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本文以XX公司采購項目管理項目為例，結合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內容、項目范圍的定義、創建工作分解結構（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業的X公司采購項目管理項目的建設，由于本人具有較豐富的項目管理經驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發部門的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經理1人，開發工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業以信息技術為支撐，該系統結合X公司招標工作的需要，系統劃分為網絡通訊層、硬件支撐層、數據資源層、應用中間層，設計并實現業務流程自動化程度較高的采購項目管理系統。系統主要包括我的工作空間、綜合業務、會議紀要、用戶系統權限模塊、系統日志、公告管理和法律法規等功能模塊。
在項目啟動階段，公司領導組織召開了項目啟動會議。會議上，領導介紹了項目的前景以及項目的重要戰略意義等。為了便于該系統的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統采用了B/S結構。另鑒于對系統的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構模式，以基于構件及服務技術的開發、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統各個功能模塊分配角色和權限、角色的身份驗證、一體化系統界面的統一集成提供了環境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環境，鑒于XX企業大部分業務系統數據庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統與其他業務系統具有更好的兼容性，此系統也采用此版本數據庫技術。
由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內容的有效溝通渠道，實現了后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。
一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規范項目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結構以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關專家、范圍管理等技術經驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。
二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創建工作分解結構工作
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設條件、限制條件等。在本項目中根據本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內容：
1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項目的可交付物：到位管理、事務管理、績效考評、監督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓。
3、產品驗收標準。提交可交付物后先根據政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩定1個月后進行驗收。
4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。
完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結構是在項目范圍書基礎上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。
三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成
范圍確認是項目干系人（發起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據WBS上的可交付物進行監控，對已經完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業務的，提供相關文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發完成后，我組織組長、業務專家依據政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統計算出的結果截圖附在測試文件中，發送給客戶相關人員進行確認。
隨著社會的發展，財務管理越來越受到人們的重視，財務管理為企業的發展和社會經濟體系的建設有巨大的推動作用。我國的財務管理理論發展的比較晚，財務管理的實體也先與財務管理理論進行發展，直到目前為止，我國都還沒有形成一套科學、整體、系統化的財務管理理論，但隨著社會經濟的高速發展，加上我國正朝著國際接軌的方向發展，這使得我國的財務管理實踐需要一套完善的財務管理理論進行科學的指導，以達到財務管理工作的最佳效果，并促進我國的經濟健康穩定發展。
一、財務管理理論介紹
所謂的財務管理理論，就是在之前的財務管理實踐得到的經驗的基礎上進一步的進行歸納和總結，然后在實踐中發展，再總結，從而期望得到一套系統、科學、完善的財務管理指導思想，進而將指導思想發展成指導理論，該指導理論是為了指導財務管理工作科學有效的展開，以發揮出財務管理工作的最大作用。而財務管理理論結構就是指財務管理包含的幾個大內容以及這確定幾個大內容重要性的先后順序，和對內容的重要性排序的標準。
二、我國財務管理理論結構所面臨的問題分析
目前我國的財務管理理論結構是建立在財務管理環境之上，再通過假設由目前初具規模的財務管理理論基礎和財務管理的目標引導下延伸出的財務管理理論結構。
（一）我國的財務管理理論的內容存在缺失的現象
目前我國的財務管理理論主要內容僅包括了財務管理的對象、方法和原則等，對于財務管理中的目標和假設，在實現上控制的力度不足，缺乏科學的財務管理機制。在財務管理工作中，財務管理人員也缺乏科學、嚴謹的財務管理理論作為平時財務管理工作時理論依據，僅憑主觀意愿進行財務管理工作，加上我國的許多企業將財務管理和企業的其他管理區別開來，沒有將財務管理納入到企業管理體系中去，使得財務管理工作混亂，財務管理理論內容缺失。
（二）我國的財務管理理論存在邏輯不嚴謹的現象
一套系統、科學、完善的財務管理理論結構，能夠指導財務管理工作井井有條的進行，能夠使財務管理工作前后呼應，從財務管理工作中體現出財務管理理論的科學性、邏輯性和完整性，使財務管理工作具有條理性。如果財務管理理論存在邏輯不嚴的情況，那么直接導致財務管理工作出現混亂，財務管理的作用大大降低，影響財務管理理論結構的健康發展。
（三）我國的財務管理理論層次存在不明確的現象
在我國的財務管理工作中，對于新出現的管理問題往往是通過財務管理人員花更多的時間進行處理，并沒有對這類問題進行科學的分類，這就無法明確財務管理理論結構中的要素，造成了財務管理理論結構的層次感不明顯，界定混亂，使財務管理人員對管理對象的分類存在混淆的現象，極大的降低了財務管理工作的效率。
三、構建財務管理理論結構措施探究
（一）明確財務管理的基本理論奠定發展基礎
財務管理工作和其他的管理工作一樣有必須要遵循的方法和原則，所以財務管理工作內容和財務管理方法與財務管理原則都屬于整個財務管理基本理論，從這三個方面進行考慮，可以很大程度上保證建立的財務管理理論具有科學合理性。財務管理工作的內容包含了企業的籌資、投資、營運和分配等方面，財務管理原則能夠有效的約束財務管理工作的行為，很大程度的保障了財務管理工作的合法性，這樣形成的科學、系統的財務管理理論并和企業的實際財務管理的內容和目標有機的結合起來，可以為企業提供正確的財務依據，為企業的發展奠定良好的基礎。
（二）加強財務管理基礎建設
財務管理假設、環境和目標這三者之間的聯系和發展情況構成了財務管理理論的基礎。對于財務管理環境，它是整個財務管理工作的邏輯起點，一切財務管理工作都是圍繞財務管理環境來進行的，即它是一切財務管理工作開展的基礎；對于財務管理假設，它主要針對的是財務主體和社會市場投入和產出間的比例，是構建財務管理理論結構重要的組成部分；對于財務管理目標，它是建立在財務管理環境和財務管理假設的基礎上，是財務管理工作的導向，在財務管理業務上也具有指導作用，總體來說，財務管理目標是財務管理環境和財務管理假設的總結，又可以指導財務管理工作的進行。
（三）以業務理論實現財務管理目的
財務管理通用業務是指一般企業都具有的財務管理工作，范圍較大，通用業務能夠給企業的籌資、投資、營運和分配進行一個科學的研究和總結，能夠讓企業的財務管理朝著積極的一面發展，是建立財務管理理論有力的事實依據，是建立科學、完善的財務管理理論結構的基礎。實際上，財務管理理論結構的建立就是構建一個針對財務管理工作的一個大的框架，讓財務管理人員在這個框架中進行工作上的發揮，以達到財務管理的目的。
四、結束語
財務管理理論結構是為企業的財務管理工作提供強有力的理論依據，以達到對企業財務管理工作指導的作用，但由于我國這方面起步較晚，制約因素存在比較多，加上財務管理理論結構對于企業的發展和社會經濟有很大的促進作用，所以建立一套完整、科學的財務管理理論是我國經濟健康發展的一大有力保證。
參考文獻：
[1] 高華，張健.網絡經濟下財務管理新思考[J].商業研究，2008，（6）：177-179.
（1）完成項目施工方案設計后，房地產企業的材料員要按照項目的進度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進行材料需求的制定。
（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開招標的方式來確定材料的供應商。
（3）在供應商確定后，房地產企業要與供應商進行采購合同的簽訂，根據合同的內容，要提醒供應商及時的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產企業派代表或者專業的工作人員同監理工程人員對貨物的質量、數量進行驗收工作。
（4）在確保貨物合格后，供應商就要求買方開具發票并付款。
2傳統采購管理模式的特點、缺點
（1）典型的非對稱信息。對于傳統采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應商的問題。一般情況下，在進行采購時，需要在多個競爭性的供應商中選擇最好的供應商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。
（2）質量驗收檢驗的控制難度大。傳統的采購模式，只能使用事后把關的措施對質量和交貨期進行有效的控制。質量的驗收檢驗是采購部門事后把關的重要工作，并且控制存在一定的難度。
（3）供需關系競爭大于合作。就傳統的采購模式而言，雙方的關系則是臨時、短期的合作關系，競爭大于合作關系。在進行公開招標時，較多供應商是降低投標的價格而中標。供應商為了短暫的利益，就會致使產品質量進行一定的降低，更為嚴重的是供應商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。
（4）采購周期長以及響應用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現象，供應商不一定按照采購方的實際需求進行供貨，則是根據合同進行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產生嚴重的影響。
3供應鏈工程項目采購管理的策略
采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應鏈制約著采購管理，然而工程項目供應鏈包括工程項目內部供應鏈、外部供應鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復雜的供應市場之間建立一種協調的物流供應渠道，這樣以來就可以及時的進行貨物的供應，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰略層面的采購管理是工程項目供應鏈采購管理在進行外部資源管理的過程中，企業要考慮供應商的選擇以及戰略伙伴關系的因素，從而可以解決采購技術存在的問題，以此來滿足采購供應的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產的供應而尋找戰略伙伴。對于戰略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內容：
（1）材料資源的集成。目前，隨著科學技術的進步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產企業要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。
（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應鏈管理的重要因素。由于供應商對市場的控制，房地產企業只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應，及時的發現市場存在的規律，從而確保企業的利益。
（3）提高房地產企業的業務能力。提高房地產企業的競爭力，可以通過提高房地產企業的核心業務能力來完成，對核心業務進行培養和開拓。
4供應鏈工程項目采購管理的措施
（1）與供應商建立戰略合作伙伴的關系。在供應鏈工程項目采購管理的基礎上，與供應商建立戰略伙伴合作關系，這樣以來房地產企業和供應商就會實現信息的共享、風險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰略合作伙伴的關系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現出房地產企業工程項目與外部的資源進行集成和優化的特點。戰略合作伙伴關系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：
1）供應商。建立戰略合作伙伴關系，對整體的供應鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來需求具有預見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關系可以確保供應方案設計的穩定性。
2）采購企業。建立戰略合作伙伴關系，不僅可以使企業對采購管理進行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產品檢查得以有效的消除和減少。
（2）維護好合作伙伴關系。就供應鏈上的房地產企業而言，基本上經濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產企業可能會隱瞞一些信息，這樣就會導致雙方的戰略合作關系產生破壞的影響，就會破壞對方的經濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關系的維護方面。
2項目機電特點和管理理念
2.1項目機電特點概述
加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規定執行的標準條款。機電采購專項條款中規定，業主和業主咨詢全程參與采購過程，總承包方只能根據業主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業主批準，才能開展相關工作。
2.2機電采購管理理念
水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環節，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環節容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現，設備運行效果是否良好，與設備的質量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發電機以及電氣系統等大型、系統性設備的設計、生產制造的質量，各性能參數和試驗檢驗結果，對主合同要求的效率保證、試運行發電和在電網中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內進行，因此項目部不僅要對外協調業主和業主咨詢，對內協調采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業的技術力量融入采購工作，協調工作量極大，且對項目各部門的執行能力要求較高。
2.3機電采購流程
根據項目總進度計劃編制設計圖紙提交計劃和永久機電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質材料、招標文件送業主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產和監造、催交、驗收和發貨的環節。
3設備采購的風險控制
3.1供貨商管理
供貨商管理是業主對項目管控的重點之一，主合同規定只有通過業主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業主不僅對供貨商的資質等級、技術能力、生產設備、人員配置、業績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經驗有要求。機電設備種類繁多，國內的設備生產制造廠家也多，若通過業主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質給業主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經驗，熟悉歐美標準，業績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業主審核。在主機及附屬設備采購前，業主對供貨商資質文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未完全得到業主批復。采購部根據設備招標采購周期、生產制造周期、出廠和運輸的周期、現場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業主代表到國內幾大水輪機和協作生產廠考察，參觀廠家生產車間、工作區，了解廠家質量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現場考察現場進行深度資質審核，很快業主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。
3.2采購與設計的接口
從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經常跟進設計審批過程，尤其是業主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括永久設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內采購部的管控。為了保證設計和招標的專業性和規范性，項目部引進了具有豐富設計經驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對永久設備招標文件評審和合同談判的專業技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉交國內專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業主咨詢。對于水輪發電機組和勵磁調速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內采購部門負責協調設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據設計進度和設備生產進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯絡會，就設計詳圖和生產詳圖的細節問題進行溝通和明確，廠家生產詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業人員負責向業主咨詢進行解釋。在水輪發電機組的圖紙報批期間，業主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數集中在材料適用性、機組制造依據的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業主要求提供可靠的試驗參數和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業知識和補充資料不足的限制，現場缺乏足夠的設計、制造專業的技術人員向業主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內設計院修改，同時將專家咨詢組分析業主咨詢的意見也反饋給設計院。經過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業主咨詢溝通，按業主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。
3.3設備監造和出廠驗收
采購合同簽訂后進入生產制造、催交發運的階段。對于生產質量要求高的大型機電設備如水輪發電機組采取了駐廠監造的方式進行管控，監造每半個月提交一次周報。業主要求水輪發電機組需將主材質量證明文件和合格證報送業主審批后才能開展生產，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監理周報中除了常規的設計生產進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協調解決的問題以外，還有主材質量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環節。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數據等。水輪發電機組是整個水電站項目最重要的設備，業主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業主、業主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現場，為保證現場安裝工期，業主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發往現場，最終提交的所有的資料都為中/法版。
4設備采購的后續缺陷處理
大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設備都在國內采購，再通過海運、陸運等方式發往現場，運輸期間設備出現受潮、破損以致無法使用的情況時有發生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內港口抵達大布巴哈電站現場的海運、陸運過程發生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發回國內采購部，采購部根據現場照片、數據和報告等聯系廠家協調解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發現部分互感器和斷路器出現幾處破損，經查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產生顛簸撞擊產生。采購部立即將現場發回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現場缺乏修復的專業人員和設備。缺陷處理往往在發生現場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協調廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現場協助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發往現場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準確估計工程量的機電物質之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現場安裝時發現電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發往現場，確保安裝工期。
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯系，采購管理的好壞與工程項目的經濟效益密切相關。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉和企業的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應該關注的問題之一。根據工程項目總承包合同價款內容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質量、價格和使用進度都有著嚴格的要求，具有較大的風險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質量、進度和成本，甚至會導致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調查和成本分析、編制采購計劃及采購進度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現場交接及供應商的管理。以下結合工作經驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理，提出自己的看法。
1過程管控
1.1物資市場調查和成本分析
項目進場后，要根據項目的特點做好物資市場調查工作。物資市場調查主要內容包括當地及周邊各種資源狀況、價格、主要資源供應（生產）商情況等，分析上述因素對項目物資設備采購帶來的利弊，做出可行性調查報告。結合市場調查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎。
1.2物資采購計劃編制
結合前期的調查分析結果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門據此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。根據項目的施工進場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續的物資采購工作做好準備。
1.3物資采購方式的確定
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區域）招標采購、戰略采購、網上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
1.4供應商的選擇和確定
供應商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質量。在滿足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。供應商的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經濟條件下，決定了廠商必然要注重經濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認識。以設備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在實施過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現場監理來保證產品質量，但往往會拖延工期，致使設備不能按期交貨，不能投入正常使用，發揮不了效益。表面上看是節省了設備投資，實際上得不償失。因此，對供應商的選擇和確定原則上應考慮以下因素：一是投標廠商的實力及履約能力；二是根據對廠商資金和信譽度的調查，選擇可靠的供貨商；三是產品質量可靠；四是產品價格合理；五是有無其他優惠條件；六是售后服務等?？傊?，要進行綜合分析比較選擇確定供應商，以達到規避風險，以及質優、價優、保障供應之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應商份額的分擔問題，避免單一貨源，尋求多家供應。一般來說，某一種大宗物資設備的采購，選擇供應商的數量以不超過2～3家為宜，規避采購風險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應，保證了所選供應商承擔的供應份額充足，減少了項目資源供應的風險，有利于對供應商進行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應商來說，穩定的批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
1.5供應商的管理
物資運抵施工現場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應商的售后服務外，還要把對供應商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應商的合作關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中，應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。例如，建立供應商績效管理信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作，即增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質優價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發生。若短時間拖欠貨款，可以通過協商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應該采取積極的應對措施，根據資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
2對降低物資采購成本的幾點建議
2.1充分認識采購環境的影響
物資采購的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。外部環境包括國內和國際環境，在全球化的大趨勢下，國際采購環境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內原材料的價格將產生影響；國內環境的影響包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內外采購環境對價格的影響，并做出正確的評價、預測和研判。在滿足現場施工進度的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內物資的供求信息，建立有關的市場信息機制，并根據項目的資金情況視外部采購環境和內部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內市場物資采購環境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優勢運籌帷幄，利用供應商之間激烈競爭組織供應，可以實現貨源充足及穩定、價格理想、預付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務良好等優越條件，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
2.2建立市場信息平臺、資源共享
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢。否則，如果缺乏對相關信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優勢。采購方建立市場信息機制應考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應商信息的數據庫，以便在需要時能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優勝劣汰提供依據；四是對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
2.3預測市場價格的變化適時備料
2采購范圍和采購方式的確定
2.1總承包單位采購范圍的確定
總承包項目工程物資的獲取方式主要有三種：總承包商采購，施工承包商采購，物資供應商協助采購?？偝邪椖抗こ涛镔Y種類繁多，而總承包單位的人員配置相對有限，所有工程物資都由總承包單位采購是不經濟的，有必要確定總承包單位的合理采購范圍。對總承包單位而言，采購范圍的確定主要考慮以下幾個因素：成本/利潤、質量、風險、進度、自身采購管理能力等因素。文獻[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法進行采購管理范圍進行主次劃分，即根據事物在經濟技術方面的特征，運用數量統計分析的方法，對研究的事物進行分類排序，確定事物的重點和一般。該方法由意大利經濟學家帕累托提出，其基本原理為“關鍵的少數和次要的多數”，抓住關鍵的少數可以解決問題的大部分。通過該方法確定總承包單位的采購清單和總承包商外包清單。
2.2采購方式的確定
國內通常對工程物資一般采用分級管理模式，分為甲供、甲控和自購物資設備三類進行管理。甲供物資由業主（總承包項目即為總承包單位）作為招標人，簽訂供貨合同，組織材料供應；甲控物資以各分包人作為招標人，在業主的監督下招標，分包人與中標人簽訂供貨合同，由分包人組織供貨；自購物資是指除甲供物資和甲控物資以外的物資，由分包人自行采購。根據招投標法規定，甲供物資應公開招標采購，受客觀條件限制無法進行公開招標時依法進行邀請招標。甲控物資由各分包人分別招標會增加招標成本，還可能會由于單一分包人采購數量不多而導致采購價偏高。為形成數量優勢降低采購價格并降低招標成本，甲控物資可由總承包單位組織各分包人委托其中一家分包單位進行公開招標采購，其余各分包人參與，總承包單位監督。該做法在大型鐵路項目上采用得比較多。
內部控制是現代企業管理的一項重點工作任務,是企業為了提高經營管理效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進法律法規有效遵循、規避生產經營風險,由企業管理層及其員工共同實施的一個管理過程。而物資采購環節又是企業實施內部控制管理工作的重點,因為采購直接關系到生產的質量,關系到企業的成本和利潤,是企業實現低成本,高效益的重要環節。那么,如何才能通過加強內部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平呢?
筆者認為,要通過加強內部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平要遵循四個方面的具體要求,即:正確認識是前提、制度保障是基礎、程序合理是重點、執行有效是關鍵。只有做到這些,并結合各自企業實際,予以適當的完善和補充,才能真正達到通過加強內部控制管理來提高企業采購管理水平的目的。
一、正確認識,是加強內部控制管理,提高采購管理水平的前提。
一、前言
非金融機構主要包括保險公司、信用合作社、消費信用機構、信托公司、證券公司、租賃公司、財務公司等。近年來,隨著我國金融市場整體發展速度的加快,除銀行之外的這些非金融機構在金融活動中占據了越來越重要的地位。非金融機構在整個金融機構體系中的發展狀況是衡量一國金融機構體系是否成熟的重要標志之一。非金融機構的快速發展標志著我國金融體系已經日臻成熟。但是非金融機構因其支付的固有特點,導致了其支付速度很容易放慢,從而對財務管理產生一定的消極影響。針對這種情況,我們有必要細致深入的分析非金融機構支付對財務管理的影響,并做好充分的應對準備。
二、非金融機構支付放慢對財務管理的影響
1、影響核算時間和核算周期
非金融機構支付速度的放慢,會直接影響到財務部門的入賬時間,進而拉長會計報表的生成時間,使得會計信息的及時性難以保證。涉及到月度、季度和年度的財務報表統計工作,往往需要對核算數據進行嚴格的審核,而非金融機構支付速度慢所導致的核算時間拉長將在很大程度上加大審核數據的時間和難度,從而影響最終財務報表的生成時間。
2、影響核算程序
在傳統支付模式下,核算程序都是固定的,有明確的安排和處理規范。而非金融機構支付由于具有很強的不確定性,因此其會在一定程度上影響固有的財務核算程序,使財務核算程序更為靈活多變。隨著靈活性的提高,財務管理工作相應的需要具備更高專業知識素養和較快反應能力的人才,因為只有高素質的人才才能在復雜的財務環境下,確保核算程序的規范性。
3、影響財務核算準確性
由于非金融機構支付速度的放慢,財務核算很難做到及時準確。如:計算4月份的收款總額,而4月底的一筆款項由于支付速度過慢,其在五月份才到賬,那么在整理4月份的賬目時就需要細致的區分款項到達時間以及其所屬月份,在相應的財務報表中,這些信息可能會出現表述不一致的情況,這樣以來,財務核算的準確性就受到了一定的影響。
三、財務管理應對策略分析
目前,非金融機構支付放慢的原因是多方面的。首先,非金融機構支付過程可能會涉及到更多的環節,而這些環節的完成相應的需要履行一定的程序和耗費一定的時間,因此支付過程也就被拉長了。其次,非金融機構在支付系統上不具備優勢,與銀行相比,非金融機構沒有強大的支付體系和龐大的經營網點,其支付活動的進行缺乏足夠的體系支持,因此支付速度會相應的放慢。此外,目前我國對于非金融機構支付方面的監管還不是很到位,導致非金融機構支付管理缺乏約束性。
1、在編制預算時做好足夠的預期
財務部門在編制預算過程中,應充分考慮到非金融機構支付速度放慢所帶來的無法如期支付等問題,對那部分無法及時收到的款項做出合理的預期,如財務收支平衡,資金周轉等方面的問題。具體到實踐中,財務部門應及時制定工作目標和計劃,對支付放慢帶來的問題和可能導致的情況進行預估,并將有關報告或方案及時交由上級管理部門,以便能夠從全局觀念出發,做好企業的整體財務工作。
2、做好財務程序記錄和控制
針對非金融機構支付款項速度放慢的情況,財務部門應及時記錄相應財務程序和具體事項,完整地制作憑證并登記入賬,嚴格實現日清月結。各種明細賬和總賬月終校對,以便及時糾正差錯。對財務規定所需明確記錄的事項和程序,一定要記錄在案,以避免款項無處可查,從而導致賬目混亂。這樣做還有一個好處,就是可以避免各個部門間在工作中互相推諉,導致款項回收情況混亂,影響整個財務體系的運作質量。
3、完善財務管理相關制度
要從根本上消除和減小非金融機構支付速度對財務管理的影響,必須從制度上入手,建立一套嚴格的支付管理制度。從預算、控制、決算等方面明確的規定款項的回收細節,何時入賬何時制作報表,相關憑證應如何填寫以及對特殊事項的處理辦法等,這些問題都應在制度中全面體現。這樣一來,財務人員在進行日常核算的時候,就可以省去很多復雜的分析和辨別步驟,更高效率更高質量的完成財務管理工作。
4、提高財務人員素質
上文我們提及過,隨著非金融機構支付業務的不斷擴大,其支付速度過慢對財務管理的影響越來越大,而由此帶來的一系列財務影響,其都會從不同的方向和角度轉嫁到財務人員身上,轉嫁到財務人員的實際工作中來。面對這種情況,企業必須培養財務人員具有更高的業務處理能力和突發事件應變能力,以便及時正確的處理好各類財務事項,保障企業財務管理工作順利進行。
5、完善相關立法,規范非金融機構支付行為
任何活動要有序進行,必須有法可依。針對當前非金融機構支付行為的現狀,國家有必須加強立法和指定一些具體的規章制度來降低支付放慢對企業財務管理的影響。在這一點上,我國已經走出了可貴的一步。2010年6月,中國人民銀行根據《中華人民共和國中國人民銀行法》等法律法規,制定了《非金融機構支付服務管理辦法》,該辦法自2010年9月1日起施行。相信隨著相關立法的不斷完善,未來非金融機構將成為金融市場的主力軍,為整個金融體系的發展做出更大的貢獻。
參考文獻:
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中圖分類號：F234.3；F235.1 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0125-02
過去，我國主要依賴需求側管理的投資、消費、出口“三駕馬車”擴大需求、刺激消費從而拉動經濟增長。這一方式雖然可短期內快速拉動中國經濟，卻在一定程度上造成了中國經濟結構失衡。當前，我國GDP增速放緩、經濟下行壓力前所未有、總需求低迷與產能過剩并存等問題日益凸顯。在這一嚴峻形勢下，三駕馬車對經濟增長的促進作用已日漸疲乏，難以實質性扭轉當前中國經濟出現的困境。這表明中國經濟中的矛盾已經不僅僅是短期的、周期性的、外部的打擊，而且是中長期的、結構性的、內生性的問題[1]。我國政府研判國外形勢，結合當前國內經濟現實情況，在2015年11月10日中央財經領導小組會議上審時度勢提出“供給側結構性改革”新理念，為中國經濟轉型指明了方向。
新理念，即在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側結構性改革，著力提高供給體系質量和效益，增強經濟持續增長動力，推動我國社會生產力水平實現整體躍升。在經濟學領域，供給側與需求側兩個概念對應存在。供給側強調從供給端、生產端切入，通過一系列減稅賦、降成本、促投資等改革措施提高企業創新力和積極性，引導資源向創新領域、新興領域集聚，促使企業探索新的經濟增長點和利潤增長點，從而使企業對自身經濟結構、產業結構自主調整，使之靈活適應市場需求變化，達到生產要素最優配置的目的，進而最大限度釋放生產力，滿足人們日益增長的物質文化需要，提高企業市場競爭力，提升企業中長期經濟增長的質量和數量。通過改革換血，提高生產效率，淘汰落后產能，最終實現國家宏觀經濟的持續、穩定、健康發展。
供給側結構性改革是國家根據國情實事求是提出的宏觀經濟政策，在未來一段時間內改革將在全國范圍內自上而下穩步推進。國有出版企業作為國內市場經濟體系的一分子，正真切的感受到改革對國內經濟環境的影響。對此，國有出版企業應做出改變，實質性響應供給側結構性改革。
國有出版企業作為國民經濟中的微觀構成部分，首先必須認清供給側結構性改革對自身發展的影響，分析利弊，才能在改革中謀求發展機遇，更好適應市場需要。供給側結構性改革主要從以下幾個方面對國有出版企業產生影響。
國家層面上，相關供給側結構性改革政策將陸續出臺，國有出版企業運營成本有望降低。為順利推進供給側結構性改革，國家勢必出臺相應貨幣政策、稅收政策、社會保障政策等政策工具為企業改革提供良好的經營環境。目前，上海市、天津市、黑龍江省等地已陸續出臺供給側改革意見，并從用地成本、稅費、用工成本、用能成本等多方面降低企業制度易成本，減輕企業運營負擔，為企業轉型提供保障。
適應供給側結構性改革精神要求，企業內原有經營理念、思維方式需作出相應調整。目前，國內市場原有產業結構和消費結構都面臨轉型升級問題。對國有出版企業來說，原有中低檔圖書市場日漸飽和，收藏級圖書、精品圖書市場卻是大片空白。由于產品結構不合理，大量簡裝圖書、內容同質化圖書出現明顯滯銷，而打價格戰、利用低價競爭來鞏固市場的方式已不合時宜。國有出版企業必須理清經營現狀，轉換思路，了解市場，真正對企業發展規劃進行調整。
供給側結構性改革對國有出版企業技術創新、產品升級提出了更高的要求。簡單來說，供給側結構性改革的核心任務是最大程度優化生產要素配置，從而提升企業競爭力。人是生產活動主體，只有提高員工生產積極性和創造性，鼓勵其進行技術創新，才能提高企業整體的生產效率。當前，圖書銷售早已進入薄利時代。利用供給側結構性改革契機，一方面，可以通過技術革新，提高生產效率，降低生產成本，提高利潤空間；另一方面，可以加大文創產品生產及技術投入，尋求產品創新，提高利潤附加值，探索新的利潤增長點。通過二者相結合，國有出版企業的產業結構和產業水平都將得到優化，技術、智力對企業利潤的貢獻率將由此提高。
供給側結構性改革的推進，清理“僵尸”企業成為必然選擇?！敖┦髽I”是指一些經濟效益不佳，長期扭虧無望，主要依靠銀行信貸和政府補貼維持生存，且難以順利從產業內退出的瀕臨死亡的企業[2]?！敖┦髽I”的存在，占用了企業大量的人力物力財力資源，大大降低了國有出版企業的資源配置和運行效率，加大了企業的經營難度，對國有出版企業調整自身產業結構造成阻礙，拖累了企業整體發展。另外，“僵尸企業”依賴于銀行信貸和政府補貼，加劇了國有出版企業的債務風險。因此，國有出版企業必須適時予以清理，甩掉包袱，輕裝前進。
合理利用投融資工具，防控經營風險。在經濟新常態下，隨著供給側改革的逐步深入，大批企業將進入改革的陣痛期，短期內出現盈利水平下降的情況。在這一背景下，如何利用投融資工具盤活企業的資產并保持企業低風險運營，是國有出版企業必須考慮的問題。
可以預測，供給側結構性改革將從多方面影響國有出版企業的發展。認清實際，解決問題，將改革落到實處，才能真正使國有出版企業化挑戰為機遇為自身發展獲取先機。而這一切都少不了財務部門的一步步配合。
依據上文可知，供給側結構性改革將從多方面影響國有出版企業經營。財務管理工作作為企業管理職能的重要組成部分，其管理范圍貫穿了企業經營活動始終。國有出版企業的財務管理部門更應在改革中有所作為，積極調整自身工作重點，輔助企業平穩運行、健康發展。
財務管理部門應從思想上提高對供給側結構性改革的認識。財務管理部門相關工作人員應加強對政治經濟學和西方經濟學基本知識的學習，同時，提高對國家宏觀經濟政策的關注度，了解供給側結構性改革中去杠桿、去庫存、降成本等一系列相關知識，注意比較供給側和需求側兩種經濟環境下財務工作側重點的不同，從思想層面上深刻理解供給側結構性改革對國有出版企業發展的影響和重要性，從而真正將相關知識在實際工作中融會貫通。
財務管理部門應重點強化對成本的把控，實行精細化成本管理。我國國有出版企業產品成本居高不下的主要原因是勞動生產率低、原材料利用率低、能源消耗大、損失浪費大、企業整體管理水平低[3]。這些問題抬高了國有出版企業生產成本，無形中折損了國有資產，減少了企業盈利。在供給側結構性改革下，對生產成本必然進行精細化管理，財務管理部門需做好相關監管工作。因此，應從傳統的以生產過程成本控制為核心內容的成本管理向上游延伸[4]。財務管理人員應提高自身業務能力和知識儲備，以業務源頭為起點，在保證有效投入和產出的前提下，科學設定各流程成本目標區間，將成本監管工作貫穿全程。其次，利用互聯網技術，加快數據庫建設，實現企業內部財務信息與企業業務信息的高效整合，消除信息的不對等性，提高信息數據的實時性，實現企業內部資源配置平臺透明化。此外，國家推行供給側結構性改革，必然會推出配套政策，這就要求財務管理部門要活用財稅政策，合理統籌規劃，積極爭取相關政府部門支持，在保證企業、員工的利益下，合理避稅，降低企業生產經營成本。
財務管理部門應重點做好“僵尸企業”排查及后續清理工作，為國有出版企業的持續健康發展掃清障礙。目前，國有出版企業下屬公司依然存在“僵尸企業”。財務部門應按照技術、能耗、盈利等相關指標，對下屬單位逐一排查，了解“僵尸企業”的數量并進行評估，分析是否有拯救價值，分情況對待。對于有拯救價值的單位，積極協商謀求發展，利用自身輸血、人才輸送等方式，盡力挽救。對于沒有挽救價值的單位，應利用供給側結構性改革契機，加速清理，使之退出市場，以便為健康企業提供更多發展機會。財務部門應做好相關企業的注銷、破產清算工作，或通過兼并重組的方式調整產業結構，提高企業經營效率。另外，對失業人員需要進行安撫，提供直接或間接的經濟補償和技能學習培訓，幫助其再就業。
財務管理部門應完善獎勵激勵措施，提高全要素生產率。鼓勵企業創新，調動員工技術創新的積極性，強化自主研發能力，實現內生增長，從而優化企業自身的產業結構是提高國有出版企業全要素生產率的可行辦法。因此，財務部門必須完善原有激勵獎勵制度。一方面，對有技術創造能力的員工予以相關榮譽稱號等精神獎勵，提高其對企業的認可度和忠誠度；另一方面，通過物質獎勵的方式，從績效考核入手，提高技術占比，提升技術創新員工的薪酬福利。對有突出技術貢獻的員工，可以以智力股的形式給予股權，保證智力股得到應有的尊重。財務管理部門，必須做好獎勵激勵制度的調整工作，充分發揮員工的主觀能動性，助力國有出版企業發展。
活用杠桿，合理投融資，規避經營風險。財務部門要根據企業發展實際，合理控制企業負債，防止經營杠桿系數不斷上升加劇經營風險；要控制固定資產擴大化投資，合理處置閑置固定資產，對固定性費用支出要酌情降低；要在充分考慮企業中長期經營風險承受的能力下，加大對技術的投入，加快對行業內新興領域的探索，但要嚴防低效無效投資。財務管理人員應及時掌握利率變化，了解貸款形勢，根據長期貸款和短期貸款的時間差異，減少資金使用成本。此外，要加快兼并重組步伐，活用資本市場融資渠道，實現多元融資，多方籌措資金，維護國有出版企業發展根基。
供給側結構性改革環境下，對國有出版企業財務管理工作提出了更高的要求，財務管理部門應分清工作重點，把握主要矛盾，適應新情況，做出新改變，發揮基礎作用，成為國有出版企業穩定發展的基石。
綜上，筆者從供給側結構性改革的背景入手，分析了改革的原因和其內涵，從而推斷出改革將對國有出版企業產生哪些影響，進而從財務管理部門角度提出具體工作做法，為國有出版企業的發展提出一些淺顯的參考。財務管理工作對企業發展的重要性不言而喻，有效發揮財務管理部門的作用將在供給側結構性改革環境下為國有出版企業贏得更大的發展機遇。
參考文獻：
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一、敏捷供應鏈的內涵
采購是型企業的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業的未來發展趨勢。然而這些年來，中國企業涉及采購管理隨著社會主義市場經濟體制不斷完善已經產生了很大程度的優化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現，我國企業的采購管理都不同程度的體現了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網絡信息技術的發展在加快企業產品更新換代周期的同時，也為大型企業合作平臺的構建提供了可能。
所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態供需聯盟與網絡。該聯盟主要以特定企業為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業上下游的供需實體進行統一整合，從而實現對各企業實體之間資金、物流與信息的合理調節與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環境變化的網絡供需鏈條。
二、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施
為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現了優化企業采購管理體系，提高企業整體競爭力的目的。
1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執行過程繁冗是該企業采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現就是其采購活動所有部門均獨立執行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業務的執行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業務的執行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質量，企業的采購管理要盡可能去除采購業務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環節，要始終圍繞以采購業務流程為核心來開展采購管理執行工作。
2.優化公司采購業務審批層次與結構。企業應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優化采購業務審批層次與結構以及順暢的內部協調機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業還應改變目前以職能為導向的傳統管理模式，組建以采購業務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環節中迅速流轉，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉，從而節約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.從業人員熟練掌握業務流程。作為某石化企業從事采購業務的工作人員，首先要具有專業知識作為從業背景，其次應具備較高的綜合素質，對公司的整體采購業務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養。
三、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施效果
1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業執行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現在僅需8.4個月即可完成，現在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現在可以完成至少15.6的采購任務。
2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節約=從業人員數量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。
3.保障裝置運行，提高生產效率，從而提高化工品產量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業的敏捷采購為各生產裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續生產做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產量，為帶來可觀的實際經濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。
四、結論
敏捷供應鏈之于企業的意義在于它為企業的發展提供了一個極具市場競爭力的發展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業務開展是否行之有效，最終將影響企業是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。
參考文獻：
[1]丁俊發.對中國采購與供應鏈戰略的認識與分析[J].中國物流與采購，2009
中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。
一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述
傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。
二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析
（一）采購中的全面策略
以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。
（二）采購中的分階層策略
該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。
三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略
除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。
（一）注重物料分類管理
許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。
（二）供應商的選擇
現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。
（三）采購策略的制定
采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。
四、結論
企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。
參考文獻：
