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中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現(xiàn)在，我國項目管理也在近半個世紀(jì)的發(fā)展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發(fā)展。截止目前，多項目管理已經(jīng)成為我國當(dāng)前統(tǒng)一的，并得到廣泛認(rèn)可和應(yīng)用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內(nèi)容是業(yè)主方項目管理；管理研究的重點是社會現(xiàn)有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認(rèn)為：多項目管理中，業(yè)主方如何發(fā)揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學(xué)的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC多項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關(guān)鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關(guān)單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內(nèi)的管理。多項目管理在當(dāng)前已成為項目管理的主要發(fā)展趨勢，其存在基礎(chǔ)是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理模式。多項目管理區(qū)別于一般的項目管理，主要表現(xiàn)在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰(zhàn)略性，它是站在企業(yè)決策層的角度，來對企業(yè)內(nèi)部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態(tài)性管理過程，它在管理過程中能夠根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，而改變原有的管理戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協(xié)調(diào)和分派現(xiàn)有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現(xiàn)效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內(nèi)容，即業(yè)主方項目管理。從其定義上來說，業(yè)主方項目管理的服務(wù)主體是業(yè)主，基于業(yè)主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業(yè)主的需求，包括項目設(shè)計準(zhǔn)備工作、項目設(shè)計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設(shè)全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業(yè)主的角度，為業(yè)主利益提供服務(wù)的。下面對業(yè)主方項目管理的具體工作內(nèi)容作詳細(xì)介紹。
2 物資采購管理和供應(yīng)鏈管理
在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據(jù)著核心地位。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動主要是指物資與經(jīng)費之間的平等交易。因此，任何企業(yè)來進行經(jīng)營活動時，都需要安排企業(yè)內(nèi)部專門的采購部門來執(zhí)行對外采購和對內(nèi)配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應(yīng)鏈管理，主要是指通過對企業(yè)內(nèi)外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制作以及銷售等每個環(huán)節(jié)的工作，在企業(yè)產(chǎn)品的制作、銷售的全過程中，供應(yīng)商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結(jié)構(gòu)上看類似于一條網(wǎng)鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)階段，供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和效果已經(jīng)成為了制約組織或企業(yè)經(jīng)營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業(yè)的發(fā)展。
物資采購管理和供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系是屬于和被屬于關(guān)系，在企業(yè)經(jīng)營管理中，物資采購管理隸屬于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環(huán)。重要性主要體現(xiàn)在：
1）從業(yè)主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業(yè)或組織在設(shè)計物資采購方案時，方案的設(shè)計規(guī)格、設(shè)計內(nèi)容以及設(shè)計文件等都需要按照業(yè)主方的要求來進行設(shè)計；設(shè)計單位要向業(yè)主方索要明確的采購物資規(guī)格和數(shù)量。而在明確了物資采購數(shù)量、規(guī)格等相關(guān)采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業(yè)主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的首要環(huán)節(jié)，其對組織戰(zhàn)略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業(yè)主方和參建機構(gòu)的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業(yè)主方以及各個參建機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而采購管理模式的選擇、對業(yè)主方發(fā)展戰(zhàn)略的影響等內(nèi)容都屬于供應(yīng)鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應(yīng)鏈管理的核心。
3 多項目業(yè)主采購和承包商采購的區(qū)別
3.1核心采購組織由承包商轉(zhuǎn)移到業(yè)主
現(xiàn)行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應(yīng)；而業(yè)主采購，則以項目業(yè)主作為核心的采購組織，可將采購納入業(yè)主方組織戰(zhàn)略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰(zhàn)略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標(biāo)承包工程范圍內(nèi)的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現(xiàn)承包商企業(yè)范圍內(nèi)的多個中標(biāo)項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業(yè)主方基于多項目的組織外部供應(yīng)鏈研究
4.1非業(yè)主核心
現(xiàn)行的整個多項目系統(tǒng)供應(yīng)鏈，從多項目參與方相互關(guān)聯(lián)緊密程度的角度上看，由于業(yè)主方與相關(guān)工程物資供應(yīng)商之間的基本不關(guān)聯(lián)或較低的關(guān)聯(lián)程度，因此認(rèn)為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應(yīng)鏈，從業(yè)主方多項目系統(tǒng)范圍內(nèi)看這多個供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘炙缮⒌摹?/p>
4.2多項目供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
在現(xiàn)行的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，業(yè)主只是簡單的用戶，被動地接受供應(yīng)鏈的各種要求，除了能提出質(zhì)量、工期等相關(guān)要求外，基本處于多項目的輔助地位。業(yè)主方想要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)整組織的多項目管理戰(zhàn)略，建立新的、以業(yè)主方為核心組織的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
5 結(jié)束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應(yīng)鏈管理中，物資采購是其管理的首要環(huán)節(jié)，對組織戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著一定的決策作用。21世紀(jì)以來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷改革與深入，業(yè)主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應(yīng)用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業(yè)主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發(fā)展。
參考文獻
通過對國有企業(yè)采購管理模式的分析，了解到很多國有企業(yè)在采購模式的選擇上還相對傳統(tǒng)，無法擺脫傳統(tǒng)模式的影響，采購成本較高，采購質(zhì)量下降。相關(guān)人員由于認(rèn)知與意識不清，對信息技術(shù)的應(yīng)用未予以重視，采購信息化水平不高，是制約國有企業(yè)采購管理水平的關(guān)鍵性問題。目前，部分企業(yè)依舊保持著傳統(tǒng)人工到市場采購的方式，大大提高了采購成本，且采購流程相對繁瑣，花費時間相對較長。
1.2缺乏電子采購人員
國有企業(yè)采購信息化工作的開展，必須由電子采購人員來完成，具備足夠的人才資源才能提高電子采購質(zhì)量，進而提高采購管理水平。電子采購人員既要具備豐富的采購知識，還要具備相應(yīng)的電子商務(wù)知識，是對人才的基本要求。但是，目前諸多國有企業(yè)的采購人員只了解采購的基本流程，而缺乏采購電子平臺的操作能力，無法保證電子采購的專業(yè)性和技術(shù)性，導(dǎo)致電子采購管理工作受限，是采購管理模式存在的基本問題。
1.3缺乏完善的管理制度
采購工作是一項系統(tǒng)性的工作，包含采購對象的詳情調(diào)查、詢價、議價、訂單、運輸、庫存等多個環(huán)節(jié)，管理起來難度較大。但是，現(xiàn)階段國有企業(yè)在采購管理制度方面還存在著多種問題，制度不夠完善，對采購人員、采購工作的規(guī)范性與約束性較差，管理效果平平，是制約國企采購管理工作的核心因素。若想緩解此類狀況，應(yīng)對國企采購管理工作進行不斷的創(chuàng)新與優(yōu)化，以實現(xiàn)采購管理的信息化。
2國企采購管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建
2.1創(chuàng)新物資采購模式，實現(xiàn)電子采購
互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息技術(shù)得到了普及，應(yīng)將信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)充分應(yīng)用到國企采購管理中，創(chuàng)新采購管理模式，實現(xiàn)電子采購，借助計算機平臺足不出戶即可實現(xiàn)物資的篩選、查詢、協(xié)商、下訂單等，能夠依靠互聯(lián)網(wǎng)來完成整個電子采購流程，極大的節(jié)省了時間、人力、物力和財力。例如，在購買焊絲時，在國企物資采購過程中，接到采購指令時，可以登錄計算機采購系統(tǒng)，鍵入所要采購材料或產(chǎn)品的關(guān)鍵詞“焊絲”，即可檢索到多加焊絲供貨商所提供的目標(biāo)性產(chǎn)品，包含氣保焊絲、不銹鋼焊絲、鋁焊絲、氬弧焊絲、埋弧焊絲等，采購人員可通過瀏覽各商家的產(chǎn)品詳情來進行篩選，“貨比三家”，從中選擇要采購的焊絲，根據(jù)其他商家的評論、供應(yīng)商的信用等級來進行選擇，是保證焊絲質(zhì)量的關(guān)鍵。其次，采購人員應(yīng)與供應(yīng)商進行價格、運輸?shù)确矫娴膮f(xié)商與確定，對焊絲的詳情進行具體把握，最終達成協(xié)議，訂單成功。電子采購與傳統(tǒng)采購方式不同，不受時間和空間上的限制，且通過網(wǎng)站獲取的產(chǎn)品資料資源相對豐富，靈活性強，可選擇性較多，創(chuàng)新采購模式是管理的首要任務(wù)。
2.2加強人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)信息化人才
為了單子采購工作的有效實施，應(yīng)加強對電子采購人員的培養(yǎng)與訓(xùn)練，提高其采購專業(yè)知識與信息技術(shù)水平，能夠?qū)煞N知識進行結(jié)合，為采購管理工作提供條件。對員工進行嚴(yán)格的考核，采用采購流程模擬的方式進行訓(xùn)練，讓采購人員對電子采購技術(shù)進行實踐操作，為其投入正式工作奠定基礎(chǔ)。國企應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，選擇物流采購專業(yè)、電子商務(wù)專業(yè)的學(xué)生，增強其在電子采購信息化系統(tǒng)建設(shè)上的水平，加強采購隊伍的現(xiàn)代化建設(shè)，為采購管理模式的創(chuàng)新提供人才依托。
2.3優(yōu)化物流運輸模式，擴大物流外包力度
現(xiàn)階段，企業(yè)的競爭在日益激烈，行業(yè)競爭力在不斷增強。作為采購的一個重要環(huán)節(jié)，物流運輸業(yè)備受關(guān)注。傳統(tǒng)的采購成本除了材料成本外，物流運輸成本也是費用的主要來源。企業(yè)為了降低運輸成本，會選擇物流外包的方式，擴大物流外包的力度，通過尋找合適的供應(yīng)商來供應(yīng)自行生產(chǎn)的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)在未來的時間里，應(yīng)大力開展外包項目，可有效降低企業(yè)在采購中的物流運輸風(fēng)險，實現(xiàn)對物流流程的創(chuàng)新性管理模式。
2.4提高庫存管理質(zhì)量，實現(xiàn)精益化管理
采購管理模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，庫存在其中扮演著至關(guān)重要的角色，而且?guī)齑婀芾黼y度相對較大，極易受到多種不確定因素的影響。傳統(tǒng)的采購模式是對庫存量進行不斷的補充與完善，旨在滿足企業(yè)的正常運營，但是這種方式極易導(dǎo)致出現(xiàn)庫存積壓的狀況，久而久之，倉庫中的材料或產(chǎn)品的應(yīng)用價值會受到影響，導(dǎo)致資源浪費、成本增加。根據(jù)此類情況，應(yīng)建立合理的庫存管理模式，實現(xiàn)精益化管理，將各種物料的需求與產(chǎn)品的需求緊密地聯(lián)系在一起，通過計算機系統(tǒng)進行采購計劃的編制，對庫存量進行及時的清點，以避免資源的過度浪費。
中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A
“利潤最大化”永遠是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，我們面臨更多的挑戰(zhàn)：來自競爭對手的壓力，內(nèi)部管理成本的增加，信息化建設(shè)的困惑，傳統(tǒng)管理與信息化管理的沖突，如何利用信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)已成為一大重要課題。
采購是企業(yè)的成本中心，通常采購成本占企業(yè)總成本普遍在60%以上。對于現(xiàn)代企業(yè)，采購不再是簡單的購買，已上升到戰(zhàn)略管理層面。隨著企業(yè)對采購的重視以及采購管理水平的不斷提高，企業(yè)采購效率日益增強，采購反而成為企業(yè)獲取利潤的又一源泉。尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，采購的速度、效率、訂單執(zhí)行情況，將直接影響到企業(yè)能否快速靈活地滿足下游客戶的需求；采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。
一、傳統(tǒng)采購的弊端
傳統(tǒng)采購管理存在許多不良的現(xiàn)狀：采購成本高居不下，采購過程消耗過多人力、物力，同供應(yīng)商的關(guān)系緊張，采購方式單一等等問題，其問題根源是：
1.物料采購與物料管理為一體
目前絕大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：先由需求部門提出采購要求，然后由采購部門制定采購計劃/定單、詢價/處理報價、下發(fā)運輸通知、檢驗入庫、通知財務(wù)付款。
該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制。
2.業(yè)務(wù)信息共享程度差
由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來進行的，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大。
3.采購控制通常是事后控制
其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
上述傳統(tǒng)采購管理的弊端，導(dǎo)致企業(yè)采購工作效率低下，采購成本居高不下，采購管理職能混淆不清，采購控制系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍等等，如何集中力量解決這些問題?
信息化提供商結(jié)合現(xiàn)代采購管理新理論研發(fā)了一些采購管理信息化系統(tǒng)，其中企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP，Enterprise Resource Planning的簡稱）。本文以ERP系統(tǒng)的實施作為采購管理信息化的典型解決方案，分析信息化對采購管理的作用。
二、信息化對采購管理的作用
1.提高了采購效率
實施了ERP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)的產(chǎn)供銷三項主要業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，半個小時內(nèi)，就可以將上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙碌的事務(wù)中徹底解放出來。
2.降低了采購成本
采購信息化決不僅僅是為了提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。采購管理要見效益，首先要改變采購管理觀念、規(guī)范采購工作。ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，降低了企業(yè)的采購成本，其具體表現(xiàn)在：
（1）爭取優(yōu)惠。通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度規(guī)定優(yōu)選原則、簡化物料的品種規(guī)格，保持一定批量，爭取優(yōu)惠。
（2）周密計劃。ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證有足夠的采購提前期和采購預(yù)算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。
（3）設(shè)置目標(biāo)成本。企業(yè)通過運行ERP的模擬成本，嚴(yán)格控制成本的限額。
（4）控制庫存量。ERP規(guī)定了每一種物料的最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。
（5）嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行全面對帳，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。只有全部相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制資金流出。
3.建立了完備的控制體系
ERP系統(tǒng)運用“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”的管理理念，建立了完備的控制體系：
（1）審批嚴(yán)格。雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強調(diào)采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中要做到這點非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責(zé)的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)。
（2）監(jiān)督有方。系統(tǒng)提供了多種查詢途徑，如采購單編碼、物料號、供應(yīng)商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢，及時跟蹤采購合同執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復(fù)定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。
（3）分析預(yù)測。ERP系統(tǒng)可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息。
作者單位：新鄉(xiāng)學(xué)院江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院
ERP是Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱，ERP系統(tǒng)的概念是由美國加特納公司在90年代初首先提出的概念，當(dāng)時的ERP系統(tǒng)概念是根據(jù)計算機技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推動各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革應(yīng)運而生的。當(dāng)時，Internet并沒有廣泛普及，但隨著實踐和發(fā)展，ERP系統(tǒng)至今已有了更深的內(nèi)涵及功能。當(dāng)今的ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，包括對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想、精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想和事先計劃與事中控制的思想。
按照“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的要求，電力公司自2005年起開展集中招標(biāo)采購工作，逐步建立總部和省公司、直屬單位兩級集中采購管理體系，實行統(tǒng)一歸口管理，所有采購活動均納入兩級集中采購管理體系實施。2009年公司系統(tǒng)ERP物資管理全面上線并實現(xiàn)兩級級聯(lián)，物資管理從需求提出到結(jié)算完成實現(xiàn)了信息化閉環(huán)管控。
1 ERP物資模塊在采購中的設(shè)計
采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)活動。現(xiàn)代企業(yè)運用現(xiàn)代化科學(xué)的采購技術(shù)和方法，通過計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)從信息收集、供應(yīng)商選擇、購買、運輸、入庫檢驗、接收等一系列活動，從而最大限度地滿足生產(chǎn)需要，降低成本，實現(xiàn)采購目標(biāo)。ERP物資根據(jù)電力企業(yè)物資采購管理的標(biāo)準(zhǔn)化示范和要求，規(guī)范和優(yōu)化了的物資采購和供應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程。
2 ERP物資模塊在采購中的應(yīng)用
ERP系統(tǒng)的集中管理主數(shù)據(jù)，統(tǒng)一維護管理供應(yīng)商、物料和采購目錄等主數(shù)據(jù)，保證了主數(shù)據(jù)類型的唯一性和標(biāo)準(zhǔn)性，為物資集中采購管理的精細(xì)化奠定了基礎(chǔ)。在熟悉了企業(yè)招標(biāo)采購規(guī)章制度之后，各單位按照需求提報采購計劃，核實系統(tǒng)采購需求所用到物料、數(shù)量、評估價、卸貨點及交貨日期的信息，在采購工作中對ERP系統(tǒng)的熟練掌握，保證系統(tǒng)提報的數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確性，最大程度的減少人為干涉，體現(xiàn)物資采購計劃的嚴(yán)肅性，力爭形成從計劃采購到采購入庫全程的計算機監(jiān)控，從而通過流程執(zhí)行隨意性的有效降低而提高工作效率。
待采購訂單在系統(tǒng)中形成后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門可以利用采購訂單查詢功能對訂單進行跟蹤。通過不同物料或供應(yīng)商的訂單編號查詢訂單的執(zhí)行情況，如批準(zhǔn)是否通過、是否收貨、發(fā)票校驗等，通過顯示采供訂單歷史可以查看已驗收貨的物料憑證和對應(yīng)的財務(wù)憑證，發(fā)票校驗憑證等信息。同時完善對采供訂單完成情況報表的開發(fā)，提供系統(tǒng)外對采購員進行采購數(shù)量和質(zhì)量的考核依據(jù)，實施監(jiān)控采購合同的執(zhí)行情況。
3 ERP物資模塊應(yīng)用電力企業(yè)采購的未來展望
伴隨著電力企業(yè)信息化的進程，ERP物資模塊必將整合信息化集成化最新成果，進一步升級、優(yōu)化和挖掘自身系統(tǒng)的細(xì)化功能。ERP物資模塊在電力企業(yè)采購具有廣闊的市場前景，可實現(xiàn)電力企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化、物資基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和管理決策智能化，決策層可以通過ERP隨時了解全面的物資需求、采購管理和經(jīng)費使用等方面的準(zhǔn)確信息，并能及時作出決策，最大限度地節(jié)約了成本，實現(xiàn)了電力企業(yè)的保值增值。
如今在推行集約化和精細(xì)化管理的新形式下，建設(shè)以“集中管理，整合資源，業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成”為主要特征的ERP系統(tǒng)是電力企業(yè)一件具有戰(zhàn)略意義的大事，其能有效地提升電力企業(yè)整體管理水平，推動“兩化”轉(zhuǎn)變，為實現(xiàn)電力企業(yè)“一強三優(yōu)”，創(chuàng)建國內(nèi)外一流電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
今后必須加大對ERP系統(tǒng)的相關(guān)知識進行普及、宣傳的力度，更廣泛地擴大ERP培訓(xùn)和教育的寬度與深度。這是一項基礎(chǔ)性的工作，依托這一基礎(chǔ)，ERP在我國企業(yè)的應(yīng)用，勢必走向一個新的高度。
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2015年7月4日經(jīng)總理簽批，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》，這是推動互聯(lián)網(wǎng)由消費領(lǐng)域向生產(chǎn)領(lǐng)域拓展，加速提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，增強各行業(yè)創(chuàng)新能力，構(gòu)筑經(jīng)濟社會發(fā)展新優(yōu)勢和新動能的重要舉措[1]。“互聯(lián)網(wǎng)+”目前已經(jīng)上升為國家發(fā)展的一項戰(zhàn)略，將互聯(lián)網(wǎng)作為當(dāng)前信息化發(fā)展的核心特征，提取出來，并與工業(yè)、商業(yè)、金融業(yè)等服務(wù)業(yè)的全面融合。這其中關(guān)鍵就是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能讓這個+真正有價值、有意義。正因為此，“互聯(lián)網(wǎng)+”被認(rèn)為是創(chuàng)新2. 0下的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，是知識社會創(chuàng)新2. 0推動下的經(jīng)濟社會發(fā)展新形態(tài)演進[2]。
采購管理作為供應(yīng)鏈管理其中一個重要環(huán)節(jié)，如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去引領(lǐng)這種新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài)，推動其發(fā)生重大變革，以加速提高效率和提升服務(wù)，更好地實現(xiàn)“物有所值”的采購宗旨是值得行業(yè)思考和研究的。本文圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”中關(guān)鍵技術(shù)，包括電子商務(wù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等，對將這些新技術(shù)運用到采購管理實踐提出了一些建設(shè)性思考，為采購管理創(chuàng)新發(fā)展提供了一定的借鑒作用。
1 “電子商務(wù)+”采購管理
電子商務(wù)已不再是一種新興技術(shù)，電子商務(wù)已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ畹闹匾M成部分。目前，很多傳統(tǒng)行業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)等都在借助電子商務(wù)這個平臺去展示和銷售產(chǎn)品。采購管理也應(yīng)結(jié)合電子商務(wù)，發(fā)展屬于自身的電商平臺如今已是大勢所趨，通過電商平臺的“集群”和“競爭”效應(yīng)來促使管理水平的提升。
傳統(tǒng)的貨物采購，一般采用協(xié)議供貨形式與特定供應(yīng)商達成合作意向，之后按照協(xié)議要求進行供貨。協(xié)議供貨雖然為通用和標(biāo)準(zhǔn)化貨物的采購提供了較為便捷的采購方式，但是由于其對市場反應(yīng)存在滯后性，采購結(jié)果往往不盡如人意。電子商務(wù)采購平臺利用其自身技術(shù)優(yōu)勢，向廣大供應(yīng)商敞開大門，有效整合了資金流、信息流、物流，用戶采購從線下轉(zhuǎn)移到了線上，商品名稱、介紹、價格等所有信息在平臺上都能一目了然，用戶注冊后只需點擊鼠標(biāo)和填寫購物清單就完成一筆訂購，之后貨物將會通過物流及時送達給用戶，整個過程方便、快捷。
電子商務(wù)采購平臺怎么建，如何建，與傳統(tǒng)電商平臺又有哪些區(qū)別，這些問題都是要重點關(guān)注和思考的。
關(guān)于怎么建的問題，對于大型企業(yè)，可以自建符合企業(yè)實際情況的電商平臺，一方面更契合企業(yè)實際采購需求，企業(yè)原有的一些供應(yīng)商也可以得到有效保護；另一方面在平臺上的所有采購信息都能保存在企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫中，保護了數(shù)據(jù)隱私，也方便了后期統(tǒng)計和分析。對于小型企業(yè)，由于采購量較小，加上自身資金實力有限，可以在一些專業(yè)電商平臺中開通企業(yè)賬號，企業(yè)只是一個終端使用者，所有商品展示、采購、物流等環(huán)節(jié)都交由專業(yè)電商平臺來運營，目前很多電商企業(yè)，如京東、蘇寧易購等都有面向企業(yè)級客戶的專屬訂購平臺。
關(guān)于如何建的問題，自建電商平臺由于受眾面較窄，對供應(yīng)商缺少足夠的吸引力，而且物流配送不專業(yè)也是一大問題。可以考慮將自有電子采購平臺與專業(yè)電商平臺進行系統(tǒng)對接，這樣不僅可以將專業(yè)電商平臺中的供應(yīng)商“引進來”，還可以把物流配送“帶出去”，充分發(fā)揮專業(yè)電商平臺商品多、技術(shù)強與物流快等方面的優(yōu)勢。
電子商務(wù)采購平臺也有其特殊性，與傳統(tǒng)電商平臺不同的是，可以結(jié)合采購管理實際，增加網(wǎng)上競價、電子反拍等功能，進一步激發(fā)供應(yīng)商熱情，增強企業(yè)采購議價能力，有效控制采購成本。
2 “云計算+”采購管理
目前，受到國家《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》的指導(dǎo)，很多企業(yè)都建立起了符合自身采購流程的采購管理信息系統(tǒng)，但是大多功能雷同，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并且重復(fù)建設(shè)造成資源浪費。云計算技術(shù)的發(fā)展，恰恰為采購管理系統(tǒng)的統(tǒng)一提供了解決方案。云計算提供了一種按需使用的模式，將系統(tǒng)進行“云化”處理，所有計算資源都運行在云端，使用者以租用付費形式按需使用，大大提高了資源利用率。
可以考慮設(shè)計并部署一套采購管理云系統(tǒng)，云采購系統(tǒng)上實現(xiàn)了原有采購管理信息系統(tǒng)的主要功能，包括供應(yīng)商庫管理、專家?guī)旃芾怼⑷鞒滩少忞娮踊芾怼⒉少徍贤芾淼龋褂谜吒鶕?jù)自身需求，向云采購系統(tǒng)提出申請全部功能或部分功能的使用權(quán)，經(jīng)系統(tǒng)審批通過后自動為其分配獨立賬戶和資源空間，這種“按需定制”的云計算平臺，既保證了功能的使用，又降低了資源的浪費，另外，為避免產(chǎn)生“數(shù)據(jù)孤島”，云采購系統(tǒng)需預(yù)留接口，方便與系統(tǒng)對接，云采購系統(tǒng)已是當(dāng)下采購管理信息系統(tǒng)發(fā)展的一種趨勢。
3 “移動互聯(lián)網(wǎng)+”采購管理
隨著智能手機和平板電腦的廣泛使用，各互聯(lián)網(wǎng)公司圍繞用戶生活場景在移動端正在大張旗鼓地布局。采購管理在移動技術(shù)浪潮的驅(qū)動下，也能有所作為。比如，將采購管理信息系統(tǒng)進行移動端改造，方便在移動端進行操作和管理；又如，基于先進通信技術(shù)的采購管理通信平臺，可減少了溝通成本，提升了服務(wù)質(zhì)量；再如，基于位置的采購信息收集系統(tǒng)，大大提高了采購管理決策水平。移動互聯(lián)網(wǎng)下的采購管理時代已經(jīng)到來。
4 “物聯(lián)網(wǎng)+”采購管理
物聯(lián)網(wǎng)是通過智能感知、識別技術(shù)與普適計算等通信感知技術(shù)來實現(xiàn)物物相連的互聯(lián)網(wǎng)，它是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用拓展。眾所周知，庫存量大小是采購的重要依據(jù)，可為貨物統(tǒng)一配置廉價的微型傳感器，當(dāng)貨物入庫或出庫時，通過庫房的無線傳感器網(wǎng)絡(luò)將當(dāng)前庫存量數(shù)據(jù)實時推送給采購管理信息系統(tǒng)，以此完成精確化采購；又如，在采購貨物驗收時，可以利用射頻識別技術(shù)來完成自動化驗收。
5 “大數(shù)據(jù)+”采購管理
大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)來臨，未來世界將由“信息驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，如何在浩瀚的數(shù)據(jù)中挖掘出價值是當(dāng)前一項緊迫又重要的任務(wù)。采購管理也可以通過“大數(shù)據(jù)”來提高其精細(xì)化管控能力，進而提高采購決策水平。比如將積累多年的采購數(shù)據(jù)進行加工、處理而后進行統(tǒng)計、分析，從結(jié)果中可得到如采購總量、采購項目分布情況、資金節(jié)約率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以多維度分析助力采購決策以致采購戰(zhàn)略地實現(xiàn)。
6 結(jié) 論
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與運用給采購管理帶來了新的發(fā)展契機，未來，隨著更多互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，采購管理也必將“乘風(fēng)破浪”，以“物有所值”的理念帶給企業(yè)更多成本上的降低，以實現(xiàn)真正意義上的第三利潤源。
采購是一個相對復(fù)雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據(jù)環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業(yè)從企業(yè)外部購買本身生產(chǎn)運營所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構(gòu)等。一般的采購流程主要包括四個步驟，如圖1：
在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業(yè)通過購買、租賃等方式獲得物質(zhì)或服務(wù)的過程，主要是通過購買獲得物品或服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán)。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質(zhì)原則和適地原則。
一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。流程如圖2：
采購管理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)方式的改進而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認(rèn)為在企業(yè)的經(jīng)營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產(chǎn)加工的所有產(chǎn)品，都需要向上游的供應(yīng)商進行原料、服務(wù)等的采購，這種向上游供應(yīng)商談判價格的能力對企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業(yè)關(guān)注的重點是企業(yè)的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。
隨著采購實踐的發(fā)展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩(wěn)定的原料來源、與供應(yīng)商建立牢固的合作關(guān)系。應(yīng)該說，克羅納的觀點已經(jīng)具有供應(yīng)鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關(guān)系。
而隨著市場競爭的發(fā)展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認(rèn)為，采購管理在企業(yè)的發(fā)展競爭戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應(yīng)鏈管理評述》一書中，他詳細(xì)的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈所需要的一些關(guān)鍵性因素，包括信息共享、利益風(fēng)險共擔(dān)、經(jīng)濟實體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。
著名的管理學(xué)大師德魯克則從經(jīng)濟管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購流程采購也可以實現(xiàn)對公司經(jīng)營的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產(chǎn)技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產(chǎn)品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存、精準(zhǔn)生產(chǎn)、準(zhǔn)時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經(jīng)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。
一、采購管理應(yīng)用的發(fā)展趨勢
企業(yè)的采購管理是一個動態(tài)的變化過程，在實踐中需要不斷的根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進行調(diào)整。建立完整的企業(yè)采購供應(yīng)鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調(diào)整，循序漸進。從采購發(fā)展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協(xié)助和配合其他生產(chǎn)管理部門進行運作的。在進入新世紀(jì)以后，隨著市場競爭的加劇和供應(yīng)鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。
采購管理的發(fā)展經(jīng)歷了一下幾個主要發(fā)展階段：
第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業(yè)還沒有設(shè)立專門的采購部門或者即使設(shè)有采購部門，采購的決策權(quán)也在部門領(lǐng)導(dǎo)那里。并且采購的主要職責(zé)在于尋找合適的供應(yīng)商并保證企業(yè)的生產(chǎn)原材料不會短缺。
第二階段低價導(dǎo)向階段。在這個階段，低價被各個企業(yè)作為選擇合適供應(yīng)商的最高標(biāo)準(zhǔn)，采購對價格的關(guān)注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種情況的一個最大問題就是導(dǎo)致企業(yè)不會得到質(zhì)量保證的產(chǎn)品，甚至?xí)玫酱纹罚?yīng)商也會根據(jù)不同企業(yè)的價格高低選擇供應(yīng)企業(yè)，導(dǎo)致供應(yīng)源不穩(wěn)定。
第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業(yè)的管理者開始認(rèn)識到片面的最求低價格可能會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)階段原材料達不到生產(chǎn)質(zhì)量要求，會給企業(yè)帶來高額的生產(chǎn)成本和后期維護、服務(wù)成本，開始意識到供應(yīng)商管理的重要性。加上生產(chǎn)的全球化，此刻，企業(yè)開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質(zhì)量，以及后期采購產(chǎn)品的服務(wù)問題。
第四階段戰(zhàn)略性采購、供應(yīng)鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認(rèn)識到采購對企業(yè)利潤的增值作用以及對企業(yè)競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內(nèi)的各個部門參與到企業(yè)采購活動過程中。注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，開始重視整個供應(yīng)鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關(guān)系到對市場進行快速反應(yīng)、對未來的市場波動進行預(yù)測和預(yù)防，合理的規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)更好的適應(yīng)市場發(fā)展。
二、中外企業(yè)采購管理制度的差異
采購管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務(wù)需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。
國外企業(yè)進行采購管理，首先是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據(jù)產(chǎn)品和物料的庫存情況確定采購的數(shù)量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復(fù)采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數(shù)量和品種，審核通過后，進行市場調(diào)研和供應(yīng)商篩選，并做出采購資金的預(yù)算估計，然后將采購清單和預(yù)算額一起交給預(yù)算部門；預(yù)算部門管理人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和資金預(yù)算審核要購買的物資或服務(wù)是否在預(yù)算之內(nèi)，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據(jù)審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：
我國企業(yè)與國外企業(yè)采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數(shù)量和物品，并根據(jù)庫存情況確定采購清單，并報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后進行采購。如圖4：
中外企業(yè)的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內(nèi)的管理流程只是采購部門根據(jù)倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負(fù)有責(zé)任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關(guān)鍵控制點，而國內(nèi)的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導(dǎo)致出現(xiàn)差錯的概率和的情況出現(xiàn)，更關(guān)鍵的是，國內(nèi)的一種一個環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會導(dǎo)致人情采購和徇私采購的發(fā)生；最關(guān)鍵的差異在于，國外企業(yè)強調(diào)集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認(rèn)為因素導(dǎo)致的錯誤，而國內(nèi)企業(yè)在進行采購決策時更強調(diào)主管領(lǐng)導(dǎo)的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。
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施工企業(yè)需要多種資料，由于施工規(guī)模比較大，對材料的需求量也比較高。采用集中采購管路能有效的保證各個采購環(huán)節(jié)銜接得當(dāng)，降低企業(yè)的物資成本，進而提升企業(yè)經(jīng)濟利益。在市場經(jīng)濟的發(fā)展背景下，對施工企業(yè)來說，各項材料的需求都對在企業(yè)本身發(fā)展有一定的影響，因此企業(yè)要從自身發(fā)展模式出發(fā)，了解影響物資成本的各項因素，將集中采購管理落實到實處，進而提升企業(yè)的整體競爭力。
2.彌補了分散式采購的弊端
集中采購過主要是通過物資采購量的集中管理進而提升企業(yè)在物資購買中的主動權(quán)，集中采購避免了原有分散式采購的弊端，節(jié)省了物資的運輸費用和采購費用。從現(xiàn)有企業(yè)物資采購模式來看，當(dāng)前很多企業(yè)采用的是分散式采購，分散式采購遵循了及時采購及時利用的原則，不會造成物資的浪費，但是同時也帶來了一定的經(jīng)濟損失。分散式采購每次的物資量比較少，增加了運輸費用，采購費用及人力物力的投入，總費用遠遠超過了集中采購。因此需要采用集中采購的管理模式，將采購資本降低最低。
3.提升采購質(zhì)量
集中采購需要建立專門的采購中心，對工作人員的工作能力有一定的要求。組織人員在采購過程中嚴(yán)格遵循既定的采購模式進行，對不同部分需要的物資進行統(tǒng)一的采購，不會存在物資隨意調(diào)換和裝卸的問題，保證了物資的質(zhì)量。其次集中采購管理將企業(yè)所有的項目落實到實處，采購數(shù)量和規(guī)模都比較大，企業(yè)在采購過程中可以進行適當(dāng)?shù)淖h價，進而減少資金投入。其次集中式采購在監(jiān)控系統(tǒng)下完成，保證了物資質(zhì)量。因此集中采購管理成為施工企業(yè)提升采購效率，提高企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵性因素。
二、如何對施工企業(yè)采用集中采購管理模式
針對集中采購管理在施工企業(yè)中的積極作用，為了提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，要從企業(yè)當(dāng)前管理現(xiàn)狀入手，根據(jù)管理形式，不斷優(yōu)化集中采購管理形式，進而達到提升企業(yè)整體競爭力的目的。以下將對如何對施工企業(yè)采用集中采購管理模式進行分析。
1.利用集中采購信息化技術(shù)進行管理
隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，集中采購管理以信息技術(shù)為媒介，網(wǎng)上采購成為當(dāng)前采購的主流模式。網(wǎng)上采購不需要投入更多的人力、物力和財力支持，節(jié)省了資金成本的同時，便于進行規(guī)范化管理。網(wǎng)上采購管理模式以完善的制度為前提，各項制度都對集中采購形式有明確的規(guī)定，每一項成本交易都要經(jīng)過嚴(yán)格的審核，進而提升了采購操作形式的透明度，禁止出現(xiàn)暗箱操作的形式。此類采購形式避免了人事糾紛和財務(wù)糾紛，充分發(fā)揮了信息平臺的溝通作用，使企業(yè)有效的降低采購成本。物資采購集中采購管理模式中的網(wǎng)卡采購形式是未來發(fā)展趨勢，網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)銀支付等程序?qū)?fù)雜的操作程序簡單化，節(jié)省了工作時間的同時，能做到資源共享，合理利用現(xiàn)有的庫存資料，提升資金的利用率。
2.建立健全采購制度
集中采購管理制度是保證采購程序有序進行的前提和基礎(chǔ)，在整體實踐過程中要做到有理可依，因此需要以完善的采購制度為基礎(chǔ)，按照既定的管理程序，嚴(yán)格制定相關(guān)規(guī)定。首先對各個部門要有明確的規(guī)定，對物資采購的計劃、采購程序、配送模式及驗收工作有明確的認(rèn)識，建立一套科學(xué)合理的在材料采購制度和審批制度，對所有的材料進行嚴(yán)格的審核。其次要建立采購部門績效考核制度，將所有部門和項目的物資納入審核范圍內(nèi)。每個部門在對材料進行利用時，都要詳細(xì)記錄數(shù)據(jù)，相關(guān)工作人員對數(shù)據(jù)進行定期審查，避免出現(xiàn)物資總量出現(xiàn)差錯的情況。
3.加強和供應(yīng)商之間的聯(lián)系
供應(yīng)商是采購過程中的合作伙伴，為了促進彼此間的長久合作，要營造公平競爭、合作供應(yīng)的環(huán)境，在集中采購過程中要及時對供應(yīng)商進行動態(tài)分析，定期質(zhì)量簡報，對服務(wù)質(zhì)量優(yōu)、物資質(zhì)量好的供應(yīng)商進行表揚，在加強彼此間合作的同時，要定期對工作進行改進，聽取供應(yīng)商的意見，營造合作共贏，團結(jié)合作的關(guān)系。其次要對合同進行適當(dāng)?shù)墓芾恚ㄐ畔⑹占⒄砑邦A(yù)算等，定期對信息進行審核和匯總。同時對合同履行的控制制度進行詳細(xì)的分析，對出現(xiàn)分歧的合約進行詳細(xì)的分析，雙方工作人員要加強彼此間的溝通合作，了解工作模式和發(fā)展形式，從自身立場出發(fā)，最大限度的將損失降到最低。
4.強化對采購流程的管理
集中采購管理包括采購計劃的制定、招標(biāo)政策的執(zhí)行及合作項目的實施等方面。要求工作人員根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，制定合適的采購流程。首先制定合理的計劃，考慮到物資總量和施工企業(yè)當(dāng)前需要的物資量，對資源進行合理的應(yīng)用。其次明確采購程序，考慮到運輸費用、人工費用及其他費用，對現(xiàn)場貯藏量進行統(tǒng)計。其次招標(biāo)機制要公正合理，按照法律部門的規(guī)定要求，做好憑證保存的工作。最后對項目進行系統(tǒng)的審核，包括采購成本及采購量等，進而保證審核結(jié)果的準(zhǔn)確性。
經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實細(xì)化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細(xì)則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。
2.采購計劃管理與過程管控。
在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進行分析評審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，重點做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。
二、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。
對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。
根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設(shè)備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。
投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。
由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系。
采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。
對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計劃執(zhí)行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊。
采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風(fēng)險。
三、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案
1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接。
目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進行分解、錄入與維護，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標(biāo)準(zhǔn)進行界定。
將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據(jù)，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項目完成節(jié)點；對于招標(biāo)以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解。
省公司各部門及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核。
對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責(zé)任部門績效進行考評。
3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。
3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接。
每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴(yán)格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進行明細(xì)分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進行錄入維護,形成本年度準(zhǔn)確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。
3.2實現(xiàn)績效考評。
采購績效指標(biāo)體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。
3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測。
采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。
中圖分類號：F293.33 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,是企業(yè)必須具備的關(guān)鍵職能之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容。
1、關(guān)于戰(zhàn)略采購與常規(guī)采購的意義區(qū)別
戰(zhàn)略采購是基于開發(fā)商與供應(yīng)商建立“長期戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規(guī)采購的方法。其主要區(qū)別在于戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規(guī)采購是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易。戰(zhàn)略采購與常規(guī)采購相比，主要有以下區(qū)別：常規(guī)采購模式戰(zhàn)略采購模式注重的要素是單純最低的價格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向以用戶為最終導(dǎo)向短期合作，注重個體利益長期合作，具有雙贏思想關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面關(guān)注戰(zhàn)略層面雙方信息溝通不及時，不順暢開發(fā)商與供應(yīng)商互通長、短期計劃，共擔(dān)風(fēng)險、分享機遇涵蓋局部采購流程，無法實現(xiàn)全程管理涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述至付款、售后的全程管理常規(guī)采購管理不能支持開發(fā)商的持續(xù)發(fā)展，需要及時研究對策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)市場的戰(zhàn)略采購管理體系。戰(zhàn)略采購管理能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理，注重發(fā)展與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏，是順應(yīng)當(dāng)前地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)濟形勢的采購管理新范式。
2、關(guān)于戰(zhàn)略采購管理的實施方式的分析
目前關(guān)于戰(zhàn)略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)。
2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優(yōu)思想
沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格，建立“持有總成本模型”對所有的采購產(chǎn)品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價格，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存、維護成本等間接成本以及人工成本。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，因此成本構(gòu)成的主要因素也各不相同。一個有效的成本模型就是要抓住其中的主導(dǎo)因素，為進一步的戰(zhàn)略思考做準(zhǔn)備。我們還要弄清由供應(yīng)商控制的成本主導(dǎo)因素，因為采購價仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會反映這樣一個事實：所有供應(yīng)商的條件并不完全相同。例如，距離較遠的供應(yīng)商的運輸費用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應(yīng)商成本模型對整個采購成本也很必要。將供應(yīng)商所有成本分為幾個部分：直接人工、原材料、制造費、銷售費、管理費和利潤。個別供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)會有些不同。例如，一個公司與另一個公司相比，直接人工成本較低，制造費較高，則說明兩者自動化程度可能不同。
2.2．為建立和維持長期合作關(guān)系，積極尋找上游供應(yīng)商。
尋找上游供應(yīng)商來降低采購成本等是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，通過必要的競爭的引入，不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準(zhǔn)。開發(fā)商可以從以下幾點入手：
2.2.1建立統(tǒng)一的目標(biāo)和相互依存的關(guān)系
在互利共贏的前提下，確認(rèn)開發(fā)商與供應(yīng)商之間互相依賴關(guān)系和共同一致的目標(biāo)，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產(chǎn)生合作的最初動力。部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量還是一個不太合理的狀態(tài)，通過對其能力的考察，確定需要長期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和建立戰(zhàn)略合作。為實現(xiàn)戰(zhàn)略合作目標(biāo)，必須考慮到利潤和風(fēng)險這些關(guān)鍵問題。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。隨著開發(fā)量的增長、供應(yīng)商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強。將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，能夠使供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時也加強了對個別供應(yīng)商的依賴。在雙方合作關(guān)系中是市場購買力這種供需關(guān)系在起作用。企業(yè)掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創(chuàng)造的價值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。
2.2.2 拓寬及時有效的信息溝通渠道
內(nèi)部和外部的信息溝通都極為必要。開發(fā)商內(nèi)部及時有效的信息溝通能及時梳理自身需求情況，容易形成戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略采購要求雙方應(yīng)努力尋求利益最大化。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、計劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議等方式。
2.2.3簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議
簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長期性，尤其是最初的參與者發(fā)生變動，或高層領(lǐng)導(dǎo)的變動，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實上，很多時候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動，引起對協(xié)議的重新評估以致最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個正在運作中的聯(lián)盟失敗了。簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二――關(guān)注雙贏機會，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個特定的市場彼此競爭。發(fā)展合作關(guān)系必須本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關(guān)系的核心目的是實現(xiàn)雙方的合作，而不是導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競爭結(jié)果。
3.優(yōu)化采購管理流程，建立供應(yīng)鏈管理平臺模式
制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競爭貨比三家，利用公開招標(biāo)時供應(yīng)商間的對抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸?shù)荣M用)；合理統(tǒng)籌安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進行“菜單式”購買。
按照約束理論，供應(yīng)鏈的強度是由這個鏈條中最薄弱的一環(huán)決定的，為了競爭的需要，找出最薄弱的環(huán)節(jié)加以強化或重新選擇，強強聯(lián)合。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)該是：把供應(yīng)鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應(yīng)、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。它涉及4個方面的內(nèi)容：供應(yīng)，計劃，物流和需求。它以各種技術(shù)為指導(dǎo)，以滿足業(yè)主要求，留住業(yè)主為目標(biāo)，圍繞采購供應(yīng)、施工作業(yè)與管理等來實施。建筑供應(yīng)鏈管理主要包括：計劃、合作及對業(yè)主、分包商、各供應(yīng)商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產(chǎn)過程、當(dāng)事人關(guān)系等的管理，以達到工程總成本，滿足業(yè)主要求的目的。它還包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和業(yè)主合作伙伴關(guān)系管理，建筑產(chǎn)品市場需求預(yù)測，供應(yīng)鏈的設(shè)計，節(jié)點企業(yè)，資源，專業(yè)人員，設(shè)備等的評價、選擇和定位，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理，基于供應(yīng)鏈管理的建筑生產(chǎn)施工管理、跟蹤和控制，基于供應(yīng)鏈的業(yè)主服務(wù)和物流管理，企業(yè)間資金流管理以及供應(yīng)鏈信息交換管理和供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)。這個管理模式注重總的工程成本與業(yè)主服務(wù)水平之間的關(guān)系。為此要把供應(yīng)鏈各個職能部門有機地結(jié)合起來在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理同制造業(yè)一樣也是圍繞1個回路(業(yè)主化策略――信息共享――調(diào)整適應(yīng)創(chuàng)造性團隊)和性能評價系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這個回路形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。
4.產(chǎn)品管理和服務(wù)管理統(tǒng)一化
為了降低成本,增加利潤以及提高市場競爭力, 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須及時制定出正確的采購策略在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略采購是新時期采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在開發(fā)商創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在開發(fā)商向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯。有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購對企業(yè)供應(yīng)鏈和價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。
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一、煤化工項目進口物資采購的重要性
近年來，我國煤化工行業(yè)獲得了長足的進步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持續(xù)性發(fā)展道路，由原來粗放型經(jīng)營模式向節(jié)約型發(fā)展過渡。物資采購工作是煤化工項目管理的核心部分，對于節(jié)約經(jīng)營成本、保證物資質(zhì)量、提高企業(yè)效益有著重要作用。首先，優(yōu)化進口物資采購管理可以保證煤化工項目的順利進行，煤化工生產(chǎn)是一個連續(xù)消耗物資的過程，如果出現(xiàn)設(shè)備物資、材料物資等短缺情況，尤其是一些進口的、重要的物資出現(xiàn)短缺，煤化工企業(yè)很難及時采購，給生產(chǎn)帶來極大的損失。因此煤化工必須重視物資采購工作。其次，降低企業(yè)采購成本。在煤化工項目中，有大約70%的成本來自于物資消耗，提高物資采購水平是煤化工行業(yè)加強成本控制、降低物資消耗、提高企業(yè)利潤的重要措施。第三，降低煤化工企業(yè)的庫存量。隨著市場競爭的日益激烈，煤化工企業(yè)要提高資金運用的效率。以往大量的物資庫存不僅沉淀了大量的資金，降低了資金使用效率。而且也容易導(dǎo)致物資材料的過時和損壞，給企業(yè)帶來不必要的損失。第四，優(yōu)化煤化工項目物資采購是煤化工行業(yè)物資信息化管理的需要。煤化工項目進口物資采購涉及到方方面面，而且環(huán)節(jié)多、流程長，受國際市場影響較大，如果沒有有效的信息化物資管理手段，會造成物資采購的低效率和無序化。最后，有利于企業(yè)形象的維護。煤化工企業(yè)屬于國有企業(yè)，是我國能源產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。煤化工項目的進口物資采購需要和國際市場打交道，其物資采購水平代表著中國企業(yè)在國際上的形象。如果煤化工企業(yè)采購無序、水平低下，不僅損害了企業(yè)利益，也嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)形象。
二、煤化工項目進口物資采購管理中存在的問題
（一）采購計劃制定不合理
采購計劃制定的是否合理直接關(guān)乎到物資采購的效率，煤化工企業(yè)眾多，企業(yè)對進口物資采購的需求存在很大的相似性。但由于缺乏統(tǒng)一的采購計劃，造成各公司獨立采購的現(xiàn)象比較普遍，不能形成規(guī)模化采購，造成物資采購價格居高不下，無法形成價格優(yōu)勢。很多煤化工企業(yè)采購計劃編制方法過時，以保生產(chǎn)為主要目的，沒有兼顧到庫存、采購和供應(yīng)之間的關(guān)系，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)物資采購不合理，造成企業(yè)庫存增加，降低了資金使用效率。另外，煤化工企業(yè)在制定采購計劃時，沒有進行充分的調(diào)研和論證，大多根據(jù)以往的物資采購計劃來制定，信息來源比較單一，滯后于煤化工行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實情況，制定的物資采購計劃缺乏科學(xué)性和操作性。
（二）物資采購人員素質(zhì)和能力欠缺
煤化工項目物資采購質(zhì)量與采購人員素質(zhì)和能力有很大關(guān)系。煤化工進口物資采購程序復(fù)雜，尤其涉及到清關(guān)過程，對采購人員報關(guān)知識和經(jīng)驗的要求比較高，但有的煤化工進口物資采購人員大多商務(wù)出身，不具備物資采購的專業(yè)知識，也不熟悉所采購物資的性能，無法甄別所采購物資的質(zhì)量，不了解國際物資市場的價格變化，給采購工作帶來很大阻礙，不能滿足現(xiàn)代進口物資采購的需要；有的煤化工企業(yè)不重視進口物資采購工作，為了節(jié)省企業(yè)人力成本，對采購部門的投入較少，有時一個項目最多配置兩個采購人員，采購人員工作負(fù)擔(dān)較重，在物資采購時不能做到貨比三家、認(rèn)真篩選，而是隨意采購距離較近的物資，導(dǎo)致一些價格虛高、質(zhì)量低下的物資被采購進來。
（三）采購信息化程度低
近年來，煤化工行業(yè)加強了物資采購的信息化建設(shè)，開發(fā)了物資采購供應(yīng)管理的信息系統(tǒng)，共享物資供應(yīng)信息，提高了物資采購效率。但整個信息化系統(tǒng)的開發(fā)程度依然比較低，從煤化工項目的物資采購計劃制定到進口物資的采購到最終進口物資的入庫和領(lǐng)用，整個采購流程并不能在信息系統(tǒng)中進行操作，以書面形式提交的用料計劃、采購合同、出庫單等十分普遍，工作人員將書面材料的信息輸入到系統(tǒng)中去，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，整個過程費時、費力，工作效率不高。
（四）供應(yīng)商管理存在問題
首先，煤化工項目生產(chǎn)比較復(fù)雜，需要大量的物資材料。與其他項目物資采購不同，煤化工項目很多關(guān)鍵性設(shè)備都是專利設(shè)備，供應(yīng)商很少，給采購增加了難度。其次，對供應(yīng)商缺乏全面、合理的評價。目前，煤化工企業(yè)普遍缺乏科學(xué)、合理的進口物資供應(yīng)商評價體系，評價指標(biāo)也比較單一，過于重視價格因素，沒有兼顧供應(yīng)商的商業(yè)信譽、服務(wù)水平和交易效率等因素，導(dǎo)致一些實力強、信譽高的供應(yīng)商被拒之門外，卻與一些實力不強、信譽不高、物資價格較低的小供應(yīng)商開展合作關(guān)系，由于小供應(yīng)商實力有限，導(dǎo)致在合作過程中出現(xiàn)難以預(yù)見的困難和問題。最后，煤化工企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏長期合作關(guān)系，二者之間更多的是對立和博弈的關(guān)系，缺乏長期戰(zhàn)略合作意識。
（五）采購部門設(shè)置不到位
首先，煤化工項目管理部門與采購部門的職能存在交叉和混淆的問題，經(jīng)常出現(xiàn)不同部門之間代行職責(zé)的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題則相互推諉，導(dǎo)致進口物資采購工作出現(xiàn)多頭管理的局面。其次，為了提高采購效率，物資采購部門會將采購權(quán)利下放給各個用料單位，各單位根據(jù)生產(chǎn)實際情況制定采購計劃、實施物資采購，但由于缺乏整體的、統(tǒng)一的規(guī)劃，導(dǎo)致各單位物資采購自成體系，沒有考慮到煤化工項目的整體需要，不能形成物資采購的規(guī)劃效應(yīng)，盲目采購和重復(fù)采購行為仍然難以禁止。最后，煤化工企業(yè)對采購人員缺乏監(jiān)督機制，采購過程不透明，影響采購效率。企業(yè)內(nèi)部也缺乏完善的采購物資抽查和監(jiān)督機制，一些質(zhì)量次、不符合采購標(biāo)準(zhǔn)要求的物資混進來，帶來極大的生產(chǎn)隱患，甚至導(dǎo)致一些惡性事故的發(fā)生。
三、優(yōu)化煤化工項目進口物資采購管理的策略
隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，煤化工企業(yè)對物資采購的認(rèn)識不斷提高。煤化工項目需要采購大量的物資，采購金額十分巨大。采購管理在煤化工項目發(fā)展中占據(jù)越來越重要的位置。做好物資采購工作是煤化工項目降低成本、提高經(jīng)濟效益的重要措施。
（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持
首先，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，煤化工企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，為了取得更大的競爭優(yōu)勢，煤化工企業(yè)紛紛實行全球范圍內(nèi)的整合戰(zhàn)略，走出國門尋找降低成本的機會，從國際市場引進技術(shù)、采購物料和零件，降低經(jīng)營成本，最大限度地提高競爭力。當(dāng)然，煤化工企業(yè)實現(xiàn)全球化的采購管理，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企業(yè)高層從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。其次，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立，提高煤化工企業(yè)物資采購效率，不僅需要物資采購部門的努力，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行變革，需要煤化工企業(yè)各個環(huán)節(jié)的配合，從整體上優(yōu)化采購流程。這不僅涉及到企業(yè)管理制度，還與企業(yè)文化、管理思想等有很大關(guān)系，這種變革如果與企業(yè)高層的支持有很大關(guān)系。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是提高物資采購水平的保障，如果沒有公司高層的支持，煤化工企業(yè)的物資采購工作將很難順利進行。尤其是在國有企業(yè)經(jīng)營管理體制下，高層領(lǐng)導(dǎo)是煤化工企業(yè)重大戰(zhàn)略的制定者和決策者，只有高層認(rèn)識到物資采購工作的重要性，才能從企業(yè)整體績效的角度出發(fā)，有效地理順采購管理中的各種關(guān)系，制定與公司長遠戰(zhàn)略一致的采購戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化物資采購方案，為優(yōu)化方案的實施營造良好的變革氛圍，從而保障企業(yè)經(jīng)營利潤的持續(xù)增長。
（二）建立進口物資采購人員培訓(xùn)制度
隨著煤化工企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)需要的物資采購人員數(shù)量越來越多，對采購人員專業(yè)和能力的要求也越來越高。因此，煤化工企業(yè)要不斷引入高水平、高素質(zhì)的采購人員，建立一支學(xué)歷高、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)性強的采購人員隊伍。為了提高物資采購人員的能力，煤化工企業(yè)要做好以下幾點：一是加強對物資采購人員的入職培訓(xùn)，物資采購是一項比較復(fù)雜的工作，采購人員不僅要具備采購專業(yè)知識，還要對企業(yè)的管理制度和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)十分熟悉。為此，企業(yè)要加強對采購人員的入職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要全面和科學(xué)，包括企業(yè)文化、組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、工作流程、采購制度規(guī)定等，讓每一位新入職員工都熟悉公司經(jīng)營狀況，為以后的采購計劃制定和采購方案實施奠定了基礎(chǔ)。為了提高培訓(xùn)效果，企業(yè)要在培訓(xùn)后進行考核，只有考核合格的員工才能勝任物資采購崗位。二是加強采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。作為一名合格的進口物資采購人員，首先具備熟練的外語表達能力和寫作能力，能夠嫻熟的與供應(yīng)商進行外語溝通，能夠看懂外文的采購合同，這樣才能在進口物資采購談判中游刃有余。其次，采購人員要具備供應(yīng)鏈管理知識。采購管理是企業(yè)供應(yīng)鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)密切相關(guān)，采購人員要熟悉供應(yīng)鏈管理的相關(guān)知識，了解采購過程中的風(fēng)險因素，能夠?qū)Σ少忥L(fēng)險進行駕馭和規(guī)避，及早做好應(yīng)對方案和措施。第三，掌握談判技巧和方法。與國內(nèi)采購市場不同，受地域文化、語言、商業(yè)規(guī)則、法律等各種因素的影響，國際采購市場相對比較復(fù)雜，稍有不慎就會導(dǎo)致采購失敗。為此，采購人員要樹立起正確的談判原則，不能一味的通過壓低價格來獲得采購業(yè)務(wù)，這樣勢必造成對方的反感，導(dǎo)致采購交易的終止。采購人員要做好充足的準(zhǔn)備，對國際物資市場的價格比較熟悉，根據(jù)采購物資的特點制定合理的采購價格，既節(jié)約采購成本，又給予對方合理的利潤空間，實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
（三）編制合理的采購計劃
成功的采購可以為項目的順利進展提供物質(zhì)保障，通過采購計劃的制定，可以預(yù)估項目建設(shè)過程中所需物資的數(shù)量與時間，保證在需要的時候及時利用這些資源，避免因過度采購導(dǎo)致材料儲存積壓，造成額外的資金損失。在制定采購計劃的過程中，需要注意煤化工行業(yè)建設(shè)的特殊性。煤化工程項目采購一般來說有以下一些特點：一是煤化工項目建設(shè)所需物資種類復(fù)雜，部分專業(yè)物資要求比較高，需要根據(jù)項目建設(shè)需求，針對項目建設(shè)所需要的物資需求進行初步分類，根據(jù)需采購物資的類別、特點制定清晰的計劃。并根據(jù)所需采購對象的性質(zhì)、生產(chǎn)周期長度、市場供應(yīng)情況，制定科學(xué)合理的采購計劃。二是采購資金占用量大，其中涉及到的設(shè)備和材料的采購費用會占項目總投資的絕大多數(shù)；三是涉及到制約因素多。在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境不斷變化。例如鋼材、有色金屬、水泥、油料等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響。國內(nèi)外部環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化，國家宏觀經(jīng)濟政策的變化，國家財政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，金融危機的存在等各種因素。因此，制定采購計劃必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對采購的影響，以項目整體計劃為依據(jù)，對整體計劃進行分解。項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作。在制定計劃的過程中，要結(jié)合成本估算、質(zhì)量管理體系等來進行計劃制定。
（四）完善供應(yīng)商管理機制
供應(yīng)商管理是保證物資供應(yīng)資源而建立有效的市場準(zhǔn)入機制。煤化工項目生產(chǎn)需要的物資量巨大，而且由于生產(chǎn)的特殊性，工作環(huán)境的危險性比較高，在生產(chǎn)過程中必須更加注重安全生產(chǎn)，提供高于同行業(yè)平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此必須保證采購物資的質(zhì)量，這就需要煤化工企業(yè)加強對供應(yīng)商的管理，在甄選供應(yīng)商時不僅注重其物資產(chǎn)品的質(zhì)量，還要重點關(guān)注供應(yīng)商的企業(yè)信譽、經(jīng)濟實力、技術(shù)水平和經(jīng)營業(yè)績等，綜合各種因素來選擇最適合的供應(yīng)商。為此，煤化工企業(yè)要建立供應(yīng)商評價小組，根據(jù)企業(yè)物資采購的特點，設(shè)置一整套學(xué)、合理的供應(yīng)商評價指標(biāo)，對供應(yīng)商進行評定和管理。堅決堅持優(yōu)勝劣汰的原則，對那些不能通過評估的供應(yīng)商，要取消該供應(yīng)商的供應(yīng)資格。同時進一步擴展供應(yīng)商，積極聯(lián)系一些信譽高、實力強的物資供應(yīng)商，對其進行考核和評定，考核合格后，企業(yè)物資采購部門進行相關(guān)資料存檔，與之建立長期合作關(guān)系，幫助煤化工企業(yè)生產(chǎn)出高于同行業(yè)水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。同時，煤化工企業(yè)要加強與供應(yīng)商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供應(yīng)商管理的效果將大打折扣，煤化工企業(yè)與供應(yīng)商之間要增進信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差異，供應(yīng)商與煤化工企業(yè)在溝通會遇到很大障礙，影響企業(yè)采購工作的順利進行。為此默契也要尊重對方的文化，了解對方的管理風(fēng)格，保持與對方的經(jīng)常接觸和交流，實現(xiàn)共贏。
（五）提高采購管理信息化水平
在信息化社會，加強信息化管理對提升煤化工企業(yè)物資采購管理有巨大作用。進入 21 世紀(jì)以來，國際化的競爭不斷加強，企業(yè)在全球范圍配置資源的浪潮已經(jīng)勢不可擋，物資采購管理越來越受到國際大型企業(yè)的高度重視。要想實現(xiàn)全球化采購，就需要煤化工企業(yè)提高采購管理的信息化水平。采購管理的信息化是指使用現(xiàn)代的信息技術(shù)來完成采購業(yè)務(wù)的整個流程，從而使采購業(yè)務(wù)的各個階段得到優(yōu)化提升。依據(jù)國內(nèi)外采購管理的相關(guān)成功經(jīng)驗，ERP采購模式被認(rèn)為是未來公司進行信息化采購的最佳模式。煤化工企業(yè)要應(yīng)盡快引入和完善ERP 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)既是將企業(yè)財務(wù)、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)集合在一起的軟件系統(tǒng)，在這種采購管理模式下采購的信息化管理將實現(xiàn)由執(zhí)行層、戰(zhàn)術(shù)層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)變，保證能將關(guān)鍵數(shù)據(jù)在最短的時間傳遞給相關(guān)人員，便于及時了解公司的物資、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)的運行情況，大大降低采購流程同步作業(yè)的工作量，節(jié)約信息傳遞成本。煤化工企業(yè)要加強對物資管理信息標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加大信息技術(shù)的開發(fā)力度，建立統(tǒng)一規(guī)范的公司全面的物資管理信息標(biāo)準(zhǔn)，同時建立對外的、開放性的物資系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)與供應(yīng)商在信息交流、傳遞各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化建設(shè)，最終提高公司的采購管理的運營水平、工作質(zhì)量和效率。
總之，隨著全球化趨勢的不斷加強，物資采購管理越來越受到大型企業(yè)的重視，進口物資采購管理在一定程度上反映了一個企業(yè)的戰(zhàn)略能力，也是企業(yè)綜合競爭力的一種體現(xiàn)。因此，煤化工企業(yè)要不斷優(yōu)化和改進進口物資采購的采購管理，降低采購成本、提高采購質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的健康長遠發(fā)展。
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后勤物資需求種類繁多，主要是由于高校后勤保障項目、品種的逐步增加,因此高校的投資也迅猛增加到后勤采購上。高校后勤采購管理工作與高校的后勤物資的優(yōu)化發(fā)展問題有著緊密的聯(lián)系，要從未來發(fā)展的角度思考高校后勤物資采購管理。
采購管理是對采購行為進行的管理活動，它要求采購要滿足最高的效率和最低的成本，來達到自身經(jīng)營活動的需要。其中包括對供應(yīng)商、原材料等在內(nèi)的相關(guān)影響因素進行計劃、實施和改進等一系列過程，采購管理是高校后勤實體經(jīng)營管理的核心內(nèi)容。高校食堂原材料的價格穩(wěn)定、安全衛(wèi)生是采購管理的核心問題，通過實施高校信息化采購管理可以建立起行之有效的原材料準(zhǔn)入管理模式，提升原材料信息的共享和動態(tài)監(jiān)控，對原材料源頭進行追蹤和信息反饋，實現(xiàn)信息一體化管理，有效提高采購的安全穩(wěn)定性和管理效能。
二、現(xiàn)階段高校后勤采購急需解決的問題
1. 后勤管理經(jīng)驗不足，管理方案相對落后。傳統(tǒng)的后勤管理對高校后勤采購有著重大影響。現(xiàn)階段，我國高校雖然在實踐中摸索出一套自己的管理方案，但與西方資本主義發(fā)達國家相比，我國后勤物資采購在發(fā)展全局和發(fā)展速度上還是相對落后，在管理方面還有待提高和改善。
2. 沒有明確的采購計劃。目前我國大部分高校在采購物資時都沒有制定明確的采購計劃，沒有嚴(yán)格的管理措施。在這樣的條件下高校采購必定是無章可循、混亂不堪，這不僅浪費人力，更重要的是對學(xué)校資源和資金的浪費，加大高校的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。
3. 信息化管理存在嚴(yán)重缺陷。現(xiàn)代采購要求及時、準(zhǔn)確的采購信息，而原有的信息化管理極易導(dǎo)致采購信息的不準(zhǔn)確，進而導(dǎo)致財務(wù)核算的準(zhǔn)確性，工作量提高、效率低，嚴(yán)重影響后勤采購的統(tǒng)計。所以，在采購中要求強化高校的信息化平臺，為采購物資提供及時、有效的市場信息，避免不必要的損失。
4. 采購方式傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新力度。現(xiàn)階段大部分高校采用選擇性招標(biāo)，很難實現(xiàn)在不同的物資采購過程擇優(yōu)選擇，價格便宜化，達到節(jié)約成本的目的。因此，要突破傳統(tǒng)，進行廣范圍的招標(biāo)，使采購管理開拓更廣的發(fā)展道路。
三、高校后勤物資采購需加強管理措施
搭建新的信息化系統(tǒng)平臺。充分發(fā)揮計算機網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，建立集計劃、庫存管理、預(yù)警等一系列功能的采購管理信息系統(tǒng)平臺，保證采購信息的及時準(zhǔn)確，減少隨意、拖沓現(xiàn)象發(fā)生，提高工作效率。通過信息化系統(tǒng)，各個部門可以隨時了解庫存情況，制定有效的采購計劃，避免采購過多或者采購品種不全，提高工作效率，也是對高校采購人員廉潔采購有效措施。
高校信息化采購作為一種全新的商業(yè)模式，不再通過人工采購，而是通過計算機來代替原有的買賣方式，通過電子網(wǎng)絡(luò)來聯(lián)系賣家。這種采購方式相比較傳統(tǒng)采購方式主要有以下幾個方面的優(yōu)勢：
1. 采購周期能有效縮減。高校可以通過信息化采購平臺進行競價采購，沒有繁瑣的采購流程，節(jié)省時間，有效的縮短采購周期。
2. 采購成本能有效節(jié)省。在信息化采購時，可以通過競價進行選擇，可以獲得更為合理和低廉的價格。
3. 信息化采購提供選擇有效供應(yīng)商的機會。信息化采購是先建立專業(yè)、可靠的采購物資信息系統(tǒng)平臺，采購高校可以通過這個平臺選擇可靠性強、可信賴的合作商家，而且這個數(shù)據(jù)庫可以基本涵蓋全國范圍的商家，采購方高校可以不受區(qū)域、行業(yè)的限制，數(shù)據(jù)庫的資源信息共享，獲得更多供應(yīng)商的資料，為選擇合適的供應(yīng)商提供支持。另一方面，高校不僅可以通過這個平臺及時了解市場資源信息，有效整合供應(yīng)商資信和資源，還可以通過這個平臺了解供應(yīng)商以往交易情況，客戶評價以及供應(yīng)商的履約情況，找到真正適合的供應(yīng)商。
四、高校信息化采購存在的問題分析
現(xiàn)階段，我國高校食堂在一定程度上實現(xiàn)了信息化采購，但是由于食堂管理工作的復(fù)雜性，導(dǎo)致目前的信息化與食堂管理呈現(xiàn)低水平對接狀態(tài)，管理信息系統(tǒng)的功能沒有得到充分發(fā)揮。
1. 信息化安全校驗功能不夠完善
高校食堂需求的產(chǎn)品和原材料種類繁多、數(shù)量巨大且頻次極高，因此與供應(yīng)商的對接過程中產(chǎn)生大量的信息和數(shù)據(jù)。因此，高校食堂采購信息系統(tǒng)或者相應(yīng)的信息模塊需要具有一個強大的數(shù)據(jù)處理功能，從前期的產(chǎn)品產(chǎn)地信息跟蹤到物流配送過程，從入庫監(jiān)管到原材料消耗后的品質(zhì)反饋等各個方面，應(yīng)該專門設(shè)立一個信息準(zhǔn)入與查驗的功能，實現(xiàn)供應(yīng)商、食堂和第三方監(jiān)管部門信息實時共享，這樣既節(jié)約了管理成本，也真正實現(xiàn)了對安全風(fēng)險的防范和控制。
2. 信息系統(tǒng)操作人員水平參差不齊
通過對國內(nèi)部分高校食堂的信息化采購調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多食堂的采購信息系統(tǒng)管理和操作人員對信息系統(tǒng)的理解有偏差，認(rèn)為信息化采購系統(tǒng)可有可無，作用不大，處于為了使用而使用的狀態(tài)。有的單位并沒有設(shè)立專人負(fù)責(zé)操作信息采購系統(tǒng)，由其他工作人員兼職負(fù)責(zé)，因此出現(xiàn)了信息漏錄和補錄現(xiàn)象。部分系統(tǒng)操作人員計算機操作水平較低，無法實時進行產(chǎn)品信息的跟蹤錄入。這些問題都直接影響了采購信息化的實現(xiàn)和系統(tǒng)功能的真正發(fā)揮。
3. 缺乏信息化采購的價格監(jiān)控機制
食堂信息化采購的功能除了對食品安全的監(jiān)控，同時優(yōu)化采購流程，節(jié)約采購成本功能也非常重要，通過采購信息系統(tǒng)建立高校供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫可以實現(xiàn)對供應(yīng)商的管理和篩選。采購信息系統(tǒng)不僅要有供應(yīng)商的基本產(chǎn)品信息，而且要有供應(yīng)商的資質(zhì)信息、營業(yè)執(zhí)照信息和完稅登記信息等基本信息，這些可以保障采購渠道的安全和正規(guī)，但是目前很多高校食堂的信息化系統(tǒng)缺乏這一監(jiān)管機制。特別是在價格監(jiān)控環(huán)節(jié)，采購管理系統(tǒng)沒有充分發(fā)揮實時跟蹤產(chǎn)品價格信息功能，并且缺乏價格的分析和決策支持分析功能設(shè)計，而有效的價格分析能夠幫助食堂做出較好的采購方案設(shè)計，并節(jié)約采購成本。
五、全面提高信息化采購管理的措施
