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篇1

在集團化管理模式下，如何有效管理整個集團母子公司之間的財務工作呢？筆者所在的集團公司在初期曾采取子公司財務經理匯報制度。由于財務經理均由子公司招聘和直接管理，且財務工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實質監控，留下管理漏洞。

在子公司財務經理匯報制度的基礎上，經過多方調研和實際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰略聯動、管理聯動，以期真正做到強化財務監督與管理。于是，集團公司財務中心考慮采用外派財務總監制，且經過一段時間的運作，該制度已成為目前實際運行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財務總監由母公司招聘并對母公司負責，可有效約束子公司的經營管理行為。

二、集團財務管理外派財務總監制的重點

建立一套有效的財務總監管理體系，使之能夠發揮理想價值。筆者所在單位曾進行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經理、財務總監、財務經理同時管理財務工作，由于財務經理為子公司招聘，當財務總監和子公司總經理意見不一致的情況下，子公司總經理會跳過財務總監，直接與子公司財務經理進行溝通聯系，財務總監很容易無法真正發揮監管作用，更別提對母公司經營思想的貫徹。吸取前期經驗教訓，目前，經過探索筆者所在集團公司建立健全了外派財務總監體系，并從以下方面來加強管理，取得了較為滿意的效果：

（一）設立外派財務總監任命制 設立外派財務總監的任命制，可有效保障財務總監的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發任命函，協調子公司董事會出具聘任該人為財務負責人的決議。外派財務總監作為子公司唯一的財務負責人，子公司不得另行設立其他財務負責人職務。該條款從法律上保護了外派財務總監的地位，保證其能充分行使自己的職權。

外派財務總監全面負責子公司的財務管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機構為母公司財務中心。在母公司財務的領導下，全面負責派駐子公司的財務管理與監督、財務內控等制度建設、財務和經營事項的監管工作，參與子公司經營管理決策。此種管理體系，確保外派財務總監均能到參與企業的經營管理中去，有著充分的話語權。

（二）賦予外派財務總監各項監管職能 在管理制度上，母公司協調子公司在制度層面充分賦予財務總監相應的職能和權限，保證其作為子公司財務負責人發揮監管作用。如授權財務總監全權負責子公司財務機構的設置、人員配備和管理等；強調財務總監對業務審批的職權，對任何資金、費用、財務資料、相關協議、重大決策等事項，均需簽署意見或決策；財務總監作為子公司經營管理團隊的成員，從財務角度參與子公司貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等重大決策活動；由于財務總監隸屬母公司，可以較好的發揮業務監督權，制止偏離、違背甚至損害母公司目標和利益的行為。

財務總監的監管發揮了很大的作用。曾經有一家子公司擬私下為其關系較好的下游客戶提供貸款擔保，并承擔連帶責任。在子公司總經理辦公會上，財務總監為維護母公司的權益竭力反對，要求子公司必須將該事項向母公司報批后方可執行。在遭到拒絕后，該財務總監會后即時向母公司財務部門進行匯報，使得母公司能及時了解情況，對子公司的行為進行了制止，防范了可能會給集團公司帶來的擔保風險，并對相關的責任人進行了嚴肅批評教育。

通過將上述職能制度化，可以保證財務總監能夠真正融入子公司的日常生產經營管理中，參與子公司的重大經營決策，對不規范的或有可能侵害母公司利益的行為及時反饋。

（三）建立績效考核制度與培訓體系在具體實踐中，母公司建立了切合自身業務模式的外派財務總監的考核機制。考核以綜合的指標為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經營層的考核評價及母公司財務中心的考核，設置不同的權重，作為最終的考核結果。這種考核結果一方面作為薪酬發放的依據，另一方面也是母公司審批其續任的重要依據。

外派財務總監承擔兩部分職責：為確保母公司的權益；為確保子公司的生產經營。在實際工作中，筆者所在集團主要從幾個業務環節對財務總監進行能力培訓，如母公司會對外聘請會計師事務所的講師，召集財務總監學習新的準則和制度，提高業務能力，在稅務政策方面也如此。母公司對擬出臺的集團財務管理方面的一些制度辦法，也會事先征求財務總監的意見和建議，在制度出臺后，會召集財務總監進行有系統的學習，如何將該制度運用到實際的財務管理中。在每年至少召開兩次財務總監工作會上，各子公司財務總監們可就實際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進行交流互動，共同學習進步。

三、集團財務管理外派財務總監制改進建議

現有的外派財務總監制度，應該說總體運行良好，能加強對子公司的日常財務監管。但在實際操作過程中，也發現了一些弊端，需要努力解決。

篇2

了解你的“聽眾”

《首席財務官》：您的國際化背景讓我想到了很多中國本土職業經理人在跨國公司中遇到的“玻璃天花板”問題，你如何看待跨國公司在中國機構CFO/財務總監的跨文化背景？

張永祥：跨國公司對職業經理人的國際經驗和國際背景十分看重。我很多做CFO的朋友都有國際化的背景，很多來自國外和香港或在國際機構如四大會計師事務所任職。中國是一個巨大的市場，很多跨國企業逐鹿其間。跨國公司需要的是具有國際視野的人才，否則無法與競爭對手匹敵。另外，盡管機構所在地在中國，但跨國公司的合作伙伴很可能來自世界各地，文化上的差異會導致不同國家的人有不同的做事方式。你必須要了解這些不同，才能順利地開展業務。

近年來已經有越來越多的中國本土職業經理人去國外讀MBA或做事情，當他們有了一些國外經歷后，他們的視角會變得更開闊，人脈關系更加廣泛，解決問題的思路也不同了。

《首席財務官》：國內的很多“海歸”派在回國后發現，他們已經無法適應中國的環境，國際經驗的真正意義在于什么？

張永祥：全球各個市場的情況都不同，各個國家的文化也不同，一個真正具有國際化視野的人，應該學會充分尊重這種不同。和來自不同文化的人交往要用他們所能接受的方式，這就是獲取國際經驗的意義。

我在歐洲工作時和英國人、法國人、德國人、意大利人都打過交道，以我個人的體會，充分尊重各種文化的不同才是和全世界人做生意的辦法。我在中國做生意時，又特別注意不能僅僅局限于中國人的視角，我需要和中國以外的人打交道。我很樂意別人知道我是中國人，這會令他們相信我更了解亞洲和中國，會在這邊做得更好。從個人職業生涯講，我相信我在亞洲會比在英國得到更大的發展空間。

《首席財務官》：中國本土財務經理人應該如何突破職業“玻璃天花板”？

張永祥：要學會在不同的文化之間順暢溝通。中國人有時候比較被動，不喜歡表現自己的成績有多好，但美國人就不同，美國市場可能也有很多問題，但他們仍然會向董事會展示美好的發展前景。他們會說盡管我們有很多問題，但是我們仍然可以找到解決問題的方法，我們知道機會在哪里。這樣投資人會對投資美國市場很有信心，認為它很有潛力。在這一點上，中國人一貫“謙遜”的做法很容易讓投資者質疑，我們為什么要投資中國市場，這里的人對自己都沒有信心。我們需要更多地關注我們自己，更多地看到市場樂觀的一面，首先對自己有信心，才能讓投資者對我們有信心。談話最重要的是了解聽眾是誰，他們需要你怎樣。

有時候，你必須像收音機一樣有很多頻道，和美國人打交道就要用美國人能夠接受的方式，和中國人溝通就必須遵循中國的文化，而和歐洲人交往就要像歐洲人一樣。你必須具備隨時切換頻道的能力。我想這方面能力的欠缺可能也是形成玻璃天花板的原因之一。因此中國本土的財務經理人要想打破玻璃天花板就必須了解你的 “聽眾”，要讓總部對你有信心，信任你，認為你有能力做好工作。

除了文化的原因之外，就是要把中國的業務做大、做強。如果中國市場在跨國公司的整體部署中處于更加重要的地位，總部就必須傾聽來自中國的聲音，因為你對公司整個業務的影響力巨大。從這個角度看，玻璃天花板的形成并不僅僅受人為因素驅動，更多是受到公司業務和戰略的驅動。所以對于我們中國或亞太市場的CFO或財務總監來說，重要是把業務做好，讓總部聽到我們的聲音，了解我們的業績。

財務高管要介入運營的所有方面

《首席財務官》：在你看來，什么是財務高管的核心素質？

張永祥：我認為首先必須懂得企業管理，必須要會像商人一樣思考。充分了解CEO想要什么，如何為他的決策提供支持。財務總監的思維必須超越財務工作基本層面的問題，這樣才能有效的支持企業運營，幫助企業提高效率。這是財務經理職能轉變的趨勢。

《首席財務官》：一名財務總監的工作非常繁雜，您通常如何安排時間和精力？什么方面你花時間和精力最多？

張永祥：我認為最多的時間和精力要放在關注業務的成長上。我必須時刻關注企業的運營過程中出了什么問題，并解決這些問題，幫助企業成長是我最重要的工作。大概50%的精力和時間要花在企業運營上，剩下的時間會分配給成本控制、合規、會計等工作上。

財務總監是企業管理者，不僅僅是“數豆子的人”。影響決策和戰略對財務總監來說非常重要，僅僅記錄交易是遠遠不夠的。作為管理團隊的一員，財務總監必須介入運營的所有方面，因為大多數決策和行為將會影響公司的財務狀況。

此外，雇傭最優秀的員工很重要，這樣可以為管理層提供最好的支持。因為我們必須向管理層提供實時、精準的相關分析，以助于他們能夠做出正確的商業決策。

任何個人都不可能知曉一切。對于財務總監來說，最重要的是能夠正確地提出問題，并且知道應該向誰發問。今天的商業環境極端復雜，任何人都不可能成為所有領域的專家，但作為財務總監必須對所有領域都有所了解，并確保團隊中要有各個方面的專家。有時聘請第三方咨詢機構提供我們所需的服務也是一種選擇，這樣做往往更有效率。

《首席財務官》：績效管理是CFO或財務總監的重要職責之一，公司治理水準和績效管理的優劣密切相關，您如何看待績效管理？衡量績效的主要原則是什么？

張永祥：績效管理對于大公司來說非常重要，它可以確保每位員工都專注地做正確的事，這樣才能確保公司的成功。績效管理不能狹隘地理解為給予報酬或獎金，重要的是通過績效管理切實地幫助員工提升能力和實現業績超越。

績效管理是幫助我們了解在哪些領域員工需要提高或接受培訓，以便做得更好的有效工具。作為財務總監給員工以建設性的反饋意見非常重要，要指出員工的不足之處，但對員工做得好的地方給予最充分的激勵才是最重要的。在績效管理中做到平衡、公正才能確保有效。

《首席財務官》：對于財務總監來說，追逐資本市場的效益，盡一切努力為股東創造價值重要，還是應該把主要精力放在真正關注公司的產品、價值上？

張永祥：我認為兩者都很重要，這是一個“先有雞還是先有蛋”的問題。如果沒有人為公司投資，公司就不可能有效運營；如果公司運營效率不高，投資者就不會有興趣對公司投資。但是在公司發展的不同階段，對這兩方面有不同的側重。在公司創立之初，融資更加重要，因為這決定了公司在運營中有多少資源可以支配。融資完成后，公司最重要的任務轉為加強運營，獲取利潤，為股東創造最大的價值。

公司存續往往取決于公司資產的流動性而不是利潤率。因此，密切監控公司的現金流量非常重要，而不僅僅是利潤率。資本市場參與者更注重通過公司財報計算利潤率。財務總監和投資者關注的公司指標是不同的。

培養“軟技能”

《首席財務官》：您認為財務經理如何才能獲得支持企業運營的上述所有能力，并完成這種職能轉變？

張永祥：和過去的財務經理和財務工作相比，我們面對的挑戰更多，競爭更加激烈。新的技術、管理理念和方法層出不窮，因此無論是企業還是財務經理人自身如果想要保持持續的競爭力和相當的專業水準，就必須具備持續學習的能力。

目前，從會計行業趨勢看，CFO 或財務總監的人選正日趨年輕化。這個世界變化太快，即使是在財務這一傳統上相對穩定的職業也是如此。你要跟上變化的腳步，就必須有足夠的精力和體力來應對這些變化，這就是為什么財務經理人要不斷給自己的能力“升級”，這也是為什么很多財務管理人員必須要讀MBA，要取得ACCA等專業資格認證的原因。只有通過持續學習才能了解世界上最先進的知識、理念以應對這個急劇變化的商業世界。這是一種趨勢，不僅僅在中國，全球各地都如此。

《首席財務官》：我們注意到您的職業經歷中有很多財務以外的職位，比如運營總監、產品總監、分銷總監等，這些工作經歷對您目前從事的財務總監工作有所幫助嗎？

張永祥：我在不同國家從事過若干個不同的職位，我也因此獲得了豐富的經驗，這些經驗對我目前的職位非常重要。擔任不同的職位讓我能夠從不同的角度觀察公司的運營，也可以有機會與不同職能部門的專業人士共事，因此，可以讓我更加了解他們是如何思考和工作的。我認為，所有的經驗都是有價值的并且是互通的，能夠在一家公司內擔任不同職位，獲取全面的經驗非常重要。摩托羅拉公司的輪崗制度使我有機會獲得不同業務領域、不同國家和不同職能部門的工作經驗。

《首席財務官》：您認為在財務總監的能力架構中,教育背景、執業資格和工作經驗三項中哪一項是最重要的？它們各自所占的比例應該是多少?