時間：2022-09-11 12:05:46
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ERP不僅是計算機系統，更代表了一整套現代企業管理思想和方法，這就要求ERP必須與不同行業的管理高度融合。
物業ERP是將物業服務企業的人事、財務、采購、行政、質量、市場等專業管理和多個物業項目的房產、客服、設施設備、環境和秩序維護等物業服務管理集成到一起，對總部的職能部門和各分公司的物業項目進行統一的管理，同時實現異地項目的遠程管理及實時業務處理的集團化管理系統。
提高管理水平
可以說，ERP幾乎覆蓋了所有現代先進的企業管理思想，其中包括以下幾點 ：
客戶關系管理與供應鏈管理的思想根據物業管理行業的特點，物業ERP系統首先要實現良好的客戶關系管理，通過客戶檔案的建立和完善，對客戶需求的掌握和及時處理，為物業公司提供對客戶服務申請登記、流轉處理、服務質量跟蹤、客戶回訪和滿意度調查等一站式客戶服務平臺。設施設備的零配件、保潔的耗材等物資采購，電梯和消防系統保養的委外工作管理，也直接影響著物業服務企業服務成本和服務質量，因此物業ERP系統應把客戶服務處理、設備計劃保養、日常保潔、秩序維護等專業工作和物資供應商、委外供應商的管理整合在一起，形成一個完整的供應鏈管理，并通過采購供應管理、委外供應商、合同管理和質量管理專業檢查對供應鏈上的所有環節進行有效的管理。
信息共享與集中管理的思想隨著物業服務企業布局范圍的不斷擴大，如何在整個企業實現跨地區、跨項目的資源共享，及時進行信息傳遞，實現有效的溝通，已經成為物業服務企業發展壯大過程中不斷增長的要求。借助大型數據庫技術及互聯網技術，物業ERP系統能夠幫助物業服務企業實現企業內外信息、資源的共享，實現總部各職能部門對多個（異地）項目的集中管理。
事前計劃與事中控制的思想計劃管理是企業管理的首要職能，計劃管理的好壞決定著企業管理效率的高低。物業ERP中的計劃管理體系包含：財務預算與執行計劃、重點工作計劃、集中采購計劃、設備保養計劃、委外工作執行計劃、專業檢查計劃、物業應收款計劃、人力資源計劃等，借助信息集成技術，企業的計劃體系可以實現逐級制訂、匯總與下發、執行和驗證功能，保障了計劃制訂過程的科學性、正確性，以及對各專業計劃執行情況的及時掌握和考核。
提高經濟效益和決策支持
中圖分類號:F235文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)22-0059-02
改革開放初期,由于剛剛打開國門,中國企業對市場經濟的發展規律還不了解,摸著石頭過河本無可厚非。但是在21世紀的今天,我們的企業不能再摸著石頭過河!但如果不摸著石頭過河,那應該怎樣過河?我們中國許多企業至今還不能切實有效地回答這一問題。
一、會計管理現狀
中國企業在“十幾個人七八條槍”的時候溝通是較為順暢的,但隨著公司逐漸發展壯大,變成幾百人、幾千人甚至上萬人時,溝通就容易出現問題。多年來,中國許多企業往往采取單向、垂直的溝通模式,即從上到下,一層一層地向下傳遞信息,缺乏回路。在絕大部分情況下,企業的溝通多數是通過老總的命令、企業的文件、報告會來實現的。然而這種單向溝通是有很大風險的,因為在單向溝通的過程中,信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。
中國企業在與外國企業投資合作過程中,最容易出現的就是經營權問題。中國企業的傳統觀念是:“我投資,我當然就要管理!”擁有51%股權的一方,當然可以派出總經理、財務總監;而擁有49%股權的一方,只能派出副總經理、會計出納。因此,整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的,缺乏制度的有機性與規范性。
在我們很多企業里,公司并不缺少管理制度與規范,但卻是各部門“八仙過海,各顯神通”,沒有統一的管理模式與管理系統。我們經常看到的是,同一個公司的不同部門,卻有著完全不同風格的管理模式,完全不同形式的獎金分配機制,完全不同角度的意見分歧同時存在,當然也就有完全不同的管理效果。
目前我們中國企業管理的現狀是:每個企業都有自己的管理;每個企業都制定了各項規章制度,而且越來越多、越來越細;員工的薪酬待遇每年都在提高,企業的人工成本也在逐年提高;每個企業都在用各種各樣的方法招聘人才,不斷提高人力資源管理水平。
二、會計管理中存在的問題
很多企業制定制度有隨意性,執行制度就有等級性,獎懲制度當然也就有不公正性。很多公司都有一個公告板,這個公告板經常是紙片飛揚。今天新制定的一個制度是:從即日起上班遲到罰款5元;第二天又出一個制度:從即日起每天上廁所不得超過三次;從即日起不得在公司內進餐;從即日起……制度很隨意地出現在公告板上。這些“公告”的關聯性是什么?和以前的相關政策是否沖突?誰去監控?如何執行?如何獎懲?公司沒有人知道!而這些朝令夕改、隨意制定的規章制度也會像一陣風一樣過去,很快被人們遺忘了。
“四無企業”是我們很多企業普遍存在的現象。它們并不是無執照、無辦公地點,而是無明確的工作目標,無明確的工作程序,無明確的工作標準,無明確的工作計劃。企業的工作目標是什么?工作程序是什么?工作中應該達到的標準是什么?這個標準是如何制定的?許多企業并不清楚。
在做每一項工作的時候,有沒有工作計劃?工作計劃應如何確定?我們許多企業的每一層級的管理人員和基層員工并不明白,也不會制定自己的工作計劃。因為我們總是習慣于等待由上級來下達任務、制定計劃。更為嚴重的是,一些企業的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年,卻從來不會寫自己的工作計劃和工作總結。
中國有句話:“人無遠慮,必有近憂!”企業一定要知道自己的遠慮是什么,近憂是什么,我們只有及時地發現自己的“舒適區”,并及時走出這種“舒適區”,才能使企業獲得更大的發展。
三、建立現代企業會計管理
建立適應現代企業特點的會計管理體制。由于現代企業集團化、跨地區經營的特點,企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系,集權與分權的關系,做到既能靈活地集中財力,保證生產重點需要,使資金得到有效使用,又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上,有一定的自,享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大,企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主。總機構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限,費用計劃管理,資金有償使用。以資本增值最大化為目標,為股東或投資者謀求最大的回報。
1.適當集中財權,強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構,各分支機構只有經營權,實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時,縮小管理半徑,盡量少設三級或以下的分公司,減少管理層次,有利于適當集中財權,實現有效監控。
2.健全內部機制,強化財務監管。財務管理是企業管理的中心,因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學,財力管理制度要健全統一,執行要有剛性,檢查、監管要到位。設立內部結算中心,以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網,提高財務監控質量。
3.實行目標管理,健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式,實現對下屬分公司的績效評價與控制,是最理想的激勵方式,對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說,是一種強制約束機制。
4.統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度,以利降低采購成本,減少倉儲費用,加速資金周轉。
四、結語
在現代企業中,由于其集團化、跨地區、分支機構多的特點,而對外又面臨著越來越激烈,越來越殘酷的競爭,迫使企業內部的管理進一步向縱深發展。責任會計和企業內部經濟責任制的緊密結合,使會計控制的職能大大加強,會計信息的適時反饋作用充分發揮。這是現代企業的必然選擇。
另外,現代企業的成本費用同時也受施工質量、工期和安全等因素的影響。在質量合格的前提下有效降低成本費用,可以從建立和健全質量成本管理的組織體系,建立質量成本核算體制,加強質量成本損失源分析,強化質量成本損失分析等方面努力。
管理會計是通過一系列專門方法積累資料,以為企業內部管理服務為主,面向未來的規劃和控制日常發生的一切經濟活動,為企業領導決策提供數據資料。它主要通過對企業價值的預測、計劃、控制和決策,包括企業財務目標的制訂、利潤規劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策,新產品開發預測和銷售預測等,為加強企業管理,參與決策服務。
參考文獻
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[2]蔣萬民.路橋企業加強施工項目成本控制管理的問題研究[J].集團經濟研究,2005,(178).
近年來，許多企業集團開始開展財務的集中管理。特別是隨著網絡的發展和財務軟件、管理軟件的廣泛推廣和應用，對財務進行集中管理已經成為一種趨勢。原國務院國資委主任、黨委書記李榮融同志在2008年中央企業財務工作會議上的講話中提出。“財務集中管理是國內外優秀企業經營管理的共同特點和普遍趨勢”，“中央企業要大力推進適應現代市場經濟發展要求的集團化財務管理體系建設”，“壓縮管理鏈條，減少管理級次，努力實現財務資源的集團化運作和集成式管理”。
廣東電網公司作為南方電網公司下屬最大的省級電網公司，積極響應國家和中央的號召，不斷致力于提高財務管理水平、創新財務管理模式，實現高度集中管控的集約化財務管理模式。隨著財務管理職能的轉變，如何構建與之相適應的會計機構成為實施財務集中管理模式必須解決的問題。本文試從理論出發，結合實際情況。對財務集中管理模式下的會計機構及職能設置問題進行探討。
一、財務集中管理模式概述
(一)財務集中管理的涵義
財務集中管理是在網絡環境下實現集團公司統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務集中管理要求把企業集團所屬公司的財務狀況全部列入母公司的核算和管理中。隨著市場經濟的發展，我國企業的組織形式日趨集團化，許多集團企業的組織結構傾向于扁平化和網絡化，跨行業、跨地區的情況大量出現。這些變化客觀上要求加強對整個集團的監管，特別是要加強對企業集團的財務監管，而建立財務的集中管理是加強財務監管，控制財務風險、促進集團公司穩步健康發展的有力手段。
(二)財務集中管理的優點
財務集中管理有利于強化資金控制，從而最有效地使用全集團的存量資金。實現資金的有效運轉。財務集中管理為落實財務管理措施和集團的重大決策創造有利條件，加強核心企業監控能力，杜絕所屬企業的內部人控制現象。保證了集團內部財務目標的統一協調。財務集中管理可使集團的各個子系統在有效實施戰略規劃中產生聚合效應。同時最大程度降低企業集團的經營成本。財務集中管理可以使公司決策層得到最真實可靠的財務信息，在對下屬企業實施績效考核時有理有據，有利于有效實施績效管理。財務集中管理可使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮，大大提高了成員企業經營協同效率，降低了經營風險，并在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面具有更多優勢，有利于實現企業整體利益的最大化。
二、會計機構設置的原則
會計機構是指單位內部設置的辦理會計事務的組織。會計人員是指依法在會計崗位上從事會計工作的人員。建立健全會計機構，配備數量與質量都相當的、具備從業資格的會計人員，與工作要求相適應、具有一定素質和數量的會計人員，是各單位做好會計工作，充分發揮會計職能作用的重要保證。
(一)會計法對會計機構設置的要求
《會計法》規定，各單位可以根據本單位的會計業務繁筒情況決定是否設置會計機構。但是。無論是否需要設置會計機構，會計工作必須依法開展。
《會計法》第二十二條規定了國家機關、社會團體、企業、事業單位、個體工商戶和其他組織的會計機構和會計人員的職責。主要包括：依法進行會計核算；依法實行會計監督；擬定本單位辦理會計事務的具體辦法；參與擬定經濟計劃、業務計劃，考核、分析預算、財務計劃的執行情況；辦理其他會計事務。
(二)財務集中管理模式對會計機構設置的要求
1 在縱向的核算層級上，建立扁平化的財務管理體系
財務集中管理模式從組織架構上要求壓縮管理鏈條，減少管理級次。對電力企業而言，需要取消分局和用電管理所的二級會計獨立核算部門，將會計核算職能集中在省公司總部和地市供電局(分公司)及子公司兩個層級，實行“機構統一、人員統一、制度統一、資金統一、核算統一”的“五個統一”。
省公司總部可基于局域網或遠程網的集中核算運作方式，對所屬單位的財務收支實行“集中管理、統一開戶、分戶核算”，實行會計集中核算后，子公司和分公司仍然作為會計主體，并單獨設賬核算；各分、子公司仍然擁有理財自和資金使用權。省公司總部按照批準的所屬單位資金收支預算和有關規定進行資金使用控制，并負責向各單位及時提供會計資料和信息，滿足各單位經營管理對會計核算的要求，做好核算服務。
2 在橫向的管理職能上，實行財務管理與會計核算相分離
我國傳統的財務與會計機構設置模式是一個企業只有一個會計機構，財務與會計不分家。但隨著經濟體制改革的進行以及現代企業制度的逐步建立和完善，這種單一型模式已不能滿足大中型企業管理工作的需要。對比傳統上會計機構扮演的“賬房先生”角色，未來財務管理職能更強調其對企業生產經營活動的財務監控和決策支持作用，將財務管理置身于戰略伙伴的高度。實現財務會計和管理會計的雙重職能。為更好地突出和落實這兩種職能，需要實行財務管理與會計核算相分離，設置一個高效的財務與會計機構，將原分散在會計機構各業務分部中的核算職能集中在會計核算中心，按業務類別涉及的專業職能，按照適應性、明確性、高效性、成本效益和全面性的原則設置相應的管理中心。
三、財務集中管理模式下的會計機構及職能設置構想
(一)橫向會計機構設置及管理職能定位
，在財務集中管理模式下，集團公司總部財務部門可按財務管理核心職能設立財務戰略規劃、預算管理、資金管理、資產管理、會計核算、財務監控、綜合管理等“七大中心”(圖1)，各司其職、共同協助。
1 財務戰略規劃中心
財務戰略規劃中心的管理職能是研究、策劃集團的中長期籌資策略、多元化投資戰略、資本運營、稅務規劃等財務戰略規劃，其主要職能包括：參與規劃集團資本運作方案。制定集團公司及所屬單位的對外投資決策方案和利潤分配、股利分配政策；制定集團會計核算制度與程序、財務管理制度與財務規范；制訂集團對外擔保管理辦法：匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化；審批所屬單位重要資產的處置方案，落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案。
2 預算管理中心
全面預算管理是集團母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。集團預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬預算管理的范圍，提高預算精度，加大預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。因此，預算管理中心的管理職能主要包括：協調并組織集團公司各部門年度預算及相關預測的編制，并編制集團企業年度預算或預測；制訂集團財務指標并對集團內所屬單位指標完成情況進行考核：參與評議固定資產更新改造、大修理預算；參與集團融資、投資計劃的編制工作；撰寫財務分析報告。反映公司經營情況、預算指標完成情況及財務預警，并對公司業務及經營提出建議；配合財務戰略規劃中心對集團融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務意見；對預算完成情況進行監督、分析、匯總。
3 資金管理中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。集團公司總部財務部門可以成立資金管理中心集中統一管理整個集團的資金，其管理職能主要有：參與制訂集團具體籌資方案并負責開展融資活動；統一管理集團內各所屬單位的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺；核定集團內各所屬單位對外付款的定額，審核預算外付款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。
4 資產管理中心
資產管理中心主要負責對存貨、固定資產、在建工程等資產的管理，以提高投資效益為目標，從根本上防止國有資產流失，優化資源配置，提高集團資產的利用率，確保資產保值增值。其管理職能主要包括：制定集團的資產管理制度、物資管理制度、工程決算管理辦法等規章制度，并檢查督促實施：根據集團整體發展規劃，積極開展提高投資效益的研究；確定集團最佳存貨水平，審核物資采購合同，組織對閑置資產進行回收、保管、調劑利用及處置；負責固定資產建卡工作。并對資產進行動態的全生命周期管理。辦理集團資產的調撥、轉讓和報廢手續及申報資產損失；開展集團公司及所屬單位的資產評估、產權轉讓有關工作；組織辦理工程項目竣工決算，分析工程概預算執行情況并提出管理建議；組織編制集團及所屬單位的資本性投資項目年度預算。
5 會計核算中心
信息技術環境下，財務集中管理的前提是財務核算的集中，只有核算層面集中，能夠提供統一、真實、共享的會計信息，才能進而實現控制層面和決策層面的集中。會計核算中心主要負責會計管理體系的運行，具體從事會計核算和會計管理業務，其職能包括以下幾方面：建立健全集團內部財務管理辦法，制定集團統一的會計制度、會計政策、會計基礎工作規范；統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理，指導集團各所屬單位的財務會計工作；督促各所屬單位及時提交各種會計資料，編制集團合并會計報表，編寫有關財務報告及匯報材料；建立健全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況，為其他管理中心的財務管理和經營決策提供基礎財務數據。
6 財務監控中心
財務監控是企業為保證其經營活動符合國家法律、法規和內部規章制度的要求，而在企業內部采取一系列相互聯系、相互制約的制度和措施，是確保企業自身能夠持續經營和加強企業內部管理需要的業務監控。因此，集團企業會計機構應設立獨立的財務監控中心，對集團的經營活動進行檢查監督，其主要職能包括：參與審核集團公司重大經濟合同的訂立，對合同的執行情況進行財務監督；開展內部審計和效能監察，審查集團內部各單位管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施；分析投融資、企業重組并購、重大風險業務領域的財務風險，提出風險控制標準和措施。制定風險預案。實行風險預警、風險分析評價和報告制度；建立健全企業集團內部會計控制體系，加強內控制度執行情況的檢查和實施效果的評價；建立稽核制度。審核記賬憑證、會計報表、財務報告。
7 綜合管理中心
綜合管理中心主要負責會計機構的日常管理事務和提供后勤保障，其主要職能包括：負責會計檔案的管理工作，組織、協調各項外部檢查和審計工作；負責有價證券、收據、發票、財務公章、銀行印鑒的保管及使用管理；負責納稅申報、稅費繳納等稅務相關工作；統一集團財務管理信息化系統的建設規劃，并負責系統的應用管理及日常運維工作；組織進行集團年度財務決算審計和企業所得稅匯算清繳工作；負責開展對集團總部及各所屬單位財務人員的教育培訓、績效考核、資格管理等人力資源管理工作；編寫財務工作計劃及總結、會議紀要等材料，負責部門內的文書處理。
8 “七大中心”相互關系(圖2)
在財務集中管理模式下設置的會計機構中，財務戰略規劃中心是“七大中心”的“指揮部”，它管控著集團財務管理活動的起點，其他管理中心在其統籌規劃下有序開展各項財務管理活動，履行各自管理職責；會計核算中心是財務數據的“生產基地”，它負責為其他管理中心的分析決策及時提供準確的數據和資料；財務監控中心發揮著“眼睛”和“保健醫生”的作用，對其他管理中心的管理活動查漏補缺和提供改進建議；綜合管理中心是整個會計機構的“后勤部”，為各管理中心在人力資源、信息系統方面提供各種軟件及硬件支持。
(二)縱向會計機構設置及管理職能定位
1 會計機構隸屬關系
集團總部統一建立會計機構，總部財務部為整個集團會計機構的管理中心，由總會計師直接管理。各分、子公司財務負責人由集團總部財務部直接指派。各分、子公司會計機構必須接受集團總部財務部的統一管理、業務指導和檢查考核。集團下屬各分、子公司具體的會計機構設置應能承接上述七大中心的管理職能，起到上傳下達的作用，保證集團總部管理制度和經營決策的有效執行。
2 相關職能定位
集團總部財務部負責全集團財務管理制度及財務政策的制訂、投融資決策、資金宏觀調度和管理、財務風險監控和管理、預算執行情況監督，對下屬企業的財務管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查、培訓和考核等。
各分、子公司財務部為二級核算部門。負責所在單位的會計核算，為集團總部編制合并會計報表提供財務數據資料，并承接總部財務部在預算管理、資金管理、資產管理、風險管理等管理方面的相關職能，實現集團財務管理目標和管理措施在各分支機構的落實。各分、子公司財務部應積極參與所在單位的日常管理和運作，為本單位的經營管理與決策服務。
【主要參考文獻】
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是指煤礦采掘生產過程中實際發生的費用，包括材料費（生產過程中消耗各種材料）、動力費（采掘生產過程中消耗的電力）、人工費（生產工人工資、獎金、津貼和補貼、職工福利費等）折舊費及攤銷費、其他支出等。
（二）安全生產成本
煤礦屬于高風險行業，安全生產成本就是為保證礦井安全生產而支出的一切費用和因安全問題而造成的損失費用。據統計，國有重點煤礦與安全有關的費用占當前煤炭成本的比例已達20%以上，并且還在逐年提高。成本要素中體現為井巷工程基金、安全費用、維簡費等，安全成本的核算包括安全工程費用、安全預防費用和安全損失費用。
（三）環境影響成本
面對低成本高利潤的誘惑，我國煤炭企業特別是小煤礦在傳統的高強度開采、高強度排放低強度利用的“兩高一低”生產模式下，致使礦難頻發、煤炭資源浪費嚴重、生態環境受到極大破壞。為了提高資源利用效率，保護生態環境資源不受損害，避免環境污染所發生的費用支出就構成了環境保護和預防成本，本要素中表現為地面塌陷
補償費等。
二、當前煤炭企業成本管理中存在的主要問題
（一）對環境影響成本認識不足
一直以來，我國經濟長期保持快速持續增長態勢，其中，煤炭能源起到了重要的基礎性作用，但在推進經濟增長的背后，煤炭資源浪費及環境破壞等問題日益突出。隨著社會經濟的發展和環境狀況的不斷惡化，雖然環境影響成本開始受到人們的重視，但到目前為止，針對煤炭企業的環境影響成本還沒有達成共識，沒有形成全面完整的核算體系。
（二）成本控制的廣度與深度不夠
從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。目前，在煤礦企業基層區隊、班組層面上對成本管理都還存在認識不夠，在實際工作中，存在著重視生產成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統一。
（三）成本核算分析兩極分化嚴重
礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。
（四）單純重視控制物質消耗成本，忽視控制人力資源成本
進入21世紀以來，企業人力資源的成本增加的速度已經遠遠大于物質消耗成本的速度，主要有以下幾方面：（1）受工資調整影響，職工工資和福利費逐漸增加；（2）近幾年來物價飛漲，相應的獎金和津貼也相應增加；（3）基本養老保險、補充養老保險、失業保險、基本醫療保險、工傷保險、住房公積金等相應職工的費用增加；（4）某些大型企業甚至還有醫院、學校等間接的費用，因此人力資源成本必須得到有效的控制，尤其是《勞動合同法》頒布以來，要求企業一切用工規范化，企業的人力資源成本更是增長驚人，但事情又是相對的，如果企業一味地壓低人工成本，造成留不住優秀的人才，很多企業中一些相對優秀的人才，因為工資相對較低而跳槽轉行就是一個例證，這種兩難的選擇就要求企業在兩者之間找到一個適當的平衡點，以利于發揮企業的優勢。
三、如何做好各要素成本控制工作
（一）正確認識煤礦企業目標成本控制工作的重要性
市場競爭實際上就是成本和質量的競爭，煤礦企業要想在煤炭市場競爭中取勝，就必須高度重視并強化成本管理，把目標成本過程控制這項工作放到重要地位，使企業的成本管理工作達到規范化、科學化、閉合式管理要求。
（二）通過煤炭企業集團化經營，降低企業運營成本
企業成本水平的高低不僅是企業工作質量和勞動成果綜合性指標的反映，還決定著企業參與競爭的成敗。因此，成本的降低是企業經濟效益提高的重要途徑，集團化運作可以實行集中采購，優化進貨渠道，把采購成本盡量降低，提高采購質量，進一步理順內部供應渠道，對井下各區隊的小倉庫進行撤銷，建立礦供應站，實行集中管理，集中供應，以便能夠減少物資重復積壓和資金占用等等。
（三）全方位成本管理，降低經營成本，提高企業整體效率
過去在成本管理工作上，大多都是通過對事物表面進行分析和管理，把管理的目光都投放在一些容易被抓住的成本與費用上，很少考慮到那些不易被抓住的進行成本降低，如提高勞動生產效率、提高設備利用率等。所以，對笨重、費時的體力勞動要及時淘汰，提高設備的利用率，實施機械化大生產，達到生產機械化、辦公現代化的目的。
對生產工藝進行優化，提高效率，加速成本信息傳遞與監控的重要手段的新技術開發與應用，能夠解決各種節能降耗“瓶頸”，挖潛增效，實現成本的降低，所以，企業應該注重對新技術的研究。
（四）不斷加大安全投入，重視安全成本的核算
為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生，保證礦井生產的正常進行，煤炭企業必須加大安全工程費用和安全預防費用的投入，降低煤礦安全生產風險。
安全工程費用的投入主要包括為構建和安裝安全工程、設施所耗用的材料費、人工費；購置安全監測設備、儀器等支出的費用；安全工程的設計費、評審費；安全工程、設施的維護檢修費。
安全預防費用的投入主要包括安全工程和設施的運營費；建立安全保證體系、制訂安全工作計劃所需的費用；安全專職人員的薪酬；安全專項獎金；安全宣傳資料費；安全培訓教育費用；安全情報和信息的收集、整理、分析、反饋、儲存等費用。
（五）注重核算環境影響成本，實現煤炭企業可持續發展
第一部分 人力資源工作計劃
一、人員招聘
(一)、思路分析
1、20xx年是公司快速發展的一年，人力發展將迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層、中層，尤其是本行業優秀人才，作為人力資源更替、補充和培養儲備。
3、實行內部培養和晉升，提拔和任用有上進心、不斷學習和提升的內部員工。
(二)、目標概述
公司目前屬于發展期，20xx年總體目標首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲備，實現梯隊建設。
(三)、具體實施方案
1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術熟練程度較高，已通過努力實現個人工資目標，推薦適合公司的優秀人才共同發展，公司將給予一次性獎勵。
2、網絡招聘：繼續和前程無憂招聘網站合作。
3、海報招聘：主要面向基層人員招聘。
(四)、實施目標注意事項
1、招聘渠道拓展：競爭對手挖人。
2、調查了解競爭對手企業薪酬福利等情況。
3、做好各項準備工作：與用人部門溝通，及時準確了解需求;進行招聘宣傳：制作招聘海報。
二、績效考核
(一)思路分析
績效考核有兩個關鍵問題：一是，考核指標的科學性;二是，一種管理習慣的形成，養成行為習慣，關鍵在于堅持和制度保障。
(二)目標概述
績效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工，不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進工作成果達成。
(三)具體實施方案
1、繼續完善績效考核配套制度及文件。
2、補充、修正已有崗位和新增崗位考核指標 。
3、重點對考核結果進行評估，對考核形式、考核項目、考核結果反饋與改進情況進行跟蹤，保證績效考核工作良性運行。
4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作，行政人事部完成此項工作目標的標準就是建立合理、公平、有效的績效評價體系。
(四)實施目標注意事項
1、績效考核工作牽涉到各部門、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要從正面引導員工用積極地心態對待績效考核，達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。在操作過程中注意縱向、橫向溝通，確保績效考核工作順利推行。
3、績效評價體系，并不是行政人事部的單獨工作，在操作過程中，應以部門負責人為主導，聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
三、培訓發展
(一)思路分析
1、目前，各企業對員工培訓重視度不夠、力度不足，培訓管理制度約束力不強。
(二)目標概述
1、員工培訓和開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。
2、通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，增強企業競爭力。
(三)具體實施方案
1、對現有核心員工，特別是管理人員進行整體素質測評，確定員工整體素質情況，配合崗位素質要求和工作職責，確定其待培訓的方面。
2、重點培訓內容：管理知識、工作溝通、企業文化、工作技能、制度培訓、新員工培訓等。
3、向員工講解內部發展渠道：內部職稱發展
行政級別發展：(普通職員、主管、經理……)
個人薪酬發展：(根據級別制訂)
內部橫向發展：(部門、崗位調整)
4、向員工描繪企業發展遠景和員工事業前途，關心員工心理需求，根據員工特性制定適合的職業發展規劃，這是穩定員工的有效方式，當心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩定性都會提高。
四、薪酬福利、員工關系
1、薪酬福利
根據公司行業進行薪資方案的評估，制訂適合企業的工資標準，福利發放可采取多樣化形式。
2、員工關系
員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系，不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。20xx年的構想，準備采取座談、聚會表 等形式，引導員工與公司多進行溝通，拉近企業與員工、上級與下級、員工與員工之間的距離，增強員工的歸屬感。
第二部分 行政管理工作計劃
行政管理工作概括地說，就是要做好三個服務：為領導服務、為員工服務、為客戶服務。
一、企業文化和團隊建設
提煉并學習企業文化，達到統一思想、教育員工、凈化環境、內聚人心、外樹形象、激勵、穩定的目的。
企業文化具有兩種約束力，一種是硬的——制度，一種是軟的——文化生活。
20xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。
公司內部，計劃每季度組織一次集體活動，提高企業凝聚力，活躍企業氣氛。
具體團隊建設項目擬有 ：
1、 文體活動 協調各部門組織趣味運動、卡拉OK等文體活動。
2、重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節、司慶……
3、年度優秀員工評選及旅游。
4、春節聯歡活動，優秀員工頒獎，春節年會聚餐，抽獎活動。
5、企業文化討論學習。
6、行政大檢查，環境、秩序、工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優秀部門獎勵。
7、每月召開一次員工大會，指示工作方向，鼓舞員工士氣。
二、制度建設
制度是工作經驗的總結，是工作成果達成的保證。
制度編制和修訂既要遵循現實工作需要，同時，要有前瞻性。
三、員工生活環境
1、員工宿舍進行衛生檢查、評比，評出衛生個人、衛生宿舍，對違紀行為照章處罰 。
2、員工餐廳：要了解員工飲食喜好，菜品盡量多樣化，保證飯菜質量，讓員工吃上實惠滿意的飯菜。
四、關系協調
對外：學習行業內先進企業經驗，加強對相關政府部門的辦事人員溝通聯絡，保證公司運營正常。
對內：部門之間的溝通，定期召開協調溝通會議，換位思考、消除隔閡、團結協作。
五、環境衛生
衛生：實行責任制、日檢制，工作現場、及時督促整改，保證環境整潔。
六、日常行政事務
1、接待：接待服務主要是面試人員及公司客戶，在一定程度上講，人員素質對接待服務的質量起著舉足輕重的作用，我們決定對接待員工的文化修養、禮儀和公司基本情況等進行培訓，圓滿完成接待任務。
2、證照年審：對需要辦理手續的證照進行登記，提前確定辦理時間，安排在規定時段內辦理完企業和車輛的證照年審工作，年度目標為辦理及時率100%。
3、資料整理：嚴格規范和執行文件資料管理制度，進行資料分類存檔，文件資料收發登記率做到100%。
4、辦公用品采購和使用：依據年度預算采購和領用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機、計算器、筆等以舊換新的原則領用。
5、車輛管理：嚴格執行車輛使用管理制度，及時保養清洗，損傷時及時定責，及時處理。
人事行政工作是一個繁雜的工作體系，我剛剛邁出了第一步，下一步，我必須加強企業戰略決策和行政人事工作的執行力度，搭建好企業與員工之間的橋梁，在工作中不斷學習，不斷增強自身修養，加強公司業務知識的學習，圓滿完成人力資源和行政管理工作任務及總經理安排的各項事務。
范文二
結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20XX年度的工作，總的思路是通過考核使得基礎管理工作再上一個臺階：
1、招聘方面：配合碳黑廠的開工建設和投產，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好20XX年電廠改制的人員配置工作。
2、培訓方面：
組織中高層領導干部每月一次的學習。
抓好機電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。
全年認真對各單位的培訓工作進行考核。教培科每月盤點整理培訓臺帳形成記錄。對各分廠報送的培訓計劃落實情況進行嚴格考核，要求各分廠建立自己的培訓臺帳并進行考核。
加強內部學習，對“勞動法”、“勞動合同法”、“公文寫作”、“人力資源管理知識”等進行培訓。
3、考勤和勞動紀律方面
繼續完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠增加一臺指紋考勤機，和信息中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進行監控。對考勤數據報表進行考核，各單位每月必須對手工考勤和電子考勤以及各類請假手續進行雙向核對，以最終核對后的結果計算工資，防止兩張皮現象。
4、勞資方面
對各單位各類勞資人事報表的報送及時與準確性進行考核。
強化人事信息動態管理與數據統計工作。
人勞科每月末對各類人事信息進行盤點形成報表。
對工資核算核發進行考核，確保工資核算核發的準確性。
做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。
5、制度建設方面
配合公司經營政策對20XX年人員進行再次編制。
配合碳黑廠的開工做好定編定員編制和倒班編制工作。
完善《員工培訓管理辦法》等有關培訓管理制度，規范管理，提高培訓開發的效率。
6、其他
做好理工大學實習學生的入學工作。
總之，通過20XX年全年的工作，人力資源部正逐漸向規范化、制度化、條理化發展，希望通過我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的運行質量，為太興集團20xx年的發展做出應有的貢獻。
范文三
20xx年是集團成立的第二年，公司將跨入多元化、多領域發展階段，組織管理、人員結構復雜程度增加，人力資源管理工作也將面臨更大的挑戰，企業人力資源管理體系建設工作好比建設一座大廈，企業自身人力資源狀況是根基，人力資源六大模塊是主體結構，而人力資源管理者是大廈的規劃設計者，如何讓這座大廈建設得獨具企業特色，則需要更多的人配合去添磚、裝飾，20xx年我們將結合集團實際情況，按計劃腳踏實地落實每一項工作，最終完成20xx年度總體工作目標，即人力資源管理體系基本建立完成;新的績效考核模式經一年的調整，逐步適應公司發展需要;培訓工作全面推進，員工整體素質進一步提高;通過舉辦各種技能活動，加強公司與公司間、同事與同事間的交流，增強企業凝聚力。具體工作計劃如下：
一、健全、完善各項制度，逐步實現人力資源規范化管理
目前集團處于籌備階段，各項制度尚未健全，我們將根據公司的實際情況，明確組織架構，編制出一套集團公司的人力資源管理操作流程體系，同時指導各子公司結合自身行業特點，參照集團人力資源管理體系，完善本公司的人力資源管理制度，逐步實現公司人力資源規范化管理。各項制度建立計劃于20xx年6月30日前完成。
1、建立新員工入職管理制度。目前各公司對新員工方面的關注度偏低，容易造成新入職員工的流失。為此將建立新員工入職管理制度，對新員工指定兩名入職導師幫帶，一是企業文化導師，主要職責是從新員工入職的第一天開始就引導員工熟悉公司的企業文化，讓其盡快融入公司;二是業務導師，主要職責是幫助新員工熟悉崗位工作流程，指導新員工逐步熟悉工作內容，適應公司工作要求。同時還要求兩位導師每周跟新員工進行溝通，了解其對公司適應情況、對工作適應情況，并解答新員工提出的疑惑。對于新員工的導師我們要進行統一的培訓，讓其掌握引導新員工的方法與溝通方式，并給與鼓勵性的補貼，年終評選優秀導師，并給予頒發證書及獎勵。
2、建立新的培訓管理制度。培訓是一個公司提升員工素質的有效方法，但需要系統化的去實施，才更有效。新的培訓制度將實行學分值，并納入績效考核范圍。學習內容分新員工類、職業素養類、管理技能類，各板塊業務類，職業素養類全員需參與學習，業務類各業務板塊員工參與學習，新員工類屬新入職員工參加學習;學習方式將實行多樣化，公司、部門統一組織，個人自學，外出考察、培訓等。年度將評出學習積極分子，并頒發證書。
3、完善員工手冊。員工手冊是指引員工熟悉公司企業文化、了解公司行為規范、熟悉日常工作流程的學習指導書，是指引員工方向的指南針。首先對原有條款中不適合企業發展的條款內容進行修改，再者對出現爭議的條款進行細化，再者補充新的內容，如基本禮儀規范等。
4、完善薪酬福利制度。新的一年將對原來的薪酬結構進行調整，以便配合績效管理的實施，同時對福利制度進行完善。
5、建立集團職級管理體系及評價體系。為更好的進行集團化的管控，將對集團的職級進行梳理，按行政系列、專業系列進行劃分，對職級的評定擬定可衡量的標準。如普通員工與資深員工的區分，將以入司時間、同崗位社會工作時間為評定標準。普通員工：入司兩年內、社會同等崗位2年內;資深員工入司兩年以上、社會同等崗位工作兩年以上。
6、完善績效考核管理制度。20xx年物業、地產、超市將逐步實施績效考核，對每個月的考核情況進行總結，對需完善的內容將匯總、修正，以便更適合各公司的績效管理需求。
二、加強員工培訓管理，進一步提升員工整體素質
目前集團下屬子公司，員工整體基本思想意識、服務意識、日常基本禮儀常識、業務知識，還有待提高。在20xx年將做一次全面的培訓需求調查，做出年度培訓計劃，培訓將按入職培訓、業務技能培訓、強化培訓、基本素質培訓分類，并實行年度培訓積分制。
1、新入職培訓，主要是讓新入職的員工熟悉集團的基本情況、學習日常基本禮儀常識等，由集團人力資源部根據入職人數按季度或月統一安排。對于新入職員工的培訓內容，我部將收集相關資料編寫成小手冊、制作成PPT(20xx年3月30日前完成)，培訓結束后進行書面的考核，檢查員工掌握情況，并作為試用期考核的依據。
2、業務知識的培訓，主要是提升員工業務能力學習，從而提高工作效率。業務知識培訓按公司業務部門板塊進行，由部門主管或經理擔任講師或組織學習視頻，根據需要也可外派到外面培訓。主要以理論知識、實操、案例分析相結合的方式進行，培訓后進行實際操作或理論知識書面考核。
3、強化培訓，主要是對日常業務知識技能的硬性要求，通過反復培訓的方式，強化員工提升工作技能。此培訓可通過舉辦一些專題技能比賽的方式實施，如管家員日常基本操作規范技能競賽、收銀員操作技能競賽等。
4、基本素質培訓，主要是提高員工日常行為規范的培訓，通過此類培訓從而進一步提高員工的整體素質。此類培訓根據管理崗位、基礎崗位實際需求安排，可通過外派培訓、視頻培訓、拓展培訓、內部授課等方式進行。
5、與外部培訓機構合作，拓寬培訓渠道。20xx年將與聚成公司合作，辦理在線會員學習。根據在線學習視頻內容，安排各公司、部門按月組織員工進行一定數量的學習，并一起進行分享、討論、寫學習心得、考核等。
6、組織外出拓展培訓，加強團隊溝通及增強團隊凝聚力。平常各公司、各部門溝通較少，通過組織外出拓展進一步加強大家的溝通交流，增進感情與團隊合作意識。20xx年計劃進行三次外出拓展培訓。
培訓實行年度積分制，建立培訓學習檔案，對不同職級規定年度參加培訓學習課時，總體人均年度不少于20小時，對積極參加培訓學習的同事，在年終通過考核評出學習先進員工給予表彰獎勵。
三、不斷完善績效考核，促進員工績效穩步提升
20xx年各公司將實行新的績效考核模式，將有一個逐漸適應的過程，在試行的過程中要進行不斷的總結，找出更適合部門、個人的績效考核標準，強化部門負責人與員工的績效面談，領導對屬下自身不足方面應給予更多指導，不斷改進績效，使員工在執行績效考核的過程中工作能力、業務技能等方面得到不斷的提升。
地產公司、物業公司新的績效考核方案計劃在20xx年1月試行;超市新的績效考核方案計劃在20xx年4月試行。
四、做好人才儲備，及時補充所缺、所需人才
隨著公司的多元化發展與業務不斷的拓展，集團所需求的人才要求也逐步提高，為了在急需時能及時補充，保證日常工作的正常開展，我部將從多渠道進行人才的儲備。
1、注重內部培養，對于基層管理人員實行內部人才培養計劃，通過績效考核選出業務能力出色、具有管理潛能的優秀員工，作為后備管理人員培養，為員工做好職業發展規劃，提供發展平臺，留住骨干員工，保證公司的持續發展。
2、通過人才網站、參加現場招聘會等方式，儲備公司一般崗位人才。在人員缺崗時，內部無法調配彌補時，及時從儲備人才庫中篩選，盡快補充，保證工作正常進行。
3、對于新開發的項目提前做好招聘計劃，找尋到企業需要的人才。
五、完善薪酬福利結構，提高市場競爭力
為了配合新的績效考核模式，擬對原有薪酬結構進行一些調整，以便更好的推動績效考核的實施，達到激勵的作用。對于績效工資獎金額度，將提出新的方案報公司領導審批后執行。薪酬優勢在市場上具有較強的競爭力，每個企業應結合自身實際情況做出定位，同時推出一些個性化的福利政策，對吸引、留住人才也有很大幫助。
六、建設和諧的勞動關系，增強企業團隊合作精神及凝聚力企業勞動關系和諧，團隊合作意識強，是企業持續、穩定發展的重要保障。在日常的工作關系中，我們應倡導誠信、合作、分享的思想理念，部門與部門間、同事與同事間應加強溝通、合作，致力于共同完成部門、公司工作目標任務。在日常公司活動中，我們計劃組織開展一些有利于團隊建設的活動。
1、4月份舉辦一次基本禮儀禮節知識競賽。加強全體員工禮儀禮節基本常識的學習，從而進一步提升自身修養。我們將先收集日常基本禮儀知識，匯編成冊，發給每個員工學習，同時進行視頻培訓，之后進行考試。對考核優秀的給予獎勵，對不合格的要進行補考。
2、5月超市舉辦一次收銀員技能大賽。
3、6月份物業、超市各舉辦一次應知應會知識競賽。加強日常業務知識的學習，提升全體員工的服務水平和業務水平。先由人力行政部收集應知應會的內容，匯編成冊，發給各部門學習，由各部門選派代表參加競賽，競賽分判斷題、選擇題、問答題等，按總分排名，并對前三名給予獎勵。
4、8月份在超市舉辦一次大華集團員工“展現廚藝，分享佳肴”比賽。一是展示員工廚藝，二是帶動超市人氣。
5、6月超市組織一次管理人員外出考察學習活動。
6、8月物業公司組織一次外出考察學習活動。
湖南郴州高斯貝爾數碼科技有限公司 董事長 劉潭愛
各位女士、先生，各位領導，各位朋友們：
大家好！
高斯貝爾公司2001年從廣東遷至郴州，幾年來，我們積極響應湖南省委、省政府加速推進新型工業化的號召，加大投入建設規模生產基地，凝聚人才提高研發水平，規范管理促進企業健康發展，企業的規模效益和品牌競爭力迅速提升。2008年高視偉業集團公司完成工業總產值近20億元，郴州高斯貝爾公司完成銷售收入5.8億元，出口創匯5000萬美元。列湖南省電子信息產業20強第二名。
一、公司發展的幾點成績
一是通過抓科學規劃和戰略引導，公司發展的思路和目標得到完善。制定了《第一個五年發展規劃》，明確了“科技產業化、營銷全球化、品牌國際化，企業集團化”的戰略定位，確定了“重研發、抓品質、創品牌、搞‘四化’”的戰略措施，提出在“十二五”期間要實現年銷售收入過百億元的奮斗目標和公開上市計劃。發展方針和目標的確定，推動企業步入了科學發展的軌道。
二是通過抓基地建設，公司發展的平臺和基礎得到夯實。郴州高斯貝爾數碼科技產業園占地400畝，規劃廠房等總建筑面積18萬平米，一期工程建成現代化生產廠房6.5萬平米，建成自動貼片等生產線35條，完成投資2.9億元。幾年中企業在郴州完成總投資5個億，建筑面積達到9萬平米，各類產品生產線達到55條。同時，公司加大投入拓展深圳、成都、蘇州、新疆等四個基地，完成以郴州為核心“根據地”，以深圳為窗口和橋梁，以成都、蘇州、新疆為輻射軸的產業基地發展戰略布局，企業集團化發展格局奠定。
三是通過抓產業培育，支撐公司發展的支柱產業加速壯大。建立了從研發到設計，從制造到營銷，從內貿到外貿的產業經營體系，形成年產能數字電視前端設備及數字電視機頂盒300萬臺，數字微波高頻頭2000萬只，衛星接收機及衛星接收天線600萬套，高性能手機200萬臺，微波陶瓷10000萬只，安防監控設備250萬套的產業化規模。產品暢銷國內31個省市（區）和全球50多個國家和地區。由于產業建設成績突出，在今年全省信息產業發展工作會上，高斯貝爾公司成為全省信息產業四個突出貢獻企業之一。
四是通過抓自主創新和研發人才隊伍建設，企業品牌的核心競爭力迅速提升。公司的科技人才隊伍發展到600多人，專職研發人才隊伍壯大到320人。近幾年公司投入研發經費5000多萬元，組織實施國家高技術產業化、國家電子信息產業發展基金、國家重點新產品開發、國家火炬計劃、省科技重大專項和電子信息產業資金等項目10多項。企業有自主知識產權的專利和科技成果100余項，晉升為國家級高新技術企業。
五是通過抓規范管理，企業的經營管理水平不斷提高。在實行“三統一”（統一企業文化，統一管理流程，統一信息平臺）和搞“四化”（產品專業化，生產規模化，市場差異化，管理扁平化）的基礎上，強力推進事業部制，集團公司在湖南郴州組建成立了8個事業部（分公司）。2008年公司正式啟動上市計劃，目前正緊鑼密鼓推進公司上市，現代企業經營管理體制加速得到建立健全。
近幾年企業對地方經濟發展所作的貢獻不斷加大：一是對推動區域經濟發展的示范帶動作用日益凸顯。高斯貝爾公司在湖南郴州的崛起，“科技服務大眾，產業報效祖國”的遠大理想，“人才資產化，企業社會化，員工與企業共創、共享、共同發展，走共同富裕的社會化發展道路”的高斯貝爾發展模式，以及公司現代化的產業基地，正以其良好的形象，對新型工業化發揮出示范帶動作用。近幾年我們接待來自市內、省內和周邊省市的黨政、企業及各界參觀考察團體達到數百上千個。二是在帶動當地勞動力就業方面的貢獻。高斯貝爾公司在郴州的員工現已達到3600人，其中安排下崗職工再就業近2000人，二期工程和三期工程建成后，企業在郴州的員工將發展到10000人以上。三是在帶動外貿出口增長和財政收入增長中的貢獻。公司的外貿出口穩步增長，2008年已達到5000萬美元，晉升為湖南省出口名牌企業。
二、今后幾年企業發展的戰略方向和今年的工作重點
今年是國內和全球經濟將經受嚴峻考驗的一年，挑戰前所未有。但我公司一季度增長勢頭未減，郴州公司完成銷售收入14218萬元，利稅2061萬元，增長幅度達到30%以上。公司在郴州的職工總數從去年的3100人增加到現在的3600人。這種來之不易的發展形勢，一方面得益于公司的產業結構和主導產品在國際、國內市場的競爭力的提升；另一方面反映出公司的產業化經營能力能夠經受住市場的考驗。
同時，當前企業面臨的機遇也是前所未有的。一是國家出臺《電子信息產業振興規劃》（2009-2011年）中確定了六大重大工程和十項扶持政策措施。在國家確定的六大重大工程中，我公司的數字電視、衛星電視接收設備和手機產業等三大產業項目屬于其重點支持領域。去年底我公司衛星電視接收設備參與全國直播星招標成功，獲合同訂購200多萬套天線。與中殘聯合作，研發生產殘疾人（盲人、聾人）手機已正式啟動。二是今年湖南省列入國家移動電子商務試點示范省建設，省政府提出要抓住3G融合的歷史機遇，推進電子信息產業重大項目建設，集中力量扶持電子信息產業20強中的優勢企業。
我們將進一步堅定做大做強的信心，堅持面向國內和全球兩個市場，全面推進實施“四化”戰略，力爭2-3年左右在郴州完成企業上市，通過5-8年實現銷售收入過百億的奮斗目標，企業員工總數達到2萬，成為名副其實的信息產業龍頭企業。探索完善“高斯貝爾發展模式”和“高斯貝爾經營管理模式”。
今年我們將把握機遇，調戰略，練內功，保增長，打贏2009應對全球金融危機攻堅戰。
1、將集團總部遷至郴州，實現發展重心的戰略轉移。4月上旬已完成集團總部辦公室、財務中心、人力資源中心、經營管理中心的搬遷工作。通過將公司決策指揮中心遷移郴州，為打造高斯貝爾郴州總部經濟注入新的動力，提供有力保障。
2、抓好高斯貝爾數碼科技產業園二期工程建設：二期工程規劃新建廠房約8萬平米，總投資1.9億元。項目建成投產后，年新增產值20個億，新增利稅近億元，新增勞動力就業3000-5000人。
從環保措施來看，針對電網建設與運營業務，國外電力企業主要關注于電磁場防控、噪聲治理、廢棄物處理及生物多樣性保護等。針對電磁場防控，除了采用多種電磁環境優化措施達到各自國家的電力設施電磁場標準外，國外電力企業重點是通過媒體等方式同公眾開展溝通宣傳，以消除公眾對此問題的疑慮。對于噪聲防治，主要從設備采購等環節嚴控噪聲源，此外采取多種消聲、吸聲等技術措施。對于廢棄物處理，主要關注蓄電池、各類工業廢棄物的回收利用。對于生物多樣性保護，除了在電網建設與運營過程中注重生態環境的保護，還積極參與各種公益事業，以此樹立公司的綠色品牌形象。
從環保管理特點來看，國際知名電力企業均具有清晰的環保戰略目標、一流的環保人才隊伍、優良的環保業績及持續的環保科技創新能力等。國際知名能源及電力企業在環保方面的管理特征主要表現為:一是具有清相晰的環保愿景和戰略目標，建立了規范的環保管理體系，激勵約束機制健全;環境風險管理體系完善，環境管理信息化水平較高;二是優良的環保業績，資源回收率、綠色采購率、污染物減排率等環保績效均達到國際前列;三是廣泛綠色食品牌影響，通過積極參與公益事業、發展清潔能源、開展綠色產品認證等，綠色品牌建設成效顯著;四是持續的環保創新能力，具備持續的環保科技創新能力、環保戰略創新、環保管理創新等，并通過持續的環保創新帶動公司和行業節能減排;五是一流的環保人才隊伍，擁有精干高效、結構合理的環保人才隊伍，擁有大量環保技術骨干和管理精英;六是優質的環保綜合服務。
一、引言
伴隨著中國經濟融入全球經濟一體化的浪潮，中國現代企業制度正逐步建立并日趨完善，全面預算管理在各行各業開始廣泛實施。全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，是內部控制制度的重要組成部分，是企業實現短期經營目標及實施戰略目標管理的重要手段。它通過明確與量化企業經營目標、規范企業管理控制、明確企業各責任中心的責權利、明確考核依據，來促進企業實現資源的合理配置、作業的高度協同、價值的穩步增長等目標。作為一種先進的管理理念和技術，推行全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制，為企業最終目標的實現提供保證。全面預算管理把企業的經濟運行看成一個整體，以預算目標進行統籌規劃，具有一套完善的內容體系、方法體系及運行機制，是一個完整的、要素齊全的、結構關系緊密的、具有較強邏輯順序的企業管理系統，企業內部各要素（包括人、財、物、信息等）都置于這一系統之內，成為該系統的有機組成部分。
我國企業很早就認識到全面預算管理是實現企業整合的最基本、最有效的手段之一，并積極探索和實施預算管理，全面預算管理的理念已被越來越多的企業所接受，一些推行全面預算管理的企業也取得了良好績效。但就整體而言，目前仍然存在一些問題，主要有：預算管理的基礎工作薄弱、預算管理與戰略目標相脫節、對全面預算管理的考核不到位和數據之間的信息轉換脫節等。造成這些問題的原因主要在于：我國的企業缺乏對全面預算管理的足夠了解和認識、戰略管理意識不強、預算考核指標體系不合理和缺乏有效和共享的數據工作平臺等。
二、全面預算管理實施流程
1、預算編制階段主要內容
預算編制階段主要涵蓋四個主要方面：預算編制的原則、依據、方法及職責定位。預算編制的原則主要有確保年度經營目標實現為原則，經濟效益優先原則，以現金流量為中心、保證重點需要的原則，共性與個性相結合的原則，剛性和靈活性相結合的原則，上下結合的原則等等。預算編制的依據主要有年度工作計劃及主要經營目標、本單位中長期戰略規劃、宏觀經濟形勢及行業發展趨勢，國家有關方針政策、法律法規，國家、行業、公司或本單位內部定額及結算價格，產品（服務）以及材料、物資的市場價格預測，其他影響預算編制的因素。預算編制的方法主要有根據預算項目和經濟內容的不同，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法編制預算。與業務量有關的項目采用彈性預算與滾動預算相結合的方法編制;不經常發生或預算編制基礎變化較大的項目采用零基預算方法編制;難以準確預測變動趨勢的項目采用概率預算的方法編制等。職責定位主要是約定企業所屬單位或部門的職責權限等。
2、預算執行階段主要內容
預算在執行階段的主要內容指預算費用的報銷、臺賬登記、預算調整以及執行反饋等。預算執行的過程中預算費用的開支報賬按照財務規章制度核銷。預算主體要建立預算執行統計臺帳，要有專人負責統計，及時登記、對賬。當國家宏觀經濟政策和環境變化對公司生產經營產生影響，或各業務預算、專業預算產生調整需求時，將預算調整的依據、支持文件等隨同預算調整方案按照既定的調整審批程序進行相應調整。各預算主體對預算的執行情況要建立預算執行反饋系統，對遇到的特殊問題應及時向預算的下達部門反映情況，及時研究解決問題的方法。
3、預算考評階段的主要內容
預算考評階段的主要內容是預算的執行分析、考評及獎懲。預算的執行分析在生產經營活動過程中進行，主要是及時處理預算執行情況與預算指標之間的差異，反饋監控，分析原因，落實責任，進行事中控制。考評及獎懲是在預算期末對各預算責任主體的預算完成情況進行的分析評價，其對各個層次的預算管理均納入相應的考核系統中。應建立預算激勵機制和約束機制，建立健全與預算執行情況掛鉤的獎懲制度。
三、全面預算管理實施過程中的關鍵因素
1、預算編制階段的關鍵因素
（1）預算指標與企業戰略的關系。全面預算管理是企業為了實現戰略目標，利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制和考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。所以全面預算管理是企業實現經營目標的工具，不是企業進行生產經營情況預測的工具。因而，全面預算總體目標是領導對企業發展方向的數據描述，是數據化的戰略表達。這個基本思想貫穿了全面預算管理的整個過程，對預算指標應該如何下達，預算主管部門如何與各個預算主體協調溝通，預算執行過程中的反饋機制以及對預算的結果如何評價考核都起著很重要的作用。
（2）預算編制與實際情況脫節。預算在編制時常常碰到的問題就是預算與實際情況不符，依據預算編制類別的不同，造成不符的原因也不同。對部門預算來說，最常碰到的問題就是將這一編制職責推脫給負責預算下達的部門或是隨意將上年發生數增長一定比例作為本年的預算數，而負責預算下達的部門往往很難抉擇是否合適。與將企業戰略轉化為預算指標的思想一致，對各部門而言，預算是要將部門計劃財務化，也就是說要先擬定好下年度的工作計劃，再將涉及到財務指標的計劃數據化，轉化成部門的年度預算。如果沒有相應的計劃即業務支撐，那也不應該有相應的預算支出。這樣一來，既避免部門預算制定的盲目性，同時預算執行的情況也是部門計劃實施的財務反饋。對下屬單位而言，預算指標往往與績效考核緊密掛鉤，因此所編制的預算指標，對企業而言常常不是最優的選擇，而是最利于考核的選擇。要避免這一狀況，績效考核的體系設計要更具備科學性，要引導下屬單位對預算指標取最優化編制。
（3）定額的制定。定額是全面預算管理工作的基礎，是將預算與業務聯系起來的紐帶。實際上定額的制定往往只是預算管理部門或是財務部門的一家之言，與業務脫節，制定的定額無法真實反映各個業務板塊的經濟內容。因此，定額的制定要得到其他業務部門的配合，公司領導層面要重視此項工作，要在制度層面建立健全定額管理制度，并落實各個部門的責任。如生產經營定額由生產經營管理部門牽頭制定，勞動定額由人力資源部門牽頭定額，而資產采購定額由資產管理部門牽頭制定，預算管理部門或財務部門配合以上部門的工作。并且，制定的定額每年要依據經濟環境、公司發展重新修訂。只有這樣定額才具備科學性、可操作性，才切實可行。
2、預算執行階段的關鍵因素
（1）規范的會計核算。預算指標制定得再好，如果在執行過程中沒有規范的會計核算配套，也是“行百步而半九十”。規模越大的企業，規范核算對規范管理的影響也越大。保證會計核算的規范性要從以下幾方面著手：一是完善財務制度，財務制度一定要健全，從財務政策、估計、核算、科目等各方面都要統一和標準化;二是會計科目與預算科目之間要緊密聯動，會計科目變化或者預算科目變化，掛鉤體系都要及時調整;三是對于集團化的企業，避免核算的差異化是關鍵。因此要對會計人員實行委派制，對財務人員實行定期輪崗制管理，考核時采用由集團負責考核的縱向考核方式以保證財務核算信息的真實可靠，并且內部審計或稽核要全面務實，從而保證內部管控的有效性。
（2）信息化系統。全面預算管理“橫向到邊、縱向到底”的管理范圍覆蓋面廣，涉及板塊多，通過手工統計來達到管理目的已經不符合現代企業的管理要求，借助信息化技術來實現管理目的是必然要求。通過信息化系統來處理信息，可以保證信息的準確性和及時性。特別在執行的過程中，可以將執行結果隨時與預算指標進行比對，對預算執行進行時時監控及反饋，以便及時進行預算指標調整或者重新進行工作安排。
3、預算考評階段的關鍵因素
（1）預算分析。預算分析雖然寫得很多，但要寫出真正有建設性的分析卻很難，分析到領導能夠據此做出決策的程度就更難。其最主要的原因還是預算與業務脫節。不論是預算的編制還是定額的制定，主體一定要是業務責任部門。而預算是業務的財務計劃，在預算分析的過程中要深入到業務中去，從財務數據來查找業務存在的問題。另外，預算的分析要在對比的基礎上關注其指標的異常情況，而針對不同的指標關注的重點不同，對于異常點的識別條件也不同，要依據指標分別設置。
（2）預算考核。預算考核的核心內容是激勵相容，不同的責任定位考核指標的設置和權重應該存在差異。責任中心主要分為成本費用中心、收入中心、利潤中心以及投資中心四類。通過責任中心的劃分，指標就很容易進行選取。需要強調的是，不同的責任中心其在預算考核中的權重也不同，其業績能夠準確通過財務指標體現和衡量的，其預算考核在整個業績考核體系中所占權重就應該越大，而類似于職能部門很難用財務指標來衡量其業績的，其所占權重就應該相對較小。
四、總結和展望
本文從全面預算管理流程的三個階段出發分析了全面預算管理實施過程中的關鍵因素。在預算編制階段，分析了預算指標與企業戰略的關系、預算編制與實際情況脫節的影響和定額制定的原則;在預算執行階段，分析了規范的會計核算和信息化系統對預算執行的重要性;在預算考評階段，探討了預算分析和預算考核的基本方法。通過本文的分析能夠給其他實施全面預算管理的企業提供參考，使全面預算管理工作在企業運營和管理中發揮最大效益。
參考文獻
[1] 胡俊南、徐曉陽：國內外企業全面預算管理實施中存在的難點[J].財會月刊，2007（2）.
[2] 熊黎、田野：全面預算管理與績效考評[J].財會研究，2010（14）.
2、技術部、煤氣化分廠、甲醇分廠、動力分廠針對有毒有害氣體、高溫高壓環境、密閉空間作業、放射性污染源等方面，重點開展排查整治活動。
3、煤氣化分廠、甲醇分廠、煤儲運分廠、動力分廠、水處理分廠、電氣分廠、儀修分廠、中心化驗室按照《同煤廣發化學工業有限公司關于在“兩會”和春節期間安全生產工作實施方案的通知》（同廣經字【2019】15號）文件要求，在全國“兩會”期間（3月1日至3月20日）深入開展安全大檢查活動。
二、各分廠匯報上月安全工作情況及下月安全工作計劃。
三、通報上次例會提出需協調的問題。（無）
四、通報3月事故情況。(無)
五、通報3月全員隱患排查獎勵活動排名情況。
3月上報隱患共111條，總積分114分，參與人數24人。集體前三名：第一名 煤儲運分廠，第二名 動力分廠，第三名 甲醇分廠。
六、通報公司領導及分廠領導掛牌包保活動開展情況。
3月公司及分廠領導包保活動均已開展，并有記錄。
七、通報本月專項整改情況及下月專項整治的內容。
3月為應急管理提升月，各單位清查應急物資、更新了物資臺帳；更新了每日一練的演練內容，強化了每日一練的應急響應程序。
4月為特種設備管理月，各單位對在用的特種設備進一步完善檔案、臺帳，按期檢定檢測試驗，保證其操作人員持證上崗。
八、通報公司、上級部門檢查問題的整改情況及未完成項的處罰決定。
1、各分廠上報周自查問題66條，已全部整改完成。
2、組織周安全例會4次，月度安全例會1次。周安全檢查共2次，問題6條，已整改完成。
3、3月14日化工委員會檢查，發現一般隱患7條，已整改完成6條，1條未完成，煤氣化分廠需停車大檢修時處理。
4、3月20日集團公司化工委檢查，發現一般隱患2條，已整改完成。
5、3月21日集團公司掛牌領導檢查，發現一般隱患6條，已整改完成。
6、3月22日汲取3.21爆炸事故教訓，開展公司安全大檢查，查出一般隱患17條，已整改完成14條，3條正在整改。
7、3月23日集團化工委員會檢查，發現一般隱患9條，已整改完成5條，4條正在整改。
8、3月6日公司大檢查，查出一般隱患35條，全部整改。
9、3月21日月度安全大檢查，查出一般隱患37條，整改完成36條，1條正在整改。
10、3月29日集團公司總經理包保檢查，查出一般隱患13條，全部整改完成。
九、通報巡檢執行情況。
3月巡檢考核處罰1251元。其中：煤氣化88元；甲醇52元；罐區590元；動力站342元；水處理179元。
十、通報3月安全考核情況如下表。
2019年3月安全環保考核匯總表
序號
部門
積分
標準化
安全生產責任制與安全到崗
未知危險因素預控
班組建設
1
煤氣化分廠
129
85
89
89
86
2
甲醇分廠
121
87
89
89
86
3
動力分廠
123
86
88
88
——
4
水處理分廠
91
87
88
87
87
5
煤儲運分廠
97
87
89
88
86
6
電氣分廠
91
86
89
88
86
7
儀修分廠
90
85
89
89
87
8
化驗室
72
85
89
88
83
9
總調度室
29
90
—
—
—
10
技術部
10
90
—
—
—
11
設備部
10
90
—
—
—
12
原料供應部
15
90
—
—
—
13
黨委工作部
11
90
—
—
—
14
團委
13
90
—
—
—
15
工會
13
90
—
—
—
16
紀監審部
10
90
—
—
—
17
人力資源部
10
90
—
—
—
18
保衛部
23
89
—
—
—
19
財務部
12
90
—
—
—
20
銷售部
13
89
—
—
—
21
企劃部
10
90
—
—
—
22
后勤管理部
10
90
—
—
—
23
總經辦
13
90
—
—
—
十一、“反三違”執行情況。
各單位上報“反三違”執行情況見附表，本月共查處三違63起，警告31人次，罰款830元。
2019年3月“反三違”執行情況統計表
序號
部門
上報三違（條）
處罰
1
煤氣化分廠
15
口頭警告9人，罰款350元，扣罰1人當日夜班補助
2
甲醇分廠
10
罰款280元
3
動力分廠
18
警告教育18人
4
水處理分廠
8
5
煤儲運分廠
7
警告教育4人，罰款150元
6
電氣分廠
5
罰款50元
7
儀修分廠
無
8
華建
9
川儀
10
大唐熱電
11
電建三公司
十二、作業票執行情況
本月作業票仍嚴格執行作業票管理制度，嚴格執行審批程序及各級人員現場監護，安監工現場督查作業監護人到位及分廠安全監管情況，本月共簽發作業票65份。
十三、安監部月度重點工作
1、安全工作
（1）接待集團公司化工委員會、安監局及集團公司安全生產掛牌責任領導安全檢查，督促問題整改、閉合管理。
（2）組織開展公司安全兩會期間暨月度安全大檢查及汲取3.21爆炸事故教訓專項安全檢查及事故警示教育。
（3）現場安全監管。3.21事故發生后，加大現場監管力度，重點加強特殊作業監護人檢查及甲醇車司機攜帶煙、火、手機的抽查。安監部每天現場抽查落實情況。
（4）公司領導“五親自”工作落實。
（5）開展公司及部門月度安全考核。
（6）開展巡檢考核及全員隱患排查審核匯總。
（7）繼續推進安全風險辨識管控及隱患排查治理工作。
（8）完成3月安全考核。
（9）做好兩會期間安全工作。
（10）各分廠制定伴熱檢查表，每天逐項排查，并通過微信“安全生產群”通報防凍保溫及伴熱檢查情況
（11）加強危化品裝卸運輸車輛管理，嚴格甲醇裝卸運輸車輛煙、火、手機攜帶情況檢查。
（12）針對改造項目，制定了《施工安全、環保管理制度》，進行資格預審，并與施工單位簽訂了《工程安全協議》。
（13）做好改造項目施工安全監管。
（14）傳達貫徹執行市應急管理局同應急發【2019】7號、33號，集團公司同煤經非煤字【2019】193、194、195號文件，同煤經衛字【2019】199號、同煤消字【2019】200號、同煤經環字【2019】205號文件，落實相應安全工作。
（15）全廠更換了安全帽。
2、特種設備工作
（1）按照集團公司有關單位要求，進一步完善公司各分廠特種設備安全技術檔案。
（2）開展本年度的特種設備作業人員（新取證）網上培訓學習工作。
（3）完成本年度需檢驗的起重機械和廠機全部報檢工作，并聯系特檢所落實定期檢驗相關事宜。
（4）完成月度壓力容器、壓力管道、安全閥自檢自查工作。
3、環保工作
（1）2019年度環保工程進度每周報送各相關環保部門。
（2）自2019年3月25日起，每周一、四16:00組織召開環保工程形象進度會。
（3）組織各相關分廠部門編制“以120%的非常之力守住環保底線責任清單”。
（4）簽訂危廢轉移合同，開展危廢轉移工作。
十四、2019年4月工作計劃
1、安全工作
（1）繼續做好兩節兩會期間的安全生產工作，按照文件要求認真開展自查整改。
（2）嚴格執行重大危險源“源長制”公示制度，加強重大危險源監控管理。
（3）做好生產期間的安全監管。
（4）做好特種作業規范管理。
（5）繼續加強隱患排查治理，深入開展全員隱患排查獎勵活動。
（6）繼續推進現場安全風險分級管控和隱患排查治理。
（7）開展主要負責人及安全管理人員再培訓。
（8）開展月度安全考核。
（9）加強反三違檢查。
（10）繼續加強外委隊組管理，完善外委隊組的各項管理制度，定期對外委隊組進行考核。
（11）切實加強應急值守工作。公司嚴格執行24小時領導帶班、值班制度。
（12）繼續開展標準化建設，細化第三要素風險辨識與隱患排查內容。
（13）結合“手指口述”，繼續完善“每日一練”。
（14）強化班組建設。
2、職業健康
（1）做好月度作業場所職業危害因素日常監測及公告。
（2）繼續完善職業健康檔案。
（3）完成安全帽等勞保用品到期更換工作。
3、特種設備工作
（1）開展甲醇分廠、煤氣化分廠、動力分廠的壓力容器、壓力管道專項檢測招標工作。
（2）開展安全閥年度校驗、維修招標工作。
（3）開展特種設備作業證新取證人員的考試工作。
4、環保工作
（1）報2019年第一季度環保稅.
（2）對2019年環保工程施工進度進行把控。
（3）監督檢查各分廠“以120%的非常之力守住環保底線責任清單”的落實情況。
十五、開展標準化分析會（張董主持）
十六、安全投入欠賬、手續辦理
十七、安監部部長提出以下要求。
1、針對有毒有害氣體、高溫高壓環境、密閉空間作業、放射性污染源等方面，重點開展排查整治，特別要在危險區周圍醒目位置設立警示標識，并公示防災責任人和監測人，確保人員人身安全。
2、抓好監控系統正常運行。（1）加大對有毒有害、高溫高壓氣體的日常監控力度。按照國家有關規定和監測規范安裝使用監測設備，定期對監控系統檢測儀、數據收集系統進行檢定和校準校驗，保證自動監控設備正常運行，監測數據真實準確。（2）加強環保設備日常管理和監測管理，定期對環保設施、在線監控設備進行保養、檢查，確保設備設施正常有效運行。
3、切實加強危險作業安全管理。我們要采取強有力措施，加強檢維修、受限空間等危險作業安全管理。對外委隊組實施檢維修作業前要制定嚴密的檢維修工作方案。
十八、公司總經理提出以下要求。
1、2019年3月21日下午江蘇天嘉宜化工有限公司發生爆炸。而在2018年2月8日，國家安全監管總局辦公廳曾《國家安全監管總局辦公廳關于督促整改安全隱患問題的函》。其中在有關安全隱患問題清單中，江蘇天嘉宜化工有限公司有13項問題，包括（1）主要負責人未經安全知識和管理能力考核合格；（2）儀表特殊作業人員僅有1人取證，無法滿足安全生產工作實際需要；（3）生產裝置操作規程不完善，缺少苯罐區操作規程和工藝技術指標，無巡回檢查制度，對巡檢沒有具體要求；（4）硝化裝置設置聯鎖后未及時修訂、變更操作規程；（5）部分二硝化釜的DCS和SIS壓力變送器共用一個壓力取壓點；（6）構成二級重大危險源的苯罐區、甲醇罐區未設置罐根部緊急切斷閥；（7）部分二硝化釜補充氫管線切斷閥走副線，聯鎖未投用；（8）機柜間和監控室違規設置在硝化廠房內；（9）部分崗位安全生產責任制與公司實際生產情況不匹配，如供應科沒有對采購產品安全質量提出要求；（10）現場管理差，跑冒滴漏較多；現場安全警示標識不足，部分安全警示標識模糊不清，現場無風向標；（11）動火作業管理不規范，如部分安全措施無確認人、可燃氣體分析結果填寫“不存在、無可燃氣體”等；（12）苯、甲醇裝卸現場無防泄漏應急處置措施、充裝點距離泵區近，現場洗眼器損壞且無水；（13）現場詢問的操作員工不清楚裝置可燃氣體報警設置情況和報警后的應急處置措施，硝化車間可燃氣體報警儀無現場光報警功能。
2、針對以上問題。我們要舉一反三自查。各分廠要進行梳理，分安全基礎管理組、 工藝安全組、設備安全組、儀表安全管理組、電氣安全管理組、設計與總圖組、消防與應急管理組七個專業組去檢查。
3、加強班組建設。加強班組建設管理工作是提高員工素質、提高公司生產效能有效途徑之一。以班組標準化建設為主線，以提高班組工作效率為目標，切實加強班組基礎建設、安全建設、技能建設、創新建設、思想建設、文化建設和班組長隊伍建設，才能實現班組常規工作的標準化。我們要正確認識班組建設工作的重要性，把抓班組建設作為一項重要的管理工作來看待，堅持不懈的開展下去。
4、加強日常巡檢力度，要求班組日查，各班每天按時巡檢，巡檢率必須達到100%。將發現的隱患及時“三定五落實”整改、驗收，做到閉合管理。同時，開展自上而下的全員隱患排查獎勵活動，以此發動全員參與隱患排查，監督隱患整改。
5、對有毒有害氣體、高溫高壓環境、密閉空間作業、放射性污染源等進行重點排查整治。在危險區域周圍設立警示標識。
十九、公司董事長提出以下要求。
中國公立醫院的改革和發展是社會各界共同關注的一個問題。隨著近年來我國城市化進程加速和基本社會醫療保險的全覆蓋，公立醫院得到了快速的發展。在此背景下，規模化、集團化醫院不斷出現，應運而生了一院兩區、一院三區甚至一院多區的現象。醫院的管理模式也由單純的直線職能制向獨立核算的事業部制、托管制或掛牌管理經營制轉變。醫院“1院n區”究竟該采取怎樣的組織管理模式，才能更科學、更有效、更具有競爭力，是醫院管理中的新課題，也是迫切需要解決的問題。
1 研究的理論背景
1.1 組織變革理論
任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環境的變化而不斷調整自我并與之相適應。格林納認為，一個組織的成長大致可分為創業、聚合、規范化、成熟、再發展或衰退五個階段。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，要想使組織順利地成長和發展，就必須自覺地研究有效管理變革的具體措施和方法。
組織變革的基本目標是使組織更具環境適應性。組織要想在動蕩的環境中得到生存并發展，就必須順勢變革自己的任務目標、組織結構、決策程序、人員配備、管理制度等，只有如此，組織才能有效地把握各種機會，應對各種挑戰，更具有環境適應性。
1.2 組織結構模式
組織結構是描述工作任務如何進行分工、分組和協調合作的。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個要素：工作分解、部門化、管理層次、管理幅度、集權與分權、正規化。影響人們設計或選擇結構類型的有兩大因素：一是組織規模。涉及社會生產力水平、科技發展程度、生產技術特點和組織的服務對象特點和數量等。二是組織哲學。即設計和選擇者的指導思想。大體上有兩個極端：一個是“機械式”（mechanism）組織結構，它較多從經濟學意義上來考慮問題，強調理性和邏輯性，強調運用正式程序、職權、規章等來規范組織內人與人之間的關系和行為。一個是有機式（organic）結構，它較多的從社會意義上考慮問題，強調非理性因素、因地制宜、根據任務的需要進行彈性劃分，根據“感情因素”靈活運用，強調人員之間的自我調節和非正式關系。
組織結構是隨著生產力和社會的發展不斷發展的，常見的組織結構類型有：直線職能制、事業部制、矩陣制結構、母子公司體制、虛擬組織、團隊結構等。
1.2.1 直線職能制組織結構。以直線制結構為基礎，并將職能制結構的優點融入其中，既設置了直線主管領導，又在各級主管人員之下設置了相應的職能部門，分別從事職責范圍內的專業管理。
優點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統一指揮，滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統一，易產生矛盾，使上層主管的協調工作量
大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。
適用于：該組織結構對中、小型組織較適用，但對于規模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。
1.2.2 事業部制組織結構。又稱“聯邦分權制”，最初由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業、跨國公司普遍采用的一種組織結構。事業部制組織結構是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部都有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算；事業部內部在經營管理上擁有自主和獨立性。其突出的特點是集中決策，分散經營，即總公司集中決策，事業部獨立經營，它是一種分權式的組織結構。
優點：它實現了集權和分權的有效結合。各事業部在總公司的領導下分散經營，最高層領導者擺脫了日常繁雜的事務，集中精力做好企業的戰略決策和長遠規劃；各事業部獨立經營，能夠積極地開發產品、開拓市場，增強了組織適應市場的靈活性和適應能力；同時，這種結構還有利于組織內在各事業部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，有利于培養和訓練高層管理人員。
缺點：內部機構重復，使機構龐大，人員編制過大；此外，由于各事業部在產品和市場上具有較大的經營獨立性，容易產生本位主義，事業部之間協調困難。
適用于：組織規模較大、產品經營領域比較豐富的組織。目前已成為大型企業、跨國公司普遍采用的一種組織結構。
2 理論框架和研究方法
本研究擬從組織結構模式的建立方面對醫院“1院n區”總分管理模式進行分析和探討。根據組織變革理論和典型組織模式的分析，當一個醫院由1個院區向兩個或n個院區發展時，必須對原有的組織模式進行變革，以適應醫院的成長和發展。
本研究通過案例研究的方法，從2007年開始調研河南科技大學第一附屬醫院新區醫院的建設和運行情況，經過與河南科技大學第一附屬醫院主要領導者、中層管理者多次深度訪談、實地調研河南科技大學第一附屬醫院新區醫院運行情況，查閱新區醫院一年來運行各項指標并進行對照分析，對相關細節進行補充和完善。
3 案例分析
3.1 案例背景介紹
河南科技大學第一附屬醫院位于河南省洛陽市，1956年建院，是一所老牌的三級甲等醫院，擁有1600張床位，2301名職工。
2007年，河南科技大學第一附屬醫院開始在洛陽市新區建設河南科技大學第一附屬醫院新區醫院。新區醫院是洛陽市政府為完善洛陽新區的城市功能，在新區按照三級甲等醫院規劃投資，委托河科大一附院建設的醫院。醫院占地240畝，于2007年開始進行建設，2011年門診醫技樓和700張床位的外科病房樓相繼竣工，具備了開診條件。
河南科技大學第一附屬醫院位于洛陽市澗西區，而它所新建的新區醫院位于洛陽市洛龍區，兩者之間的距離約為10公里。因此，從建院伊始，河南科技大學第一附屬醫院就將新區醫院作為一家獨立的醫療機構進行建設、審批。
由于河南科技大學第一附屬醫院是一所河南西部的區域性中心醫院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高達150%以上，且由于醫院占地面積較小自身已無太大的發展空間，而新區醫院占地240畝，擁有巨大的發展潛力，因此，經營好新區醫院，可以為醫院以后的發展提供巨大的空間，如果經營不好，則可能成為河南科技大學第一附屬醫院一個巨大的“包袱”。因此，對于河南科技大學第一附屬醫院的管理層來說，新區醫院的投用，機遇與挑戰并存。
3.2 組織模式建立的指導思想
3.2.1 為適應組織模式變革的要求，河南科技大學第一附屬醫院決定建立“一個醫院，兩個院區；一體管理、獨立經營”的“總-分”管理模式。
所謂“一個醫院，兩個院區；一體管理、獨立經營”模式就是依托醫院本部，分工協作，資源共享，錯位競爭，共同發展。兩院一套領導班子，傳出來是一個音，一套決策方案；考核是一把尺，提高了執行力。而兩個院區各自獨立經營、獨立核算的管理模式。
3.2.2 業務管理是核心。所謂業務管理是核心，即一切圍繞醫療業務運行為核心進行管理，管理體制必須首先要確保醫療質量與安全，確保醫療業務運行的效率，盡可能提升病人滿意度。新區醫院職能部門的設置，以滿足新院區日常的正常業務運轉為目標，其他與業務開展關聯不大的部門盡量采取兩個院區統一管理的方式，避免管理資源重復、浪費。
3.2.3 集團化管理體制是未來。所謂集團化管理體制是未來，即新區醫院的管理體制要為未來逐步過渡到集團管理體制作初步探索，但近期2-3年內不必專門成立集團管理架構，如出現第三家醫院，則有必要成立醫療集團。
3.3 管理體制設計原則
新區醫院作為一家新建醫院，在品牌上必須依托在河南西部有著近60年歷史的“河科大一附院”品牌，在專科技術上必須由河科大一附院作為支撐，在業務運行上需要分工合作，本質上，兩個醫院是一家，是“一個醫院，兩個院區”的關系。因此，新區醫院必須是“一體化管理”體制，才有利于兩個醫院的發展。
3.3.1 以醫院發展“十二五”規劃為指導，統籌規劃、科學決策。2011年，河南科技大學第一附屬醫院制定了醫院發展的“十二五”規劃。規劃的總目標是：2015年末，將醫院發展成為擁有兩個綜合性醫院、三個專科醫院的大型醫療集團。因此，新區醫院的管理層必須在3年以后，能夠承擔管理一家大型綜合性醫院的工作任務。
3.3.2 一體化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大學第一附屬醫院和新區醫院實行一體化管理，在同一個院領導班子的領導下開展工作，兩個院區職能科室密切聯系，相互支持，提高管理效能。
3.3.3 避免重復建設，控制運營成本。新區醫院開業伊始，為控制運營成本，不宜設置太多的職能科室，對于非必須設置的職能科室，盡量精簡職能科室數量。
3.3.4 應最大限度保障醫療質量和安全。醫療安全是樹立醫院品牌的一個重要因素。新區醫院作為一家新開業的醫院，醫療、護理、后勤保障等方面一定存在諸多的不足，在職能科室精簡設置的同時，醫療質量和安全必須得到最大限度的保障。
3.4 管理組織模式具體方案
3.4.1 設計遵循“大部制”。在院領導層面，由院長指定專門的副職負責新區醫院日常工作。在職能科室設計方面，按照職能相似性、任務相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員集合在一個部門。通過推行事業部制，進一步降低管理重心，規范管理權責，降低管理成本，提升管理執行力。
3.4.2 部門設置。第一，建立醫務部（含醫務、藥事、控感、醫患辦），負責全院醫療質量、藥品管理、醫患溝通等。第二，建立護理部（含護理部、患者服務中心），負責全院護理管理工作，完善客戶服務系統。第三，建立綜合部（含院辦、監察科、車隊、總機班等），負責醫院日常事務管理。第四，建立資產財務部（含財務科、設備科、信息科等），負責醫院經濟管理、資產管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保衛科），負責全院后勤保障系統的管理，安全保衛的管理和后勤物資采購等工作。第六，建立門診部（含門診部、預防保健科、體檢中心、醫保、新農合等），負責門急診的日常管理，預防保健工作管理，醫保、新農合，體檢工作等。
3.4.3 管理方式。醫院領導通過對新院組織結構和部門的職責、管理崗位設計并公布，完善新區醫院管理層定位。新區醫院各部由部主任統一協調、統一管理，并直接對院領導班子負責。部內職能與院本部職能科室相同或類似的，接受院本部職能科室協助開展工作，對新區醫院履行管理責任，并負責做好本業務范疇和條線內相關工作，在此基礎上，按照部主任統一領導，協同做好部內工作。
3.4.4 人員設置。各部設部長1名，副部長1-2名，對部門內部實行統一管理、統一調配。按照科學合理、精簡效能的原則進行崗位設置，堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。由各部部長編制崗位說明書，明確崗位的工作職責、目標任務、任職條件和績效考核標準等主要內容，作為人員聘用與管理的主要依據。
3.4.5 其他職能一體化管理。科研、教學、黨務、基建由兩個院區一體化管理。財務、人事采取統分結合的管理模式。兩個院區財務獨立運行，但由總會計師統一管理；編制、聘用資格標準等統一管理。
3.4.6 協調溝通。高度重視建立協調機制。兩個院區每天早晨召開由院領導和主要職能科室參加的行政晨會，通報主要行政工作。院領導每周召開黨政班子聯席會，協調處理兩個院區的各項工作。新、老院區職能部門定期由主管領導召開專項協調會，形成兩院協調管理制度。
新院區各部在整合的基礎上，依據科內人員情況合理分工，明確崗位職責，制定實施方案和具體工作計劃。對運行情況每半年向院領導總結反饋，對存在的問題進行協調和整改，對部分人員進行調整。
3.5 組織管理模式實施成效
3.5.1 新區醫院運行良好。通過一年時間的運行，新區醫院從各項主要數據分析，運行效果良好：
3.5.2 機構設置得到精簡。河科大一附院有31個職能科室。新區醫院設置了6大部，實行院部-事業部-職能科室扁平化管理，專業管理線有所加強。大部制辦公，明確各大部工作職責和人員分工，機構設置精簡，辦事效率逐步提高。
3.5.3 人力資源得到優化。組建事業部后，新區醫院機構編制結構合理。人員分工具體，同時也有交叉，工作中能互相協同，互相頂替，注重培養個人多方面的業務能力，使個人能充分發揮工作能力。
3.5.4 管理架構得到完善。一是從醫院領導層面，院領導對部門主任，使具體抓的工作更有針對性，能有更多精力來考慮醫院長遠的發展問題。二是從部門層面，按照各部設置，明確各部的職責分工，對內加強了部門內各科之間的工作交流與溝通，對外繼續履行原職能部門管理職責。由此，管理層級的管理幅度變寬，管理層級適度減少，提高了工作執行力，管理架構更顯合理化、科學化。
3.5.5 管理效率得到提高。一是兩個院區每天實行晨會制度，院領導班子每周召開例會，統一協調處理兩個院區運行過程中出現的問題，提高了工作效率，確保各項工作順利完成。二是新區醫院事業部制管理把管理構架從職能式結構變為垂直管理，使管理更為垂直有效，信息更加暢通，各項工作落實更到位。
通過下圖對比我們可以看到，新區醫院職能科室人員在僅有院本部25.7%的情況下，通過精簡、高效的管理體系，基本滿足了醫院運行的需要。新區醫院入院病人量不斷增加，如下圖所示：
3.5.6 思想觀念得到更新。新區醫院組建事業部制的過程，既是整個醫院體制和機制變革的過程，也是全體員工更新觀念的過程。團結協作的觀念、資源優化配置的觀念、信息互通的觀念、效率優先兼顧公平的觀念比任何時候都深入人心。
4 案例研究的意義和局限性
4.1 研究意義
本研究根據河南科技大學第一附屬醫院新區醫院投入運行后，醫院組織模式的改變和新區醫院組織模式（管理體制）的實踐，探索醫院“1院n區”總分管理模式的構建，具有較為重要的現實意義。我國城市化進程的加速和大型公立醫院的擴增，使河南科技大學第一附屬醫院的實踐探索具有一定的典型性，對其他醫院具有很強的借鑒意義。
當前我國醫院的組織結構模式大都以衛生部1987年的《綜合醫院組織編制原則試行草案》中關于組織機構設置的有關原則為依據。河南科技大學第一附屬醫院“1院2區”總分管理模式既是新形勢下醫院對原有組織模式的變革，又不是單純的采取直線職能制或者事業部制的管理組織模式，它在組織變革的過程中，堅持從實際出發，通過將不同管理職能采取“總-分”管理，形成了行之有效的管理組織模式，充分調動了各方的積極性，促進了醫院的良性發展。
4.2 局限性
本研究的局限性如下：第一：外部適用性問題，也即對其他行業的適用性問題，以后可繼續選取教育等其他不同行業背景的相關企業或事業單位進行研究，以進一步探討結合直線職能制和事業部制兩種組織模式進行“總-分”管理的普遍性和適用性；第二：作為個案研究，本研究案例一是正在組織變革之中，組織模式尚未成熟，二是有其獨特的地域和歷史背景，這也影響了本研究理論的適用性，因此，還必須探索在其他組織和環境下的理論適用情況。
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一、縣級廣電中心財務管理中存在的問題
1.重事后核算，對預算管理不夠重視
根據《預算法》的規定和縣級財政中心的要求，縣級廣電中心必須依據年度事業發展的規劃和工作任務編制年度中心預算，但一些縣級廣電中心在編制年度中心預算時，并不是為了加強財務管理而進行預算，而是為了完成任務搞形式上的走過場。無法建立有效的預算體系，將給廣電中心財務管理帶來一定的難度和風險。
究其原因，一是負責編制的工作人員不認真負責，一方面經常編制出缺乏科學依據、基礎的預算數據，造成預算金額不真實、不準確；另一方面沒有將本中心的所有收入支出納入預算，造成預算金額不完整。二是單位領導不重視，經常出現財會工作人員按照相關要求與規定編制出本中心預算送交單位領導審核簽批時，單位領導往往將編制好的預算數據按其自己的意圖進行更改。三是在預算編制方面，多年來事業單位預算編制采用的是“基數加增長”的方法，雖然較好地發揮了財政總量控制的要求，但在實際操作中，基于滿足財政下達的控制數和爭取資金的考慮，一些單位或是拿著資金找項目，或是高標準編制預算，造成執行與預算相脫節，從而難以保證預算編制的完整性、真實性、準確性，使相關預算缺乏嚴肅性。
2.固定資產管理意識淡薄
廣電中心的固定資產是國有資產的重要組成部分，也是社會管理和事業發展的有力保障。正確認識并重視這一理念是保證固定資產有效管理的前提。可是一些廣電中心對固定資產的處置很隨意，導致固定資產與財務管理相脫節，沒有完整的成本核算制度，賬目不全，賬物不符，采購、使用、保管制度不健全，流失、丟失、公物私用的現象較為普遍。一方面一些資產實際已經報廢，毀損或完全失去使用價值卻一直掛賬未及時處理；另一方面一些資產未入賬，形成賬外資產，導致監管失控。
3.材料管理手續不全
與其他縣級行政事業單位相比較而言，縣級廣電中心的材料品種雜、數量多，進出金額大，如果管理不善，既占用大量的流動資金，降低資金使用效率；又會使得材料流失嚴重，甚至滋生腐敗行為。一些中心在材料購入環節，不經過申請就直接采購，材料采購不簽合同，材料實際采購價格與簽訂的合同價格不相符；在材料領用環節，材料不經入庫直接出庫，未經中心負責人簽字直接出庫；在材料使用環節，缺乏監管機制，沒有制訂統一的標準，浪費嚴重。
4.財務管理人員素質不高
現階段，在縣級行政事業單位財務和會計隊伍中，高層次財務管理和會計人才匱乏，而低學歷或無專業學歷的會計人員還占有一定的比重，一些會計人員的知識結構和業務水平難以適應新形勢下實踐工作的需要，相當多的人員業務能力和專業技術水平低下，職業判斷能力不強，對政策法規的理解運用和業務處理不夠準確，導致會計信息失真。還有的會計人員不認真鉆研業務知識，工作馬馬虎虎，敷衍了事，不能很好地履行會計人員的職責。對市場經濟發展，會計改革中出現的新情況、新問題缺乏學習，更談不上理論研究。
二、加強縣級廣電中心財務管理的對策與措施
1.加強預算管理，合理規避風險
縣級廣電中心應按照《預算法》和本級財政中心的要求，成立以主要負責同志為組長，相關科室負責人為成員的預算編制工作小組，根據本中心年度工作計劃和任務，將本中心的所有收入與支出全部納入預算，不得在預算之外留有任何收支項目，預算內外資金統一管理、統籌安排，堅持量入為出，有保有壓，既體現實際需要，又要兼顧本中心財務可能，不編赤字預算，實行預算績效目標管理，將績效評價結果與預算編制緊密結合，切實提高資金使用效率，逐步以“零基預算”為基礎，逐步實行預算內外資金統籌的綜合預算，確保編制的預算科學、完整、真實、準確。
2.加強固定資產管理
制定固定資產管理制度，固定資產添置先由使用中心提出書面申請，分管領導簽字，單位領導審批，屬于政府采購目錄范圍內的固定資產一律實行招投標的方式通過“政府采購”，固定資產購入后先登記入賬后使用，每年對固定資產至少進行一次清查盤點，對已報廢、毀損、完全失去使用價值的固定資產按規定程序報本級財政中心批準后做報廢處理，殘值收入應及時入賬。人為毀損、流失的固定資產應由相關責任人照價賠償。
3.切實做好材料管理
制定材料管理制度，材料采購采用招投標的方式，材料購入后先由倉庫保管員按采購合同核實數量、金額、質量后在材料發票上簽字后入庫，并填制材料入庫單，財會中心按采購合同核實單價、金額，并與入庫單核對一致后付款，在材料領用時先由使用中心填制材料領用申請單并由分管領導簽字，倉庫保管員憑分管領導簽字的材料領用申請單發出材料。制定材料使用數量標準，執行獎懲制度，定期、不定期的對材料進行抽查、盤點。
4.做好對財務管理人員的業務培訓和崗位分配
（1）針對縣級廣電中心財務管理和會計人員素質偏低的現狀，首先要做到財會人員必須持證上崗，本級及相關主管中心還應加強財務管理從業人員職業道德教育，適時組織財會人員進行必要的業務培訓和技能學習，以培養他們良好的職業道德，提高他們的業務技術水平和業務處理能力，增強他們的政策理論水平，職業判斷能力。（2）根據會計人員能力和特長的不同，分配適當的會計崗位，這樣有利于用其所長，充分發揮會計人員的潛能，從而提高會計工作的質量；
三、結論
廣播電視中心作為宣傳機構，主要充當黨和人民的“喉舌”，充當聯系政府和人民的橋梁和紐帶，其發生發展的過程必然顯現事業單位的性質，可是我國廣電業集團化廣播電視中心在實際運作過程中又不可避免地受產業化進程制約，企業化管理、市場化運作、集約化經營、產業化發展已成為縣級廣電中心生存與發展的運行格局。因此，財務管理作為經營管理的核心就只能加強而不能削弱，既要以資金管理為核心，又應該切實加強事前預算編制、固定資產和材料的管理，相關財務管理人員管理水平的提高也就成了當務之急。
參考文獻
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