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時(shí)間:2023-06-06 09:01:21
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中圖分類號(hào):F74 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1673-291X(2014)27-0263-02
SWOT 分析法是企業(yè)戰(zhàn)略中普遍使用的一種有效的分析方法,即通過(guò)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)(Strengths)和劣勢(shì)(Weaknesses),以及企業(yè)外部環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)進(jìn)行分析,在此基礎(chǔ)上提出最適合的戰(zhàn)略對(duì)策。用SWOT法分析大慶油田的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,有助于企業(yè)更清晰地找準(zhǔn)自身定位和發(fā)展方向。
一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境分析
1.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)(S)。(1)一體化優(yōu)勢(shì)。大慶油田具有從工程技術(shù)服務(wù)、油田開(kāi)發(fā)、油田地面建設(shè)、裝備制造產(chǎn)品銷售到后勤保障服務(wù)等全方位的油田開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)鏈,這是大慶油田最大的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì),可以轉(zhuǎn)變海外服務(wù)模式,開(kāi)拓高端技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)。在增加工程服務(wù)工作量的同時(shí),通過(guò)交鑰匙工程、項(xiàng)目大包、總包、捆綁服務(wù)和單項(xiàng)投標(biāo)等形式,向投入少、風(fēng)險(xiǎn)低、高技術(shù)、高回報(bào)的定向井、水平井、鉆井液等高端技術(shù)擴(kuò)展。與國(guó)內(nèi)外工程技術(shù)服務(wù)商相比,大慶油田資源整合能力強(qiáng),一體化優(yōu)勢(shì)明顯。(2)擁有一批國(guó)際先進(jìn)水平的特色技術(shù)。經(jīng)過(guò)五十年的勘探開(kāi)發(fā),大慶油田逐步建立了一套適合于陸相盆地勘探開(kāi)發(fā)的核心技術(shù)。在勘探技術(shù)方面,形成了一套巖性油藏識(shí)別方法,發(fā)展了薄互層巖性油藏勘探開(kāi)發(fā)技術(shù);建立了火山巖相模式、火山巖儲(chǔ)層分析和評(píng)價(jià)、火山巖圈閉識(shí)別與素描技術(shù),發(fā)展了一套地質(zhì)、地球物理和地球化學(xué)方法相結(jié)合的火山巖氣藏識(shí)別評(píng)價(jià)技術(shù)系列;探索出了復(fù)雜構(gòu)造地質(zhì)成像,高分辨率地震處理、低信噪比地震資料處理、地震儲(chǔ)層反演與屬性分析、全三維可視化解釋技術(shù)等五套成熟的地震資料目標(biāo)處理解釋技術(shù)。(3)品牌優(yōu)勢(shì)。大慶油田作為全國(guó)最大的油田,經(jīng)過(guò)五十年的勘探開(kāi)發(fā),不僅形成了一整套陸相復(fù)雜油田勘探開(kāi)發(fā)理論和核心技術(shù),而且大慶油田的名聲也響徹海內(nèi)外,特別是近十年大慶油田大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,大力開(kāi)拓海內(nèi)外市場(chǎng),使大慶油田的名聲由“耳聞”變成“目睹”。(4)擁有一批素質(zhì)相對(duì)較高而勞動(dòng)力成本較低的隊(duì)伍。海外石油項(xiàng)目基本上都是在第三世界,作業(yè)條件和生活環(huán)境非常艱苦,甚至存在安全問(wèn)題。在這種情況下,以“鐵人精神”為代表的大慶石油員工克服了許多困難,這對(duì)跨國(guó)勘探開(kāi)發(fā)起到了重要的作用。
2.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的劣勢(shì)(W)。(1)外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展欠平衡。外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展欠平衡主要包括兩方面的含義:首先是區(qū)域結(jié)構(gòu)欠平衡,其次是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)欠平衡。區(qū)域結(jié)構(gòu)欠平衡主要體現(xiàn)在目前大慶油田的外部市場(chǎng)仍然以國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為主,而且主要區(qū)域又集中在大慶周邊地區(qū),海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)還比較薄弱。而海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)又多集中在中東、非洲等風(fēng)險(xiǎn)大的市場(chǎng)上,高端市場(chǎng)比例小。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)欠平衡主要體現(xiàn)在鉆井單項(xiàng)業(yè)務(wù)拉動(dòng),其他業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。(2)不熟悉國(guó)際環(huán)境。了解和掌握目標(biāo)市場(chǎng)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律信息是開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的前提。跨國(guó)大型石油公司都有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的專家從事這方面的研究,使得他們?cè)陧?xiàng)目的競(jìng)標(biāo)上更具針對(duì)性,并且已建立詳細(xì)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)范和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法,保證公司效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相比之下,大慶油田只注重項(xiàng)目的實(shí)施,不注重當(dāng)?shù)胤烧摺⑹袌?chǎng)信息的分析研究,經(jīng)常是項(xiàng)目實(shí)施完畢就退出這一市場(chǎng),沒(méi)有形成對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)從地理、人文環(huán)境到政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境的一個(gè)總體認(rèn)識(shí)。(3)設(shè)備和技術(shù)方面距世界先進(jìn)水平尚有差距。盡管我們的設(shè)備和技術(shù)在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平,可在某些方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了國(guó)際市場(chǎng)的要求。例如我們的泥漿泵,盡管在國(guó)際上比較先進(jìn),但實(shí)現(xiàn)不了無(wú)級(jí)變速,無(wú)法滿足甲方要求;固控設(shè)備90%美國(guó)制造,完全符合API標(biāo)準(zhǔn),但個(gè)別國(guó)產(chǎn)設(shè)備沒(méi)有達(dá)標(biāo),這就影響了我們鉆機(jī)的整體配置水平。(4)國(guó)際化人才不足。國(guó)際化人才的缺乏主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。一是人才儲(chǔ)備不足。目前公司大部分高水平、高技能的員工都已輸送到海外市場(chǎng),后續(xù)人員出現(xiàn)斷檔,海外人才儲(chǔ)備梯隊(duì)尚未形成。二是海外市場(chǎng)復(fù)合型人才稀缺。懂外語(yǔ)、通商務(wù)、技術(shù)精、善管理的復(fù)合型人才缺少,多專多能的優(yōu)秀操作員工匱乏,在一定程度上影響了項(xiàng)目運(yùn)行。三是現(xiàn)有海外人員素質(zhì)參差不齊,不能完全適應(yīng)接軌國(guó)際的要求,管理水平、工作經(jīng)驗(yàn)、與甲方溝通等業(yè)務(wù)能力還有待進(jìn)一步提高。四是海外市場(chǎng)雇員素質(zhì)比較低。海外雇員幾乎都是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)牧民,受語(yǔ)言、勞動(dòng)觀念、培訓(xùn)環(huán)境等因素影響,技術(shù)技能水平提高緩慢。
二、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境分析
1.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)(O)。(1)石油資源國(guó)的對(duì)外開(kāi)放政策。世界經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持平穩(wěn)復(fù)蘇態(tài)勢(shì),對(duì)能源特別是對(duì)油氣需求持續(xù)增長(zhǎng),資源國(guó)逐漸加大油氣勘探開(kāi)發(fā)力度,20世紀(jì)90年代以來(lái),亞太地區(qū)的印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)加大了石油工業(yè)對(duì)外開(kāi)放的力度;拉美地區(qū)的委內(nèi)瑞拉、巴西等國(guó)近幾年頻繁進(jìn)行石油開(kāi)發(fā)項(xiàng)目對(duì)外招標(biāo),就連20世紀(jì)60年代一直控制比較嚴(yán)格的中東地區(qū)的伊拉克、沙特、科威特等國(guó)也打開(kāi)了國(guó)門(mén),大量的油田開(kāi)發(fā)項(xiàng)目對(duì)外招標(biāo),項(xiàng)目規(guī)模大,競(jìng)爭(zhēng)激烈。(2)國(guó)家層面中央積極開(kāi)展能源外交。中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)一直堅(jiān)持獨(dú)立自主、和平外交政策,為中國(guó)石油企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了良好環(huán)境。近年來(lái),能源外交進(jìn)入新一輪活躍期,其重要性越來(lái)越受到重視。中國(guó)也積極開(kāi)展能源外交,維護(hù)中國(guó)能源安全。通過(guò)與俄羅斯、中亞國(guó)家、海灣國(guó)家和非洲等油氣富集國(guó)家開(kāi)展“合縱“能源外交,與印度、越南、日本、韓國(guó)、美國(guó)開(kāi)展”連橫“能源外交,中國(guó)能源外交成效顯著。大慶油田可以憑借中國(guó)的國(guó)際影響、對(duì)外政策和自身優(yōu)勢(shì),謀求與國(guó)際大石油公司開(kāi)展多種形式的合作。國(guó)家層面的能源外交為大慶油田海外業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了新的機(jī)遇。(3)集團(tuán)公司對(duì)海外項(xiàng)目的支持。為推動(dòng)集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展以及各下屬油田單位及各專業(yè)公司積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,中石油集團(tuán)公司對(duì)海外項(xiàng)目逐步實(shí)行“大安保、大后勤、大環(huán)境”以及統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的“三大一統(tǒng)一”安保體系,為大慶油田海外項(xiàng)目安全啟動(dòng)和平穩(wěn)運(yùn)行創(chuàng)造了條件。
2.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)面臨的威脅(T)。(1)資源國(guó)政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不穩(wěn)定,安保形勢(shì)嚴(yán)峻。在海外石油合作中,資源國(guó)占主導(dǎo)地位,資源國(guó)政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接影響。伊拉克安全局勢(shì)依然脆弱并伴隨著反復(fù),蘇丹南北形勢(shì)因公投增加了能源合作與海外防恐風(fēng)險(xiǎn),蒙古對(duì)外政策不明朗以及中蒙兩國(guó)民間情感、宗教等深層次矛盾比較突出。這些潛在的不安定因素都會(huì)對(duì)大慶油田的海外業(yè)務(wù)開(kāi)展造成威脅。(2)海外資源國(guó)的法律和合同規(guī)格高。資源國(guó)為了吸收外資,必然要給外國(guó)石油公司獲得利潤(rùn)的機(jī)會(huì);同時(shí)為了保護(hù)自身的利益,制定了外國(guó)投資法、石油法和石油合同等法律法規(guī),防止外國(guó)公司獲取暴利,所以跨國(guó)勘探開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)門(mén)檻很高,許多在國(guó)內(nèi)可以經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目,在國(guó)外就很難經(jīng)營(yíng)。(3)合作區(qū)塊勘探開(kāi)發(fā)難度加大。當(dāng)今世界上許多資源國(guó)具有悠久的油氣勘探開(kāi)發(fā)歷史,這些國(guó)家推出的合作項(xiàng)目要么是由于缺乏勘探開(kāi)發(fā)資金,要么是由于區(qū)塊勘探開(kāi)發(fā)難度大,主要體現(xiàn)在技術(shù)難度和成本高兩方面。如果沒(méi)有相應(yīng)的先進(jìn)技術(shù),很難介入這類項(xiàng)目,即使獲得這類項(xiàng)目,其經(jīng)濟(jì)效益也比較差。
三、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的對(duì)策分析
1.堅(jiān)持一體化發(fā)展戰(zhàn)略,依靠綜合實(shí)力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)處于良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)、能源需求不斷增加,在國(guó)家能源外交政策帶動(dòng)下,中國(guó)石油企業(yè)越來(lái)越多地參與到國(guó)際石油合作中,這些都為大慶油田海外業(yè)務(wù)的拓展提供了良好的機(jī)會(huì)。綜合考量大慶油田公司的資源狀況、發(fā)展現(xiàn)狀以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,一體化優(yōu)勢(shì)是大慶公司最為明顯的優(yōu)勢(shì),一體化模式將是推進(jìn)大慶油田海外業(yè)務(wù)發(fā)展的有效路徑。
2.實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,大力提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái),跨國(guó)石油公司不斷進(jìn)行資產(chǎn)重組,更新技術(shù)裝備,加大科研投入,并通過(guò)采用新技術(shù)來(lái)降低成本,提高勘探成功率。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面,一方面我們必須重視科技開(kāi)發(fā),加大科研投入;另一方面要通過(guò)合作引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù),搞好引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新工作。努力跟蹤世界先進(jìn)技術(shù),形成自己的優(yōu)勢(shì)技術(shù)體系。
關(guān)鍵詞:專利技術(shù) 并購(gòu) 海外投資
智能手機(jī)時(shí)代的商業(yè)鏈變局
(一)智能手機(jī)市場(chǎng)分析
谷歌收購(gòu)摩托羅拉使智能手機(jī)取代傳統(tǒng)手機(jī)成為世界通訊產(chǎn)業(yè)終端消費(fèi)品的主導(dǎo)。2000-2010年,智能手機(jī)發(fā)展迅速(見(jiàn)表1),隨著蜂窩數(shù)據(jù)技術(shù)、移動(dòng)處理器、觸摸屏等新興投入要素技術(shù)的成熟,以軟件功能的無(wú)限延展為差異化優(yōu)勢(shì),智能手機(jī)提供給人們實(shí)現(xiàn)自身效用最大化的全新體驗(yàn)平臺(tái),市場(chǎng)普及率迅速提升并取代了傳統(tǒng)的移動(dòng)電話。
根據(jù)國(guó)際知名咨詢公司Gartner的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),2011年第二季度全球共售出4680萬(wàn)部裝有谷歌公司的Android系統(tǒng)的智能手機(jī),較之2010年同期的1070萬(wàn)部增長(zhǎng)了近300%;同時(shí)市場(chǎng)份額也從2010年的17.2%提升到43.4%。更為重要的是,其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞公司的塞班系統(tǒng)智能手機(jī)銷售量從2540萬(wàn)部下降到2390萬(wàn)部。Gartner的數(shù)據(jù)還顯示作為市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)者蘋(píng)果,IOS平臺(tái)的手機(jī)占據(jù)第三的位置,共占據(jù)18.2%市場(chǎng)份額,售出1960萬(wàn)部智能手機(jī)。對(duì)上述數(shù)據(jù)綜合分析后,可以看到傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)先者諾基亞正在失去市場(chǎng)領(lǐng)先地位,而使用谷歌公司Android系統(tǒng)的手機(jī)正在逐步成為市場(chǎng)主體。
Android系統(tǒng)的手機(jī)差異化優(yōu)勢(shì)在于開(kāi)放性,消費(fèi)者可以通過(guò)自己的專業(yè)知識(shí)來(lái)修改手機(jī)系統(tǒng)以滿足自身消費(fèi)的偏好,其他消費(fèi)者借助開(kāi)放性這一優(yōu)勢(shì)可以享用他人的感覺(jué)成果。這樣就使得Android系統(tǒng)具有更大的參與性,反過(guò)來(lái)更激發(fā)了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)。
蘋(píng)果IOS是蘋(píng)果公司專用移動(dòng)平臺(tái),只用于iphone和ipad,設(shè)有嚴(yán)格的進(jìn)入門(mén)檻,軟件開(kāi)發(fā)者必須經(jīng)過(guò)app store審核上架用戶才能通過(guò)itunes下載安裝,軟件擴(kuò)展名是ipa,只能調(diào)用自身數(shù)據(jù)和公用數(shù)據(jù)。其系統(tǒng)與硬件的兼容性較高,運(yùn)行過(guò)程中幾乎不會(huì)出現(xiàn)死機(jī)情況,這樣IOS以犧牲開(kāi)放性換取了穩(wěn)定性作為自身差異化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(二)智能手機(jī)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
智能手機(jī)的核心生產(chǎn)要素是專利技術(shù),以技術(shù)為核心生產(chǎn)要素的IT產(chǎn)業(yè)是專利競(jìng)賽最為激烈的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。截至2010年,IBM擁有的專利數(shù)量高達(dá)6.7萬(wàn)項(xiàng);佳能擁有專利4.1萬(wàn)多項(xiàng);通用電氣為3.7萬(wàn)項(xiàng);其后依次是日立、東芝、三星、索尼、松下、柯達(dá)等,摩托羅拉以2萬(wàn)項(xiàng)位居第14位。
全球?qū)@暾?qǐng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈,IT和電子行業(yè)在數(shù)量上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。新增專利申請(qǐng)量的變化意味著產(chǎn)業(yè)內(nèi)新的企業(yè)正試圖憑借專利技術(shù)改變市場(chǎng)的原有格局。以LTE領(lǐng)域?yàn)槔琶谇暗闹Z基亞愛(ài)立信受到中國(guó)新興跨國(guó)企業(yè)中興、華為公司的挑戰(zhàn)。
新企業(yè)收購(gòu)老企業(yè)—禿鷲式并購(gòu)
在并購(gòu)具體實(shí)施過(guò)程中,對(duì)于處于衰落周期階段企業(yè)的并購(gòu)稱為禿鷲式并購(gòu),表面看并購(gòu)目標(biāo)整體已經(jīng)不具有未來(lái)發(fā)展的價(jià)值,但是就局部而言卻有對(duì)收購(gòu)企業(yè)極具吸引力的資產(chǎn)。以下應(yīng)用市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(Structure)、市場(chǎng)行為(Conduct)、市場(chǎng)績(jī)效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架來(lái)說(shuō)明。
(一)專利市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高企—S
前文所述,在IT行業(yè)中專利數(shù)量的激增使得產(chǎn)業(yè)鏈上不同位置的企業(yè)采取不同的市場(chǎng)策略。隨著市場(chǎng)趨于壟斷,市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越集中到少數(shù)企業(yè)手中,個(gè)人、小企業(yè)由于自身資金實(shí)力的局限,鑒于投入—產(chǎn)出分析比,它們的專利或是默許被侵犯,或是低價(jià)交給InterDigital這樣的公司,自身較難將其變?yōu)楫a(chǎn)品盈利。以InteDigital為代表的純專利公司,看到未來(lái)市場(chǎng)的專利前景,會(huì)一改過(guò)去以獲取最大經(jīng)濟(jì)租金為目的的市場(chǎng)定價(jià)策略,轉(zhuǎn)而采取一級(jí)價(jià)格歧視的定價(jià)策略,以求得即期利潤(rùn)最大化而放棄跨期利潤(rùn)。
就Google公司而言,進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域的本質(zhì)是要進(jìn)入一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)鏈,由于公司始創(chuàng)的業(yè)務(wù)是搜索引擎,并沒(méi)有太多的專利基礎(chǔ),而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微軟、蘋(píng)果等公司早已完成了布局。
具體到Android手機(jī)相關(guān)專利方面,根據(jù)美國(guó)Rodman & Renshaw分析師庫(kù)馬爾(Ashok Kumar)統(tǒng)計(jì),Google可能只擁有600多項(xiàng),蘋(píng)果則擁有近4000項(xiàng),而微軟則涉及到1.7萬(wàn)項(xiàng)。一部智能手機(jī)可能涉及多達(dá)25萬(wàn)項(xiàng)專利。作為后進(jìn)入者的Google無(wú)法與市場(chǎng)已擁有25萬(wàn)項(xiàng)專利的市場(chǎng)老巨頭對(duì)抗。
(二)老企業(yè)生存危機(jī)引發(fā)的禿鷲式并購(gòu)—C
2008年的金融危機(jī)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)造成重大沖擊,由蘋(píng)果等公司組成的Rockstar Bidco LP財(cái)團(tuán)出資45億美元收購(gòu)北電網(wǎng)絡(luò)擁有的6000項(xiàng)專利和專利申請(qǐng)。這一舉動(dòng)打破了原有的市場(chǎng)均衡,引發(fā)了新的博弈,另一家老牌企業(yè)柯達(dá)公司也欲出售1100項(xiàng)專利來(lái)滿足日常營(yíng)運(yùn)資金的需求。在對(duì)北電及其6000項(xiàng)專利的收購(gòu)爭(zhēng)奪中,由蘋(píng)果、EMC、愛(ài)立信、微軟等組成的財(cái)團(tuán)勝出。谷歌作為一家依靠互聯(lián)網(wǎng)起家的軟件公司,在移動(dòng)終端市場(chǎng)上明顯實(shí)力不足,在與眾多手機(jī)廠商的聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)中力不從心。蘋(píng)果此次收購(gòu),使得谷歌、HTC和三星處于不利的市場(chǎng)地位。通過(guò)獲得北電專利,蘋(píng)果每部iPhone成本降低了3-5美元,每部Android手機(jī)的價(jià)格從150美元提高到了200美元。
(三)通過(guò)資本運(yùn)作消除技術(shù)代際差距—P
谷歌采取資本運(yùn)作的方式,通過(guò)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)交易內(nèi)部化來(lái)抵消外部市場(chǎng)帶來(lái)的不利影響。谷歌和摩托羅拉的并購(gòu)屬于典型的縱向并購(gòu):谷歌通過(guò)資本運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合,目的是減少外部市場(chǎng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)自身作為跨國(guó)公司的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì),以此規(guī)避交易成本的產(chǎn)生—企業(yè)發(fā)展階段不同產(chǎn)生的技術(shù)差距以及由此衍生出的專利訴訟成本。
第一,并購(gòu)目標(biāo)價(jià)值。摩托羅拉在通信行業(yè)發(fā)展多年,積累的專利達(dá)2萬(wàn)個(gè),專利范圍涉及通信標(biāo)準(zhǔn)、手機(jī)硬件設(shè)計(jì)、技術(shù)系統(tǒng)、多媒體應(yīng)用等,這構(gòu)成了摩托羅拉組合專利的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前市場(chǎng)在售的很多手機(jī)所引用的技術(shù),都是基于摩托羅拉的多媒體領(lǐng)域?qū)@Mㄟ^(guò)這次收購(gòu)谷歌可以在專利競(jìng)爭(zhēng)中削減大量專利使用費(fèi)成本支出,同時(shí)也在短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)了自身的經(jīng)營(yíng)缺陷。
第二,并購(gòu)行為可行性。就目前市場(chǎng)狀況而言,2011年一季度,摩托羅拉移動(dòng)Android手機(jī)市場(chǎng)份額從2010年同期的33%迅速滑落至僅14%,在Verizon銷售的智能手機(jī)中,摩托羅拉移動(dòng)份額也降至18%,相比2010年同期的38%,有明顯的下降。此外,在接入開(kāi)源的Android后,摩托羅拉也失去了自身的特色。在2008年宣布分拆后,摩托羅拉希望通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者將手機(jī)制造環(huán)節(jié)獨(dú)立出去,這更有利于摩托羅拉的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而在Verizon不再給予必要的重視時(shí),全面靠向Google不失為一項(xiàng)好的選擇。
第三,并購(gòu)后的市場(chǎng)反應(yīng)。在谷歌收購(gòu)摩托羅拉后,一方面谷歌擁有了和蘋(píng)果競(jìng)爭(zhēng)的資源,同時(shí)也給微軟公司提出一個(gè)順序性博弈的難題。另一方面其他市場(chǎng)參與者諸如HTC、三星、華為、中興等眾多手機(jī)廠商則面臨一個(gè)艱難的博弈選擇—是繼續(xù)采用android操作系統(tǒng),還是另謀出路。如果選擇繼續(xù)使用android,自身可能面臨不平等的競(jìng)爭(zhēng);如果不選擇,是與微軟合作,還是自己投入巨資創(chuàng)新研發(fā)一個(gè)新系統(tǒng),當(dāng)然這面臨著巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
G-M并購(gòu)帶給中國(guó)企業(yè)的啟示
(一)中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)外發(fā)展存在比較劣勢(shì)
中國(guó)在2009年取代德國(guó)成為世界上最大的出口國(guó)后,開(kāi)始注重改善對(duì)外貿(mào)易機(jī)構(gòu)。分析貨物貿(mào)易連年順差的資料發(fā)現(xiàn),在“十一五”時(shí)期,專有權(quán)利使用和特許已經(jīng)成為中國(guó)僅次于運(yùn)輸服務(wù)的第二大服務(wù)貿(mào)易逆差行業(yè)。我國(guó)專有權(quán)利使用費(fèi)和特許費(fèi)的國(guó)際收支逆差逐年增加:2006年為64.3億美元,2007年為78.5億美元,2008年為97.48億美元,2009年超過(guò)百億,達(dá)到107億美元。知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易逆差達(dá)到347.28億美元。
(二)知識(shí)產(chǎn)權(quán)成為技術(shù)性貿(mào)易壁壘限制中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展
金融危機(jī)后,國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義日益盛行,給中國(guó)的對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)諸多不確定性。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域中美國(guó)的“337調(diào)查”是非關(guān)稅壁壘中的典型產(chǎn)物。337是指美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)(簡(jiǎn)稱ITC)根據(jù)美國(guó)《1930年關(guān)稅法》第337節(jié),對(duì)不公平的進(jìn)口行為進(jìn)行調(diào)查并采取措施的做法。實(shí)踐中,“337調(diào)查”主要針對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品侵犯美國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為,如果ITC經(jīng)調(diào)查認(rèn)定進(jìn)口產(chǎn)品侵犯了美國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán),ITC有權(quán)采取救濟(jì)措施,如有限排除令、普遍排除令等,禁止侵權(quán)產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)。
隨著中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展和對(duì)美國(guó)貿(mào)易數(shù)量和品種的不斷增長(zhǎng),中美知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛日趨激烈,越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)選擇“337調(diào)查”來(lái)限制、封殺中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。2010年,美國(guó)共發(fā)起56起337調(diào)查,其中涉及中國(guó)的案例共18起,占比近3成,位居首位。涉案產(chǎn)品涉及的行業(yè)比較集中,主要有電子、化學(xué)、輕工、機(jī)械、汽車、皮革等工業(yè)部門(mén)。
(三)中國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
中國(guó)企業(yè)缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),許多產(chǎn)品屬于加工貿(mào)易,先進(jìn)口核心部件進(jìn)行簡(jiǎn)單加工,而后再行出口。整個(gè)進(jìn)口過(guò)程中,中國(guó)企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識(shí)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí),一方面對(duì)引進(jìn)技術(shù)只進(jìn)行了簡(jiǎn)單模仿,較容易被ITC認(rèn)定為專利侵權(quán);另一方面對(duì)于消化吸收的技術(shù)并沒(méi)有運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)加以保護(hù),更勿需談在國(guó)外申請(qǐng)專利。相比于美國(guó)企業(yè)的專利技術(shù)爭(zhēng)奪戰(zhàn),中國(guó)企業(yè)的落后不僅體現(xiàn)在于技術(shù)研發(fā)上,而且也體現(xiàn)在對(duì)專利技術(shù)的資產(chǎn)定位上。企業(yè)往往依然按照資產(chǎn)負(fù)債表的順序,以流動(dòng)性來(lái)判定,認(rèn)為專利技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)由于在研發(fā)階段耗費(fèi)企業(yè)大量資源而影響當(dāng)期利潤(rùn)放棄投資,同時(shí)在資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程中也缺乏對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)的投資動(dòng)機(jī)。
(四)中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資方向的調(diào)整
1.中國(guó)企業(yè)應(yīng)推進(jìn)海外投資轉(zhuǎn)型。通過(guò)相關(guān)數(shù)據(jù)分析,本文認(rèn)為中國(guó)對(duì)外投資中對(duì)于技術(shù)性行業(yè)的投資比重低,并沒(méi)有抓住有利時(shí)機(jī)通過(guò)與國(guó)外大型私募股權(quán)基金合作,通過(guò)禿鷲式的并購(gòu)?fù)瓿蓪?duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的投資布局。中國(guó)企業(yè)應(yīng)著眼于未來(lái),改變只注重即期利潤(rùn)的錯(cuò)誤發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)與國(guó)外相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)投資機(jī)構(gòu)的合作,能夠在行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)采取并購(gòu)行為之前,對(duì)部分專利技術(shù)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行收購(gòu),為自身未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)儲(chǔ)備優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源。
2.政府參與。2011年中國(guó)專利文獻(xiàn)納入《專利合作條約》最低文獻(xiàn)量。一方面,政府應(yīng)建立企業(yè)海外專利維權(quán)援助機(jī)制,開(kāi)展企業(yè)海外專利糾紛應(yīng)急救助工作,重點(diǎn)涉外領(lǐng)域?qū)@A(yù)警分析報(bào)告和新興市場(chǎng)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)環(huán)境報(bào)告,為涉外業(yè)務(wù)企業(yè)服務(wù);另一方面,通過(guò)駐外機(jī)構(gòu)建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的信息收集系統(tǒng),特別是進(jìn)行國(guó)外相關(guān)法律的收集工作,為企業(yè)日后的資產(chǎn)收購(gòu)奠定基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn):
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中圖分類號(hào):F42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-0992(2010)07A-0047-01
自中國(guó)加入世貿(mào)組織以來(lái),世貿(mào)組織成員國(guó)中實(shí)施的“綠色貿(mào)易壁壘”,對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō),既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。截止2010年,我國(guó)的出口陶瓷數(shù)量雖然繼續(xù)增加,但價(jià)格有所下降,反傾銷風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大,面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的日益飽和以及國(guó)外市場(chǎng)的反傾銷戰(zhàn)略,如何趨利避害,值得我們深思。本課題組通過(guò)訪談?wù){(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法對(duì)唐山陶瓷產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)研,通過(guò)收集、分析和整合材料后,提出一些拓寬海內(nèi)外市場(chǎng)的建議與對(duì)策,達(dá)到拋磚引玉的目的。
1唐山陶瓷產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題
唐山陶瓷生產(chǎn)距今已有數(shù)百年歷史,曾經(jīng)與廣東的佛山、山東的博山一起并稱為我國(guó)主要陶瓷產(chǎn)地的“三山”。目前,唐山市共有陶瓷工業(yè)企業(yè)220多家,資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到60多億元,從業(yè)人員近10萬(wàn)人。然而,隨著近年來(lái)陶瓷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,唐山陶瓷在品種、結(jié)構(gòu)、效益等方面的優(yōu)勢(shì)逐漸減弱。2008年全市陶瓷產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比分別下降9.40%、4.93%和70.54%;2009年上半年總產(chǎn)值、銷售收入同比分別下降7.5%、7.08%。我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到我們面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)及“綠色壁壘”的威脅,隨著環(huán)境問(wèn)題與國(guó)際貿(mào)易摩擦的日益突出,已形成的綠色貿(mào)易壁壘已成為嚴(yán)重阻礙我國(guó)陶瓷企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)的瓶頸。而對(duì)資源的不合理利用以及拓展方式的簡(jiǎn)單化嚴(yán)重阻礙了陶瓷海內(nèi)外市場(chǎng)拓展的步伐,筆者認(rèn)為,首先,政府要給予積極的政策扶持,構(gòu)建預(yù)警機(jī)制;同時(shí)我市陶瓷行業(yè)協(xié)會(huì)要協(xié)助陶瓷企業(yè)進(jìn)行綠色貿(mào)易壁壘的組織工作;加強(qiáng)環(huán)境友好型研發(fā),優(yōu)化出口結(jié)構(gòu);樹(shù)立企業(yè)的環(huán)保意識(shí),加強(qiáng)相關(guān)質(zhì)量、環(huán)境管理體系認(rèn)證和環(huán)保標(biāo)志認(rèn)證工作;在突破綠色貿(mào)易壁壘的同時(shí)積極拓展海內(nèi)外市場(chǎng)。
2陶瓷產(chǎn)業(yè)海內(nèi)外市場(chǎng)拓展的方法
科技是第一生產(chǎn)力,拓寬市場(chǎng),科技先行。首先我們應(yīng)建議企業(yè)積極調(diào)整生產(chǎn)工藝及技術(shù),避免對(duì)原材料的不合理利用以及環(huán)境污染,高效、綜合地開(kāi)發(fā)陶瓷資源,拓寬相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈,充分發(fā)揮陶瓷產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益以及資源優(yōu)勢(shì),真正把資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),促使陶瓷產(chǎn)業(yè)在勞動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的同時(shí)在突破綠色貿(mào)易壁壘的同時(shí)積極拓展海內(nèi)外市場(chǎng)。
2.1 科技先行,確保發(fā)展同步
眾所周知,陶瓷產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)原料儲(chǔ)備量與陶瓷產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同步發(fā)展,這就要求政府積極扶持陶瓷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,應(yīng)積極向上爭(zhēng)取培植陶瓷產(chǎn)業(yè)建設(shè)專項(xiàng)資金、陶瓷技術(shù)改革啟動(dòng)資金和陶瓷工藝科技創(chuàng)新資金,組織相關(guān)專家學(xué)者與企業(yè)技術(shù)人員共同建立陶瓷行業(yè)調(diào)研中心,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),博采眾長(zhǎng),推廣典型,將科研技術(shù)與最新科研理論相結(jié)合,研制開(kāi)發(fā)體現(xiàn)國(guó)際一流水平的最新產(chǎn)品,為陶瓷企業(yè)提供全方位技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)。同時(shí)政府應(yīng)督促相關(guān)部門(mén)落實(shí)投入相關(guān)人力、物力、財(cái)力協(xié)助陶瓷原料資源的儲(chǔ)量的探明,同時(shí)堅(jiān)持“開(kāi)源節(jié)流、統(tǒng)籌帷幄、綜合利用、綠色環(huán)保”的原則,將陶瓷工業(yè)的發(fā)展同城市中煤炭、鋼鐵、電力、化工等帶動(dòng)其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展綜合起來(lái)考慮,同時(shí)以利于相關(guān)企業(yè)規(guī)劃好長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
2.2 強(qiáng)化品牌意識(shí),提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
只有品牌才能獲得消費(fèi)者的認(rèn)可與放心認(rèn)購(gòu),只有品牌的力量才有助于陶瓷企業(yè)在激烈的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟,只有品牌的力量才能使陶瓷企業(yè)增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額,拓寬海內(nèi)外市場(chǎng)。筆者認(rèn)為,政府以及陶瓷行業(yè)發(fā)展協(xié)會(huì)應(yīng)積極進(jìn)行招商引資,積極宣傳本地的政策、資源優(yōu)勢(shì),吸引資金投資辦廠積極發(fā)展陶瓷產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃建設(shè);同時(shí)避免固步自封,墨守成規(guī),定期派遣專家、學(xué)者指導(dǎo)生產(chǎn)發(fā)展,積極吸取他人經(jīng)驗(yàn),注重質(zhì)量、嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)、科技先行,積極打造品牌效應(yīng),以此拓寬本地市場(chǎng)份額。同時(shí)努力拓展陶瓷奢侈品市場(chǎng),促進(jìn)唐山經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),各個(gè)陶瓷企業(yè)之間應(yīng)注重形成“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、趨利避害、取長(zhǎng)補(bǔ)短、互惠互利、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、利益共享、合作發(fā)展、互利雙贏”的關(guān)系以高瞻遠(yuǎn)矚勝出,以品牌效力打造唐山陶瓷特色現(xiàn)代產(chǎn)業(yè),提高陶瓷的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)力。
2.3 技術(shù)創(chuàng)新,視質(zhì)量為生命
我國(guó)的陶瓷產(chǎn)業(yè)在日益壯大,但與此同時(shí)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,我們也不得不面臨著“綠色壁壘”的威脅,如何迎接挑戰(zhàn),積極優(yōu)化陶瓷產(chǎn)業(yè)的出口結(jié)構(gòu),拓寬海內(nèi)外市場(chǎng),真正促進(jìn)國(guó)粹文化的發(fā)展值得我們引起足夠的重視與思考。筆者通過(guò)實(shí)地調(diào)研認(rèn)為,應(yīng)該積極地迎接來(lái)自國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的挑戰(zhàn),化風(fēng)險(xiǎn)與威脅為企業(yè)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的契機(jī)。首先,企業(yè)生產(chǎn)組織者應(yīng)與國(guó)際接軌,避免信息的滯后,以國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光打造陶瓷出口制勝的策略,順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放經(jīng)營(yíng)的步伐,以嶄新的姿態(tài)主動(dòng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),優(yōu)化出口結(jié)構(gòu),注重“綠色”陶瓷產(chǎn)品的研發(fā)。其次,面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),我們必須充分認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的質(zhì)量決定著企業(yè)的生命力,而技術(shù)創(chuàng)新正是產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)劣的靈魂所在。企業(yè)應(yīng)注重產(chǎn)學(xué)研一體的科研開(kāi)發(fā),同時(shí)陶瓷行業(yè)協(xié)會(huì)應(yīng)積極提供給陶瓷企業(yè)以新的技術(shù)指導(dǎo)息,協(xié)助企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中建立健全陶瓷產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,完善國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的售后服務(wù)措施,夯實(shí)質(zhì)量基礎(chǔ),不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí),以質(zhì)量取勝,沖破綠色壁壘的束縛,利用品牌效力積極拓展海內(nèi)外市場(chǎng)。
3結(jié)束語(yǔ)
總之,激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)既是威脅又是挑戰(zhàn),我們應(yīng)以正確的態(tài)度,積極應(yīng)對(duì)。高瞻遠(yuǎn)矚,在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上積極實(shí)現(xiàn)技術(shù)合作、資產(chǎn)重組、品牌帶動(dòng)、質(zhì)量提升等,進(jìn)一步拓展陶瓷產(chǎn)業(yè)的海內(nèi)外市場(chǎng),不斷增強(qiáng)我市陶瓷工業(yè)的整體實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
參考資料:
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正確判斷地區(qū)工業(yè)化所處的發(fā)展階段,并據(jù)此制定出符合本地區(qū)的工業(yè)化戰(zhàn)略及政策措施,是加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的基礎(chǔ)。本文以河南駐馬店為例,基于最新的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù),并按照目前比較成熟的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),從人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、就業(yè)結(jié)構(gòu)、城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)四方面的指標(biāo)對(duì)河南駐馬店工業(yè)化所處的階段進(jìn)行判斷。
1 河南駐馬店處于工業(yè)化階段分析
1.1 工業(yè)化階段的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)
工業(yè)化水平綜合評(píng)價(jià)體系各階段標(biāo)志值
1.2 河南駐馬店的基本指標(biāo)的分析
河南駐馬店的工業(yè)化的基本指標(biāo)的數(shù)據(jù)如下:
數(shù)據(jù)來(lái)自2011年《河南省統(tǒng)計(jì)年鑒》。
根據(jù)駐馬店2011年的數(shù)據(jù)分析以及工業(yè)化的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)可得出結(jié)論:河南駐馬店處于工業(yè)化初級(jí)階段。評(píng)定本地區(qū)的工業(yè)化階段為本地區(qū)制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略,為開(kāi)拓海外市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略研究提供了基礎(chǔ)。
2 駐馬店企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的可行性分析
當(dāng)企業(yè)考慮國(guó)際擴(kuò)張時(shí),管理層必須考慮適合其相對(duì)優(yōu)勢(shì)的最佳進(jìn)入模式和走向國(guó)際的戰(zhàn)略理念,并且評(píng)估與企業(yè)國(guó)際擴(kuò)張目的相關(guān)的經(jīng)濟(jì)及政治風(fēng)險(xiǎn)。一旦確定了進(jìn)入模式,管理層還需獲得有關(guān)目的地國(guó)家的不成文規(guī)則或文化規(guī)定的信息,以便更好地管理業(yè)務(wù)。
駐馬店地區(qū)的企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)有其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):氣候適宜,礦產(chǎn)資源豐富,初步探明本地區(qū)礦產(chǎn)有30多種,煤、鐵、石油及一些非金屬礦資源含量大、品質(zhì)好;人力資源豐富,基礎(chǔ)設(shè)施如交通、通訊等都很發(fā)達(dá);食品產(chǎn)業(yè)和裝備制造產(chǎn)業(yè)等具有強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)需求,且食品產(chǎn)業(yè)有具有相關(guān)產(chǎn)業(yè)如優(yōu)質(zhì)小麥、優(yōu)質(zhì)玉米、植物油、畜禽產(chǎn)品、林產(chǎn)品、食用菌等優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)原材料的支持;礦產(chǎn)資源豐富,為工業(yè)企業(yè)原材料的供給提供了保障;熱點(diǎn)服務(wù)業(yè)增幅較大,行業(yè)結(jié)構(gòu)逐漸優(yōu)化,為本地區(qū)企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)提供了便利條件。
3 開(kāi)拓海外市場(chǎng)的對(duì)策
本地企業(yè)要開(kāi)拓海外市場(chǎng)首先進(jìn)行戰(zhàn)略分析,綜合評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部資源、能力,是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力,正確把握海外市場(chǎng)的宏觀環(huán)境,不能盲目地開(kāi)拓海外市場(chǎng)。
3.1 農(nóng)業(yè)角度
本地區(qū)農(nóng)業(yè)比較發(fā)達(dá),龍頭企業(yè)擁有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),內(nèi)部資源、能力、資金相對(duì)來(lái)說(shuō)比較充足,具備了開(kāi)拓海外市場(chǎng)的客觀條件,但是根據(jù)本地區(qū)農(nóng)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r仍然需要政府的支持,以及企業(yè)制定符合自己企業(yè)實(shí)際情況的開(kāi)拓海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略。
3.1.1 加大政府扶持力度
政府應(yīng)鼓勵(lì)本地農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張,比如提供優(yōu)惠稅收政策,為企業(yè)建立海外投資保證制度,減少匯率波動(dòng)帶來(lái)的損失,以及對(duì)企業(yè)對(duì)外投資提供資金扶持與援助,為跨國(guó)公司提供“基礎(chǔ)支持”。
3.1.2 農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)要建立自己的海外戰(zhàn)略
第一,企業(yè)進(jìn)行海外直接投資建立跨國(guó)公司。第二,與海外信譽(yù)良好客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。對(duì)于已經(jīng)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的企業(yè)要與海外信譽(yù)良好客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系,同時(shí)已經(jīng)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的企業(yè)可以發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng),擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍,使新產(chǎn)品逐步進(jìn)入海外市場(chǎng)。第三,體育營(yíng)銷戰(zhàn)略。可口可樂(lè)、蒙牛、伊利等企業(yè)在國(guó)內(nèi)外大型體育賽事上進(jìn)行廣告宣傳,雖花費(fèi)了大量資金,但為直接開(kāi)拓海外市場(chǎng)降低了大量資本。
3.2 工業(yè)角度
本地區(qū)處于工業(yè)化初級(jí)階段,工業(yè)發(fā)展主導(dǎo)力不夠,應(yīng)走新型工業(yè)化道路,用信息化帶動(dòng)工業(yè)化,用集團(tuán)化促進(jìn)工業(yè)化,壯大工業(yè)化龍頭企業(yè),培養(yǎng)新型企業(yè),并采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等方式占據(jù)小額海外市場(chǎng),提高出口產(chǎn)品質(zhì)量,樹(shù)立品牌,擴(kuò)展海外市場(chǎng)。
憑借勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)積極招商引資、內(nèi)引外聯(lián),鼓勵(lì)在本地區(qū)建立跨國(guó)公司,學(xué)習(xí)海外先進(jìn)技術(shù)、管理理念,并通過(guò)跨國(guó)公司的建立提高地區(qū)知名度,促進(jìn)地區(qū)開(kāi)拓海外市場(chǎng);已開(kāi)拓海外市場(chǎng)的企業(yè)可采取多國(guó)化戰(zhàn)略使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化;借助當(dāng)?shù)氐钠放坪秃献骰锇椋c其聯(lián)合營(yíng)銷,使企業(yè)品牌更容易被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者信任、接受;加大工業(yè)龍頭企業(yè)的扶持力度,部分大型制造商直接對(duì)外投資開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。
3.3 服務(wù)業(yè)角度
本地區(qū)服務(wù)業(yè)要為農(nóng)業(yè)、工業(yè)服務(wù),建立更加完善的服務(wù)體系,與農(nóng)業(yè)、工業(yè)產(chǎn)業(yè)形成一條龍服務(wù),促進(jìn)本地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,為農(nóng)業(yè)、工業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)提供服務(wù)上的支持,避免因?yàn)榉?wù)質(zhì)量差等因素影響本地區(qū)企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的步伐。
本地區(qū)一定要堅(jiān)持“走出去”與“引進(jìn)來(lái)”相結(jié)合的戰(zhàn)略,吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù),科學(xué)的管理方式,繼續(xù)增強(qiáng)本地企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,為開(kāi)拓海外市場(chǎng)提供財(cái)力、物力、人力等方面的支持,加快本地區(qū)工業(yè)化進(jìn)程,促進(jìn)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,縮小本地區(qū)與發(fā)達(dá)地區(qū)的差距。
參考文獻(xiàn):
11月13日,新時(shí)代健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與韓國(guó)EVERCARE株式會(huì)社簽署合作協(xié)議,共同成立中健韓國(guó)株式會(huì)社開(kāi)發(fā)韓國(guó)市場(chǎng),這一消息迅速在業(yè)界傳播開(kāi)來(lái)。
與一般直銷企業(yè)大張旗鼓進(jìn)軍海外市場(chǎng)不同,此前新時(shí)代很少爆出有關(guān)海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的情況,可謂低調(diào)至極。并且從時(shí)間上講,其海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)步伐更比一般企業(yè)邁得要早。
早在2003年8月,新時(shí)代就成立了新時(shí)代健康產(chǎn)業(yè)國(guó)際發(fā)展有限公司,并于12月正式在香港揭牌運(yùn)營(yíng),開(kāi)始了國(guó)際化的腳步。目前統(tǒng)籌新時(shí)代海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的中健國(guó)際集團(tuán)有限公司就是由國(guó)際發(fā)展有限公司轉(zhuǎn)化而來(lái),由新時(shí)代元老級(jí)人物董永明任總經(jīng)理。
有意思的一點(diǎn)是中健國(guó)際集團(tuán)有限公司是在香港注冊(cè)成立的。“香港地理位置特別,有利于國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。”新時(shí)代經(jīng)銷商李先生告訴記者。從另一方面講,將海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的總部設(shè)置在香港,而非大陸,極大地減弱了海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的密切度和關(guān)聯(lián)度。
公開(kāi)資料顯示目前新時(shí)代已在印度尼西亞、緬甸、俄羅斯、新加坡、韓國(guó)等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)成立了分公司。“新時(shí)代在墨西哥等也有市場(chǎng)。”經(jīng)銷商李先生告訴記者,諸多海外市場(chǎng)都有新時(shí)代的影子。
伴隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)張,新時(shí)代國(guó)珍專營(yíng)店也隨之走出海外。“店鋪原本是中國(guó)政策的產(chǎn)物,被引入國(guó)外后進(jìn)行了一系列的升華,目前店鋪在海外直銷市場(chǎng)也非常常見(jiàn)。天獅于1998年開(kāi)始著眼國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候,也是由店鋪出發(fā),這極大地促進(jìn)了海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。”一個(gè)在海外市場(chǎng)奮戰(zhàn)多年的職業(yè)經(jīng)理人向先生告訴記者。
盡管國(guó)際市場(chǎng)眾多,不少經(jīng)銷商卻告訴記者,形勢(shì)不是太好。“這么多國(guó)際市場(chǎng)中,只有印尼市場(chǎng)現(xiàn)在發(fā)展得可以,每個(gè)月業(yè)績(jī)有100~200萬(wàn)元。其余的市場(chǎng)都很一般。”李先生說(shuō)。
“100多萬(wàn)在印尼市場(chǎng)算是很不錯(cuò)的業(yè)績(jī)了,做得比較好的公司,天獅目前也差不多這個(gè)業(yè)績(jī)。”向先生對(duì)此表示。
早期新時(shí)代海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)是由一批經(jīng)銷商來(lái)主導(dǎo)的,目前其海外市場(chǎng)也基本仍處于經(jīng)銷商先行,公司并沒(méi)有進(jìn)行太大的投入。
“新時(shí)代對(duì)海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一直很低調(diào),開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)有各種風(fēng)險(xiǎn),作為一家國(guó)企,如果沒(méi)有做出樣子,是不太可能向外做更多透露的。與一般民營(yíng)企業(yè)相比,我們更要考慮政策環(huán)境。如果國(guó)家大力扶持松花粉走向世界,那新時(shí)代在海外市場(chǎng)的動(dòng)作就會(huì)更大。”李先生談到。
“大多數(shù)經(jīng)銷商目前不會(huì)主動(dòng)去開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng),因?yàn)楣緦?duì)這一塊沒(méi)有大的投入,沒(méi)人真正愿意承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),相關(guān)的海外配套也沒(méi)有跟上,等到真正的號(hào)角吹響后再行動(dòng)。現(xiàn)在還屬于積累經(jīng)驗(yàn)的階段。”
中圖分類號(hào): C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A 文章編號(hào):
引言
新的戰(zhàn)略思想已經(jīng)占據(jù)了海外市場(chǎng)營(yíng)銷工作的重要地位。現(xiàn)代企業(yè),尤其是市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌非常重視大數(shù)據(jù),并將分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)決策之中。相信未來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)重視他們?cè)诤M馐袌?chǎng)營(yíng)銷方面的投入和產(chǎn)出。
建筑企業(yè)海外市場(chǎng)營(yíng)銷的意義
在世界建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天,建筑企業(yè)要立足海外市場(chǎng)必須做到:
1、改變傳統(tǒng)思維,更新?tīng)I(yíng)銷觀念,用新理念指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),生產(chǎn)出滿足海外不同階層消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。2、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,想讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位,保持持久的生命力,就必須在激烈的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力,獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定地發(fā)展。3、企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)品牌的重要性,把品牌戰(zhàn)略放在優(yōu)先發(fā)展的地位,創(chuàng)建自己的品牌,樹(shù)立良好的品牌形象,吸引更多的海外客戶,使他們成為企業(yè)的忠誠(chéng)客戶。
4、發(fā)展企業(yè)新的營(yíng)銷方式,注重產(chǎn)品創(chuàng)新,開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷,節(jié)約企業(yè)成本,獲得更大的利潤(rùn)。
因此,建筑企業(yè)海外市場(chǎng)營(yíng)銷的根本出路就在于:理念的更新、競(jìng)爭(zhēng)力的提升、優(yōu)先發(fā)展意識(shí)的確立、營(yíng)銷方式的創(chuàng)新,它對(duì)建筑企業(yè)迅速走向海外市場(chǎng),有著十分重要的戰(zhàn)略意義。
二、國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的主要優(yōu)勢(shì)
1、有較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和豐富的資源國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)經(jīng)過(guò)多年來(lái)的不斷積累, 已經(jīng)形成了具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才隊(duì)伍以及一定的資金和技術(shù)實(shí)力。
2、企業(yè)有走出去的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力
隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 企業(yè)盈利空間縮小, 特別是一些國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外市場(chǎng)取得巨大成功后, 大批國(guó)內(nèi)企業(yè)加大了對(duì)海外市場(chǎng)的投入力度, 把海外市場(chǎng)作為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)加以培育。
3、“準(zhǔn)入”制度比較寬松
加入WTO 后, 一些國(guó)家對(duì)我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入限制逐步取消, 更多的國(guó)家和地區(qū)的建筑市場(chǎng)開(kāi)始對(duì)我國(guó)企業(yè)開(kāi)放。同時(shí), 關(guān)稅壁壘的減少也使對(duì)外承包工程的成本得以降低。
4、企業(yè)融資能力增強(qiáng)
近年來(lái), 由于國(guó)家外匯儲(chǔ)備急速增長(zhǎng), 總量巨大,國(guó)家正在尋求有重大戰(zhàn)略利益、政治利益以及商業(yè)利益的投資項(xiàng)目, 積極推動(dòng)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施以資源換項(xiàng)目的對(duì)外工程承包形式, 使中國(guó)公司參與海外融資項(xiàng)目、帶資承包項(xiàng)目成為可能。
5、市場(chǎng)需求的多樣性
由于區(qū)域性經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡, 各國(guó)工程項(xiàng)目的需求各不相同, 市場(chǎng)需求的多樣性為不同的承包商提供了生存條件, 也方便了承包商選擇合適的切入點(diǎn), 為國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門(mén)開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。
三、我國(guó)建筑企業(yè)海外市場(chǎng)營(yíng)銷策略
正如上述分析,海外市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)給我國(guó)建筑企業(yè)“走出國(guó)門(mén)”帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn),同時(shí),由于海外市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變,而我國(guó)建筑企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家承包商相比,還存在很大的差距,因此在海外市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中需慎重考慮各方面的因素,目標(biāo)市場(chǎng)定位和營(yíng)銷策略直接影響到企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的成敗。
1、企業(yè)要實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng),首先要根據(jù)海外市場(chǎng)的形勢(shì)及各國(guó)建筑市場(chǎng)的現(xiàn)狀,結(jié)合自身的實(shí)際情況,在海外市場(chǎng)中尋找自己的定位,確定將哪些國(guó)家作為其目標(biāo)市場(chǎng),將目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分,挖掘潛在項(xiàng)目。目標(biāo)市場(chǎng)選擇需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部與外部因素,其中外部因素包括各國(guó)市場(chǎng)宏觀環(huán)境、目標(biāo)建筑市場(chǎng)狀況,內(nèi)部因素包括企業(yè)的自身情況、企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的選擇原則。
目標(biāo)市場(chǎng)的選擇需要我們對(duì)當(dāng)前建筑市場(chǎng)比較活躍的各大建筑市場(chǎng)進(jìn)行仔細(xì)的研究與分析,分析其宏觀環(huán)境、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)機(jī)會(huì)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),分析其行業(yè)結(jié)構(gòu)、海外承包商對(duì)其市場(chǎng)占有率和工作范疇等。根據(jù)對(duì)主要市場(chǎng)分析的結(jié)果,結(jié)合企業(yè)的海外市場(chǎng)選擇原則,選擇適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng)。對(duì)于我國(guó)建筑承包商比較理想的市場(chǎng)是石油產(chǎn)量豐富且政治經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定、貨幣工作量大或進(jìn)入壁壘相對(duì)較低、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快并適合輸入中國(guó)勞務(wù)、人身安全有保障,當(dāng)然,理想的狀態(tài)是不會(huì)存在的,滿足其中的某條或某幾條,企業(yè)也可以接受,關(guān)鍵取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和高層的決策,例如有的企業(yè)實(shí)施人身安全保障一票否決制,有的企業(yè)以可輸入勞務(wù)為準(zhǔn)則。
2、海外建筑市場(chǎng)營(yíng)銷策略
市場(chǎng)營(yíng)銷策略要在現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上綜合考慮5個(gè)方面因素確定,每一種影響因素對(duì)營(yíng)銷策略的影響不同,同時(shí)要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況考慮每種營(yíng)銷策略內(nèi)在的特性,即資源投入要求、進(jìn)入程度及控制深度、靈活性及盈利性、風(fēng)險(xiǎn)性。
(1)貿(mào)易營(yíng)銷策略,即以產(chǎn)品或服務(wù)出口的方式進(jìn)入,指建筑企業(yè)完全采用國(guó)內(nèi)的建筑材料、構(gòu)件及機(jī)械設(shè)備,將物資出口到目標(biāo)項(xiàng)目所在地,自帶勞務(wù)在當(dāng)?shù)赝瓿身?xiàng)目的建造的方式。這也是一種最直接的海外市場(chǎng)切入策略,也是與國(guó)內(nèi)工程運(yùn)作差異最小的方式,企業(yè)只需要遵守業(yè)主的要求和當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī),其他方面都可以按照國(guó)內(nèi)的方式進(jìn)行,企業(yè)適應(yīng)比較快,而且可以在切入后逐漸了解當(dāng)?shù)氐那闆r,調(diào)整營(yíng)銷策略進(jìn)一步降低成本、提高質(zhì)量。但是這種方式受到目標(biāo)國(guó)的地理位置、自然環(huán)境、交通基礎(chǔ)設(shè)施、資源狀況、進(jìn)口制度、勞務(wù)輸入政策等多方面因素的制約,而且不利于建筑企業(yè)的管理盡快與海外市場(chǎng)接軌,對(duì)海外市場(chǎng)的進(jìn)入深度及控制程度弱。
(2)投資式策略, 是指企業(yè)通過(guò)直接投資在國(guó)外建立生產(chǎn)性實(shí)體進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng), 對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)擁有所有權(quán)或控股權(quán), 建筑行業(yè)通常以新建、兼并、控股的方式出現(xiàn)。建筑行業(yè)投資新建多數(shù)以BOT 的方式出現(xiàn), 以賣方信貸的方式實(shí)現(xiàn)融資, 需要建筑企業(yè)具有雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力、融資能力及市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力, 以我國(guó)建筑企業(yè)的實(shí)力, 目前很難達(dá)到這個(gè)水平。相比而言, 兼并、控股的方式更加常見(jiàn), 企業(yè)可以通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè), 直接獲得其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的份額及市場(chǎng)資源,縮短市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的時(shí)間, 能夠即時(shí)獲得市場(chǎng)信息反饋,更好地把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這種方式除了受到企業(yè)自身資源的限制外, 還要受目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)家對(duì)外商投資政策、進(jìn)出口政策等因素的影響。與前兩種模式相比,其最大的特點(diǎn)是進(jìn)行股權(quán)參與, 因而深入目標(biāo)市場(chǎng),得到了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最大管理控制權(quán), 從而較大程度彌補(bǔ)了前兩種模式的缺陷和不足。但另一方面,投資式切入模式在增加控制程度的同時(shí), 也需要很大的資源投入量, 必然是企業(yè)動(dòng)用較多的資本, 并由于在目標(biāo)市場(chǎng)卷入的深度和廣度較前兩種模式更強(qiáng)而具有較小的靈活性和較大的風(fēng)險(xiǎn)。
不同的企業(yè)資源狀況不同、市場(chǎng)定位不同、發(fā)展目標(biāo)不同, 因而國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略也因企業(yè)而異, 就我國(guó)建筑企業(yè)的現(xiàn)狀, 多采用貿(mào)易營(yíng)銷策略或契約營(yíng)銷策略, 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 國(guó)家加大國(guó)企“走出去”的推動(dòng)力度, 在融資政策等方面給予支持, 我國(guó)的建筑企業(yè)也在探索以融資帶動(dòng)總承包的投資式營(yíng)銷方式, 積極嘗試通過(guò)兼并國(guó)外建筑企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
結(jié)束語(yǔ)
中國(guó)入世就意味著要在更大范圍、更高層次上參與海外競(jìng)爭(zhēng),而當(dāng)前海外工程復(fù)雜化、發(fā)包方式多樣化,海外工程承包呈現(xiàn)寡頭壟斷的趨勢(shì),給管理水平相對(duì)落后的中國(guó)建筑企業(yè)提出了挑戰(zhàn),面對(duì)這種情況,對(duì)整個(gè)海外建筑市場(chǎng)進(jìn)行全面的分析,選擇適合企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng),綜合考慮各方面因素制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略,是我國(guó)建筑企業(yè)海外化營(yíng)銷的關(guān)鍵。
參考文獻(xiàn):
[1] 王志文. 把脈國(guó)際建筑市場(chǎng)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)[J]. 施工企業(yè)管理,2011(11)
近年來(lái),戰(zhàn)略營(yíng)銷理論開(kāi)始傳入中國(guó),個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷理論和理念,并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā),站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷的總體思路,并以此為中心思想,對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議,希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視,從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江xx技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年,是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè),是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一,獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。
Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托,利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì),致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè),以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門(mén),已經(jīng)為超過(guò)6000多家來(lái)自中國(guó)及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。
二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品
工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中,Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商,擁有完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,并已經(jīng)為超過(guò)6000家來(lái)自中國(guó)及世界各地的過(guò)程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。
目前,Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系,見(jiàn)表1。過(guò)程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù),主要產(chǎn)品包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng),WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng),WebFieldGCS系列控制系統(tǒng),現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)一與產(chǎn)品,ESP-Suite企業(yè)增效解決方案,PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng),以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解,Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查,應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益,產(chǎn)品質(zhì)量提高19,2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;,
三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷具體舉措
Z公司爭(zhēng)取在3—5年內(nèi)從通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì),為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性,它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體,成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征,誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌,誰(shuí)就擁有市場(chǎng),誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下,擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志
根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示,z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度,在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司。現(xiàn)階段,z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售,銷售部門(mén)是公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén),而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善,這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心,其他職能部門(mén)圍繞市場(chǎng)部開(kāi)展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路,也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中,發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁,競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱,同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開(kāi)拓初期,面臨各種障礙,包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過(guò)激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘,如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開(kāi)拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng),勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。
相反,如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開(kāi)拓某個(gè)海外市場(chǎng),實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享,將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用,相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開(kāi)拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買(mǎi)方,戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前,Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹(shù)立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀,跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過(guò)利用這些公司的國(guó)外客戶和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。
3.組織變革。當(dāng)前,Z公司為開(kāi)拓海外市場(chǎng),已經(jīng)設(shè)立海外部,為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷需要,Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革,變革的路線將是海外部—國(guó)際事業(yè)部—全球營(yíng)銷中心。
海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則,設(shè)置專業(yè)職能部門(mén)—海外部。該部門(mén)由部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)員工組成,專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù),具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷各種服務(wù),隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中,海外部是剛剛開(kāi)展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路,便于集中管理。
國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系,構(gòu)建了分銷體系,對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程,Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí),在另一個(gè)國(guó)家建立商制度,而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處,又在第四個(gè)國(guó)家開(kāi)辦合營(yíng)企業(yè),在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則,專門(mén)設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部,專門(mén)處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算,并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家,他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃,并提供服務(wù)。
經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來(lái)考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu),由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu),每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé),主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門(mén)的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門(mén)知識(shí)。最后,經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司,每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管,各子公司經(jīng)理向主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
全球營(yíng)銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展,Z公司將成為真正的跨國(guó)公司,公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理,并提供后勤供給保障。此時(shí),Z公司的全球營(yíng)銷職能將游離出來(lái),依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷中心進(jìn)行管理,全球營(yíng)銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé),下屬區(qū)域經(jīng)理們受過(guò)全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。
4.海外渠道構(gòu)建未來(lái)幾年內(nèi),為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程,根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷思路,Z公司應(yīng)通過(guò)間接出口和直接出口,構(gòu)建海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織,如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng),在這種方式下,銷售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國(guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo),這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分,掌握豐富的市場(chǎng)信息Z公司可以通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑥k事處,甚至創(chuàng)辦合資公司,深人市場(chǎng)調(diào)研,充分挖掘用戶信息,進(jìn)行直接出口。
Z公司進(jìn)人海外市場(chǎng),與國(guó)外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開(kāi)設(shè)國(guó)外辦事處、代表處,它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作,如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),辦理有關(guān)出口事宜,提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過(guò)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件,積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。
海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國(guó)自建分銷渠道,對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán),能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略然而在國(guó)外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷人員,渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高,同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)人壁壘,與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商,將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段,因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用
5.營(yíng)銷計(jì)劃制定。營(yíng)銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷保持良好的協(xié)調(diào)性,應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中,將顧客置于計(jì)劃的中心地位,并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。
Z公司較為完善的海外營(yíng)銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人力資源配置等,將所有的管理職能都融人到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中,講求系統(tǒng)化管理,整體配置企業(yè)所有資源,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一,不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的協(xié)調(diào)一致,而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致,共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源整合。
四、結(jié)論分析
本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度,結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際,提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源,運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:
1傳統(tǒng)營(yíng)銷圍繞營(yíng)銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開(kāi),也就是著名的4P營(yíng)銷組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷是關(guān)于營(yíng)銷的一種新思維和實(shí)踐方式,具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。
近年來(lái),戰(zhàn)略營(yíng)銷理論開(kāi)始傳入中國(guó),個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷理論和理念,并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā),站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷的總體思路,并以此為中心思想,對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議,希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視,從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江x x技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年,是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè),是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一,獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。
Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托,利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì),致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè),以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門(mén),已經(jīng)為超過(guò)6000多家來(lái)自中國(guó)及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。
二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品
工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中,Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商,擁有完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,并已經(jīng)為超過(guò)6000家來(lái)自中國(guó)及世界各地的過(guò)程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。
目前,Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系,見(jiàn)表1。過(guò)程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù),主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng),WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng),WebField GCS系列控制系統(tǒng),現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)一與產(chǎn)品,ESP-Suite企業(yè)增效解決方案,PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng),以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解,Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查,應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益,產(chǎn)品質(zhì)量提高19,2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;,
三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷具體舉措
Z公司爭(zhēng)取在3 —5年內(nèi)從通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì),為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性,它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體,成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征,誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌,誰(shuí)就擁有市場(chǎng),誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下,擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志
根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示,z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度,在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司。現(xiàn)階段,z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售,銷售部門(mén)是公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén),而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善,這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心,其他職能部門(mén)圍繞市場(chǎng)部開(kāi)展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路,也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中,發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁,競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱,同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開(kāi)拓初期,面臨各種障礙,包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過(guò)激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘,如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開(kāi)拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng),勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。
相反,如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開(kāi)拓某個(gè)海外市場(chǎng),實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享,將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用,相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開(kāi)拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買(mǎi)方,戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前,Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹(shù)立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀,跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過(guò)利用這些公司的國(guó)外客戶和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。
3.組織變革。當(dāng)前,Z公司為開(kāi)拓海外市場(chǎng),已經(jīng)設(shè)立海外部,為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷需要,Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革,變革的路線將是海外部—國(guó)際事業(yè)部—全球營(yíng)銷中心。
海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則,設(shè)置專業(yè)職能部門(mén)—海外部。該部門(mén)由部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)員工組成,專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù),具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷各種服務(wù),隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中,海外部是剛剛開(kāi)展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路,便于集中管理。
國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系,構(gòu)建了分銷體系,對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程,Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí),在另一個(gè)國(guó)家建立商制度,而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處,又在第四個(gè)國(guó)家開(kāi)辦合營(yíng)企業(yè),在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則,專門(mén)設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部,專門(mén)處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算,并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家,他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃,并提供服務(wù)。
經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來(lái)考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu),由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu),每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé),主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門(mén)的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門(mén)知識(shí)。最后,經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司,每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管,各子公司經(jīng)理向主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 全球營(yíng)銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展,Z公司將成為真正的跨國(guó)公司,公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理,并提供后勤供給保障。此時(shí),Z公司的全球營(yíng)銷職能將游離出來(lái),依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷中心進(jìn)行管理,全球營(yíng)銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé),下屬區(qū)域經(jīng)理們受過(guò)全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。
4.海外渠道構(gòu)建未來(lái)幾年內(nèi),為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程,根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷思路,Z公司應(yīng)通過(guò)間接出口和直接出口,構(gòu)建海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織,如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng),在這種方式下,銷售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國(guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo),這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分,掌握豐富的市場(chǎng)信息Z公司可以通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑥k事處,甚至創(chuàng)辦合資公司,深人市場(chǎng)調(diào)研,充分挖掘用戶信息,進(jìn)行直接出口。
Z公司進(jìn)人海外市場(chǎng),與國(guó)外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開(kāi)設(shè)國(guó)外辦事處、代表處,它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作,如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),辦理有關(guān)出口事宜,提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過(guò)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件,積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。
海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國(guó)自建分銷渠道,對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán),能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略然而在國(guó)外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷人員,渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高,同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)人壁壘,與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商,將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段,因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用
5.營(yíng)銷計(jì)劃制定。營(yíng)銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷保持良好的協(xié)調(diào)性,應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中,將顧客置于計(jì)劃的中心地位,并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。
Z公司較為完善的海外營(yíng)銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人力資源配置等,將所有的管理職能都融人到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中,講求系統(tǒng)化管理,整體配置企業(yè)所有資源,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一,不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的協(xié)調(diào)一致,而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致,共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源整合。
四、結(jié)論分析
本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度,結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際,提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源,運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:
1傳統(tǒng)營(yíng)銷圍繞營(yíng)銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開(kāi),也就是著名的4P營(yíng)銷組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷是關(guān)于營(yíng)銷的一種新思維和實(shí)踐方式,具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。
A:推動(dòng)中華文化走出去,打造華人文化傳媒旗艦,是華策影視一直以來(lái)堅(jiān)持的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。公司積極拓展海外市場(chǎng)、開(kāi)展海外合作,向全球91個(gè)國(guó)家和地區(qū)發(fā)行8000多集各種題材的精品電視劇,成為海外影視劇市場(chǎng)華語(yǔ)影視節(jié)目最具影響力的供應(yīng)商。
從開(kāi)始接觸海外市場(chǎng),到目前的海外銷售有了一定的規(guī)模,公司趙總曾經(jīng)親自帶隊(duì)赴海外參展,進(jìn)行海外市場(chǎng)探尋、摸底,并有目的地制作了一些適合海外市場(chǎng)的古裝武俠劇,擴(kuò)大公司的節(jié)目資源,為未來(lái)的海外市場(chǎng)銷售積淀資源。公司已制作完成的古裝武俠電視劇《天涯明月刀》《天龍八部》等和未來(lái)正在制作的《大漢賢后衛(wèi)子夫》《鹿鼎記》等以及皇帝、皇后系列收到很好的銷售回報(bào)并引起了海外媒體的關(guān)注。
Q:華策的海外發(fā)行理念是什么?
A:以適合的內(nèi)容、優(yōu)良的品質(zhì)保證海外傳統(tǒng)媒體銷售的同時(shí),利用新媒體的載體實(shí)現(xiàn)“華策劇場(chǎng)”的全球落地。
Q:近幾年的海外市場(chǎng)是怎樣的?華策的運(yùn)作模式有著怎樣的改變?
A:隨著中國(guó)的發(fā)展變化和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng),中國(guó)的影視節(jié)目也開(kāi)始慢慢受到海外的關(guān)注。華策的電視劇從古裝歷史劇到現(xiàn)代題材劇相繼銷售到了亞洲、北美、拉美、非洲、中東等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。但要想真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)節(jié)目“走出去”,還需要一個(gè)培養(yǎng)的過(guò)程,從節(jié)目的內(nèi)容、制作的品質(zhì)、語(yǔ)言的翻譯都要做到與國(guó)際接軌。
華策為了實(shí)現(xiàn)“華策劇場(chǎng)”全球落地的目標(biāo),打破語(yǔ)言障礙,與中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)攜手打造專業(yè)影視譯制機(jī)構(gòu)——海寧國(guó)廣華策影視譯制中心,投入大量的資金和人力進(jìn)行電視劇臺(tái)詞的翻譯工作,我們看的不是眼前的利益,而是未來(lái)的全球觀眾市場(chǎng)。
Q:主要的海外市場(chǎng)是哪些地方?
A:目前,海外市場(chǎng)的銷售還是文化比較接近的亞洲地區(qū)。但華策制作的現(xiàn)代題材電視劇已經(jīng)銷售到了拉美地區(qū),而且在拉美的播出收視率正在逐部提升,這給商增加了很大的信心。其次,古裝歷史劇也逐漸受到了中東和土耳其客戶的關(guān)注。
Q:海外銷售的價(jià)格又有怎樣的變化?
A:價(jià)格的提升都是有一個(gè)過(guò)程的,目前我們還是以培養(yǎng)觀眾收視習(xí)慣為主。華策有長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮,目前我們投入大量的人力和資金去做宣傳和上英文字幕工作,都是為了未來(lái)而奠定基礎(chǔ)。
Q:在面對(duì)“發(fā)行渠道多元化”及“行業(yè)資源整合”的機(jī)遇下,是否更加有利于海外的發(fā)行,對(duì)于電視劇的類型和質(zhì)量有著怎樣的要求?
A:行業(yè)資源整合是發(fā)展的必然趨勢(shì),這對(duì)提高電視劇的制作水準(zhǔn)有很大的好處,我們一直在提要與國(guó)際接軌,就是要制作出符合觀眾欣賞、符合海外播出標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)目。一些不適合的節(jié)目終究會(huì)被淘汰出局。
Q:華策是怎樣抓住海外主流市場(chǎng)的?
A:首先我們有一支專業(yè)的海外銷售團(tuán)隊(duì),既懂市場(chǎng),又了解節(jié)目,與海外客戶建立了良好的合作關(guān)系。同時(shí),我們還將劇中較難看懂的臺(tái)詞進(jìn)行編譯,讓具有中國(guó)傳統(tǒng)文化的臺(tái)詞譯成海外觀眾所能看懂的臺(tái)詞。節(jié)目長(zhǎng)度也做適當(dāng)剪輯,更符合國(guó)外播出的需要。
Q:“文化走出去”是否已不僅僅是一個(gè)單一的商業(yè)行為,而是企業(yè)的責(zé)任?
A:對(duì),我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)一直做的就是海外銷售,以前國(guó)外了
Q:以你的角度,怎樣看目前國(guó)內(nèi)電視劇的海外發(fā)行,是壓力動(dòng)力并存嗎?
A:我個(gè)人認(rèn)為,不管是國(guó)內(nèi)還是海外,競(jìng)爭(zhēng)和壓力都很大。我個(gè)人看好海外市場(chǎng),隨著中國(guó)的強(qiáng)大,國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)始注視中國(guó),市場(chǎng)大了是好事,但是不要急于求成,急功近利,要有個(gè)培養(yǎng)的過(guò)程,做好自己的事情。
Q:今年海外發(fā)行的回報(bào)是怎樣的?
A:還是不錯(cuò)的,都是按照公司制定的目標(biāo)來(lái)完成的。
Q:明年海外發(fā)行有什么新的計(jì)劃嗎?
A:除了保證傳統(tǒng)的節(jié)目銷售之外,更多的是要拓展華策劇場(chǎng)、專區(qū)和頻道,把譯制公司的工作做得更專業(yè),因?yàn)樽g制的工作要求很專業(yè),不是英語(yǔ)說(shuō)得好就能勝任的,它和翻譯普通的文學(xué)不一樣,其中字詞的斷句、語(yǔ)言的對(duì)應(yīng)、語(yǔ)言的使用習(xí)慣等都很有講究,我們不是為了要有字幕而做,而是要讓人家看得懂。
Q:做海外發(fā)行需要很專業(yè)的人才,他們需要具備哪些能力?
一、引言
隨著全球化的深入發(fā)展,企業(yè)面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力,“走出去”開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)成為中國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。選擇恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)進(jìn)入模式是企業(yè)尋求國(guó)際市場(chǎng)所面臨的首要問(wèn)題。然而,如何選擇海外市場(chǎng)進(jìn)入模式是一個(gè)系統(tǒng)工程,既要考慮到企業(yè)內(nèi)部因素,還應(yīng)考慮到外部環(huán)境因素。Kim和Hwang(1992)針對(duì)進(jìn)入模式選擇提出的綜合分析框架認(rèn)為,有三類因素影響了跨國(guó)公司進(jìn)入模式的選擇:一是戰(zhàn)略變量,即因企業(yè)對(duì)資源的戰(zhàn)略控制需求不同,而選擇不同進(jìn)入模式;二是環(huán)境變量,市場(chǎng)的不確定性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響到了企業(yè)資源投入的程度,企業(yè)資源投入程度的不同決定了企業(yè)進(jìn)入模式的不同;三是交易變量,企業(yè)特有的know-how的價(jià)值通過(guò)影響技術(shù)擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而對(duì)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇產(chǎn)生影響。對(duì)不同企業(yè)而言,同一時(shí)間、地點(diǎn)所面臨的外部大環(huán)境是相同的,企業(yè)內(nèi)部因素即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才是影響海外市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的決定性因素,因此,本文單獨(dú)就戰(zhàn)略因素如何影響企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇進(jìn)行深入分析。
二、戰(zhàn)略因素影響企業(yè)進(jìn)入模式選擇的理論分析
當(dāng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì),企業(yè)在選擇進(jìn)入模式時(shí)就不僅僅考慮成本,而是會(huì)選擇更切合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的的市場(chǎng)進(jìn)入模式,并在此過(guò)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)“走出去”開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)可以有多種模式的選擇,從完全控制模式(如綠地投資或獨(dú)資分支機(jī)構(gòu))到共同控制模式(如部分兼并或合資企業(yè))。完全控制模式增強(qiáng)了母公司對(duì)海外子公司的控制程度,以減少其機(jī)會(huì)主義風(fēng)險(xiǎn);共同控制模式使海外公司能分享當(dāng)?shù)氐妮o助資產(chǎn),以減少其所面臨的市場(chǎng)不確定性。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略的分類
Bartlett and Ghoshal(1987)將全球化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為全球性企業(yè)戰(zhàn)略、多國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略、國(guó)際協(xié)同戰(zhàn)略、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略等四大類。
1.全球性企業(yè)戰(zhàn)略
實(shí)現(xiàn)效率是全球性企業(yè)戰(zhàn)略主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司的總部設(shè)在母國(guó),而將各個(gè)作業(yè)單位分散于其他東道國(guó),由總公司以集中的方式管理以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),實(shí)現(xiàn)高效率的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如,日本Honda就是將美國(guó)子公司大規(guī)模制造的汽車直接銷售到美國(guó)境內(nèi)的。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言,效率與低成本是中國(guó)企業(yè)的最主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,能夠進(jìn)一步提升效率的全球性企業(yè)戰(zhàn)略,是適合于中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的戰(zhàn)略選擇。
2.多國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略
實(shí)現(xiàn)對(duì)各地市場(chǎng)的快速回應(yīng)是多國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司通過(guò)在兩個(gè)以上的國(guó)家分別設(shè)立子公司,從而增加各個(gè)子公司對(duì)于個(gè)別地區(qū)市場(chǎng)的敏感度;通過(guò)授予各地子公司一定的營(yíng)運(yùn)自,進(jìn)而達(dá)到快速回應(yīng)市場(chǎng)特殊需求的目的。例如,Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略在各地建立子公司的。但是對(duì)包括中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的多數(shù)跨國(guó)公司而言,要求市場(chǎng)快速反應(yīng)的多國(guó)戰(zhàn)略并不適合跨國(guó)公司的發(fā)展。由于本土企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕奶烊皇煜ぃ瑳Q定本土企業(yè)具備快速市場(chǎng)反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而跨國(guó)公司以多國(guó)戰(zhàn)略為導(dǎo)向在大多數(shù)情況下是不可取的。
3.全球協(xié)同戰(zhàn)略
學(xué)習(xí)是全球協(xié)同戰(zhàn)略的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用全球協(xié)同戰(zhàn)略的企業(yè)以世界市場(chǎng)為競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái),通過(guò)扁平化的組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)母公司與各地子公司之間的聯(lián)系,其成功的關(guān)鍵在于企業(yè)能否有效地將知識(shí)轉(zhuǎn)移到其他海外單位。例如,Procter&Gamble、General Elec-tric等即是積極采取全球協(xié)同戰(zhàn)略的跨國(guó)公司。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言,全球協(xié)同戰(zhàn)略是中國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展的重要路徑選擇,它能夠克服中國(guó)企業(yè)技術(shù)能力不強(qiáng)的劣勢(shì),通過(guò)學(xué)習(xí)與知識(shí)轉(zhuǎn)移打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略
跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是同時(shí)包括效率、市場(chǎng)回應(yīng)以及學(xué)習(xí)。根據(jù)Bartlett andGhoshal(1987)的觀點(diǎn),企業(yè)若采取跨國(guó)戰(zhàn)略,將每一業(yè)務(wù)單位配置在最適合的地點(diǎn),就能同時(shí)兼?zhèn)湫省⑹袌?chǎng)回應(yīng)及學(xué)習(xí)這三種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)而提升全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的難點(diǎn)在于如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),以便同時(shí)兼?zhèn)湫逝c知識(shí)的快速轉(zhuǎn)移。Bartlett and Ghoshal認(rèn)為跨國(guó)公司未來(lái)采用虛擬組織將可以解決這一難題。對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言,都還沒(méi)有達(dá)到跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略所要求的企業(yè)實(shí)力水平,盡管跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)明顯,但不切合中國(guó)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,適用性不強(qiáng)。
綜上可見(jiàn),按照“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)同戰(zhàn)略”以“效率為重點(diǎn),以技術(shù)為核心”的發(fā)展思路是既符合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況,又切合中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。因此,從“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)同戰(zhàn)略”兩個(gè)方面分析戰(zhàn)略因素對(duì)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的影響,是切合中國(guó)企業(yè)發(fā)展實(shí)際的。
(二)“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式的影響
Kim和Hwang(1992)、鄭鄧芳(2006)認(rèn)為具備“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”導(dǎo)向的企業(yè)更傾向于采取高控制程度的進(jìn)入模式。
1.全球性企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施方式
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn),越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)演變?yōu)槿蛐援a(chǎn)業(yè),市場(chǎng)與生產(chǎn)也更加集中,最終成為全球寡頭壟斷行業(yè)。集中化的寡頭壟斷行業(yè)中,雖然對(duì)手有限,但競(jìng)爭(zhēng)的地域范圍廣泛,因此跨國(guó)公司必須對(duì)其在世界各國(guó)的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)一體化,以免一個(gè)國(guó)家子公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)行為對(duì)其他國(guó)家的子公司產(chǎn)生負(fù)面影響,進(jìn)而損害跨國(guó)公司的全球利益。實(shí)施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的企業(yè)可以將總部設(shè)在母國(guó),而將其他業(yè)務(wù)單位分散于其他國(guó)家,以總部集中管理的模式實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的生產(chǎn),即透過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)高度集中的全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中獲取高效率的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.全球性企業(yè)戰(zhàn)略的影響路徑
國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要尋求進(jìn)一步的發(fā)展,必須融入全球化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高強(qiáng)度與產(chǎn)業(yè)的高集中度上。“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”將有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),其作用可以理解為:一方
面,由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的高效率能夠適應(yīng)高強(qiáng)度的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而擴(kuò)大市場(chǎng)份額,或通過(guò)搶占國(guó)外市場(chǎng)彌補(bǔ)母國(guó)市場(chǎng)份額的不足,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的大幅提升。另一方面,企業(yè)通過(guò)國(guó)際經(jīng)營(yíng)可以融入高度集中的產(chǎn)業(yè)集群,進(jìn)而充分利用產(chǎn)業(yè)集群的外溢效應(yīng),并通過(guò)集群網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)大企業(yè)自身的影響力,最終成為產(chǎn)業(yè)集群中的核心企業(yè),從而有效提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
綜上可見(jiàn),為了實(shí)現(xiàn)集中管理的經(jīng)營(yíng)模式,達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),最終獲得高效率的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),具有“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”傾向的企業(yè)必然傾向于選擇完全控制的進(jìn)入模式。因此,我們可以得到以下研究假設(shè):
H1:“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)導(dǎo)致企業(yè)傾向于選擇較高控制程度的海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。
(三)“全球協(xié)同戰(zhàn)略”對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式的影響
Kim和Hwang(1992)認(rèn)為需要高度整合“全球協(xié)同戰(zhàn)略”時(shí),跨國(guó)公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的控制,企業(yè)傾向于采取高控制程度的進(jìn)入模式。
1.全球協(xié)同戰(zhàn)略的實(shí)施方式
戰(zhàn)略性的協(xié)同作用通常是通過(guò)研發(fā)技術(shù)、管理技能和人力資源的共享與資源流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。跨國(guó)公司通過(guò)共享或共同使用分布在世界各地的業(yè)務(wù)單位核心要素,以實(shí)現(xiàn)“全球協(xié)同戰(zhàn)略”,這些要素包括R&D、營(yíng)銷和制造能力等。在“全球協(xié)同戰(zhàn)略”導(dǎo)向下,企業(yè)資源(如研究與開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷與生產(chǎn))是全球配置的,全球子公司之間存在著相互依賴的關(guān)系。為產(chǎn)生合力,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),“全球協(xié)同戰(zhàn)略”需要通過(guò)垂直控制或內(nèi)部化才能得以發(fā)揮作用。
2.全球協(xié)同戰(zhàn)略的影響路徑
企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必然以全球?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ),企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)采取“全球協(xié)同戰(zhàn)略”可以有效地降低企業(yè)成本,提升企業(yè)績(jī)效。隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度的上升,企業(yè)母公司與子公司之間、子公司與子公司之間的聯(lián)系更加緊密,企業(yè)將母公司各種知識(shí)轉(zhuǎn)移到海外單位的能力逐漸增強(qiáng),這樣就能有效降低企業(yè)的研發(fā)成本和人力資源成本。另一方面,獲取新知識(shí)的海外單位也能將知識(shí)轉(zhuǎn)移至母公司或其他海外單位,使得企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)后的各項(xiàng)技能都得到快速提升,在降低企業(yè)成本的同時(shí)也提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
綜上可見(jiàn),具有“全球協(xié)同戰(zhàn)略”傾向的企業(yè),只有選擇完全控制程度的進(jìn)入模式,才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的組織協(xié)調(diào)和各種知識(shí)的流動(dòng)。因此,我們可以得到以下研究假設(shè):
H2:以“全球協(xié)同戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略導(dǎo)向的跨國(guó)公司傾向于選擇較高控制程度的海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。
三、戰(zhàn)略因素影響企業(yè)進(jìn)入模式選擇的實(shí)證分析
(一)樣本選擇與數(shù)據(jù)來(lái)源
中國(guó)家電行業(yè)是中國(guó)開(kāi)放最早、市場(chǎng)化程度最高、全球影響力最大、著名企業(yè)最集中的行業(yè),中國(guó)家電行業(yè)是實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略的先行者,而中國(guó)家電行業(yè)中的上市公司又是中國(guó)制造業(yè)的佼佼者,以中國(guó)家電行業(yè)上市公司為切入點(diǎn)研究戰(zhàn)略因素對(duì)中國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的影響,有很強(qiáng)的代表性與典型意義。
根據(jù)銀河證券V6客戶端數(shù)據(jù)顯示,我國(guó)滬深兩市家電行業(yè)上市公司共有25家。本文依據(jù)每家企業(yè)官方網(wǎng)站,獲得關(guān)于它們海外經(jīng)營(yíng)情況的相關(guān)數(shù)據(jù)。研究過(guò)程中需要涉及樣本公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),該數(shù)據(jù)來(lái)源于“國(guó)泰安信息技術(shù)公司”提供的“國(guó)泰安數(shù)字服務(wù)中心”,2010年版“中國(guó)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表附注數(shù)據(jù)庫(kù)”。通過(guò)對(duì)家電企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析,剔除未曾開(kāi)拓海外市場(chǎng)的家電企業(yè),總共得到家電行業(yè)19個(gè)上市公司作為研究對(duì)象。以2003-2009年為研究年度,經(jīng)過(guò)再次篩選剔除由于統(tǒng)計(jì)口徑變化以及上市時(shí)間較短等原因造成的數(shù)據(jù)不完整樣本,最終得到19個(gè)上市公司,76個(gè)信息完全的樣本數(shù)據(jù)。
(二)變量的設(shè)定
1.因變量:進(jìn)入模式
因變量為中國(guó)家電行業(yè)上市公司海外市場(chǎng)進(jìn)入模式,在本文的實(shí)證研究中,我們所研究的進(jìn)入模式包括完全控制(獨(dú)資)和共同控制(合資)兩種。我們采用一個(gè)虛擬變量作為模型的因變量,若虛擬變量取值為“1”,則表示企業(yè)以獨(dú)資方式進(jìn)行海外市場(chǎng)開(kāi)拓,代表完全控制(綠地投資或完全收購(gòu));若虛擬變量取值為“0”,則表示企業(yè)以合資方式進(jìn)行海外市場(chǎng)開(kāi)拓,代表共同控制(契約協(xié)議、部分收購(gòu)或合資企業(yè))。
2.自變量
A.海外收入占比
中國(guó)家電行業(yè)上市公司海外收入占比作為自變量,用以衡量企業(yè)實(shí)施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的傾向程度。選用海外收入占比作為自變量的原因在于:“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”不能直接測(cè)量,而海外收入占比能夠體現(xiàn)“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的特征,海外收入占比越高的企業(yè),在海外實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)的意愿更強(qiáng),成本更低,因此海外收入占比越大的企業(yè)越具有實(shí)施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的傾向。
B.虛擬變量:是否參與海外技術(shù)合作
我們用虛擬變量“是否參與海外技術(shù)合作”,作為衡量企業(yè)實(shí)施“全球協(xié)同戰(zhàn)略”的傾向程度。虛擬變量取值為“1”表示參與海外技術(shù)合作、引進(jìn)技術(shù)或直接建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)等;虛擬變量取值為“0”表示企業(yè)未參與海外企業(yè)、組織機(jī)構(gòu)的技術(shù)合作。選用這一虛擬變量作為自變量的原因在于:“全球協(xié)同戰(zhàn)略”不能直接度量,而參與海外技術(shù)合作能夠體現(xiàn)“全球協(xié)同戰(zhàn)略”的特征,積極參與海外技術(shù)合作的企業(yè),其根本目的就在于實(shí)現(xiàn)海外知識(shí)向各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的流動(dòng)和共享,也更傾向于選擇實(shí)施“全球協(xié)同戰(zhàn)略”。
3.控制變量:企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值
企業(yè)的規(guī)模可能影響企業(yè)的進(jìn)入模式,規(guī)模較大的企業(yè)能夠承受高控制程度進(jìn)入模式的風(fēng)險(xiǎn),往往傾向于在海外設(shè)立獨(dú)資子公司,而規(guī)模較小的企業(yè)缺乏足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,同時(shí)也不具備足夠資本在海外設(shè)立獨(dú)資公司。因此,規(guī)模較小的公司往往傾向于通過(guò)參股方式進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。我們以中國(guó)家電行業(yè)上市公司市場(chǎng)價(jià)值作為企業(yè)規(guī)模的衡量指標(biāo),其中市場(chǎng)價(jià)值=股權(quán)市值+凈債務(wù)市值。
(三)模型的設(shè)定
我們的基本假設(shè)指出:企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式是關(guān)于“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)作效率”的函數(shù)。在加入控制變量后,我們建立多元回歸模型:
Entryi=β0+β1×Incoi+β2×Resei+β3Scalei+εi (1)
(1)式中,Entryi代表海外市場(chǎng)進(jìn)入模式;Incoi代表海外收入占比;Resei代表是否參與海外技術(shù)合作;Scalei代表企業(yè)市場(chǎng)價(jià)
值;εi,為隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng),代表影響企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的其他因素。
但由于因變量Entryi為“1”、“0”取值的虛擬變量,屬于二值響應(yīng)模型,不能采用傳統(tǒng)的最小二乘法進(jìn)行回歸,需要采用邏輯(Logit)回歸模型,使用Logistic回歸分析方法,根據(jù)樣本數(shù)據(jù)使用最大似然估計(jì)法,估計(jì)出各參數(shù)值。
ln[P/(1-P)]=Z=β0+β1×Incoi+β2×Resei+β3×Scalei+εi (2)
(2)式中,P為Entryi=1的概率。
(四)實(shí)證研究結(jié)果與分析
表1中列出了戰(zhàn)略因素對(duì)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式影響的實(shí)證分析顯著性檢驗(yàn)結(jié)果。模型Ⅰ是加入了控制變量后的回歸結(jié)果,模型Ⅱ是沒(méi)有控制變量的回歸結(jié)果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解釋準(zhǔn)確度結(jié)果。
從表1與表2中我們能得到模型的經(jīng)濟(jì)意義:
(1)表1中,加入控制變量的模型Ⅰ,在市場(chǎng)價(jià)值這一控制變量中表現(xiàn)出統(tǒng)計(jì)意義上的不顯著,而模型Ⅱ中,在沒(méi)有控制變量的情況下,兩個(gè)自變量都是顯著的,表明模型Ⅱ比模型I更優(yōu),即不加入控制變量更有利于本文的研究。
(2)表2中,-2對(duì)數(shù)似然值用于檢驗(yàn)邏輯回歸的’顯著性,-2對(duì)數(shù)似然值為58.354,由于其實(shí)際顯著水平大于臨界值,證明了模型Ⅱ的回歸在整體上很顯著。
(3)表2中,Cox&Snell R Square以及Nagelkerke R Square檢驗(yàn)了回歸方程的擬合優(yōu)度,本文的Nagelkerke R Square取值為0.577,表明模型Ⅱ回歸方程的擬合程度良好,“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)作效率”的戰(zhàn)略選擇傾向能夠解釋企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇的57.7%。
(4)表1中,“海外收入占比”這一變量是負(fù)向影響高控制程度進(jìn)入模式的,且在統(tǒng)計(jì)上顯著。這與理論假設(shè)正好相悖,表明因?yàn)楹M馐杖胝急雀叨哂小叭蚱髽I(yè)戰(zhàn)略”傾向的企業(yè)將更多的采取共同控制的進(jìn)入模式開(kāi)拓海外市場(chǎng)。
(5)表1中,“是否參與海外技術(shù)合作”這一變量是正向影響高控制程度進(jìn)入模式的,且統(tǒng)計(jì)上很顯著。這與理論假設(shè)相符,表明因?yàn)閰⑴c海外技術(shù)合作而具有“全球協(xié)作效率”戰(zhàn)略傾向的企業(yè)將更多地采取完全控制的進(jìn)入模式開(kāi)拓海外市場(chǎng)。
四、結(jié)論與政策建議
發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司發(fā)展歷程表明,實(shí)施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)同戰(zhàn)略”的跨國(guó)公司都會(huì)傾向于采取高控制程度的進(jìn)入模式,也正因?yàn)檫@種進(jìn)入模式的選擇,使其獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以及協(xié)同效率優(yōu)勢(shì),進(jìn)而促進(jìn)了跨國(guó)公司的發(fā)展。但對(duì)中國(guó)家電行業(yè)上市公司的實(shí)證分析結(jié)果與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)并不吻合,“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”對(duì)高控制程度進(jìn)入模式選擇有負(fù)向影響的實(shí)證結(jié)果更是與理論預(yù)期完全相反。面對(duì)這一矛盾,我們需要從中國(guó)企業(yè)自身素質(zhì)中尋找原因。中國(guó)家電行業(yè)上市公司存在的主要問(wèn)題即在于:一是國(guó)際經(jīng)驗(yàn)尚淺,不能把握國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī);二是企業(yè)規(guī)模偏小,缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;三是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力不足,缺乏對(duì)海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的掌控能力;四是科技創(chuàng)新能力不足,缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。
中國(guó)家電行業(yè)是中國(guó)最早開(kāi)放的行業(yè)之一,是中國(guó)制造業(yè)的典型代表,是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的排頭兵。中國(guó)家電行業(yè)目前在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的困難,在未來(lái)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也可能遇到。為此,需要大力提升企業(yè)實(shí)力,彌補(bǔ)自身不足,為深入實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(一)積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)合作,積累跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)
中國(guó)家電行業(yè)雖然是中國(guó)最早開(kāi)放的行業(yè)之一,但相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司數(shù)百年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)歷史還是顯示出經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足。因此,中國(guó)企業(yè)在面臨海外市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題時(shí),往往不能準(zhǔn)確把握進(jìn)入時(shí)機(jī),對(duì)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)的判斷失誤導(dǎo)致海外經(jīng)營(yíng)失敗的例子屢見(jiàn)不鮮。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的積累對(duì)成功實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略具有重要意義,但經(jīng)營(yíng)的累積只有通過(guò)積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作才能獲得。因此,引導(dǎo)鼓勵(lì)企業(yè)積極參與各種形式的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與國(guó)際合作既是提升企業(yè)實(shí)力的必要鍛煉,又是增加跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的有效途徑。
(二)做大企業(yè)規(guī)模,夯實(shí)“走出去”戰(zhàn)略基礎(chǔ)
通過(guò)回歸模型對(duì)戰(zhàn)略因素與企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇關(guān)系的實(shí)證分析,我們可以得到,影響企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的主要因素與企業(yè)規(guī)模沒(méi)有顯著關(guān)系。就本文統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而言,中國(guó)家電企業(yè)上市公司市場(chǎng)價(jià)值的平均值僅為87.4億元,總體規(guī)模較小限制了企業(yè)規(guī)模對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇影響力度。目前中國(guó)家電企業(yè)上市公司規(guī)模較小、層次較低,企業(yè)既沒(méi)有拓展海外市場(chǎng)的內(nèi)在要求,也沒(méi)有參與海外市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。因此,“走出去”戰(zhàn)略雖然已經(jīng)提出較長(zhǎng)時(shí)間,但實(shí)施效果并不十分明顯,真正意義上成功實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略的公司并不多見(jiàn)。只有不斷做大企業(yè)規(guī)模,增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力,夯實(shí)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),才能有效推動(dòng)中國(guó)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略。
(三)提升跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益
海外收入占比越高進(jìn)入模式控制程度越低的現(xiàn)實(shí)與理論假設(shè)完全相悖,這是由于中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力不足造成的,更加表明中國(guó)家電企業(yè)綜合實(shí)力有待進(jìn)一步提升。正因?yàn)椴荒苡行У挚购M怙L(fēng)險(xiǎn),中國(guó)企業(yè)海外收入占比越大其風(fēng)險(xiǎn)也就越大,企業(yè)為了規(guī)避市場(chǎng)的不確定性,不得不轉(zhuǎn)向共同控制的進(jìn)入模式,通過(guò)合資的方式讓東道國(guó)企業(yè)分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
早在上世紀(jì)80年代,黃海客車就已經(jīng)走出國(guó)門(mén),向菲律賓出口60臺(tái)客車。2000年,黃海客車曾向阿聯(lián)酋、伊拉克、塔吉克斯坦等國(guó)家出口300多臺(tái)。但由于內(nèi)部體制等眾多原因,企業(yè)經(jīng)營(yíng)一度陷入低谷。隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整,黃海客車終于走出低谷,迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。從2011年遠(yuǎn)赴沙特,再到敲開(kāi)埃塞俄比亞市場(chǎng),黃海客車的發(fā)展歷程一步一個(gè)腳印。
據(jù)了解,黃海客車在埃塞俄比亞的出口模式為KD出口,也就是需要在當(dāng)?shù)亟⒔M裝廠,然而在進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)之初,黃海方面面對(duì)的是空空如也的廠房和連螺絲都不會(huì)擰的工人。此外,語(yǔ)言障礙、文化差異等各種問(wèn)題都成為開(kāi)拓海外市場(chǎng)的一道道屏障。黃海客車克服了重重困難,最終保證了產(chǎn)品的順利生產(chǎn)。經(jīng)過(guò)兩年多的精耕細(xì)作,現(xiàn)如今已有近2000輛黃海汽車(包含客車、皮卡、SUV)馳騁在東非大陸。同時(shí),黃海客車還被用作連接首都和周邊小城鎮(zhèn)的交通工具,初步形成了輻射50公里左右的環(huán)首都公交網(wǎng)絡(luò)。
重整海外事業(yè),穩(wěn)中求快發(fā)展
黃海客車之所以能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速獲得多個(gè)海外市場(chǎng)的認(rèn)可,與其靈活的營(yíng)銷策略密不可分。據(jù)黃海客車國(guó)際業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、市場(chǎng)處處長(zhǎng)王彥介紹,從2011年開(kāi)始,曙光集團(tuán)重新對(duì)公司的海外銷售體系進(jìn)行整合,整合后的海外市場(chǎng)不再是單一產(chǎn)品的特定市場(chǎng),銷售客車的市場(chǎng)可以銷售皮卡、SUV,而銷售皮卡、SUV的市場(chǎng)同樣可以向客戶推薦客車。如此在品牌基礎(chǔ)良好的市場(chǎng),黃海的銷售工作自然水到渠成。例如:埃塞俄比亞就是先成為黃海客車的熱銷市場(chǎng),而后才成為其皮卡、SUV的熱銷市場(chǎng)。此外,波黑、阿塞拜疆也都屬于這類市場(chǎng)。而在西非市場(chǎng),情況則恰好相反,先是黃海皮卡、SUV產(chǎn)品在該地區(qū)暢銷,而后才是客車產(chǎn)品成功出口。
“銷售體系的整合,對(duì)海外市場(chǎng)推廣產(chǎn)生了很大的促進(jìn)作用,另外,集團(tuán)副總裁主管海外業(yè)務(wù),使得黃海的海外事業(yè)更受集團(tuán)的重視。”王彥補(bǔ)充道。