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1.對企業(yè)項(xiàng)目管理能力的特征研究不足。
我國針對企業(yè)項(xiàng)目管理能力的研究通常還停留在對通用項(xiàng)目管理能力的研究上，然而所選取的這種研究對象與企業(yè)發(fā)展之間存在著嚴(yán)重的矛盾，在研究上，針對長期性組織的研究力度并不強(qiáng)，很容易使得企業(yè)在實(shí)際的管理中，將通用項(xiàng)目管理能力與企業(yè)項(xiàng)目管理能力混為一談，這樣就會嚴(yán)重導(dǎo)致企業(yè)管理能力效率的降低。
2.對企業(yè)項(xiàng)目管理能力的構(gòu)成研究不足。
我國現(xiàn)階段主要的項(xiàng)目管理能力的研究對象為通用項(xiàng)目管理能力，在對其研究的過程中，主要將項(xiàng)目活動能力以及項(xiàng)目人員能力作為研究的重點(diǎn)，而忽視了對企業(yè)組織能力的研究。就企業(yè)項(xiàng)目管理來說，其主要是對企業(yè)的發(fā)展方向、組織文化以及構(gòu)成框架來進(jìn)行管理活動，其是一種有效的管理工具和手段，項(xiàng)目管理能力的提升，對企業(yè)的發(fā)展有著最直接的影響。我國目前在對企業(yè)項(xiàng)目管理能力進(jìn)行研究的過程中，只單純的從項(xiàng)目的角度來進(jìn)行研究工作的開展，并沒有從全局出發(fā)，這樣就使得所采取的項(xiàng)目對策不能夠與企業(yè)的發(fā)展實(shí)際情況相符合，從而會使得企業(yè)在發(fā)展的進(jìn)程中，出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行項(xiàng)目的不一致問題，進(jìn)而導(dǎo)致研究工作開展受阻，企業(yè)項(xiàng)目管理能力得不到有效的提高。
二、企業(yè)項(xiàng)目管理能力研究的發(fā)展方向
我國在針對企業(yè)項(xiàng)目管理能力的研究上，還存在一定的不足，而為了能夠有效的推動研究工作的開展，就需要從以下幾個方面來確定研究工作發(fā)展的方向，從而提升企業(yè)的競爭實(shí)力。
1.企業(yè)項(xiàng)目管理能力的層次深化。
在過去的企業(yè)項(xiàng)目管理能力研究中，通常只注重對項(xiàng)目管理能力表面的分析，并且在發(fā)展戰(zhàn)略層面上對其進(jìn)行應(yīng)用。然而，就目前的市場發(fā)展?fàn)顩r而言，企業(yè)的發(fā)展正面臨著來自市場競爭的沖擊和挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)應(yīng)該重視將項(xiàng)目管理能力作為一個單獨(dú)的重點(diǎn)來進(jìn)行研究，將項(xiàng)目管理能力作為一種組織管理模式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目管理能力研究的深入開展。
2.企業(yè)項(xiàng)目管理能力研究的過程拓展。
以往的項(xiàng)目管理是在已知的狀況下開展研究，對于研究的結(jié)果并不明確，而企業(yè)項(xiàng)目管理能力的研究，則是需要在已知成功的前提下，對過程進(jìn)行充分的研究，將過程作為研究的重點(diǎn)，注重將項(xiàng)目研究成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)研究成果，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)項(xiàng)目管理前后工作情況的有效轉(zhuǎn)化，從而保障研究過程的可以更好的進(jìn)行拓展。
3.企業(yè)項(xiàng)目管理能力的構(gòu)成拓展。
以往項(xiàng)目管理能力的研究，側(cè)重于對項(xiàng)目活動以及項(xiàng)目人員能力的研究，而企業(yè)項(xiàng)目能力的研究不僅重視項(xiàng)目活動能力和項(xiàng)目人員能力，還更加強(qiáng)調(diào)組織因素的影響。
企業(yè)項(xiàng)目管理的概念自上世紀(jì)90年代引入我國以來，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到項(xiàng)目管理的重要性，并且逐步加大了在企業(yè)項(xiàng)目管理能力提高方面的投入，這在一定程度上提高了企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，對于企業(yè)管理水平的提高有一定的積極作用；但是，與此同時，很多企業(yè)卻反映企業(yè)在項(xiàng)目管理能力方面的投入和產(chǎn)出不成正比，剛開始的效果不錯，企業(yè)經(jīng)營者在管理過程中的應(yīng)用熱情也比較高，對于企業(yè)管理有一定的促進(jìn)作用，但是這一效果并不夠顯著而且沒有持續(xù)性，無法為企業(yè)的長久發(fā)展提供有利支持。因此，如何盡快提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，并使之成為一種常態(tài)化的管理模式成為各企業(yè)亟待解決的問題。
一、提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)
毋庸置疑，企業(yè)管理者綜合素質(zhì)的高低對于企業(yè)項(xiàng)目管理能力的提高具有至關(guān)重要的作用，因?yàn)槠髽I(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中起著舵手的作用，掌握著企業(yè)發(fā)展的方向。因此，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力應(yīng)當(dāng)首先從提高企業(yè)經(jīng)營者的綜合素質(zhì)入手，并著重從以下三個方面來提高企業(yè)經(jīng)營者的綜合素質(zhì)。一是要提高企業(yè)管理者適應(yīng)市場變化的能力。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國內(nèi)市場深受國外市場的影響，導(dǎo)致市場情形變幻萬千，這就要求企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)及時關(guān)注市場信息，了解市場動態(tài)，并根據(jù)市場情形的變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；二是要提高企業(yè)經(jīng)營者駕馭市場的能力。在市場情形出現(xiàn)變化時，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)積極作為，根據(jù)變化后的市場情形做出調(diào)整，以保證企業(yè)的發(fā)展能夠緊握市場的脈搏，緊隨市場變化的趨勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、快速和持續(xù)的發(fā)展；三是要提高企業(yè)經(jīng)營者決策管理的能力。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)決策和管理方面的理念與制度是普適的，這就要求企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的決策和管理成果，另一方面，認(rèn)真把握本企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)本企業(yè)的運(yùn)行狀況實(shí)施適合本企業(yè)的決策和管理手段。
二、提高企業(yè)的人力資源管理能力
員工是企業(yè)提高企業(yè)項(xiàng)目管理能力的具體執(zhí)行者，企業(yè)項(xiàng)目管理能力能否得到提高在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理能力的高低?？傮w上來說，企業(yè)人力資源管理能力的提高需要做好以下三方面的工作：一是積極創(chuàng)建以人為本的管理新模式。在國家大力倡導(dǎo)建立和諧勞動關(guān)系的背景下，企業(yè)一方面要高度重視員工勞動權(quán)益的維護(hù)，將員工權(quán)益的保障與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，使員工能夠享受到企業(yè)發(fā)展的成果，另一方面要制定相應(yīng)的激勵措施來調(diào)動員工的工作積極性，既包括物質(zhì)方面的激勵措施，也包括精神方面的激勵措施，以增強(qiáng)員工對于企業(yè)的歸屬感；二是要為企業(yè)的科研人員搭建創(chuàng)新的平臺。企業(yè)科研人員可以說是企業(yè)持久發(fā)展的核心動力，企業(yè)一方面要加大對科研的投入力度，以保證科研投入與企業(yè)效益的增長實(shí)現(xiàn)同步增長，另一方面要建立合理的人才評價體系，在鼓勵科研人員成功的同時也要對失敗進(jìn)行寬容，不懼怕、不逃避科研過程中的失敗，為科研人員創(chuàng)造寬松的研究環(huán)境，從而最大限度的發(fā)揮人才的作用。
三、提高企業(yè)的創(chuàng)新能力與信息化建設(shè)能力
在信息化時代，企業(yè)創(chuàng)新能力和信息化建設(shè)能力的提高對于提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力非常重要，可以說是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源泉。因此，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)做好以下兩方面的內(nèi)容來提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力：一方面，提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。在信息化時代，科技的進(jìn)步日新月異，企業(yè)必須要具有較高的自主創(chuàng)新能力才能跟得上科技發(fā)展的腳步，這就要求企業(yè)必須十分重視創(chuàng)新能力的提高，積極提高企業(yè)員工自主創(chuàng)新的意愿和能力，在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識和尊重人才的良好氛圍；另一方面，提高企業(yè)的信息化建設(shè)能力。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，信息的獲取及傳遞的速度直接決定著企業(yè)的發(fā)展情況，如果一個企業(yè)的信息化建設(shè)能力較高，能夠在較短的時間內(nèi)獲取準(zhǔn)確的商業(yè)信息，那么其必將有更多的商業(yè)機(jī)會，企業(yè)的發(fā)展也會持久，反之，企業(yè)發(fā)展則會日益艱難，甚至?xí)惶蕴鼍?，這就要求企業(yè)必須要積極提高自身的信息化建設(shè)能力，提高業(yè)務(wù)處理的信息化水平，為企業(yè)發(fā)展贏得更多的機(jī)會與時間。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施最終需要落實(shí)到一個個具體項(xiàng)目的實(shí)施，企業(yè)項(xiàng)目管理能力的高低直接影響到企業(yè)管理的成效，并最終直接影響到企業(yè)的核心競爭力，甚至可以說，企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)在于企業(yè)項(xiàng)目管理能力的競爭，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展就必須提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力。在此背景下，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力勢在必行，也是各個企業(yè)需要深入研究的重大課題，具體來說，提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)、提高企業(yè)的人力資源管理能力以及提高企業(yè)的創(chuàng)新能力與信息化建設(shè)能力對于提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力至關(guān)重要，這三個方面是提升企業(yè)項(xiàng)目管理能力的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展的不竭動力源泉。
在強(qiáng)勁的政策東風(fēng)和商業(yè)需求下，“以信息化帶動工業(yè)化”成為共識，電子政務(wù)、電子商務(wù)如火如荼，政府、企業(yè)上網(wǎng)勢不可擋，企業(yè)實(shí)現(xiàn)以信息化為核心的管理現(xiàn)代化成為了必然。然而，在企業(yè)目前的信息化進(jìn)程中復(fù)合型IT管理人才非常缺乏，特別是對于一個中小企業(yè)的CIO，如何克服資金、人才、技術(shù)、管理和經(jīng)驗(yàn)的限制，成功地實(shí)施一個信息化建設(shè)項(xiàng)目，是必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。
同所有項(xiàng)目一樣，有效的管理也是信息化項(xiàng)目成功的必要條件。但是中小企業(yè)IT項(xiàng)目的實(shí)施情況一直很不樂觀，面臨著大量的困難和問題，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理者感到毫無經(jīng)驗(yàn)和把握、需求描述不清、項(xiàng)目滿意度差、項(xiàng)目經(jīng)常延期和超支、忽視培訓(xùn)和維護(hù)等方面。
本文通過調(diào)研分析我國中小企業(yè)信息化建設(shè)中存在的項(xiàng)目管理典型問題，在現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論和軟件工程化理論的基礎(chǔ)上，提出了簡單實(shí)用的中小企業(yè)IT項(xiàng)目管理模型。在該模型方法的指導(dǎo)下，靈活運(yùn)用成熟項(xiàng)目管理軟件（MicrosoftProject2000）工具，開展項(xiàng)目管理工作，將有助于結(jié)合中小企業(yè)的特點(diǎn)，快速有效地實(shí)施IT項(xiàng)目，為企業(yè)帶來效益。
該模型把中小企業(yè)IT項(xiàng)目分成了啟動、計(jì)劃、實(shí)施、收尾4個實(shí)施階段，并從系統(tǒng)規(guī)劃、供應(yīng)商選擇、合同條款、項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍、項(xiàng)目組織、項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度控制和報告、項(xiàng)目任務(wù)管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、問題跟蹤、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目風(fēng)險管理、項(xiàng)目文檔管理共13個方面開展項(xiàng)目管理工作。
目錄
摘要3
ABSTRACT4
前言5
致謝8
一、項(xiàng)目管理概述9
二、我國中小企業(yè)信息化建設(shè)中的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀13
（一）中小企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)13
（二）中小企業(yè)信息化項(xiàng)目的特點(diǎn)13
（三）中小企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)成和類型13
（四）中小企業(yè)信息系統(tǒng)的實(shí)施效果實(shí)例分析14
（五）中小企業(yè)信息化建設(shè)中存在的項(xiàng)目管理問題18
三、調(diào)研結(jié)論19
四、解決辦法：一種簡單實(shí)用的項(xiàng)目管理模型，幫助中小企業(yè)實(shí)施信息化19
（一）中小企業(yè)IT項(xiàng)目管理模型概述19
1、中小企業(yè)IT項(xiàng)目管理的內(nèi)容19
2、中小企業(yè)IT項(xiàng)目管理的工作流程20
3、使用MicrosoftProject2000輔助開展項(xiàng)目管理的步驟20
4、中小企業(yè)IT項(xiàng)目管理的文檔清單21
（二）系統(tǒng)規(guī)劃22
（三）供應(yīng)商選擇23
（四）合同條款24
（五）項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍24
（六）項(xiàng)目組織26
（七）項(xiàng)目計(jì)劃28
（八）進(jìn)度控制和報告29
（九）項(xiàng)目任務(wù)管理31
（十）項(xiàng)目質(zhì)量管理32
（十一）問題跟蹤33
（十二）項(xiàng)目成本管理36
（十三）項(xiàng)目風(fēng)險管理37
（十四）項(xiàng)目文檔管理40
五、實(shí)例應(yīng)用：使用MicrosoftProject2000軟件開展項(xiàng)目管理的實(shí)例42
（一）MicrosoftProject2000軟件簡介42
（二）航空工業(yè)出版社網(wǎng)站項(xiàng)目簡介42
（三）航空工業(yè)出版社網(wǎng)站項(xiàng)目實(shí)施過程43
1、MicrosoftProject2000的安裝43
2、在Project2000中建立項(xiàng)目計(jì)劃43
3、利用Project2000跟蹤與管理項(xiàng)目進(jìn)度49
六、對中國中小企業(yè)信息化項(xiàng)目管理的建議54
七、本次研究的不足之處54
八、參考文獻(xiàn)55
參考資料
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20、北京書之奧信息咨詢公司網(wǎng)：“學(xué)術(shù)中心”欄目，2003年1月。
上市之前，支撐榮之聯(lián)的三大業(yè)務(wù)分別是：產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。上市之后要加大產(chǎn)品研發(fā)的投入，榮之聯(lián)做大做強(qiáng)公司，提出了“大客戶化、解決方案產(chǎn)品化、產(chǎn)品解決方案化、服務(wù)品牌化”的戰(zhàn)略方針。并逐步將這些戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，部門再分解成一個個具體任務(wù)，落實(shí)到個人，制定行動方案、計(jì)劃表、進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控等，這些都是典型的項(xiàng)目管理要素。
所以，吳烜認(rèn)為，一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的實(shí)施手段，戰(zhàn)略落地有很多方法，比如平衡積分卡、六西格瑪?shù)鹊龋?xiàng)目管理無疑在其中扮演著重要的角色。
凸顯PMO最大作用
以前的榮之聯(lián)項(xiàng)目管理辦公室（以下簡稱PMO）人員由于溝通能力強(qiáng)，懂項(xiàng)目管理，很容易當(dāng)成項(xiàng)目經(jīng)理來用，結(jié)果是多了幾個PM，卻少了一個PMO，之前項(xiàng)目經(jīng)理只有需要項(xiàng)目文檔模板的時候?qū)で驪MO的幫助，PMO在公司內(nèi)部地位不高。
為了改變上述局面，榮之聯(lián)快速增加了PMO人員，并將PMO的職能進(jìn)一步細(xì)分成三部分，第一部分是負(fù)責(zé)流程管理，主要工作是公司級、部門級的過程改進(jìn)，協(xié)調(diào)部門之間的流程運(yùn)轉(zhuǎn)和磨合以及持續(xù)優(yōu)化；第二部分是負(fù)責(zé)項(xiàng)目服務(wù)，主要工作是制定和維護(hù)各種復(fù)雜項(xiàng)目的管理流程、模板和規(guī)范；第三部分是負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，主要工作是將公司達(dá)到一定級別的項(xiàng)目集中統(tǒng)一管理，致力于形成榮之聯(lián)的項(xiàng)目管理中樞，最大限度地發(fā)揮PMO的作用。
近年來，榮之聯(lián)涉及多產(chǎn)品、多部門、多網(wǎng)點(diǎn)和多中心的大項(xiàng)目越來越多，對PM和PMO的需求日益增加，作為公司主管PMO和技術(shù)體系的副總裁，吳烜對PMO的工作計(jì)劃相當(dāng)清楚，他介紹道，PMO有一個很明確而細(xì)致的計(jì)劃，首先是統(tǒng)一典型項(xiàng)目管理的模板，支持目前公司已有的諸多項(xiàng)目類型，比如系統(tǒng)集成、研發(fā)管理、自有服務(wù)、外包服務(wù)和海外服務(wù)等。其次是建立一套自下而上的匯報體系，以前業(yè)務(wù)規(guī)模不大的時候，采用項(xiàng)目專題會議的方式溝通是有效的，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，現(xiàn)在一個大區(qū)里面就有十幾個甚至幾十個項(xiàng)目同時做，已經(jīng)不可能采用傳統(tǒng)的方式來了解所有項(xiàng)目的進(jìn)展了，需要建立日常的項(xiàng)目信息通報機(jī)制，制定一些流程和報表來有效反映項(xiàng)目狀態(tài)，升級項(xiàng)目問題，使得管理層能及時發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題。
除此之外，榮之聯(lián)今年要通過很多資質(zhì)認(rèn)證，比如CMMI-3，ISO20000、系統(tǒng)集成資質(zhì)升級等。總之在PMO帶領(lǐng)下，榮之聯(lián)正走在規(guī)范管理路上。
篩選項(xiàng)目有原則
項(xiàng)目管理研究的是如何在預(yù)算的成本和工期內(nèi)，保質(zhì)保量地完成項(xiàng)目目標(biāo)。而當(dāng)企業(yè)面臨眾多商業(yè)機(jī)會時，從戰(zhàn)略的角度，項(xiàng)目管理則要從“源頭”抓起，關(guān)注點(diǎn)不再是單一項(xiàng)目的成本和目標(biāo)，這時候項(xiàng)目的篩選會變得很重要。吳烜舉了一個例子，有個駐場項(xiàng)目，需要投入的人員較多而核算的利潤非常有限，進(jìn)退兩難。后來經(jīng)過和客戶的領(lǐng)導(dǎo)面談，發(fā)現(xiàn)這個客戶是要找一個戰(zhàn)略合作伙伴，而這個駐場服務(wù)合同僅僅是個開始。于是吳烜回公司開會做了重要調(diào)整，如今這個客戶已經(jīng)成為榮之聯(lián)的一個高級別客戶。
吳烜介紹說，在過去項(xiàng)目的決策鏈里并沒有明確篩選的方法，一線人員也可做決策，有些很好的項(xiàng)目機(jī)會就因?yàn)榭磫栴}的視角和高度因素而白白錯過，管理層發(fā)現(xiàn)了這個問題后，收回了項(xiàng)目的選擇和決策權(quán)，一個項(xiàng)目是否可做不再簡單地由一線人員決定，而是由銷售和技術(shù)兩大體系的主管人員（總監(jiān)以上級別）共同決策，從而避免了很多決策失誤。
關(guān)于項(xiàng)目篩選，吳烜談到榮之聯(lián)有自己的原則，首先是看項(xiàng)目相關(guān)的客戶級別，比如那些給公司帶來高額利潤并有持續(xù)需求的當(dāng)然是高級別的客戶，其次是看項(xiàng)目是否符合公司的主營方向或戰(zhàn)略目標(biāo)；第三是項(xiàng)目的合同額；最后是項(xiàng)目的可復(fù)制性。實(shí)際上在實(shí)踐中這幾條原則是有很大關(guān)聯(lián)的。
筆者認(rèn)為，也只有吳烜這樣的企業(yè)高管，才可能運(yùn)用這些原則，做出基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目選擇。
推行項(xiàng)目管理任重而道遠(yuǎn)
和其他公司一樣，盡管榮之聯(lián)正在努力提高項(xiàng)目管理水平，阻礙項(xiàng)目順利運(yùn)行和推進(jìn)的障礙還是有很多。對此，吳烜有很深的感觸。他感嘆首先是項(xiàng)目管理的觀念意識問題，比如公司有一個功能很強(qiáng)大的軟件工具即CASE管理系統(tǒng)，可以追蹤任務(wù)的進(jìn)展，簡單易用，在日常的服務(wù)活動中發(fā)揮著重要的作用。但是遇到目標(biāo)計(jì)劃為導(dǎo)向的項(xiàng)目，就不能滿足需要了，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就遵從項(xiàng)目自身的規(guī)律，從立項(xiàng)、計(jì)劃開始進(jìn)行管理，由此而產(chǎn)生大量的文檔使很多員工不適應(yīng)、不理解乃至抵觸，感覺增加了日常工作的負(fù)擔(dān)。
對于企業(yè)來說，尤其是軟件系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)型企業(yè)，大部分都僅僅關(guān)注軟件系統(tǒng)技術(shù)而忽略軟件項(xiàng)目的管理環(huán)節(jié)，軟件項(xiàng)目的內(nèi)部人員大部分都具備扎實(shí)的專業(yè)理論知識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，然而缺乏足夠的軟件項(xiàng)目管理知識、管理技巧以及管理經(jīng)驗(yàn)。
1.2軟件項(xiàng)目的干系人問題
軟件項(xiàng)目干系人一般就是軟件項(xiàng)目有關(guān)系的人，主要包含參與軟件項(xiàng)目與接收軟件項(xiàng)目影響的人，分別有軟件項(xiàng)目的策劃人、軟件項(xiàng)目的小組成員、軟件項(xiàng)目的配合人員、軟件的客戶以及供應(yīng)商等。軟件項(xiàng)目干系人的期望值與需求度在軟件項(xiàng)目的制定過程中與軟件項(xiàng)目管理過程中都是十分重要的，由于各個不同干系人的期望值與需求度各不相同，因此在制定與執(zhí)行軟件項(xiàng)目時均衡這些人的期望值與需求度是十分困難的。
1.3軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分工合作問題
軟件項(xiàng)目的執(zhí)行過程包含多個階段，各個階段的各個不同角色與同一階段的不同角色的具體任務(wù)有區(qū)別的，軟件項(xiàng)目經(jīng)理在分配任務(wù)的過程中有時沒有充分考慮到各方面的細(xì)節(jié)問題，比如分工任務(wù)不清晰，會導(dǎo)致軟件項(xiàng)目的相關(guān)人員相互推拖責(zé)任；盡管有時候分工任務(wù)十分清晰，然而員工相互之間沒有充分配合，沒有從軟件項(xiàng)目的整體性出發(fā)考慮。
2軟件項(xiàng)目管理的對策
2.1制定有效的軟件項(xiàng)目計(jì)劃
制定軟件項(xiàng)目計(jì)劃并非是要求寫出一份說明資料或者是計(jì)劃書，然而應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際的軟件項(xiàng)目情況制定一個符合軟件項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃，這個軟件項(xiàng)目計(jì)劃要有一定的針對性，盡量能夠充分考慮問題。制定合理有效的軟件項(xiàng)目計(jì)劃要體現(xiàn)出實(shí)用性，可以用于指導(dǎo)實(shí)際工作，制定軟件項(xiàng)目計(jì)劃時應(yīng)當(dāng)充分考慮總體情況，充分結(jié)合實(shí)際的項(xiàng)目執(zhí)行情況盡可能降低軟件項(xiàng)目的成本，制定出一份科學(xué)合理的執(zhí)行計(jì)劃。
2.2合理分配軟件項(xiàng)目任務(wù)
軟件項(xiàng)目經(jīng)理把實(shí)際項(xiàng)目的任務(wù)分解過程中需要合理運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)，這樣能夠充分有效地避免工作范圍出現(xiàn)遺漏問題，為了達(dá)到項(xiàng)目任務(wù)分解的有效分配，能夠使用軟件資源的負(fù)荷直方圖，從而能夠確保工作任務(wù)達(dá)到科學(xué)合理的負(fù)載均衡目標(biāo)。軟件項(xiàng)目技術(shù)人員在承擔(dān)管理任務(wù)之前，需要充分掌握軟件項(xiàng)目管理的基本理論知識，尤其是執(zhí)行項(xiàng)目的人員管理與溝通管理，在實(shí)際管理工作過程中不斷提升自身的管理水平，從而積累軟件項(xiàng)目的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，相應(yīng)地加強(qiáng)軟件項(xiàng)目的管理意識。
2.3軟件項(xiàng)目成員的協(xié)調(diào)配合
軟件項(xiàng)目經(jīng)理在任務(wù)分解完成之后，把具體的工作責(zé)任合理地分配給相應(yīng)的工作人員，同時需要強(qiáng)調(diào)各個員工之間的協(xié)調(diào)配合，完成各種不同的分工工作。軟件項(xiàng)目的生命周期階段通常包含了多個階段，然而各個不同階段之間是相互聯(lián)系的，應(yīng)當(dāng)注意前后階段之間的具體銜接，確保前后階段之間良好的信息溝通。
2.4增強(qiáng)溝通交流的主動意識
在溝通交流的過程中需要注意以下幾方面情況：其一是要清楚認(rèn)識到溝通交流的對象與內(nèi)容；其二是應(yīng)當(dāng)清晰地了解溝通交流的主要目的；其三是要遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在溝通交流的過程中需要注意時間的合理限制，有可能在第一次溝通交流過程中無法順利地進(jìn)行，然而給對方時間仔細(xì)耐心地聽完對方的話，對于關(guān)鍵問題應(yīng)當(dāng)合理解決。軟件項(xiàng)目干系人應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)溝通交流的主動意識，確保項(xiàng)目內(nèi)部人員相互之間的良好溝通，從而有利于促進(jìn)軟件項(xiàng)目管理工作的順利開展。
關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理企業(yè)；項(xiàng)目管理企業(yè)；轉(zhuǎn)型
中圖分類號：U415.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 前言
自1988年工程建設(shè)監(jiān)理制度在全國范圍內(nèi)推行以來，工程監(jiān)理作為一種專業(yè)化技術(shù)服務(wù)行業(yè)，得到了各級政府的重視和大力支持，在組織機(jī)構(gòu)、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的體系和運(yùn)行機(jī)制，對提高工程質(zhì)量、控制工程進(jìn)度、有效利用建設(shè)資金發(fā)揮了重要作用，工程監(jiān)理市場逐步形成了開放、競爭的格局，工程監(jiān)理制度已經(jīng)走上了一條以監(jiān)理工程師為基礎(chǔ)，以監(jiān)理企業(yè)為主體，國家強(qiáng)制性監(jiān)理與企業(yè)市場化運(yùn)作相結(jié)合的自主創(chuàng)新發(fā)展道路，取得了較好的社會和經(jīng)濟(jì)效益。
但我們必須清醒的認(rèn)識到，我國工程監(jiān)理企業(yè)工作目前仍在施工階段，基本上是進(jìn)行施工階段的監(jiān)理服務(wù)，主要是對施工質(zhì)量的控制和被動的進(jìn)度控制，不能進(jìn)行投資控制和主動的進(jìn)度控制，更談不上全過程控制，監(jiān)理工程師往往成了施工單位的安質(zhì)員，再加上市場激烈無序的競爭所帶來同行間無原則的低價競標(biāo)，使監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展陷入了惡性循環(huán)的境界，有悖于監(jiān)理的真正含義，制約了我國監(jiān)理行業(yè)與國際接軌的步伐，嚴(yán)重影響了我國監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展。
2工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變的原因分析
2.1 工程監(jiān)理企業(yè)運(yùn)作中存在的問題
2.1.1 監(jiān)理市場競爭日趨激烈
隨著國家建設(shè)投資方向及規(guī)模的變化及各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，監(jiān)理企業(yè)及監(jiān)理人員數(shù)量往往跟不上建設(shè)發(fā)展調(diào)整，企業(yè)及人員出現(xiàn)“僧多粥少”的現(xiàn)象，結(jié)果就是競相壓價，由于取費(fèi)較低，其結(jié)果是監(jiān)理單位的服務(wù)達(dá)不到業(yè)主要求，造成業(yè)主對其工作不滿意，施工單位對其不服從、不配合，還造成了監(jiān)理企業(yè)的利潤越來越低，企業(yè)難有積累，發(fā)展后勁不足。從企業(yè)內(nèi)部來看，單一的監(jiān)理業(yè)務(wù)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。
2.1.2 全過程的項(xiàng)目管理能力較弱
國家法律、法規(guī)規(guī)定，工程監(jiān)理是工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的重要一環(huán)，屬咨詢高端業(yè)務(wù)，在工程建設(shè)整個過程中起著先導(dǎo)和規(guī)范性作用。監(jiān)理的定位是項(xiàng)目管理，即按照合同約定，應(yīng)該是從項(xiàng)目的可研、設(shè)計(jì)、采購、施工直至項(xiàng)目交付使用的整個過程的管理和控制。但我國在加強(qiáng)工程質(zhì)量管理時過分強(qiáng)調(diào)監(jiān)理的作用，造成監(jiān)理業(yè)務(wù)大都以質(zhì)量控制為主，對項(xiàng)目決策劃、設(shè)計(jì)階段、投資控制、合同管理、工期控制、項(xiàng)目運(yùn)營涉及很少，沒有進(jìn)入推行之初要求的全過程、全方位控制工作，限制了監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。
2.1.3 人員結(jié)構(gòu)不合理
建設(shè)工程監(jiān)理是一項(xiàng)技術(shù)服務(wù)性的工作，對監(jiān)理人員的知識結(jié)構(gòu)和監(jiān)理人員的思想素質(zhì)、道德修養(yǎng)都有著較高的要求，同時還要求監(jiān)理人員具有一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、足夠的管理知識，掌握與工程建設(shè)相關(guān)的法律、法規(guī)知識，了解國家的有關(guān)政策，還要具有一定的經(jīng)濟(jì)方面的知識。但工程監(jiān)理企業(yè)為了節(jié)約人力成本往往是雇傭退休的設(shè)計(jì)、施工單位工程技術(shù)人員，還有就是聘任新畢業(yè)的大、中專院校學(xué)生。退休的工程技術(shù)人員有豐富的設(shè)計(jì)與施工的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但由于年齡較大，精力不充沛，對新知識的接受能力相對較差；新畢業(yè)的大、中專生年輕好學(xué)，但沒有專業(yè)實(shí)際工作能力和現(xiàn)場協(xié)調(diào)能力，大多為監(jiān)理員，長期工作的意識差，責(zé)任心不強(qiáng)。從監(jiān)理業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面來看，培訓(xùn)工作有時疏于形式，有上崗前培訓(xùn)的，缺少崗后的再教育，不利于監(jiān)理業(yè)務(wù)水平的提高。另外，有極少數(shù)監(jiān)理人員缺乏職業(yè)道德，責(zé)任心不強(qiáng)，影響整個監(jiān)理隊(duì)伍形象。所以目前監(jiān)理隊(duì)伍缺乏精專業(yè)、懂法律、會管理、能協(xié)調(diào)的愛崗敬業(yè)中青年高素質(zhì)監(jiān)理人才。
2.2 轉(zhuǎn)變的必要性
2.2.1項(xiàng)目管理國際化
隨著我國改革開放的進(jìn)一步加快，中國經(jīng)濟(jì)日益融入國際市場，涉外項(xiàng)目的比例越來越多，而許多涉外項(xiàng)目要通過國際招標(biāo)、采購，采用項(xiàng)目管理承包模式，項(xiàng)目管理已經(jīng)趨于國際化。作為一種新型項(xiàng)目建設(shè)管理方式，就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。但目前我國工程監(jiān)理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是施工過程的質(zhì)量監(jiān)理，與國外項(xiàng)目管理企業(yè)相比，我國監(jiān)理企業(yè)工作遠(yuǎn)沒有達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目管理國際化要求工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)快速向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，早日成為國際市場上的強(qiáng)有力的競爭者。
2.2.2有利于項(xiàng)目目標(biāo)控制
（1）有利于項(xiàng)目進(jìn)度控制
項(xiàng)目管理企業(yè)可以幫助業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行全過程的項(xiàng)目管理承包，業(yè)主自己僅保留部分的管理力量對項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，不僅彌補(bǔ)了臨時組建項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的業(yè)主經(jīng)驗(yàn)不足又使業(yè)主擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，更為有效的對工程進(jìn)度進(jìn)行控制，大大縮短了項(xiàng)目的建設(shè)周期。
（2）有利于項(xiàng)目質(zhì)量控制
建設(shè)工程實(shí)體的安全性在很大程度上取決于設(shè)計(jì)質(zhì)量，由于設(shè)計(jì)問題引起的質(zhì)量嚴(yán)重事故占有相當(dāng)大的比例。工程監(jiān)理企業(yè)主要業(yè)務(wù)是施工過程監(jiān)理，設(shè)計(jì)與施工之間工作相互脫節(jié)，給工程監(jiān)理造成一定難度，工程質(zhì)量造成隱患。如果委托項(xiàng)目管理企業(yè)，從初步設(shè)計(jì)開始就全面介入項(xiàng)目，可以依經(jīng)驗(yàn)對設(shè)計(jì)過程進(jìn)行良好的監(jiān)督，從而更好的保證對工程質(zhì)量有效控制。
（3）有利于項(xiàng)目投資控制
投資控制是項(xiàng)目管理的核心。大多數(shù)工程監(jiān)理企業(yè)由于業(yè)務(wù)主要是施工階段監(jiān)理，所以把投資控制精力大部分放在施工階段，而忽視了工程設(shè)計(jì)階段的投資控制。項(xiàng)目管理企業(yè)會從初步設(shè)計(jì)開始就全面介入項(xiàng)目，從開始就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，在確保項(xiàng)目質(zhì)量、工期等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，從而降低項(xiàng)目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到節(jié)約項(xiàng)目總投資的目的。
2.3 轉(zhuǎn)變的可行性
2.3.1轉(zhuǎn)型的外部環(huán)境：
建設(shè)部于2003年頒布實(shí)施《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，拉開了組建和發(fā)展工程項(xiàng)目管理企業(yè)的序幕；2004年頒布實(shí)施《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，進(jìn)一步明確了項(xiàng)目管理企業(yè)的執(zhí)業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍及內(nèi)容；2006年修訂并頒布了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》。隨后為貫徹落實(shí)《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見》和《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》的精神，推進(jìn)有條件的大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)，適應(yīng)我國投資體制改革和建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革的需要，提高工程建設(shè)管理水平，增強(qiáng)工程監(jiān)理單位的綜合實(shí)力及國際競爭力，建設(shè)部又頒布了《關(guān)于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，提出了創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的基本原則和措施。這些政策的出臺和實(shí)施，都為監(jiān)理公司向項(xiàng)目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)化提供了政策導(dǎo)向，充分體現(xiàn)了政府主管部門對創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的政策引導(dǎo)和扶持，為工程項(xiàng)目管理服務(wù)市場的培育和發(fā)展創(chuàng)造了條件。同時，國家城市化進(jìn)程的加快、西部大開發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大以及國際化項(xiàng)目的增多都為項(xiàng)目管理服務(wù)提供了廣闊的市場機(jī)遇。
2.3.2轉(zhuǎn)型的內(nèi)部優(yōu)勢
目前，承接項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的單位無非是施工企業(yè)、勘察設(shè)計(jì)單位和工程監(jiān)理企業(yè)三類。監(jiān)理企業(yè)比施工企業(yè)、勘察設(shè)計(jì)單位在資質(zhì)條件、項(xiàng)目管理能力和人力資源等方面更具項(xiàng)目管理優(yōu)勢。另外，監(jiān)理企業(yè)與業(yè)主的利益沖突較其它方式更小，更易為業(yè)主所接受。工程監(jiān)理與工程項(xiàng)目管理都是針對工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的要求而開展工作的，都是直接為建設(shè)項(xiàng)目開展管理服務(wù)的主體，兩者都是利用管理技術(shù)和手段，在規(guī)定的時間內(nèi)利用有限的資金，保質(zhì)保量的達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，業(yè)主與建設(shè)監(jiān)理和工程項(xiàng)目管理服務(wù)的關(guān)系都是委托與被委托、授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，這兩者之間在服務(wù)方面有很大的趨同性。
3轉(zhuǎn)變的思路對策
3.1、提高企業(yè)資質(zhì)。工程監(jiān)理企業(yè)要取得綜合資質(zhì)，就要增加注冊資本金，引進(jìn)各專業(yè)技術(shù)人才，建立完善的組織機(jī)構(gòu)和質(zhì)量管理體系，健全技術(shù)、檔案管理制度。
3.2、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。從橫向來看，工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及多個行業(yè)，提高抗風(fēng)險能力。從縱向來看，應(yīng)把項(xiàng)目管理、監(jiān)理以及技術(shù)咨詢等服務(wù)項(xiàng)目并舉，以實(shí)現(xiàn)多樣化發(fā)展。
3.3、根據(jù)業(yè)主需要采用適合的項(xiàng)目管理模式。建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)采取項(xiàng)目管理承包模式和工程總承包模式相結(jié)合的運(yùn)作方式，建立起以業(yè)主為工程建設(shè)的決策主體，承包商作為業(yè)主項(xiàng)目管理職能的延伸和細(xì)化，以總承包商或其他類型承包商為工程建設(shè)實(shí)施主體的項(xiàng)目運(yùn)作模式。
3.4、實(shí)施項(xiàng)目管理人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競爭能力。制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)人才培養(yǎng)計(jì)劃，通過多種渠道、多種方式，有計(jì)劃、有目的地培養(yǎng)和引進(jìn)工程項(xiàng)目管理專業(yè)人才，特別是具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格和豐富項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)人才。發(fā)揮高級技術(shù)人員的主觀能動性和幫帶作用，調(diào)動廣大在職人員學(xué)習(xí)專業(yè)知識和新技術(shù)的積極于企業(yè)。并通過績效管理提高全員的業(yè)務(wù)水平和管理能力，培養(yǎng)具有協(xié)作和敬業(yè)精神的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。
3.5、應(yīng)用現(xiàn)代化管理手段，建立項(xiàng)目管理體系。健全完善檔案管理制度，為承擔(dān)的工程項(xiàng)目管理工作的從策劃、準(zhǔn)備、工程勘察設(shè)計(jì)、工程施工、工程投產(chǎn)試運(yùn)、保修階段的管理服務(wù)成品的交付進(jìn)行控制，使直接影響項(xiàng)目管理服務(wù)質(zhì)量的過程處于受控狀態(tài)，確保項(xiàng)目管理服務(wù)的合同、采購、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、職業(yè)健康安全和環(huán)境、資源、風(fēng)險、溝通和信息管理和項(xiàng)目收尾管理目標(biāo)達(dá)到規(guī)定的要求。使工程項(xiàng)目管理服務(wù)的過程控制有序、有效，通過項(xiàng)目管理程序文件的有效實(shí)施和應(yīng)用，以達(dá)到顧客及相關(guān)方滿意和符合法律、法規(guī)、合同要求。
4結(jié)束語
任何市場從無到有都將經(jīng)歷從產(chǎn)生、發(fā)展、不斷完善的過程，監(jiān)理企業(yè)也不例外。面對國家對創(chuàng)建項(xiàng)目管理企業(yè)的大力支持和指導(dǎo)以及難得的市場機(jī)遇，只要監(jiān)理企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況，加強(qiáng)自身的建設(shè)，勇敢的投身于項(xiàng)目管理工作的實(shí)踐之中，不斷充實(shí)完善自己，拓展業(yè)務(wù)能力，就能夠?yàn)橥瓿上蝽?xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，迎來更加光明與廣闊的前景。
參考文獻(xiàn)
[1]建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003 ]30號）
[2]建設(shè)部《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市[2004]200號）
[3]建設(shè)部《工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中華人民共和國建設(shè)部令第158 號
項(xiàng)目組合是指將各種不同的項(xiàng)目或者項(xiàng)目群聚合在一起實(shí)施管理的過程。通過項(xiàng)目組合管理能使它們更加有效的服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。項(xiàng)目組合管理的主要任務(wù)是在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)通過深入剖析利弊而做出的對多個項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資的支持。其主要實(shí)現(xiàn)形式是項(xiàng)目評價選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，在這些措施上確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加完善，最終目的是為了保證企業(yè)收益最大化。
（1）項(xiàng)目組合管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的區(qū)別。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐在企業(yè)發(fā)展中曾經(jīng)起到過十分積極的作用，但是這些理論已經(jīng)逐漸不能再適合他們在這些方面的發(fā)展愿望。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理僅僅強(qiáng)調(diào)管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項(xiàng)目按照進(jìn)度、成本、質(zhì)量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點(diǎn)主要是針對某一個項(xiàng)目或者獨(dú)立的項(xiàng)目群進(jìn)行管理。[1]因此，與項(xiàng)目組合管理理論相比，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的實(shí)施者主要是某個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。自上而下的管理模式是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數(shù)據(jù)，層層上報、層層匯總，最后匯聚在項(xiàng)目經(jīng)理或者企業(yè)管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端，那就是不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)在實(shí)際管理中發(fā)生的偏差。
與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理不同，項(xiàng)目組合管理強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理的性質(zhì)和方向。在實(shí)施項(xiàng)目管理之前一般首先對各種項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的分析和評價，在諸多項(xiàng)目中首先確定一個對企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最為有利的項(xiàng)目。然后集中精力做這些能夠產(chǎn)生最大價值的項(xiàng)目，在項(xiàng)目組合管理過程中始終與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。項(xiàng)目之間的平衡和組合對管理效率來說十分重要，根據(jù)各種項(xiàng)目重要程度的不同，確定他們的優(yōu)先級別，實(shí)施項(xiàng)目的最優(yōu)化配置，在此基礎(chǔ)之上企業(yè)發(fā)展與項(xiàng)目進(jìn)展能夠保持在同一水平上。項(xiàng)目組合管理更多表現(xiàn)的是企業(yè)的一種戰(zhàn)略思維，主要體現(xiàn)的是一種組織決策過程，在這些決策當(dāng)中應(yīng)當(dāng)能夠更加完善企業(yè)對多個項(xiàng)目的管理。項(xiàng)目組合管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的最大不同之處還在于運(yùn)行模式，傳統(tǒng)的管理是自下而上的一種管理模式。而項(xiàng)目組合管理采取的是自上而下的管理方式，在管理中企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后根據(jù)這種戰(zhàn)略和目標(biāo)優(yōu)化以及配置項(xiàng)目管理，選擇那些適合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目組合。
（2）項(xiàng)目組合管理的特點(diǎn)。自上而下的運(yùn)行模式是項(xiàng)目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點(diǎn)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理主要是一種戰(zhàn)術(shù)性的管理，強(qiáng)調(diào)的是管理方法，針對的是具體的項(xiàng)目和具體的事務(wù)。而項(xiàng)目組合管理的重點(diǎn)在于項(xiàng)目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實(shí)施之前企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確定一個合理的項(xiàng)目組合。在管理過程中應(yīng)當(dāng)保證組織中的項(xiàng)目、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。這種管理是企業(yè)整體性和整體戰(zhàn)略的一個集中體現(xiàn)。項(xiàng)目組合管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)存在必然的，更為緊密的聯(lián)系，是企業(yè)主動出擊，積極應(yīng)對外部環(huán)境的一種表現(xiàn)。這種思維和管理方式對企業(yè)的生存和環(huán)境適應(yīng)能力來說十分重要。
二、項(xiàng)目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀
早在20世紀(jì)50年代，美國學(xué)者提出了投資組合的概念，將各種投資項(xiàng)目組合起來進(jìn)行管理。在投資組合管理中企業(yè)從風(fēng)險和回報的角度來評估投資資產(chǎn)的價值和收益，這種理論第一次將多個項(xiàng)目結(jié)合在一起進(jìn)行管理。這種理念和思維為項(xiàng)目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業(yè)界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫?麥克法蘭首次將這一理論與企業(yè)項(xiàng)目管理理論結(jié)合起來。在這種結(jié)合中他們能夠更加完善自己的項(xiàng)目管理工作。企業(yè)各項(xiàng)目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項(xiàng)目與企業(yè)整體目標(biāo)之間的聯(lián)系也越來越緊密。近幾年來，項(xiàng)目組合管理在企業(yè)中迅速普及，成為大型企業(yè)集團(tuán)提升項(xiàng)目管理效率，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系的一項(xiàng)重要工作。2003年，美國學(xué)者約翰?愛德華談到項(xiàng)目管理發(fā)展時，提到項(xiàng)目組合管理雖然發(fā)揮作用的時間并不長，但發(fā)揮的作用卻很大。這一理論的巨大威力使其在今后的企業(yè)項(xiàng)目管理中必將擔(dān)當(dāng)大任。
三、項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域
經(jīng)過學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對組合項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐的不斷豐富，現(xiàn)如今項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）項(xiàng)目戰(zhàn)略定位。項(xiàng)目組合管理的第一個環(huán)節(jié)便是對項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略定位。這一階段主要是為了進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略定位，企業(yè)要判斷自身的戰(zhàn)略目標(biāo)能否在各個項(xiàng)目中落實(shí)下去，首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所處的環(huán)境，通過調(diào)整自己的行為和戰(zhàn)略目標(biāo)來適應(yīng)外在環(huán)境。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定對于企業(yè)來說發(fā)揮著十分重要的作用。更為重要的是企業(yè)在確定好戰(zhàn)略目標(biāo)之后還要根據(jù)企業(yè)的具體目標(biāo)來制定項(xiàng)目組合。
（2）項(xiàng)目分析選擇。企業(yè)項(xiàng)目管理在組合理論下應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目進(jìn)行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項(xiàng)目，選出與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系最為緊密、最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的那些項(xiàng)目。在這一階段當(dāng)中，整個項(xiàng)目組合管理過程都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮作用。它的核心內(nèi)容是建立一個統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且在這些評價過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)盡量衡量出每一個不同的企業(yè)項(xiàng)目對企業(yè)存在的意義。
（3）項(xiàng)目組合優(yōu)化。企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在很多在建和正在運(yùn)行的項(xiàng)目。但是這些項(xiàng)目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此，在分析與選擇階段應(yīng)當(dāng)對這些項(xiàng)目進(jìn)行更為深刻的認(rèn)識與評價，在此基礎(chǔ)之上還應(yīng)當(dāng)加大他們對項(xiàng)目組合的管理過程。更為重要的是應(yīng)當(dāng)不斷增強(qiáng)這些項(xiàng)目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現(xiàn)在項(xiàng)目組合管理的過程當(dāng)中。并在企業(yè)項(xiàng)目組合管理過程中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
（4）項(xiàng)目組合決策。項(xiàng)目組合決策主要是在項(xiàng)目優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整項(xiàng)目組合，在此基礎(chǔ)上再實(shí)行企業(yè)項(xiàng)目組合決策。企業(yè)項(xiàng)目決策者應(yīng)當(dāng)根據(jù)他們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不斷豐富自身的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)企業(yè)當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，最終確定下哪個項(xiàng)目是企業(yè)優(yōu)先發(fā)展的項(xiàng)目，哪些項(xiàng)目是企業(yè)還要積極籌備或者醞釀的項(xiàng)目等等。做出這種決策的基礎(chǔ)依據(jù)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的外在環(huán)境或者市場需求的現(xiàn)實(shí)狀況。企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)是市場迫切需求的項(xiàng)目。
（5）項(xiàng)目實(shí)施與跟蹤管理。通過企業(yè)項(xiàng)目的實(shí)施跟蹤，管理者能夠更加及時地了解組合項(xiàng)目的發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展的不同程度。首先應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中建立企業(yè)項(xiàng)目組合視圖，確保管理者和決策者能更加及時和更加全面地了解到項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r和存在的問題，并對這些問題進(jìn)行及時的分析。
項(xiàng)目管理是近年來開始興起的新興管理學(xué)科，它在企業(yè)項(xiàng)目管理方向上的應(yīng)用日益受到相關(guān)學(xué)者、企業(yè)管理人的廣泛重視?，F(xiàn)如今，從每個企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀中我們都能看出，企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目日益增多，怎么高效、合理、準(zhǔn)確地管理好N個項(xiàng)目同時進(jìn)行，怎樣才能滿足各個項(xiàng)目都要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，對于企業(yè)經(jīng)營管理人來說是首要解決的難題。因而，在企業(yè)這種的發(fā)展背景下，項(xiàng)目組合管理模式便應(yīng)運(yùn)而生，及時地解決了企業(yè)內(nèi)部多個項(xiàng)目管理難題。關(guān)于“項(xiàng)目組合管理”的定義，國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜医o出了明確的概念。項(xiàng)目組合管理就是說在可獲得的資源以及企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，對多個項(xiàng)目或項(xiàng)目群進(jìn)行投資的抉擇和贊成，它是根據(jù)項(xiàng)目評價選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化以及準(zhǔn)確保證項(xiàng)目滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得利益的最大化。項(xiàng)目組合管理不是單純、機(jī)械地統(tǒng)一管理多個項(xiàng)目同時進(jìn)行，它的管理模式跨越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限，它是企業(yè)項(xiàng)目和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的重要樞紐，保證了項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一、密切聯(lián)系、相輔相成。
1企業(yè)項(xiàng)目組合管理理論研究
1．1企業(yè)項(xiàng)目組合管理的發(fā)展
項(xiàng)目管理是近年來開始興起的新興管理學(xué)科。項(xiàng)目組合管理是當(dāng)前項(xiàng)目管理中的比較創(chuàng)新、先進(jìn)的管理學(xué)說?，F(xiàn)今，正日益被應(yīng)用到更大的舞臺上———國際性的項(xiàng)目管理領(lǐng)域中，并且在這一領(lǐng)域內(nèi)迅速站穩(wěn)根基并取得了令人難以置信的快速發(fā)展與進(jìn)步。國外相關(guān)領(lǐng)域的管理學(xué)者們已經(jīng)研發(fā)出了針對項(xiàng)目組合管理的軟件，項(xiàng)目組合管理軟件的開發(fā)更加促進(jìn)了項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的發(fā)展和應(yīng)用。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了正式的規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目日益增多，怎樣高效、合理、準(zhǔn)確地管理好N個項(xiàng)目同時進(jìn)行，怎樣才能滿足各個項(xiàng)目都要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，對于企業(yè)經(jīng)營管理人來說是首要解決的難題。項(xiàng)目組合管理正好幫助解決了這一難題，它能夠通過可獲得的資源進(jìn)行重組使得企業(yè)收益最大化。
1．2項(xiàng)目組合管理的要素
項(xiàng)目組合管理存在以下三大要素：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)。一個企業(yè)要是想實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)，就應(yīng)該滿足項(xiàng)目組合管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)。第二，項(xiàng)目組合管理策略———即方法。第三，項(xiàng)目組合管理周期。項(xiàng)目組合管理的周期是說從企業(yè)開始確定戰(zhàn)略目標(biāo)開始到最后的完成的整個周期。在正常情況下，管理領(lǐng)域的學(xué)者們會把項(xiàng)目組合管理周期分為三個階段：一是分析項(xiàng)目需求并進(jìn)行確認(rèn)階段；二是在眾多項(xiàng)目組合中挑選出最優(yōu)化的項(xiàng)目組合；三是根據(jù)挑選出最優(yōu)化的項(xiàng)目組合，制訂好完善、具體的實(shí)施方案。
2企業(yè)項(xiàng)目組合管理的應(yīng)用
2．1項(xiàng)目組合管理具體的實(shí)施步驟
第一，尋找項(xiàng)目組合管理最優(yōu)的戰(zhàn)略定位。第二，要對挑選的最優(yōu)項(xiàng)目組合做到及其細(xì)致的分析，要分析每個項(xiàng)目的獨(dú)特特征、不同點(diǎn)體現(xiàn)在什么地方以及所需的成本、資源等。還要對項(xiàng)目組合中會引起潛在存在的風(fēng)險的因素逐一進(jìn)行評估，最終決定出符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目具體實(shí)施，對不符合標(biāo)準(zhǔn)的要立即終止并廢除。
2．2項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用地位分析
項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的地位主要體現(xiàn)在以下三個方面。第一，項(xiàng)目組合管理不是單純、機(jī)械地統(tǒng)一管理多個項(xiàng)目同時進(jìn)行，它的管理模式跨越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限，它是企業(yè)項(xiàng)目和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的重要樞紐與橋梁，保證了項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一、密切聯(lián)系、相輔相成。第二，項(xiàng)目組合管理是企業(yè)中多個項(xiàng)目的資源優(yōu)化、共享和配置的核心。第三，項(xiàng)目組合管理通過對項(xiàng)目組合的監(jiān)測，降低了單一項(xiàng)目的盲目性存在的可能。此外，極大地減少了企業(yè)風(fēng)險，嚴(yán)格確保項(xiàng)目管理不會偏離商業(yè)立場，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)受益的最大化提供了有利條件。
3項(xiàng)目組合管理的關(guān)鍵
項(xiàng)目組合管理更多體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略思維，項(xiàng)目組合管理的優(yōu)化程度以及與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合程度都是影響企業(yè)競爭力的重要因素。在項(xiàng)目組合管理中，高層管理人員應(yīng)該對項(xiàng)目組合管理進(jìn)行積極的指導(dǎo)參與，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)戰(zhàn)略的制定者，他們對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況十分熟悉，因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業(yè)項(xiàng)目組合的科學(xué)性。同時高層管理者由于在經(jīng)驗(yàn)和知識上的優(yōu)勢，使他們能對各種風(fēng)險和不確定性具有更為敏感的洞察力，并且在項(xiàng)目選擇決策過程中能夠發(fā)揮更加重要的作用。在組合項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)不是一成不變的，且在實(shí)際過程中發(fā)揮的作用也是不同的。組合管理應(yīng)該在這些變動的態(tài)勢之中不斷發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，同時這種新的機(jī)會又與現(xiàn)有的項(xiàng)目資源相互結(jié)合。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這些情況不斷優(yōu)化和完善自身的管理活動，針對不同階段出現(xiàn)的問題和情況進(jìn)行綜合和深入的比較研究與分析。而在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，這種優(yōu)勢顯然是不具備的，因?yàn)楣芾碚哚槍Φ闹皇菃蝹€的項(xiàng)目管理，無法與其他項(xiàng)目之間組合和融合，也不能在對比和分析中獲得新的認(rèn)識和優(yōu)勢。因此，項(xiàng)目組合管理的關(guān)鍵在于選擇項(xiàng)目，如何進(jìn)行項(xiàng)目選擇，使其與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，使項(xiàng)目發(fā)揮最大作用，使企業(yè)價值和利潤最大化，是管理者需要考慮的。綜上所述，項(xiàng)目組合管理是提升企業(yè)項(xiàng)目管理效率，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一種最為有效的現(xiàn)實(shí)途徑。因此，項(xiàng)目組合管理的發(fā)展能夠更加完善項(xiàng)目組合的次序和發(fā)展定位，不斷提升項(xiàng)目管理的水平。
4結(jié)論
在這個經(jīng)濟(jì)和社會飛速發(fā)展的時代，企業(yè)的經(jīng)營要想跟得上時代的腳步就首先要要保證自身始終能夠持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展中最需要的重視的環(huán)節(jié)就是企業(yè)的項(xiàng)目管理。在數(shù)不勝數(shù)的各行各業(yè)中，一個企業(yè)想要脫穎而出、發(fā)展壯大起來，僅僅依靠擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營活動是不夠的，更該注重的是引進(jìn)前沿的創(chuàng)新的企業(yè)管理模式———項(xiàng)目組合管理?，F(xiàn)代的項(xiàng)目管理的日益普及展現(xiàn)了其極強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展優(yōu)勢。項(xiàng)目組合管理與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比，具有更明顯的優(yōu)點(diǎn)。項(xiàng)目組合管理不是單純、機(jī)械地統(tǒng)一管理多個項(xiàng)目同時進(jìn)行，它的管理模式跨越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限，它是企業(yè)項(xiàng)目和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的重要樞紐，保證了項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一，在企業(yè)有條不紊地發(fā)展中起著獨(dú)一無二、無可替代的作用，現(xiàn)如今也越來越受到人們的重用和青睞。
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二、項(xiàng)目化管理與項(xiàng)自管理的區(qū)別
企業(yè)中的項(xiàng)自管理側(cè)重于管理常規(guī)的典型項(xiàng)目，而項(xiàng)目化管理是對企業(yè)中所有一次性任務(wù)和復(fù)呆住工作的統(tǒng)籌和全面規(guī)劃，協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)資源，建立統(tǒng)一的管理機(jī)制，將組織成員納入統(tǒng)一的現(xiàn)目化管理體系.這種管理機(jī)制消除了過去企業(yè)在這一區(qū)域的管理盲區(qū)，從而使其可以全方位，多領(lǐng)域地提高企業(yè)的整體運(yùn)行效率.項(xiàng)目化管理并不是推倒職能式組織而去另搞一套體系，而是將項(xiàng)目化組織移植到原有的職能式母體中與其共存。它之所以如此具有挑戰(zhàn)性，就在于它是一種、復(fù)合管理，其根本目的是彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織的不足，以保持組織穩(wěn)定與創(chuàng)新之間的平衡.
三、項(xiàng)目化管理推行的難點(diǎn)探討
大多數(shù)企業(yè)在推行創(chuàng)新和挑戰(zhàn)時都會遇到麻煩，不同層級的人會對新生事物持反對或懷疑態(tài)度。所有新生事物都是危險的這不僅僅在基層通常在高層也產(chǎn)生這樣的質(zhì)疑，之所以會有這樣的想法是因?yàn)椋?/p>
①過去的功模式讓高層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀；
②對項(xiàng)目化管理的不了解導(dǎo)致層過于謹(jǐn)慎而趨于自我保護(hù)。在無法正確判斷的情況下采取避的態(tài)度以降低風(fēng)險；
③對項(xiàng)目化管理中的分權(quán)制管理理念認(rèn)同，不愿意權(quán)力旁落或分散；
④部門利益和企業(yè)內(nèi)的政治團(tuán)體的博弈；
⑤擔(dān)心投入過多，成本上升，兩種管理模式混導(dǎo)致不穩(wěn)定，影響經(jīng)營目標(biāo)的完成等問題基層員工會有壓迫感，擔(dān)心項(xiàng)目化管理后項(xiàng)目經(jīng)理一味求成本降低影響自身收益，同時產(chǎn)生可能被邊緣化的擔(dān)憂。
四、項(xiàng)目化管理的具體實(shí)施及介入
項(xiàng)目化管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織扁平化的最快最有效的途徑一，企業(yè)可以借助現(xiàn)代信息技術(shù)，從發(fā)展戰(zhàn)略的高度規(guī)劃設(shè)計(jì)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口將側(cè)重于縱向控制的職能部門轉(zhuǎn)為側(cè)重于橫向協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以市場需求來驅(qū)動組織運(yùn)行，同時可將橫向業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的專業(yè)工作群體組具有獨(dú)特作周的項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì).各個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接與系統(tǒng)平臺的公共數(shù)據(jù)相連，在獲取實(shí)時信息，互動溝通，并主動自發(fā)地近市場，快速反應(yīng)，以靈活、快速的產(chǎn)品和服務(wù)的升級來贏競爭優(yōu)勢。
1.理念認(rèn)同
通過參觀交流、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方式，增強(qiáng)高管團(tuán)隊(duì)和決層的信心，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，建立核心領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂初的推動計(jì)劃。同時在企業(yè)范圍內(nèi)推行理念宜賃，讓全員意識實(shí)施項(xiàng)目化管理改進(jìn)將會帶來企業(yè)核心競爭力的提升，最終現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，希望達(dá)到員工積極參與其中的理想狀態(tài)。
2.試點(diǎn)運(yùn)行
選擇試點(diǎn)項(xiàng)目，按項(xiàng)目化管理的要求組織實(shí)施，全程記尋和觀察，并對結(jié)果進(jìn)行對比分析，通過試點(diǎn)項(xiàng)目的執(zhí)行情況f權(quán)衡利弊及其在企業(yè)中的適用性，對擴(kuò)大范圍實(shí)施項(xiàng)目化管理的可行性進(jìn)行評估。
3.全面啟動
在試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上建立適用于項(xiàng)目化管理的組織架構(gòu)，與企業(yè)的經(jīng)營、考核、激勵的各種政策制度相融合，形成企1新的機(jī)制，企業(yè)項(xiàng)目化管理全面展開。
4.完成扁平化轉(zhuǎn)型
項(xiàng)目化管理理念變成企業(yè)文化不可或缺的部分，跨職能f門的團(tuán)隊(duì)工作已成為日常工作，企業(yè)組織完全從直線式的職t金字塔結(jié)構(gòu)成功地轉(zhuǎn)型為矩陣式的扁平化組織，擁有更快、]好、更省地提品和服務(wù)質(zhì)量的能力，成為真正意義上的“敏捷性組織”。
五、實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目化管理對企業(yè)管理層的影響
1.企業(yè)層面
（1）通過項(xiàng)目化活動，提升企業(yè)管理水平，達(dá)到技術(shù)進(jìn)步，本降低的目標(biāo)。
（2）項(xiàng)目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)。強(qiáng)調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)什么不能改變，有利于于培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)文化。
（3）培養(yǎng)企業(yè)的風(fēng)險管理意識，在項(xiàng)目進(jìn)行前就評估可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，并制訂出應(yīng)急計(jì)劃，改變以前在項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化時被動的工作方式，提高了風(fēng)險管理的技能和意識。
（4）形成強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和相互支持的企業(yè)文化，改善企業(yè)粗放計(jì)劃的管理模式。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.079
[中圖分類號]F272.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-0-01
1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理耦合的必要性分析
1.1 理論意義
在企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐當(dāng)中，對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理進(jìn)行耦合具有十分重大的理論意義?！榜詈稀币辉~的中心含義是將兩者進(jìn)行有機(jī)交錯的結(jié)合。傳統(tǒng)理論上看，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理是兩個互相獨(dú)立的管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，由于所實(shí)行的領(lǐng)域不同，因此學(xué)者在研究的實(shí)踐當(dāng)中往往各自為政。通過一段時間的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理等理論研究更是有了長足的進(jìn)步，但是由于缺乏兩者的耦合性，企業(yè)管理的戰(zhàn)略管理研究和項(xiàng)目管理研究在整體看來還是有缺陷的，因此，將戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理進(jìn)行研究從理論上能夠彌補(bǔ)學(xué)界研究的空白，對于管理學(xué)的長足發(fā)展意義十分重大。
1.2 現(xiàn)實(shí)意義
實(shí)踐證明，企業(yè)的管理和運(yùn)營是在瞬息萬變的市場環(huán)境下所進(jìn)行的，著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略管理和長遠(yuǎn)的企業(yè)當(dāng)下運(yùn)營的企業(yè)項(xiàng)目管理，兩者之間并不是彼此獨(dú)立的。實(shí)踐運(yùn)營的過程當(dāng)中，戰(zhàn)略管理為企業(yè)的發(fā)展提供后勁，項(xiàng)目管理的有效進(jìn)行，能夠?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)前的發(fā)展提供充足的動力，兩者是當(dāng)前與長遠(yuǎn)之間的關(guān)系，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理進(jìn)行充分的融合，使兩者交互配合，對于企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)的發(fā)展而言，都是十分有好處的。
2 企業(yè)戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理耦合的路徑和方法
2.1 強(qiáng)調(diào)策略性
在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的過程當(dāng)中，將戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理充分融合，首先要強(qiáng)調(diào)策略性。這里戰(zhàn)略性就是指，在進(jìn)行融合管理的過程當(dāng)中，一定要有所規(guī)劃，一定要將其目前的經(jīng)營方針政策和長遠(yuǎn)的經(jīng)營理念進(jìn)行有效的結(jié)合，并且在實(shí)施相關(guān)政策之前，就要做好充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備，一定要有次序、有戰(zhàn)略地對企業(yè)的項(xiàng)目管理和戰(zhàn)略管理進(jìn)行充分的融合。在這個過程當(dāng)中，一定要注意不可冒進(jìn)，也不能失去企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐當(dāng)中的節(jié)奏性，一定要著眼于企業(yè)當(dāng)前的盈利和長遠(yuǎn)的發(fā)展，來進(jìn)行兩者之間的充分平衡和考慮。應(yīng)該認(rèn)識到，在某一發(fā)展階段，企業(yè)所能夠占有的市場資源和本身內(nèi)部所能夠調(diào)動的資金和人力資源都是有限的，因此在將戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理績效進(jìn)行耦合的過程當(dāng)中，一定要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性，要著眼于企業(yè)利益的最大化。
2.2 強(qiáng)調(diào)互動性
應(yīng)該認(rèn)識到企業(yè)的經(jīng)營管理是一個機(jī)動靈活的過程，因此不管是戰(zhàn)略管理還是項(xiàng)目管理，都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)密切配合，二者之間應(yīng)該強(qiáng)調(diào)互動性。著眼于企業(yè)戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理之間的耦合，在這里強(qiáng)調(diào)的互動性應(yīng)該指兩個方面，首先是兩種不同類型的管理之間互動性，其次也是企業(yè)本身內(nèi)部的經(jīng)營管理與外部市場變化之間的互動。
從內(nèi)部管理機(jī)制實(shí)踐活動上來看，由于同一時間之內(nèi)，其內(nèi)部可以調(diào)集的人力、物力資源是一定的，在不同的經(jīng)營階段，企業(yè)在戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臋?quán)衡和選擇，這種選擇并不是一以貫之的，而是要根據(jù)市場不同經(jīng)濟(jì)狀況來進(jìn)行調(diào)整。在大的市場經(jīng)營環(huán)境相對低迷時，企業(yè)就應(yīng)該采用相對收縮的管理策略，將更多的資源和注意力放在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的規(guī)劃上，將戰(zhàn)略管理當(dāng)作一定時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的中心和重點(diǎn)。當(dāng)市場處于牛市時，以盈利為最主要目標(biāo)，注事項(xiàng)目的經(jīng)營和管理，而在企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面，你盡管不能有所偏廢，但是也要有所選擇，在資源投入上一定要據(jù)市場實(shí)際變化來進(jìn)行機(jī)動調(diào)整。
2.3 強(qiáng)調(diào)共生性
應(yīng)該認(rèn)識到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，兩者是一個問題的兩個方面，企業(yè)若想經(jīng)受住市場的考驗(yàn)，經(jīng)歷一個快速發(fā)展的階段之后，能夠長期在市場上占據(jù)一席之地，就一定要重視戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間的共生性。也就是說，不管在任何發(fā)展階段，只要企業(yè)在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)主和相關(guān)的企業(yè)管理人員就一定要將戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理放在同等重要的位置上去考量，著眼于長遠(yuǎn)，應(yīng)該為企業(yè)的今后的經(jīng)營和管理進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。這種布局一方面是為企業(yè)今后的經(jīng)營項(xiàng)目，做準(zhǔn)備，同時也針對企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的運(yùn)營問題，完善內(nèi)部規(guī)章制度和調(diào)整內(nèi)部管理方式。
2.4 強(qiáng)調(diào)關(guān)聯(lián)性
從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的高度來看，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，兩者之間是具有十分密切的關(guān)聯(lián)的。換句話說，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理本身是密切關(guān)聯(lián)的，是缺一不可的。其實(shí)如果失去了戰(zhàn)略管理，就失去了長遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃和目標(biāo)，那么當(dāng)前的項(xiàng)目管理也會出現(xiàn)決策上的偏頗。一些企業(yè)，將過多的資源放置在戰(zhàn)略管理上，將戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)作當(dāng)前和今后一個時間段的管理重點(diǎn)，就會造成眼下的項(xiàng)目管理被荒廢，這種荒廢會導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂，無法在眼前的市場競爭當(dāng)中占據(jù)主動地位。
3 結(jié) 語
將企業(yè)的戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理進(jìn)行深度耦合，對于企業(yè)的發(fā)展而言是具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義。面對激烈的市場競爭，企業(yè)的決策者必須選擇正確的企業(yè)發(fā)展道路，將企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃與當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)施有機(jī)結(jié)合起來，爭取讓企業(yè)在激烈的市場競爭當(dāng)中始終占據(jù)主動地位。
隨著當(dāng)前企業(yè)項(xiàng)目化的趨勢的加重，有越來越多的任務(wù)被歸納于項(xiàng)目管理的范疇之中，在項(xiàng)目化初期，企業(yè)如何采取合適的項(xiàng)目管理方法，對小型項(xiàng)目進(jìn)行管理，保證人盡其才物盡其用，對企業(yè)資源進(jìn)行合理的配置，是新時期企業(yè)管理人員所應(yīng)該重視的問題之一。
一、小型項(xiàng)目管理的問題
在企業(yè)項(xiàng)目化的初期，項(xiàng)目管理沒有系統(tǒng)化，相關(guān)制度得不到完善和應(yīng)用，往往不能夠在項(xiàng)目管理方面形成強(qiáng)大的推動力，企業(yè)員工對項(xiàng)目的建設(shè)沒有積極性。而其中個別職能部門意識到項(xiàng)目管理工作的重要性，開始根據(jù)管理來進(jìn)行任務(wù)的執(zhí)行。此時就會導(dǎo)致項(xiàng)目管理較為混亂的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在小型項(xiàng)目的管理中更加突出。
（一）激勵機(jī)制形同虛設(shè)
在項(xiàng)目之初，企業(yè)的激勵措施往往得不到有效的執(zhí)行，在對項(xiàng)目經(jīng)理的激勵措施方面僅僅采取日常的績效考核方法來進(jìn)行考量，而對于其他成員的考核工作則可考可不考。而即便是日常的績效考核，通常由于職能經(jīng)理沒有對項(xiàng)目有過多的關(guān)注，以及職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間尚沒有良好的溝通，因此也只能夠以成員自我評價的方式來進(jìn)行考核，不能夠針對項(xiàng)目形成激勵機(jī)制。
（二）項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不夠。
一般來說，小型項(xiàng)目的經(jīng)理通常由經(jīng)驗(yàn)不足、資歷較淺的員工來擔(dān)任。當(dāng)企業(yè)處于項(xiàng)目管理的初期之時，沒有形成成熟的項(xiàng)目體系，項(xiàng)目執(zhí)行混亂，小型項(xiàng)目的經(jīng)理其專業(yè)水平以及決策能力、人際關(guān)系處理能力方面的短板就會暴露出來，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理在管理中沒有權(quán)威性，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展較為緩慢，進(jìn)度控制無力，進(jìn)而對項(xiàng)目經(jīng)理的工作積極性造成打擊，使得項(xiàng)目管理陷入惡性循環(huán)之中。
二、問題原因
（一）職能部門不能促進(jìn)項(xiàng)目的積極性。
面對著新的企業(yè)管理模式，在不會對職能部門工作造成影響的前提之下，項(xiàng)目部門經(jīng)理一般不會進(jìn)行管理模式的革新，對于新式工作方法，沒有推動力或者壓力，也不會主動學(xué)習(xí)使用。而職能部門在企業(yè)項(xiàng)目化的過程中態(tài)度較為消極，沒有采取一定的措施來推進(jìn)項(xiàng)目的工作積極性，對項(xiàng)目的管理造成影響。
（二）資源分配不均勻。
企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價值的最大化，因此在項(xiàng)目的管理過程中，企業(yè)會將有限的資源優(yōu)先供給將為重要的項(xiàng)目使用，這種資源分配方式往往導(dǎo)致小型項(xiàng)目管理和推進(jìn)舉步維艱。尤其是在企業(yè)項(xiàng)目化之初，各項(xiàng)資源配置協(xié)調(diào)價值沒有建立和完善，不能夠保證資源分配的合理性和均衡性，當(dāng)項(xiàng)目之間發(fā)生資源的沖突時，出于利益最大化的考慮，大項(xiàng)目有著絕對的優(yōu)先權(quán)。部門經(jīng)理只重視大項(xiàng)目，而對小項(xiàng)目只有在關(guān)鍵時刻進(jìn)行關(guān)注或者直接放權(quán)，這就導(dǎo)致了小型項(xiàng)目管理的弱勢地位。
三、應(yīng)該采取的措施
（一）激勵機(jī)制的創(chuàng)新。
在小型項(xiàng)目的管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該突出自身的能動性，在企業(yè)現(xiàn)有的體系之下對激勵機(jī)制進(jìn)行積極的協(xié)商和創(chuàng)新，并及時將員工在工作中的表現(xiàn)向職能部門的經(jīng)理反映，使得項(xiàng)目績效以及成員績效能夠真正納入到考核中來。
對激勵機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新管理，一方面能夠使職能經(jīng)理對員工的狀態(tài)進(jìn)行了解和掌握，另一方面能夠使職能經(jīng)理對員工的工作進(jìn)度進(jìn)行全面的控制，對本職工作和項(xiàng)目工作進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。另外，對項(xiàng)目進(jìn)行積極參與，能夠有利于員工個人能力、溝通協(xié)調(diào)能力的成長，使員工能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)更多的力量，只要使用正確的溝通方式，就一定能夠使績效管理的創(chuàng)新對項(xiàng)目組合職能部門之間的溝通交流起到推動的作用。
（二）項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目進(jìn)度的掌控。
在企業(yè)項(xiàng)目化的初期，尚未形成有效的培訓(xùn)體系，然而項(xiàng)目的工作已經(jīng)開展，小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該主動進(jìn)行學(xué)習(xí)，使自身在項(xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識得到有效提升，實(shí)現(xiàn)最項(xiàng)目管理方法以及項(xiàng)目進(jìn)度的掌控。
1.掌握項(xiàng)目管理方法的重要性
項(xiàng)目管理作為多層次的管理方式，是從計(jì)劃、實(shí)施直到完成的整個過程中對項(xiàng)目進(jìn)行的動態(tài)的管理，其中會涉及到多樣化的崗位和職能部門。項(xiàng)目經(jīng)理無法熟悉每個領(lǐng)域的工作，因此，在管理中項(xiàng)目經(jīng)理更多需要采取有效的方法，對項(xiàng)目進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，對項(xiàng)目成員進(jìn)行授權(quán)，而非親自對項(xiàng)目的開展過程進(jìn)行重點(diǎn)控制。所以掌握科學(xué)有效的項(xiàng)目管理方法，在小型項(xiàng)目管理中非常重要。
2.項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的控制
從項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域來看，小型項(xiàng)目有著相關(guān)人員較少、工作較為簡單的特點(diǎn)，因此在其管理過程中重點(diǎn)對時間、質(zhì)量以及溝通管理等方面進(jìn)行管理，能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行有效的把控。在管理中重點(diǎn)對項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行掌控，并且通過良好的溝通工作，對可能發(fā)生的沖突進(jìn)行避免和有效的解決，是小型項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該重點(diǎn)解決的問題。
結(jié)語
在企業(yè)項(xiàng)目化的初期，面對制度建設(shè)和項(xiàng)目管理規(guī)范尚未建設(shè)完善，職能部門不能夠積極有效地發(fā)揮作用，企業(yè)內(nèi)部資源在分配中嚴(yán)重不均的現(xiàn)象，小型項(xiàng)目的管理者應(yīng)該使人的主動性得到較好的發(fā)揮，以項(xiàng)目經(jīng)理個人能力運(yùn)用為關(guān)鍵因素，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的推動，使項(xiàng)目能夠順利完成預(yù)定的目標(biāo)。
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