險風險的能力，促進保險業又好又快地發展，更好地為構建社會主義和諧社會服務。公司一方面要時刻保持清醒的頭腦，提高警惕性，增強洞察力，提早筑牢抵御外部風險的“防火墻”；另一方面要進一步完善內控制度，加強制度執行力建設，高度關注關鍵領域風險隱患，防范和化解各種經營風險，促進持續穩定健康發展。
參考文獻：
在英國郵政體系中，不可忽視通信工人聯盟（Communication Workers Union）的力量，該聯盟建立于1995年，現有25萬成員，代表郵政工人與皇家郵政就薪金、養老金、工作時間等事宜進行談判，影響力不可小覷。另外，直銷協會（Direct Marketing Association）是英國最大的通信業協會；郵政業聯合會（Mail User Association）則涵蓋了直郵、郵政金融、通信以及其他郵政相關事業；郵政競爭理事會（Mail Competition Forum）亦有一定的話語權。
風險既包括行業風險，也包括企業風險。下文將從這兩方面分別展開論述。
二、英國郵政業整體風險的法律規制
風險規制是郵政服務委員會監管工作的重要組成部分，郵政服務委員會的戰略只有在確定和評估風險的基礎上才能展開。郵政服務委員會建立了風險管理框架（management of risk），規定了各類處理危機事件的程序。郵政服務委員會行政長官和項目委員會在風險管理中起領導作用。該項目委員會承擔風險審查職能，并為郵政服務委員會提供整體的決策制定和風險應對方案。風險管理官（Risk Manager）負責郵政服務委員會監管過程中的風險分析和風險管理流程。審計委員會（Audit Committee）則負責審查內部控制系統，內部審計人員作出風險審計報告后，外部審計人員可以以信函或報告的形式進行評論。作為未來工作規劃程序的一部分，郵政服務委員會還會根據實際需要隨時調險規制的目標[2]。下文將就幾種風險應對機制進行詳述。
（一）緊急權力行使的法律安排
英國2000年《郵政服務法》第10條規定，政府有處理郵政業外部風險的緊急權力，但不得超過6個月的最長期限，也不能超過特定的范圍。而2000年《郵政服務法解釋》（Explanatory Notes to Postal Services Act）中規定，政府可以為國家利益暫停一段時間的郵政業準入許可，時間不超過6個月，非許可持有人亦可在預設區域內投遞信件而不受處罰。遇到突發的特殊困難情形，譬如洪水、降雪、火災、安全警報、疾病暴發等，可以短期暫停皇家郵政的普遍服務義務。但正常的降雪與季節性洪水不應成為皇家郵政不履行普遍服務義務的理由。
暫停服務的程序為：第一，在特殊情況被證實后，由相關部門進行風險評估；第二，將暫停服務進行書面通知；第三，通知顧客有尋求救濟的權利和途徑；第四，經皇家郵政審查并告知其裁決；第五，皇家郵政須向郵政用戶理事會與郵政服務委員會備案。
（二）信息安全的政策與程序
對于郵政監管機構而言，信息是一種極具價值的資源，必須加以保護。科學的決策必須依賴信息的準確性、及時性、相關性、完整性、保密性和關鍵性。如果沒有可靠的信息，郵政監管機構將無法有效地進行決策。
與此相關的政策和程序有：第一，符合規制與立法要求（這也適用于記錄保存，包括立法要求，例如郵政服務法和數據保護法）；第二，企業的連續性計劃會被妥善保存（以確保用戶需要時可以提供信息和關鍵）；第三，應妥善進入、應用、管理網絡；第四，對所有職員進行信息安全的必要培訓；第五，針對信息安全的所有實際或疑似違規行為，都必須向資源主管（Director Resource）報告，資源主管的職責是進行事件評估，確保符合安全信息調查程序；第六，資源主管必須在信息安全的限制下進行決策[3]。信息安全需要大家的共同參與（包括顧問和臨時工作人員）。
（三）火災與爆炸物預警的應對規則
針對郵政企業最常見的風險，郵政服務委員會對火災與爆炸物預警進行了專門規定。
郵政服務委員會采取一切手段防范或盡量減少火災的可能性。郵政監管范圍內的火災風險會每年進行一次評估。這項評估工作由郵政服務委員會內部的健康與安全風險評估部門主持。郵政服務委員會承認，風險評估與預警并不能確保火災不會發生。但處理不測事件的系統已建立，并會定期審核，危險發生之時即能保證可及時處理，如進行消防疏散演習，培訓如何逃離火場，完善火災預警系統并對滅火設備定期進行檢查維修。為此，應對所有郵政工作員工給予基本的防火措施指導。這項工作由信息中心（Central Office of Information）負責，發現任何火災隱患均可立即向其報告，以使郵政服務委員會能夠盡快解除隱患。
如果發現火災應立即報警。無論火看上去有多小，在郵政場所，這都是必須要采取的首要措施。郵政服務委員會反對只在發生大火時才應當拉響警報的作法。所有員工都可以在認為有火警發生時拉響警報，任何人不得因其善意的誤報而受到責罰。郵政服務委員會并不要求任何人冒生命危險去滅火。一個必須謹記的原則是，發生火警時，生命是第一位的，生命高于一切，包括救火與財產。
為了盡量減少發生火災的危險，最重要的三點是：第一，確保足夠的安全，防止縱火的風險；第二，定期檢查、測試和維護所有電力裝置和電器；第三，限制指定的吸煙區。
對于爆炸物預警，一旦得到炸彈威脅的消息，信息中心將會立即通過特定程序公布。任何發現蛛絲馬跡的人都可以立即向當值主管人員或健康與安全委員會成員報告，郵政服務委員會將立即采取措施消除危險。
多數爆炸物的危險很難當場排除，一定要對風險控制有所準備。制訂一項緊急計劃是至關重要的：第一，由特定的專門人員對緊急行動負責，他們必須是經過特別訓練能夠勝任這項工作的人員；第二，確保不負有特殊責任的工作人員毫不遲延地撤離現場；第三，進行排除危險的演習[4]。
三、寄遞企業生產經營中的風險規制
寄遞企業在生產經營中面臨的風險主要包括內部風險和外部風險兩種，它們的成因不同，表現各異，應對方法也殊有不同。
（一）內部風險控制
寄遞企業面臨的內部風險主要是指寄遞企業在進行公司管理和資金運作時，由于自身的原因導致公司管理和資金運作出現問題，從而造成管理混亂、運行困難以及市場份額丟失的可能性。產生內部風險的主要原因在于內部技術資源與控制處理能力的不足。內部風險具體又可分為經營風險與違規風險。
1.經營風險控制
對于寄遞企業而言，經營風險預警的第一步就是要控制投資風險，建立完善的風險評估系統。英國郵政企業處理經營風險的體系相當周密。
首先，皇家郵政通過嚴格計算投資回報率來控制風險。雖然皇家郵政是毋庸置疑的領軍企業，但它在改革之后很長一段時間是虧損的，皇家郵政已經在近年內扭虧為盈，但來自私人企業的競爭，仍使國有的皇家郵政面臨巨大的市場壓力。因此，對每筆投資精打細算則成為規避風險的必由之路。
租賃是降低英國皇家郵政固定資產投資與經營風險的又一項舉措，除倫敦以外，英國的所有郵件處理中心全部采取租用場地的方式，由此大大節約了場地的購置費，也方便了郵件處理中心布局的調整及搬遷。英國皇家郵政的郵車每兩年更換一次，全部采用集中批量采購方式，皇家郵政以極優惠的價格大批量購置郵車，使用兩年后，撤掉這些郵車的郵政標志再出售給中小企業及個人。
此外，為降低內部系統運行與管理風險，英國皇家郵政委托日本富士通公司和EDS電子資料系統公司合作開發了英國郵政支局計算機系統，這是歐洲地區最大的電子化網絡，15 500個郵政支局中的45 000個柜成了一個整體，提供實時的郵局零售服務、銀行業務和金融交易，客戶可以使用信用卡和借記卡進行支付。皇家郵政集團的數據中心、電腦和網絡則外包給了由英國電信公司（BT）、美國CSC電腦科學公司和Xansa公司（主營IT管理及商務咨詢）三家組建的合資公司――Prism聯盟。這些舉措大大優化了郵政的內部系統，提高了管理的效率和能力。
2.違規風險控制
為降低違規風險，英國郵政企業采取了多種有效舉措：第一，它以委托代辦的形式降低了普遍服務義務的成本；第二，在郵件服務中心配備名址識別系統，并開通了郵件追蹤系統，以減低郵件錯投的風險；第三，在郵件處理中心設置了效率工程師，以降低郵件延誤與丟失風險；第四，頒布《郵件完整性規范》，以規范郵政企業的寄遞行為。
郵政企業負有普遍服務義務是國際慣例，英國郵政業也不例外，具體而言，在英國擔負普遍服務的企業是皇家郵政。從前，皇家郵政能夠獲得巨額的政府補貼[5]，但從英國開放郵政市場之后，任何來自政府的補貼都有可能被視為不正當競爭，被認為是政府在支持壟斷，所以皇家郵政必須依靠更為成熟的商業運作來降低經營風險，否則便難以從連年的虧損中解脫出來。由于規制者的首要任務是保證普遍服務，為此，郵政服務委員會與皇家郵政緊密合作進行風險管理，確保公司有足夠的現金來持續運行[6]。為了在偏遠的農村以最低的成本履行普遍服務義務，皇家郵政最終采取了委托代辦的形式開辦業務。自辦郵政局所都分布在人口稠密、業務繁忙的中心城市，其余的郵政局所全部為委托代辦點。絕大部分的委托代辦點設在商店，方便顧客在購物的同時辦理相關郵政業務，對于商店來說，代辦郵政業務不是負擔，而是有利可圖的事情。英國皇家郵政則和這些委托代辦點簽訂了服務標準、規范等方面的協議，這樣皇家郵政既完成了普遍服務的任務，又節約了大筆資金完成普遍服務義務確須大量的投資，但是，這樣的變通作法也并不是完美無缺的，根據MORI的調查，有5%的英國農村居民認為到達最近的郵局并不容易。參見RAND Europe，Cost-benefit analysis of rural post office branches， A Final Report to the Postal Services Commission， http：//psc.gov.uk/post-offices/research/NeraFinalRprt.pdf。然而，即使在公共服務體系較為完善的歐洲，英國郵政業的普遍服務標準也是公認最高的國家之一，給皇家郵政帶來了巨大的經濟壓力，使其不得不依靠這些方法來預防經營風險，即使如此，虧損仍常常發生。參見Postcomm’s Second submission to the independent review of the postal sector， http：//psc.gov.uk/postcomm/.../independent-review/Postcomm_Second_submission_to_the_Independent_review.pdf。。
為降低郵件錯投風險信件或包裹的錯投或投遞遲延是郵政普遍服務義務的對立面之一，參見Consignia Licence Condition 1-Exceptions to the Universal Service Obligation， http：//psc.gov.uk/postcomm/.../011002responsestogeoexcepcondoc.pdf。，所有的郵件中心都配備了名址識別系統。它可以識別一個完整的名址，甚至是手寫體名址，同時識別和修正部分錯誤名址、補充遺漏的郵編。該系統1小時可以識別3萬至4萬個地址，在英國皇家郵政數據庫的2 700萬個名址中，如果該系統不能識別某個名址，該郵件就被送到視頻標碼中心，皇家郵政在全國共建有3個視頻標碼中心，中心員工會為郵件添加正確的名址。相比原來的光學字符識別系統，這一識別系統的效率提高了50%。
皇家郵政借助全球衛星定位系統和手持式設備，開通了郵件跟蹤系統。這使得全球包裹公司的員工在投遞時可以獲取收件人的電子簽名，客戶在任何時間（郵件跟蹤系統每周7天，每天24小時全天候服務）都可以在線查詢郵件所處的位置。自2003年開始，皇家郵政啟用24小時語音識別系統，客戶可以通過電話使用這一系統，要求包裹公司投遞郵件，或要求皇家郵件公司提供專門的投遞服務。
為降低郵件延誤與丟失風險，在英國的郵件處理中心設有效率工程師，專門負責測算機器和人員的生產效率，進行郵件流量流向分析，并向中心負責人提出提高效率的建議。這些測算數據被用來進行成本核算、分析與控制，并對郵件流量流向進行預測以及和別的郵政部門進行內部結算。中心負責人可以根據郵件流量流向數據進行生產管理和作業組織，合理安排運能和組織運力。
英國自2006年1月1日頒布《郵件完整性規范》后，規定各郵政企業都必須保證郵件的安全送達，采取行動以避免在郵政場所、交通工具和設備方面發生問題，并制定出具體的實施細則與程序[7]。皇家郵政的首席執行官亞當克羅澤曾說過，“每一個字母是重要的”[8]。
除卻傳統信件與包裹外，混合郵件（hybrid mail）對郵件安全的內部控制提出了更高要求。所謂混合郵件，是指用戶只需使用個人電腦完成信件，通過網絡鏈接發送至最近的郵局站點，在那里他的信件會被打印、裝入信封與郵寄。此類信件服務最早流行于地廣人稀的澳大利亞，之所以會在英國推廣，得益于其方便與快捷。
（二）外部風險控制
郵政業面臨的外部風險包括安全事故、經濟危機和信任危機等。為應對這些風險，寄遞企業采取了進行常規風險評估、拓展經營范圍、推出新商業保險、開展反向物流業務等措施，取得了一定的成效。
1.防范安全事故
在外部風險的控制上，如何防范安全事故、確保郵遞員的健康與安全，是非常重要的議題。這就需要建立健全風險評估系統、工作安全系統以及事故調查程序和危險貨物特殊配送程序。法律要求皇家郵政為其雇員提供一個安全的工作環境。皇家郵政對健康及安全風險的評估載于英國皇家郵政的《內部風險評估手冊》上。風險評估每年至少必須進行一次，在某些特定的情況下則會更為頻繁。
皇家郵政與通訊工人聯盟共同致力于推動郵政環境的建設，皇家郵政專門設有郵遞健康與安全部門（Health and Safety of Delivery Personnel）。英國郵政每月都會出具雇員健康與安全月度報告。此外，英國郵政服務委員會也在積極推動引入新的雇主法律責任認證體系。
2.應對經濟危機
經濟危機對各個行業都會造成影響，郵政企業當然也不可豁免。英國皇家郵政的財務報告曾提及：“由于英國經濟萎縮，其經營也是雪上加霜……企業用戶和私人用戶采取了一些降低成本的措施，直接導致在全部郵件總量中占有重要地位的商函業務量迅速下降。”
萬國郵聯的經濟學家安森提出，應對金融危機，郵政擁有一件有力的武器，即它的美譽度――許多人認為，郵政是值得信任的。安森說：“用戶重視速度和可靠性，但目前的危機使得可靠性成為用戶的第一考慮，很多不滿意銀行的客戶投向了郵政。”[9]
3.克服信任危機
電子媒介的興起對傳統服務形式構成了極大的挑戰。人們逐漸將原本依托于郵政的服務需求轉向其他媒介，譬如使用互聯網方式付費。
一、問題提出
自國內保險業務恢復以來，我國保險公司發展迅猛，但對自身的風險管理意識淡薄，缺乏對風險管理戰略性、全局性和系統性的意識，形成以保費增長為目標的粗放式發展模式。為了強化保險公司自身風險防范能力，從公司治理結構、市場監管等多角度提高保險公司的風險管控能力，保監會頒發了關于公司治理結構、審計、合規等方面的文件，2007年出臺《保險公司風險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規定》，建立動態償付能力監管標準和監管機制，2010年出臺《人身保險公司全面風險管理實施指引》，提出全面風險管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監管制度體系建設規劃》，2016年一季度起，償二代監管體系正式實施。
由此可見，在國際全面風險管理盛行、國內保險業競爭環境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關政策加強對保險公司的監管，建立符合監管要求且適合企業發展的有效風險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業全面風險管理存在的問題，并對問題進行深入分析后提出改進方向。
對于保險公司全面風險管理的定義，不同學者和研究機構的界定雖有差異，但內涵大致相同。COSO委員會在《全面風險管理――整合框架》中提出，“全面風險管理是一個過程，它由一個企業的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于企業戰略制訂并貫穿于企業各個經營活動之中，目的是識別可能會影響企業價值的潛在事項，管理風險于企業的風險容量之內，并為企業目標的實現提供保證”。苗強（2013）認為保險企業風險管理是一個將復雜的數學計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復雜框架。張琴等（2009）認為全面風險管理包括全面風險觀、整體化風險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業之所以進行風險管理，是因為人們的安全需求、通過降低風險及成本的方式來增加公司價值、外界對風險管理的要求，即風險管理可以為公司創造價值。筆者認為，無論是研究機構還是學者對全面風險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質，即對企業所面臨的全部風險進行管控，從而提高公司的價值，實現企業的戰略目的。
在構建保險公司全面風險管理體系方面，學者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點。COSO委員會強調從目標、風險管理要素和管理層次三個維度構建ERM體系。苗強（2013）認為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實施的時間點上有共同之處，ERM需要全面的系統績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應該建立有分支機構、總公司的職能部門、合規管理和風險部門以及內部審計部門這四道防線的多層次的全面風險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標體系、輔助支持系統、預案體系和管理系統五部分組成的全面風險預警系統，并應遵循全面風險預警與重點風險預警結合、與經營管理協調一致、與成本控制相適應的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構建了一套包含風險管理和償付能力的績效評估指標體系。由此可見，不同學者對ERM體系構建的側重點不同，但都包括了具體方法、組織結構、原則等內容。
保險業作為自身經營風險的特殊行業，全面風險管理是實現企業戰略目標的基礎及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風險管理體系，防范和利用所面臨的風險，而如何構建ERM體系則值得進一步探討。雖然有學者從不同角度論述了ERM體系的構建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構建卻較少提及。本文將以A集團的全面風險管理體系為例，討論一般保險企業全面風險管理存在的問題，探究如何建立符合企業發展及監管要求的全面風險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。
二、A集團全面風險管理體系及存在問題
（一）A集團基本情況
1.基本情況。A集團是我國第一家股份制保險企業，至今已發展成為融保險、銀行、投資三大主營業務為一體、核心金融與互聯網金融業務并行發展的個人金融生活服務集團之一。其中，保險業務是A集團的核心業務。經過多年的發展，公司由經營單一財產保險業務，逐步建立了以壽險、財產險、養老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產品和服務的完整業務體系。2015年A集團保費收入兩千多億元，其中壽險保費收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團體壽險和銀行保險所占比重較小，且業務價值和比重也有所下降。
2.組織結構。2010年起，A集團重構集團架構，將董事會下設的審計委員會改為審計與風險管理委員會，董事會執行委員會下設投資管理、預算管理、投資者關系管理、風險監控和保險資產負債管理四個管理委員會。2011年，A集團持續優化內部控制體系，設稽核執行官，加強“合規管理、風險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協作，強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風險管控機制。發展至今，A集團形成如上頁圖1組織結構，董事會下設戰略與投資決策、審計與風險管理、薪酬和提名四個專業委員會。其中，審計與風險管理委員會負責審閱和監督公司的財務報告程序、審查公司內部控制的有效性并進行風險管理。執行委員會下設立了投資管理、風險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團的內部控制體系在逐漸完善中，組織結構也越來越清晰合理。
（二）A集團現有全面風險管理體系
A集團自成立起，逐步建立與集團戰略相匹配并與業務特點相結合的全面風險管理體系，不斷完善風險管理組織架構，規范風險管理流程，采取定性和定量相結合的風險管理方法，進行風險識別、評估和緩釋，在風險可控的前提下，促進集團各類業務持續健康發展。
1.全面風險管理目標。A集團的風險管理目標與集團的發展戰略目標相一致，通過風險管理，實現集團的持續發展，從而實現集團的目標，增加企業價值。A集團在堅實合規內控管理基礎上，以資本為核心，以風險治理為基礎，以風險偏好為導向，以風險量化工具及風險績效考核為主要手段，建立全面風險管理體系，持續提升風險管控與技術水平，動態管控公司承擔的單個風險和累積整體風險，實現風險管控與業務發展的平衡。
2.全面風險管理組織結構。2006年以前，A集團并未成立專門的風險管理部門。2007―2009年，在風險管理委員會（集團執行委員會下設的專業管理委員會）的統一領導下，三個重要業務系列分設風險管理執行官，負責監管各業務子公司。集團風險管理部向風險管理委員會負責，并通過制定統一的風險管理政策、指標和實施標準，監控和干預異常風險指標，實現對風險的事中管控。
從2010年，A集團年報中單獨設“風險管理”一章。集團執行委員會下設集團風險監控委員會，集團內控中心下設合規部、風險管理部、稽核檢查部，負責風險事前識別、事中監控、事后監督。其中風險管理部門負責具體建立并持續完善全面風險管理體系，制定風險控制措施，匯報風險狀況；子公司內控負責工作的具體落實，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業務活動中；子公司風險管理職能部門負責風險管理工作的具體落實，包括執行監管要求，貫徹集團風險管理政策。
2012年，A集團推行自上而下、與績效掛鉤的風險考核指標體系，按照“層層負責、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風險合規與業績考核緊密結合，使風險管理理念深入人心，從制度建設、限額管理、系統建設和風險報告全方位強化風險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業委員會到員工全員參與的全面風險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風險管理工作機制。董事會下設審計與風險管理委員會，了解公司面臨的風險及其管理狀況，監督風險管理體系運行的有效性，直接對董事會負責。集團執行委員會下設風險管理執行委員會，負責集團風險管理工作，監督各子公司和業務線的風險體系運行。集團各職能分管領導分別負責具體風險，構成集團全面風險管理防線，集團各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。子公司各職能分管領導負責子公司具體風險，構成子公司全面風險管理防線，子公司各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。形成集團、子公司兩道管理防線，法人、財務、信息三道防火墻，以及“審計與風險管理委員會-風險管理執行委員會-集團各部門-子公司各部門”的風險管理條線，推行與績效掛鉤的風險考核評價體系，采用定性定量的風險計量及評估方法，全面風險管理體系更加完善有效。詳見圖2。
3.全面風險管理流程。A集團目前所面臨的風險主要有保險風險、市場風險（權益風險、利率風險、外匯風險）、信用風險、操作風險、聲譽風險、戰略風險、集中度風險、集團層面特有風險等，并且根據所面臨的不同風險分別制定了管控風險的機制及方法。
對于風險識別，A集團以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽、滿足監管與合規管理要求這四個維度確立風險偏好維度，各公司根據自身業務的特點及需求，確定各自特有的風險偏好維度和容忍度，據此識別各類風險并確定風險限額。通過風險識別將所面臨的風險分類并排序，對每一類型的風險采用不同的評估方法，從而選擇風險管控方法。
4.全面風險管理方法。A集團運用風險儀表盤、情景分析、壓力測試、風險限額等工具和方法，持續開發和完善風險管理量化技術和模型，定性和定量分析風險暴露程度、評估對公司風險底線的影響，從而及時采取預防措施防范和化解風險。
（三） A集團全面風險管理體系存在問題
從A集團的全面風險管理體系分析來看，組織架構較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。
1.子公司間協調性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團全面風險管理是由審計和風險管理委員會領導，風險管理執行委員會執行，集團各部門及子公司各部門分管領導負責的從集團到各業務的從上到下對風險進行管控。子公司遵循集團的風險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業務線及部門間的協調配合，會帶來集團風險傳遞、資本重復計算等風險。例如保險業務線的保險風險較高，銀行業務的操作風險較高，可見不同業務對于不同風險的容忍度不同，各業務線按照集團制定的風險管理辦法對風險進行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。
2.未形成動態監控體系。全面風險管理體系是動態的循環過程，不斷進行風險識別、評估、控制，形成風險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監控與反饋。A集團的風險管理體系強調自上而下的管控，強調識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應用，但并沒有對整個過程進行有效的監控及反饋。
3.與信息技術結合甚少。A集團針對不同類型的風險建立了不同的管理機制，但是這些機制及管理方法著重對制度和流程的規定，對于模型的構建涉及較少。相比下，同業競爭者已經建立了自己的風險信息系統及數據庫，將公司的全部運營過程和控制點納入數據庫中，從而提高了風險管理效率，實現對風險的實時監控。
三、A集團全面風險管理體系改進方向
（一）構建自上而下與自下而上相結合的風險管理體系
首先，A集團需完善風險管理組織體系。在風險管理委員會下設集團資本資源分配委員會和集團產品風險限額委員會，前者負責分配資本資源，審批投資風險限額、內部風險和資本計量方法的變化，后者負責制定集團的產品政策和標準，授予各產品線風險限額，批準大額和非標準承保安排。
其次，A集團需要分層次構建風險評價和預警指標體系。針對集團公司、產險公司、壽險公司、資產管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內的預警監控制度，科學、合理、系統地監控整個集團的風險狀況，防止風險在集團各子公司之間傳遞及向集團公司過度聚集。
最后，A集團應建立集團層面和業務及附屬機構層面的風險管理政策。集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業務及附屬機構則根據集團要求及自身業務特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應該進行自上而下的風險管理，對于附屬機構風險管理及控制部門則應該進行自下而上的風險管理。
（二）形成動態監控體系
在動態的風險環境中，各種風險以及風險對企業的影響方式是不斷變化的，隨著企業的不斷發展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風險管理體系進行檢驗，而且原有的風險量化模型和風險控制方法可能不再適用或需要改進。因此，要求企業對風險管理進行動態監控，并將監控結果反饋。全面風險管理是風險識別、評估、處理、報告及監督的持續、動態、循環的過程，這個過程在企業的具體實踐中不斷的改進與完善。
（三）風險管理技術與IT技術融合
保險公司應該重視IT技術，采用先進的IT支持系統，將信息化管理精細化到風險管理的各個環節，對風險進行識別、計量、評估及監控，利用現有的客戶資源和歷史數據，建立公司自己的風險數據庫，以及涵蓋風險監測、風險分析等風險管理環節的全面風險管理信息系統，把公司的全部運營過程和控制點納入數據庫內，確保風險管理信息的時效性和準確性。
四、小結
通過對A集團全面風險管理體系基本情況的分析，發現A集團全面風險管理體系存在風險管理過于集中、各部門協調較少、沒有實時動態監測反饋、未建立信息系統等問題，針對這些問題，筆者提出重構風險管理體系，增設集團資本資源分配委員會和集團產品風險限額委員會，結合IT技術，構建風險管理信息系統及數據庫等建議。依據公司戰略目標及監管要求建立全面風險管理體系才能實現企業經營目標，從而在變幻莫測的金融環境中實現可持續發展。J
參考文獻：
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[2]劉洪渭，丁德臣.基于ERM框架的保險公司全面風險預警系統研究[J].統計與決策，2009，（20）.
[3]苗強.基于平衡計分卡的保險公司全面風險管理績效評估[J].時代金融，2013，（11）.
[4]袁志軍.淺論我國保險公司全面風險管理體系的建立[J].上海保險，2010，（09）.
中圖分類號:F 文獻標識碼:A 文章編號:1006-1428(2010)010-0066-05
一、金融體系變革中的全面風險管理概述
在金融全球化的國際背景下,2007年爆發的美國次級抵押債務危機不僅在美國引起軒然大波而且殃及到其他國家的金融機構,并對全球金融體系和實體經濟產生了巨大的破壞性影響。多年的風險管理實踐告訴我們:一個金融集團公司內部不同部門或不同業務的風險,有的相互疊加放大,有的相互抵消減少,風險因素復雜多變。金融企業集團不能僅僅從某個部門,某項業務的角度考慮風險,必須根據風險組合的特點,從貫穿整個金融集團的角度全面來分析和管理風險。
1、COSO全面風險管理框架概述。
2004年9月COSO委員會(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面風險管理一整合框架》用以指導全面風險管理的實踐活動。全面風險管理(Enterprise Risk Management。簡稱ERM)是在董事會的企業戰略指導下,始終貫穿企業的各項經營管理中,用于識別、分析對企業可能產生不利影響的各類潛在風險。并將其控制在企業的風險偏好之內,確保企業目標的實現。其主要要素有八個,即內部環境,目標設定,事件識別,風險評估,風險對策,控制活動,信息交流和監控。ERM要求整個企業各職能部門、各條業務線都須從以上八個方面出發形成一套完整的流程來管理風險。內部環境是對企業經營管理的內部因素的集合,包括董事會和管理者的品德、素質與能力、經營觀念、企業文化、規章制度、溝通機制等。然后,管理者需要確定企業的戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。接下來,企業需要對存在的潛在風險事件進行識別,區分積極和消極的影響因素。對產生消極影響的事件,企業要從發生的可能性和嚴重性兩個角度進行評價分析,決定是承擔風險以博取收益,還是使用一套完整的規避風險、減少風險、共擔風險的措施來應對風險。進而,企業應通過控制活動確保上述的風險對策和措施能夠在企業的各個職能部門正確執行并貫穿在整個企業的日常管理過程中。在此基礎上,企業還應形成一套各層組織機構間的信息傳導機制和一條跨部門、跨職能的溝通渠道。最后,企業還要通過持續監控保證ERM在企業的各個管理層面和各個職能部門得以有效執行。
2、巴塞爾體系蘊含的全面風險管理理念。
2004年6月公布的《新巴塞爾資本協議》,將市場風險和操作風險納入資本約束的范圍,提出了資本充足率、監管部門監督檢查和市場紀律三大監管支柱。已經蘊含了(商業銀行)全面風險管理的理念,推動了金融業全面風險管理理論的發展。新資本協議關于(商業銀行)全面風險管理的理念,可從全面風險的涵義、微觀全面風險管理和宏觀全面風險管理三個方面來理解。新資本協議將商業銀行風險歸結為信用風險、市場風險和操作風險三類風險,因此,商業銀行的全面風險就是指由銀行不同部門(或客戶、產品)與不同風險類別(信用風險、市場風險、操作風險)組成的“銀行業務X風險矩陣”中涵蓋的各種風險。新資本協議的微觀全面風險管理是指協議規定了如何全面管理“銀行業務X風險矩陣”,并對銀行風險的識別、計量、控制等各環節均提出了明確的要求。新資本協議的宏觀全面風險管理則是指結合運用三大支柱可以從宏觀角度對銀行進行全面的風險管理。
在金融各行業內,許多金融集團公司越來越希望從整個集團公司的視野來管理風險、合并風險。其動力主要來源于競爭的壓力、增加風險回報,部分也為了更有效地使用和分配資本。近年來諸如全球化、金融經營業務的擴充和金融交叉產品的增加等趨勢出現,使金融集團公司承擔了較之以前數倍不同類型的風險。此外,金融公司日益用結構復雜的方式來管理它們的風險。更多的金融集團運用全面風險管理的方法不斷豐富和深入現代金融風險管理的實踐。
二、金融集團風險來源與風險特征
1、金融集團風險來源。
金融控股公司的集團化經營模式在形成諸如規模經濟、范圍經濟和協同效應及享有多樣化經營好處的同時,也帶來了一系列的問題與風險。金融控股公司內的各企業不但要面對一般金融企業所要面臨的由于自身經營而產生的風險,還要面對由復雜的股權關系及集團內企業的相互關聯所引起的風險傳遞及由于不良關聯交易所導致的一系列特有風險。金融控股公司組織結構復雜和從事多元化的業務,因此面臨的風險紛雜繁多,從不同的角度可以有不同的分類。按風險的具體來源可把金融控股公司的風險分為如下三類:
(一)經營風險
金融控股公司在經營具體業務時會遇到各種各樣的風險。主要有以下幾個方面。
一是市場風險。主要是指一個或多個市場的價格,如利率、匯率等的波動性和相關性或其它市場因素水平的變化而導致金融控股公司某一頭寸或組合發生損失或不能獲得預期收益的可能性,其中包括利率風險、匯率風險、期貨風險、期權風險、證券價格風險等。
二是信用風險。主要是指企業、個人或其它同金融控股公司發生交易活動的經濟單位不能按期履約的可能性,其中包括貸款、掉期、期權等以及在結算過程中責任一方違約帶來的損失的風險。
三是操作風險。主要指由于內部程序、人員、系統不充足或者運行失當,以及因為外部事件的沖擊等導致直接或間接損失的可能性風險。
四是經營戰略風險。主要是指金融控股公司由于掌握信息不充分、決策水平不高、決策程序不科學等原因造成的判斷失誤和經營決策失誤所帶來的風險。
(二)財務風險
財務風險是指金融控股公司可能由于沒有保持適當的資產流動性或一定的資本充足率而不能按規定的計劃支付股利和到期債務,以及由于財務杠桿作用使得子公司盈利變動引起整個集團財務狀況變動的風險。其成因主要有以下兩種。
一是流動性風險,指金融控股公司在頭寸不足的情況下,由于無法售出或被迫以非常低的價格出售資產而無力償還債務的風險。金融控股公司的各類子公司所承受的流動性風險嚴重程度有所不同,一般來說,銀行和儲蓄機構的流動性風險最大,其次是人壽保險公司和證券公司,再次是互助和養老基金以及財產保險公司。
二是資本安全風險。資本是銀行等金融機構賴以從事一切業務的基礎,也是金融控股公司應付意外事件的緩沖器。金融控股公司資本安全風險主要來源于
其內部資本金的重復計算。資本金的重復計算有兩種情況:一是母公司撥付子公司資本金:二是子公司之間相互持股,造成股權結構復雜及資本金多次計算。如果控股公司通過發行債券或借款等舉債方式籌集資金,向下屬公司進行權益性投資,而下屬公司又向其他子公司投資,將造成整個集團的財務杠桿比率過高,影響整個集團的安全。
2、金融集團風險特征。
(1)金融集團風險的復雜性。在市場并非完全有效的情況下,有效的風險管理和科學的資本結構是企業價值提升的關鍵。隨著金融集團業務拓展,其面臨的經營風險將呈現多樣化與復雜化趨勢。除了金融集團下屬公司的風險暴露外,金融集團本身的集團化特征也將會帶來現實的和潛在的管理風險。這種集團化的特征主要包括:①產權關系的復雜化;②財務主體多元化;③財務決策多層次化;④內部交易經常化;⑤子公司缺乏自主性。金融控股公司所具有的以上特征使其在通過利用集團內部結構關系以實現協同效應、規模效應、降低運營成本、增加盈利的同時也產生了新的集團管理風險。,
(2)金融集團風險的傳染性。金融控股公司內部的風險傳染,也是骨牌效應的表現,是指集團內單個實體的清償力、流動性或盈利性的危機對整個集團內部的其它實體的影響。風險傳染的途徑主要有三條:第一,集團內部日常關聯交易。這種交易可能是明顯的,包括貸款和投資等,也有可能是隱含的,如集團內部的擔保和轉移定價。第二,集團成員破產救助。由于集團內各成員之間財務上有一定聯系,當一個集團成員陷入財務困難時,可能由于已有的資金往來而使其它集團成員被迫救助,從而可能引發其它成員的流動性困難,或大幅度地影響后者的業務量。第i,集團成員破產導致整個集團的信譽受損。由于社會公眾對集團成員的業務關聯情況認知不清,一個成員的經營事故容易導致公眾對整個集團的信心危機。第四,由于集團內企業關聯交易的存在,控股公司內一個企業經營困難,不僅有可能導致整個集團的嚴重風險,而且也有可能引起連鎖反應,波及集團外的其它金融機構,甚至發生銀行危機或金融危機。
(3)金融集團風險的集中性。相對于傳染性風險,風險集中主要指由于金融控股集團在面臨天災、機器故障等不可抗力引發的危機時遭受嚴重損失的風險。例如在2002年日本最大的金融控股公司――瑞穗金融集團正式產生后,原合并子公司第一勸業銀行、富業銀行所經營的兩套自動柜員機處理系統,轉由瑞穗金融集團的自動柜員機處理系統處理業務。然而4月1日當天瑞穗集團的自動柜員機處理系統發生故障,從而影響到整個瑞穗集團下的巨大的客戶群。如果這種情況發生在合并之前,受影響的僅限于子公司的營業范圍。
(4)金融集團風險的不對稱性。金融控股公司往往是規模龐大的金融集團,集團結構和內部交易的復雜性使得集團公司上下常常信息溝通不暢。金融控股公司包含各種形式的產權,具有復雜的法人機構、業務活動機構和管理機構。復雜的產權結構和不同的財務信息披露制度令金融控股公司的公開信息與真實情況可能發生較大出入,從而不利于集團經營管理層和監管者及時、準確地掌握集團的會計財務信息,及時評價各子公司和整個集團面臨的風險,提高了內部控制和監管的難度。
(5)金融集團風險的沖突性。金融控股公司一般擁有商業銀行、投資銀行、保險公司、信托公司和投資基金等不同的業務部門或子公司,由于各種金融業務部門的相關利益主體存在結構性差異,因此上述利益關系的調整必然會導致一定的利益沖突,使其中～方或多方以至于整個集團的經營管理產生風險。這種利益沖突既指集團成員與客戶、投資人等外部成員的沖突,也指集團成員之間的沖突。
金融集團所具有的風險特征要求現代金融企業集團必須進行全面風險管理來保證和實現金融集團的安全運營。
三、金融集團全面風險管理體系架構
全面風險管理體系是一個復雜的大系統,需要在充分考慮集團公司總部、股份公司總部和各成員公司和其他業務單元的風險管理需求的基礎上,對風險管理體系框架進行整體設計,保持體系要素和體系結構的統一。從COSO的《Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework》、巴塞爾體系蘊含的全面風險管理理念以及國際先進金融企業的實踐來看,要建立和有效實施金融集團的全面風險管理體系,應站在整個金融業的高度,以全局視點審視體系建設,不能僅就風險管理而單一論之,重在全面風險管理的內涵要得到貫徹落實。金融集團的全面風險管理體系主要包括金融風險管理目標體系、風險評估和預警體系、風險反應體系、風險管理職能體系、風險管理流程體系、內部控制體系和風險管理報告體系、信息系統體系、全面風險管理的后評價與改進體系等相互聯系的子系統構成以及在此基礎上的風險管理文化與激勵建設體系。
1、金融集團全面風險管理的目標體系。
金融集團企業的目標可以分為四類:戰略目標、經營目標、報告目標和合法性目標,金融集團目標的這種分類可以使金融集團的管理者和董事會注意企業風險管理的不同方面,并與風險管理目標結合起來,形成風險管理導向的目標體系。金融集團企業目標體系的建立必然受到風險文化、風險偏好和風險容忍度因素的影響,管理部門首先是在評估戰略性選擇時考慮實體的風險偏好,并根據風險容忍度對選定的戰略進行目標設定的調整,根據集團確定的任務或預期,管理者確定企業的戰略目標,選擇戰略方案,確定相關的子目標并在企業內層層分解和落實’各子目標都應遵循企業的戰略方案并與戰略方案相聯系。金融集團風險管理在企業目標體系制定過程中,要將目標與企業的任務或預期聯系在一起,并且使這些目標與企業的風險偏好相一致,幫助實現目標的結果在可接受的風險容忍水平之內。
2、金融集團風險管理的風險評估和預警體系。
風險評估可以使金融企業集團了解潛在風險如何影響企業目標的實現,風險評估體系要貫徹組合觀的理念,不僅要考慮單個風險的影響,也要把各風險聯合起來考慮對總體的影響,不僅要評估中短期的風險,也要從戰略方向和目標的長期角度評估遠期會影響企業的風險。風險評估體系的內容包括:收集初始信息,對風險定義歸類,建立風險列表;進行風險辨識,通過風險表現分析、風險動因分析、風險相關性分析、風險屬性分析得到分析結果;風險分析,從風險可能性和風險影響程度兩個維度評價;風險評價報告,繪制風險坐標圖,得到評估結果。風險預警體系可以使金融集團提前防范風險,我們可以為具體風險的管理制定單一的或者多級的止損線,當金融集團的風險管理人員預測到風險指標在未來一定時期將要超過設置的數值,則預警并采取相應的措施,做到提前防范風險。
3、金融集團全面風險管理的風險反應體系。
金融集團企業風險反應體系的建立要遵循風險組合觀的原則,不僅每個業務單元有自己單獨的風險
反應策略,而且要站在公司戰略目標的高度,考慮各風險組合作用下的風險反應策略,有了各個單位的風險觀,企業的高級經理層采取一個組合觀,來決定企業的風險觀是否適應于與其目標相對應的整個風險偏好。集團管理層決定激勵單個經營部門的管理者在目標區域內接受更大的風險,來提高整個金融集團的增長和回報。金融集團的風險反應方案包括風險規避、風險降低、風險共擔和風險接受。風險反應體系可以制訂不同風險反應方案,并在風險容忍度和成本效益原則的前提下,考慮每個方案如何影響事項發生的可能性和事項對企業的影響,并設計和執行風險反應方案,使金融集團與下屬公司的風險發生的可能性和影響都落在風險容忍度范同之內,同時,針對可能對企業造成重大影響的重點風險,要單獨制訂風險反應方案,防止重大風險的發生。
4、金融集團全面風險管理的職能體系。
全面風險管理組織職能體系是金融集團風險管理有效實施的基礎保障,組織職能設置是指以風險管理線條搭建的,包括風險管理職能部門和其他相關部門的組織架構以及職責要求的方案。全面風險管理組織職能是風險管理解決方案必不可少的一部分,無論風險管理解決方案如何制訂,最終都要落實管理職責,否則風險管理只是空談。風險管理職能部門承擔著風險評估、匯總風險信息、落實風險管理責任、風險管理制度建設、維護更新風險信息庫等職責,在風險管理中起著不可替代的作用。金融集團與下屬公司可以通過分別設立風險管理職能部門,與其他相關部門組成有效的風險管理組織體系,把風險落實到部門,把責任落實到人,保障風險管理解決方案的實施。
5、金融集團全面風險管理的制度流程體系。
風險管理制度流程體系的內容包括:完善企業的規章制度,使其能夠對風險因素進行覆蓋,在制度體系上消除風險發生的薄弱環節和漏洞,實施風險管理的每一個步驟都有明確的流程規范。并在業務流程中也要有風險監控和預警的功能因素。全面風險管理基本流程包括以下主要工作:收集風險管理初始信息:進行風險評估;制定風險管理策略;提出和實施風險管理解決方案;風險管理的監督與改進。對于每一個基本流程又要細化分解為子流程,并對各流程進行持續的改進,以保證風險管理工作的有序健康執行。
6、金融集團全面風險管理的報告體系。
全面風險管理體系的運行結果、動態必須以固定報告的形式定期進行傳遞,集團公司必須建立縝密的風險管理報告體系,報告體系包括全面風險管理報告,風險評估報告,重大風險預警及解決方案報告,內外部審計報告等,同時必須為這些報告設計相應的風險管理報告內容確定報告的傳遞路線、頻率、制度以及報告使用權限。報告體系的建設必須以密切的橫向協調和有效的縱向傳遞為原則,業務單元向風險管理職能部門、風險管理職能部門向首席風險官、經營層向董事會等分層次的風險垂直報告體系,構建風險管理職能部門和業務部門間的溝通協調機制。
7、金融集團全面風險管理的內部控制體系。
內部控制體系不僅是企業防范風險的重要防御系統,也是企業滿足監管要求的合規條件,內控體系的建立要以風險為導向,以標準化、規范化為原則,通過梳理公司管理流程和業務流程,找出關鍵風險點和控制缺口,明確管理流程和業務流程中的崗位職責劃分:梳理現有的各項管理制度,加強管理制度的時效性、可操作性,規避管理活動中的交叉和盲點等,確立內控關鍵績效指標進行監督評價;完善內控環境建設,編寫內控監督評價手冊、定期出具內控報告,對內控體系進行持續評估改進。
8、金融集團全面風險管理的信息系統體系。
全面風險管理信息系統已經成為當下ERP平臺中重要的組成部分,IT技術迅速發展的今天,風險管理信息系統已成為提高風險管理效率及可靠性的重要保障,是企業各部門之間風險溝通的橋梁。風險管理信息系統為風險管理的全過程提供及時、準確的信息,包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等各項功能。風險管理信息系統為金融集團的決策者安裝了風險雷達,能夠讓企業做到時時掌握面臨的風險狀況,制訂相應的解決方案。全面風險管理信息系統在IT治理的框架下,包含風險管理的所有流程,真正成為金融集團全面風險管理的智能助手。
9、金融集團全面風險管理的后評價和持續改進機制。
對每一項風險管理要求或模塊,完善其后評價和持續改進機制,建立相應的問責機制,形成風險管理的“激勵相容約束”和執行驅動力,保障各個風險管理模塊達到預期的效果,同時保障風險管理模塊的優化走向規范化、定期化、制度化。逐步完善風險管理目標的差距分析和反應機制,風險管理部門和相關業務管理部門應加強對銀行經營行為和風險敞口的實時監控,找出與預定目標的差距,及時采取措施作出調整,保障風險管理目標的順利實現。
10、金融集團全面風險管理的文化與激勵體系。
作為企業文化的重要組成部分,全面風險管理文化應融入到金融集團企業文化建設的全過程。金融企業不僅應注重建立具有風險意識的企業文化,在內部各個層面營造良好的風險管理文化氛圍,而且應樹立正確的風險管理理念,增強員工風險管理意識,將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動,促進企業建立系統、規范、高效的風險管理機制。董事會應高度重視風險管理文化的培育,總經理負責培育風險管理文化的日常工作。同時,風險管理文化建設應與薪酬制度和人事制度相結合,并采取多種途經和形式,加強對風險管理理念、知識、流程、管控核心內容的培訓,培養風險管理人才,培育風險管理文化。
穩定一致的風險管理激勵機制可以使風險管理系統的決策組織和執行組織都能夠采取積極的態度去完成自身風險控制的職責,并對其他組織的行為起監督和促進作用,從而能使風險管理系統不斷完善和發展。有效的風險管理激勵機制是真正體現商業銀行自身風險管理文化的考核辦法,考核采用的標準和方法將會對經營和風險管理行為具有明顯的引導作用,使員工自覺遵循全面風險管理的要求。
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