欧美三级日本三级少妇99_黄片毛片一级_毛片免费在线观看_日本一区视频在线播放_欧美黄色视屏_亚洲视频高清

期刊 科普 SCI期刊 投稿技巧 學術 出書 購物車

首頁 > 優秀范文 > 集團公司職能定位

集團公司職能定位樣例十一篇

時間:2023-07-07 09:21:00

序論:速發表網結合其深厚的文秘經驗,特別為您篩選了11篇集團公司職能定位范文。如果您需要更多原創資料,歡迎隨時與我們的客服老師聯系,希望您能從中汲取靈感和知識!

篇1

一、集團公司財務集權、分權的涵義及利弊

(一)集團公司財務集權的涵義及利弊

集團公司財務集權是指總部集中投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權;而將子公司定位于一個執行和操作的機構。其特點主要有以下幾個方面:

1.資金由總部統一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

2.采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導,同時受總公司職能部門直線管理。

3.總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行,以指導、服務于子公司。

集團公司財務集權的優點主要是:集團公司總部能集中資源,通過合理配置資源,達到規模效益;能全方位控制子公司的財務行為,有效實施總部戰略;高級人才有放大效用;能減低組織、成本。

集團公司財務集權的弊端主要是:不利于調動子公司經營者的積極性;因決策信息不靈導致工作效率較低;易形成。

(二)集團公司財務集權的涵義及利弊

集團公司財務分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權,而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立,集團公司不干預子公司的生產經營與財務活動。

集團公司財務分權的優點主要是:有利于調動子公司的積極性和創造性;財務決策周期短,針對性強,效率較高,應付市場變化能力較強。

集團公司財務分權的缺陷主要是:企業集團內部財務目標的不協調;子公司之間資源調度受到限制,不利于優化資源配置;不利于總部戰略的有效協同實施。

二、集團公司財務集權的適用條件

不同的集團公司對集權、分權有不同的選擇,需要在兩者之間尋找最佳平衡點。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內的傳播、示范作用,將會有更多的集團公司加以效仿。筆者認為,選擇財務集權無可厚非,但要有效實施、規避其弊,則必須滿足以下條件:

(一)集團公司的集權要建立在高度信息化的基礎之上

在實踐中,國外跨國公司絕大部分實行財務集權制,其集團公司內部信息系統及對外接口都很完善,實行了ERP系統等等,能夠及時、準確地傳遞相關信息并進行有效監控,有條件對下屬子公司進行動態管理,大大突破了8人管理原則,有效克服了傳統集權模式下效率低下、等缺點。

(二)集團公司的企業文化要得到認同

不同集團公司的企業文化各有特色,只有認同集權管理,強調集體利益,在“集中統一”的社會意識背景之下,才能開展有效溝通和執行,形成合力。

(三)集團公司組織結構要與集權相適應

如果不實行扁平化組織管理結構,級次太多,則不利于集權效應的發揮。

三、集團公司財務集權的影響因素

(一)與公司發展戰略密切相關

集團公司采取的具體戰略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩定型戰略下,對投資融資權必須從嚴把握,對資金運營方面的權力可適當下放;在緊縮戰略下,必須強調高度集權。在發展戰略中如果需要集中大量資金以擴大規模經營,就要集中資金管理和投資決策權限;反之,公司在實施擴張戰略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經濟增長點時,應適當分權。

(二)與公司不同發展階段相關

在集團發展的初始階段,規模不大,業務較單一,從企業家集團的自身能力、市場地位等角度來看,集團總部應集中資源、優化配置、建章立制、有效監控,盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財務集權的管理體制,因而更傾向于選擇集權管理;隨著集團規模的不斷擴大,由于多元化經營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素,就需要實施管理分權制;而當集團發展到一定階段時,分權制的弊端會使集團協同性降低,戰略無法得到有效統一實施,而且由于信息化管理水平提高,使集權成本降低,此時集權又成為了一種必要和可能。

(三)與各子公司對集團公司戰略影響的重要程度有關

對于那些對集團發展戰略、核心能力、核心業務及未來發展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權制。反之,對集團戰略影響不大的子公司,在集團公司整體政策框架下,可采用分權制,以便于提高管理效率、發揮積極性及增加市場應變能力。

篇2

理順培訓管理職能。按照企業管控體系建設和培訓管理體系要求,集團公司成立由主要領導任主任、班子其他成員任副主任、職能部門負責人為成員的員工培訓管理工作委員會,負責集團公司員工培訓重大問題的研究、決策和協調。各專業公司(能化公司)、基層單位成立相應工作機構,組織、協調員工培訓管理。

完善分級管理體系。建立集團公司、專業公司(能化公司)、基層單位、區隊車間班組四級培訓組織,實施集團公司、專業公司(能化公司)、基層單位三級管理,形成集團公司組織協調、專業公司(能化公司)負責實施、基層單位具體落實的員工培訓管理體系。

理清培訓辦學思路。集團公司黨校以黨建、經營管理人才培養為重點,專業公司所屬安全技能培訓中心以專業技術人員繼續教育、技能人才崗前培養、崗位技能在崗培訓和安全技術培訓為重點,基層單位安全培訓機構和其他辦學單位以安全技術、崗位技能培訓為主,區隊車間班組以現場“手指口述”、必知必會、技術技能、現場操作和業余學習為主。

實現實訓資源共享。重點完善國家級、省級實訓基地培訓功能,充分發揮實訓基地作用;優化整合實訓資源,避免資源浪費,采取校企合作辦學、協議代培等方式,實現資源共享,優勢互補;加快建設新產業實訓基地建設,服務相關行業的員工培訓。

規范培訓流程,提高培訓質量

做好需求調查,規范培訓立項。做好培訓需求調查分析,是提高培訓質量的首要環節。一要做好企業培訓需求調查,二要做好員工培訓需求調查,三要做好培訓需求分析,四要做好培訓立項。

強化過程管理,規范培訓實施。培訓項目由立項部門牽頭組織,培訓主管部門予以協調、指導并進行考核監督,確保培訓規范實施。一要規范培訓計劃制訂,二要做好培訓前準備,三要加強學員管理。

健全考評體系,規范培訓評估。健全培訓考核制度,完善辦學機構、培訓項目、師資隊伍“三位一體”的綜合評價考核體系。一要規范辦學機構的考核,二要規范培訓項目的考核,三要規范師資隊伍的考核。

創新培訓手段,提升管理水平

開發應用信息化培訓資源。根據企業遠程教育網課件征集管理辦法,利用好集團公司錄編室,有計劃、有步驟、按產業組織制作遠程教育培訓課件。鼓勵廣大專兼職教師積極參與,利用企業遠程教育網絡平臺,為學員提供學習菜單,實現學員個體彈性學習、柔性學習、個性化學習,提高自主學習能力。

開展理論實踐相結合的教學活動。認真研究教學方法,探索教學規律,將理論教學和實踐教學有機結合,指導學員理論聯系實際,培養學員創新能力、實踐能力。

推進以團隊學習為特征的學習型組織建設。研究制定實施方案,以部門為單位,組織團隊學習。通過系統思考、知識共享、自學機制等,構建善于自我修正、自我超越的學習型組織。

強化基礎建設,增強培訓實效

強化師資隊伍建設。多渠道、多形式加強專兼職教師培訓,提高師資隊伍整體水平。堅持內部培養、外部選聘,多措并舉,建立并動態充實集團公司師資庫,實現優秀師資共享,充分發揮優秀教師的引領作用。

強化實訓基地建設。集團公司推廣多媒體、多功能、系統化、現代化煤礦實訓基地建設經驗,對照國家級、省級實訓基地申報驗收標準,加大新產業實訓基地建設。基層單位結合生產經營實際和現有辦學規模,分類、分步建立完善與企業發展相適應的培訓機構。

強化教學案例建設。教學案例可按類別分為道德文化教育、經營管理活動、技術創新實踐、技術攻關活動和安全事故等,也可按行業分為煤炭、化工、電鋁、機械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實性、典型性、濃縮性、啟發性。以教學案例庫建設為依托,推行案例教學法,把各種現實的典型問題展現在課堂中,讓學員身臨其境,激發學習興趣,培養學員分析問題、解決問題的能力,初步建成具有集團公司特色的教學案例庫。

嚴格管理考核,建立激勵約束機制

嚴格職工教育經費管理。集團公司職工教育經費實行“分級切塊”管理,專款專用,按照規定的程序、范圍和預算額度開支,嚴禁挪用和超預算列支。各級人力資源部門、員工培訓管理部門、財務部門對職工教育經費承擔管理責任。

篇3

中圖分類號:F275 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2015)018-000-01

一、集團公司所具有的財務管理體制

企業集團包含若干獨立的核心企業,其重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎而產生控制與被控制關系,但它們又都是獨立的法人主體。公司特征決定了集團公司在財務上具有諸多獨特的特征,比單個企業而言,集團財務管控工作具有財務主體多元化、財務決策多層次化、母公司職能雙重化、投資領域多元化等特殊性和復雜性。集團公司特殊的財務特征也就決定了集團公司財務管理體制的復雜性。

企業集團公司的財務管理體制主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分,包括對外籌資權、投資決策權、營運資金控制權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇,其常見的模式主要有三種集權、分權、集權與分權相結合的模式。企業集團在財務管控模式的選擇時,必須充分考慮不同產業、管理層次、地區的企業的不同情況,合理處理集權與分權的關系,真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性,保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施,因此財務管控模式因行業、因企業而異。

二、某集團公司及其財務管理現狀概述

某集團公司省屬特大型國有企業,截至2014年底,該集團共擁有近60家下屬企事業單位,分布在北京、上海、廣東香港等地,在10余個國家和地區設有駐外機構。在業務上形成了以制造為核心主線,貫穿房地產、工程建設、環保水務、信息與控制、生產性現代服務業、資源礦產等六大產業板塊協調發展的產業格局。隨著近年來公司業務規模和下屬企業規模的急劇擴張,在財務管控方面也出現了不少問題,具體表現在如下幾個方面:

1.目前下屬企業財務核算基礎較為薄弱、科目設置不科學、會計政策不統一、各級合并報表編制不規范等。

2.雖然集團內部有財務公司,但是其僅僅局限于集團內部的資金拆借,而對于資金集中度管理、資金限額管理、資金預算管理、資金支付管理、運營管理等還沒有明確的規定或存在諸多需要完善的管理方面。

3.部分對外投資項目經濟效益不高,缺乏后評價機制。目前集團對外投資、重大在建項目投資事前審批比較規范,但未建立投后評價制度,導致部分對外投資經濟效益較差,無問責機制。

4.目前集團公司對下屬企業財務負責人的聘任影響力度不大,這會嚴重影響集團各項財務制度得以貫徹執行,以及其有效行使財務管理和財務監督職能的發揮。

5.目前集團預算編制存在普遍的不準確、執行不到位、考核不嚴格,這嚴重影響了預算作為集團資源分配、控制手段、績效管理重要作用的發揮。

6.目前集團財務信息化建設程度較低,基礎的會計核算軟件運用程度參差不齊,會計軟件類別種類繁多,這嚴重影響了會計信息的可比性,也為今后集團公司會計信息的統一、提取、使用等造成影響。

7.下屬企業財會基礎工作薄弱。整體而言,目前下屬企業的財務會計基礎工作較為薄弱。同時,財務部門地位低下,大部分研究所財務部門純屬事后記賬工具,完全沒有發揮財務事前、事中的監督管理職能,財務管理的理念急待加強。

三、關于集團公司財務管理模式創新的思路

根據我們對目前該集團公司及下屬企業財務現狀的了解,筆者認為,可以在財會具體業務、人員管理、管理手段、管理機制等四個部分,共計八個具體方面開展創新工作。

(一)具體財務業務方面

1.夯實財務核算基礎,為集團公司管理和決策提供準確和精細化的會計信息。建議從集團層面,分區不同業務類別或板塊,編制《會計核算操作手冊》,來規范會計核算流程和標準,清晰業務與財務的邊界,規范化財務本身的核算,使下屬企業能夠按照集團統一標準,出具可靠、可比的會計信息。

2.實施資金集中管理,提高資金的使用效率和減少資金管控風險。通過資金的集中管理, 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配, 提高資金使用效率, 降低金融風險。資金集中管理則包括不同的模式、重點、程序等,這則需要根據不同集團的不同特點、個性化需求、達到目標等進行進一步的細化。

3.部分對外投資項目經濟效益不高,缺乏后評價機制。開展投資項目后評價,可以全面總結投資管理中的經驗教訓,并為以后改進項目管理和制定科學的投資計劃提供現實依據。

(二)人員管理方面

加強下屬企業總會的任命管理,提高集團公司的財務管控力度。 “萬事人為先”,要保證集團公司財務工作的整體效率,執行集團公司的財務相關規定和要求,就必須將下屬企業的財務負責人管理權限,特別是聘任權限納入集團財務。

(三)管理手段和工具方面

1.實施統一會計核算軟件,逐步推進財務信息化建設。財務信息化可使財務工作更加標準化,提高財務操作的時效性和準確性。可以考慮統一下屬企業的會計核算軟件,通過對會計核算信息系統的整合,為實現會計信息的規范生成、有序報告與查詢,以及為以后的會計集中核算提供系統支撐。

2.財務預算管理流于形式,管理職能有待加強。作為集團公司重要的管理工具,在重新設計企業的預算編制程序、編制標準、編制方法、對接績效等方面有很多工作可以開展。

(四)財會機制方面

篇4

1.現有的財務管控模式

集團對子公司的管控,按照集權、分權的不同,可以劃分為集權型管控模式、分權型管控模式和統分結合型管控模式。

集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務管控,是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的,財務管控的目標是實現企業價值最大化,而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務管控應致力于將企業資源加以優化重整,從而使資源配置最佳、企業價值最大。

2.選擇的原則

集團選擇什么樣的管控模式,取決于集團自身的內外部環境,自身的資源能力以及對企業發展戰略的正確判斷。具體如下:

2.1企業發展階段

當企業組建初始階段,母子公司面臨風險較大,為了使有限資源的利用最大化,整合企業的綜合實力,以提高整體競爭力,一般采用集權型管控模式。當企業規模逐漸擴大后,則逐漸傾向于分權管理。

2.2戰略定位

戰略是企業發展的總體籌劃。因此,管控模式的選擇離不開集團戰略的指導。在實施擴張型戰略應該積極鼓勵子公司開拓外部市場,形成集團內多個新的經濟和利潤增長點,這時需要采取適當的分權。而在緊縮戰略下則必須強調高度集權。又如,在穩定戰略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關,而對日常運營方面的權力可以適當分離;在混合戰略下,要對不同的子公司實行不同的管理模式。在一體化的發展戰略下,對于集權要求比較高;在多元化發展戰略下則分權要求就比較高。

2.3總部的職能定位

通常,集團總部的職能主要集中在戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持四個方面,這是管控模式的關鍵要素。

2.4產業特點

成員企業的資源相關性較高,內容或者產品形成了上下游的關系.那么采用較為集權管控模式的可能性就高一些,這有利于企業集團提高市場的競爭能力;反之,如果資源的相關度低甚至不相關或是跨行業的產品,企業集團采用集權化管控模式的可能性就小些。

2.5集團的管理能力

不同的企業,表現出來的管理水平不同;同一個企業在不同的發展時期,所要求的管理水平也不同。通常來說,企業在發展初期,比較適合采用集權的管控模式,能有效保證企業的整體目標的實現。比較成熟的階段,企業已經形成了較為完整的制度體系,則可較多地分權。

2.6信息化水平

在激烈的市場競爭環境下,信息對一個企業來說尤為重要,關系到企業的生死存亡。對于集團總部而言,信息是科學決策的基礎,是把握市場先機的前提。企業信息化技術的改進,既有助于分權,也有助于集權。對于發展初期的企業集團來說,信息化更加利于總部的集權管控。

2.7文化特點

企業文化對企業員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用,從而影響企業的經營效率。企業集團往往擁有眾多的成員企業,這些企業在長期的經營管理中,有可能會形成相對固定的文化氛圍,這種情況下,由于文化上的差異,集權管理的效率將大大降低,甚至有可能出現管理失效的情形。因此,企業集團管控模式的選擇也應當充分考慮到企業文化的現狀。

3.集團財務管控核心的選擇

3.1企業架構控制

企業架構控制是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構有兩個層面:一是法人的治理結構問題,涉及董事會、監事會、經理的設置及相關關系,二是管理部門設置及其關系。

3.2授權批準控制

授權批準是指企業在處理經濟業務時,必須經過授權批準以便進行控制,授權批準按其形式可分為常規授權和特別授權。

3.3會計系統控制

會計系統控制要求企業必須依據會計法和國家統一的會計制度等法規,制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序,實行會計人員崗位責任制,建立嚴密的會計控制系統。

3.4全面預算控制

全面預算是企業財務管理的重要組成部分,它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃,從某種意義上講,全面預算也是對企業經濟業務規劃的授權批準。

3.5內部審計控制

內部審計控制是內部控制的一種特殊形式,它是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價機構,在某種意義上講是對其他內部控制的再控制。內部審計在企業應保持相對獨立性,應獨立于其他經營管理部門,應直接受董事會或下屬的審計委員會領導。

篇5

房集團是1年從原區房地局政企分開后組建成立的國有集團有限公司,集團下屬9家物業公司、2家專業公司和1家維急修中心,全部是從原有的房管所轉制成國有物業公司。其中有4家公司獲得二級企業資質,其余均為三級企業資質。今年3月通過資源整合優化,將9家物業公司合并成家。

集團現有在崗職工1280人,男性896人,女性384人;平均年齡47歲,大專以上學歷132人,占總數10%。改制以來,公司很少有新進人員招進。

集團實施物業管理面積807萬平方米,23個小區,分別占匯區住宅小區總數的40%和物業管理總量的2%。集團管理物業被評為市級文明小區49個;區級文明小區86個。集團0年上繳利潤6千萬元,前3年累計上繳利潤超億元;0年上繳稅收1.93億元。為區的經濟社會發展,營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區作出了積極的貢獻。

二、轉制物業公司面臨的困境及問題:

物業管理是新興行業,從事物業管理服務公司其誕生于計劃經濟向市場經濟過渡時期。隨著房改及物業管理服務的深入,物業管理中的問題日益凸顯出來。

(一)體制機制轉軌不徹底經營管理水平難以提高。

當前轉制物業公司面臨的首要難題是:國有物業公司體制機制的束縛。集中表現在:

1兩重性的管理體制不利企業參與市場競爭。由于改制轉軌上的不徹底性及政企不分,公司既承擔著計劃經濟時期原政府房管所的行政事務職能,又作為國有物業公司受業主委托進行物業管理服務的自負盈虧企業。這種雙重的物業公司角色,使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破,或者說,改制轉軌的不徹底性造成公司在市場經濟中缺乏競爭力。

2經營理念沒有根本轉變難以適應現代服務業的發展需要。由房管所改制的物業公司雖然經營體制有所改變。但是,服務、管理理念沒有根本性改變,開拓市場的意識不強,仍保留著過去行政管理的經營模式,停留在守住老攤子,維持在簡單的維修服務上,“等、靠、要”上面的優惠政策和政府部門的補貼。加上轉制物業公司物業收費標準低、經濟效益低、職工收入低和單位冗員多等,因此,極大多數物業公司步履艱難,職工工作積極性不高。

3政企難分帶來企業負擔沉重。居住區的物業管理涉及規劃、建設、管理和服務等許多政府職能部門。由于職能和職責重疊交叉,有的部門把行政管理職能轉嫁給了集團公司,造成集團公司承擔委托合同范圍之外的職責,承擔了不少本應政府承擔的社會公共責任。政府布置任務,集團出資,為配合創建文明小區和市容環境、綠化整治、“一體化”管理等,集團公司在年至0年中耗資7678萬元;0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元,其中,集團貼進1391.1萬元,占4%。(見附件一)

4物業責任人為擴大物業公司代人受過。認為物業管理什么都要管,不切實際地擴大物業管理的責任。比如小區“居改非”、裝修破壞房屋結構、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業公司去解決,甚至把物業公司作為被告加以。物業公司是進行物業管理服務、自負盈虧的企業,它與居民關系是受業主委托的平等的民事合同主體,不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業公司對業主違規行為,有勸阻制止,并督促改正的告知義務,對拒不改正的,只能上報有關行政管理部門處理,而沒有行政執法權及強制力。

(二)歷史遺留問題較多,物業管理基礎較差

1物業管理的硬、軟件先天不足。硬件方面:房齡長、式樣老、設備舊、配套少、結構差、維修難。軟件方面:收費標準低、產權多元混合、觀念意識差、服務成本高。調研中反映出,由于人們對物業管理概念模糊,業主在認識上有誤差,存在著“自己花錢買來的房子,不必花錢給別人管理”的觀念,或“想接受最好的服務,又怕掏錢”的心態普遍存在,往往造成物業服務管理中收費難、糾紛多等現象。而且存在部分物業收費標準低與服務要求高的不對稱,員工收益水平與服務付出不相等的非市場化服務收費機制。

2新老小區、混合(商品房與售后房)小區管理機制難以接軌。目前新的商品房住宅小區已基本實行了物業管理和市場化運作,但在一些老的住宅小區卻遲遲不能推行。有一部分老私房業主的物業收費和服務管理,由于無法成立業委會和維修基金歸集入帳,使物業維修后無法追討費用,企業為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態。在同一小區、同一樓層存在不同收費標準享受同樣服務的矛盾比較突出。這種混合小區不利于物業公司的市場公平競爭和小區整體服務管理水平的提高。

3拖欠物業費用現象比較嚴重。由于老小區基礎設施較差,配套不齊,社會弱勢群體和居民不愿交納物業管理費用的現象較為普遍。盡管近幾年市、區兩級政府對舊住宅小區進行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等,但不繳費用的現象仍然很嚴重,這不僅侵犯了其他業益,而且使物業公司失去造血功能,陷入困境。住房維修基金歸集率過低,或資金遲遲不能到位入賬,給公司正常運作帶來難度,以至服務大打折扣,久而久之形成惡性循環。有些物業公司直言,從生存、發展考慮,最后只能退出這種長期虧損的小區。民營股份制物業公司可以炒住宅小區的“魷魚”,而集團下屬物業公司是沒有退路的。

4物業管理環境亟待改善。主要表現在,一是社會各方面支持少,指責多,出了問題或者媒體報道基本上都是打物業公司板子,缺乏理解和真正意義上的支持;二是代人受過,開發商某些不切實際的承諾和開發項目遺留的問題,規劃中不合理現象,以及房屋建造質量問題,小區配套設施不齊等,業主把責任都歸咎于物業公司,以拒交管理費施壓物業公司解決;三是物業管理方面的法律法規尚不健全,明知可以某些拒交費用的業主,由于法不執眾,耗不起時間精力等,只好作罷。四是把物業公司看成是小區“造血”功能。相關部門的各種攤派以及不合理收費多,加重了企業負擔。

(三)政策性因素與管理成本高的矛盾突出

1租金和物業收費低廉和多年一成不變的影響。現行的房屋收費標準是九十年代末制定的,在當時有其合理性。但是,隨著經濟社會發展和人民生活水平的不斷提高,最低工資標準和最低生活標準逐年調高,加之消費物價指數和原材料的上漲,物業管理服務的各項成本也必然增加。而租金和物業收費低廉且多年一成不變,影響了物業公司經濟效益和服務質量。集團公司職工轉制十年以來沒有加過工資,職工平均月工資(含獎金)100元左右,廣大一線工人到手工資不到1200元,而且退休后不能享受轉制前原事業單位的福利待遇。近幾年群眾對物業服務的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關系。

2管理經營產業的不斷劃產、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。(具體數據見附后材料)維修支出超出租金收入,修的越多虧損越多,使企業不堪負重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億,同期實際支出卻高達3.67億元,超出1.3億元。二是動拆遷導致集團公司管理經營產業的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內共有2萬平方米的經營產業滅失,占總數的10%多,如按1千元/每平方米計算,2.億元的資產收入滅失了。而根據市府111號文件規定,對被拆遷的企業應按產權享受20%的補貼。今年軌道交通動遷,僅食品二店房屋拆遷,集團公司(永福物業)就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產。以前的教育局的中小學校、幼兒院以及商委的網點辦用房在劃產歸還產權后享受維修基金、物業管理費用全免政策,這樣遇到大修或者小區維修時,物業公司就要承擔這些房屋的費用。上述因素導致公司收支入不敷出,而同時公司人員的日常費用卻沒有相應減少。(見附件二)

3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭(人員)、老干部、軍烈屬及虧損企業出臺租金減免政策。對此,本應由政府買單,實際上卻由物業公司承擔,這顯然加重了企業負擔。自年至200年租金減免共308萬元。其中,2004年減免費用08.7萬元,200年為47.8萬元。機關事業單位應調末調的租金每年約00萬元。此外,集團公司每年因為公寓和新里住房出售戶數過少而無法成立業委會,導致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團公司墊付資金維修,卻常常收不回來。(附件三)

4“一體化”管理收費低與管理成本高的矛盾突出。按照年區城區工作會議要求,集團于年底至今已完成23個小區“一體化”管理,投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費標準低、管理成本高,僅200年就虧損達00萬元(不包括管理人員費用)。“一體化”管理后,保安保潔費用分別每月每受為3-6元,而聘用人員按市規定最底工資為690元,收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區,共43戶人家,需要3名保安和1名保潔工,一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費按最高標準12元收取,一年才6192元(100%收繳)。按此計算物業公司一年就要多支出6928元。

三、擺脫困境的建議

上述困境和問題的存在,既有歷史原因也有現實原因,既有客觀因素也有企業自身因素。當前最主要的要解決五個問題:

一是理念上的創新。物業集團公司首先要在經營理念上創新、突破。改變以往經營范圍及主業定位與觀念認識上的偏差和誤區。局限于物業僅是小修小補,民有所呼我有所應的被動性家政式的思維,要將物業看作是現代服務業的新興產業,前景遠大。重視企業的品牌、效益、經營、管理、技術、隊伍和機制等方面的創新。政府及其相關職能部門要對物業公司職能、經營范圍及主業定位認識上創新、轉變。支持和加快集團公司體制機制上轉制脫鉤的徹底性,政企分開,建立現代企業制度;要重視公司目前所面臨的困境和問題,多點政策上(如主業開發、優秀保護建筑的保護和開發利用及專項資金劃撥等多元化經營)、財力上(如利潤和稅收的減免、考核指標科學合理及資產調整和資金投入、國資抵扣等)的扶植和優惠,減少行政性的經費攤派或轉嫁,使企業真正走向市場化、專業化和規范化的道路。

二是開拓市場,擴大規模,整合資源。物業企業是微利企業,要發展、要壯大,就要走強強結合,優勢互補的道路。為擺脫困境,轉制物業公司要清醒地看到自己的優勢和劣勢,充分發揮利用自己現有的信息、地域資源、人才、品牌、技術和管理經驗等優勢,在守住“根據地”的基礎上,參與市場競爭,力爭更多的商品房樓盤,實現規模效益。同時整合資源。通過對集團及下屬企業中人力、設備、設施、信息、技術、管理和資金資源等要素進行有效的整合,使之成為市場競爭的優勢資源。通過與有雄厚資金、優良品牌和先進管理經驗及市場優勢的企業進行有機的整合,強強聯合,優勢互補。

篇6

由于不受計劃經濟框架限制,我國的民營企業更貼近市場,但有些企業在發展中不能針對企業所處的環境調整變換企業的治理結構模式,往往適得其反更容易走進誤區。

管理結構模式較為單一或盲目選擇管理模式,中國絕大多數企業的所有者即為管理者,在企業治理以及企業管理方面依然延續經驗式的結構模式或盲目的選擇一些流行在同行業或者不同行業之間的治理結構模式;戰略管理結構意識缺乏,民營企業往往在生產經營活動過程中缺乏對企業發展方向、發展目標、市場定位等政策方針的考慮;所有權和經營權不分離,缺乏權利制衡機制,大部分民營企業董事會成員幾乎全部由“內聘董事”組成,在公司業務和企業生產營運上均聽從總經理的安排,人事方面也要受總經理的控制和干涉。

二、改善民營企業治理結構對策分析

(一)建立所有者和經營者相互制衡的機制

引進職業經理人,職業經理的產生,職業經理人與股東、董事會形成一種強有力的權利制衡關系。還需要形成對公司職業經營者的激勵機制,以激發其積極性,這樣職業經營者將不再是單獨的經營者這么簡單,職業經理人將會站在所有者的角度,基于企業利益出發經營企業,并形成對企業內部私有大股東的監督的制約。其次完善董事會的職責和職能。只有當董事會擁有實質性的決策權時,才能夠真正實現企業所有權和經營權的分離。設立監事會,監事會成員由公司職工代表與股東代表共同組成,進而實現人力資本和物質資本共同治理企業的整體方針。使監事會成為資本要素所有者和勞動要素所有者對公司進行共同治理的場所。監事會對董事會及其成員的行為實施監督。

(二)建立民主、法制、規范、合理制度

當今企業治理結構的完整與否直接決定了企業的經營績效是不是能夠達到預期所想要達到的水平,治理結構當中的企業組織制度用于構建企業部門的框架和企業內部協調制度,嚴格仔細規范部門的職責和職能,制定出合理、合適的部門規章制度和企業部門考核要求。企業管理制度則是全方位有效地通過企業制定的企業管理制度來規范企業員工的各種行為并對其行為進行整改要求提供完善的制度方案,做到有章可循,有規可依這兩者關鍵點。

(三)重視公司治理文化的建設

企業治理不僅僅只需要硬件的支撐與支持,即公司的公司組織制度,包括公司章程、公司組織架構、薪酬激勵制度等。也需要軟件的支撐,即健康的積極向上的公司治理文化。企業治理文化就是企業所有員工等在參與公司治理中逐步形成的有關公司治理理念、商業倫理、行為規范和治理實踐等,企業治理文化不僅僅在影響企業內部職工的工作效率和工作積極性,更重要的是能夠保持企業在市場當中擁有屬于自己的一套完整的治理架構制度能夠做到為我所用,更加合理并且合規的為建立制度規范提供依據和基礎。我國民營企業治理結構的改進將是一個長期的過程,因為作為發展中國家的中國辦理民營企業的年數并不長,在基礎的制度和理念方面仍然擁有很大的成長空間,而此時需要政府以及民營企業所有者和經營者共同的努力,努力的灌輸和學習先進的治理模式和結構并且在對自身企業的成長和規劃當中應該做到任重而道遠,不能急于求成,應當適時適當的采取措施對不該出現的或者說是錯誤的理念進行改正和調整,這樣子才能真正的做到與時俱進推崇出新。在這個過程當中不僅需要企業內部的自身的努力,也需要政府進行民營企業外部環境的改善。只有在企業和政府這兩者的共同寫作和互助努力下才有可能突破這樣一個瓶頸,達到質的飛越,為更好更快的發展打下結實的基礎。

(四)明確、細化職責職能,科學制定考核標準

篇7

山西煤炭運銷集團公司是集煤炭產、運、銷為一體,兼管全省地方煤炭統一銷售的大型企業。企業綜合經濟實力在國內500強中名列94 位,在全國煤炭企業居第3位,經過20年的發展,已形成了自己獨特的發展基礎和發展優勢,集團公司擁有資產總額近380億元,凈資產100多億元,在同行業中具有較強的比較優勢和覆蓋面較廣的煤炭運銷組織管理網絡,擁有遍及全省煤炭主產地的運銷基礎設施。但由于集團公司是以收費為主的全民所有制企業實行公司制重組改制而來,財務管理方面存在種種弊端,只有改革和完善現有財務管理體制,才能適應現代集團公司管理的需要。

一、財務管理的現狀

原山西煤炭運銷系統作為由多層次法人組成的企業系統,擁有的資源分布于各層級的企業中。中間環節多,管理的鏈條長,各子、孫公司擁有相對獨立的資源配置權利。

(一)產權關系復雜化

集團公司內不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式,也有環狀的持股方式,還有環狀持股與垂直持股結合的方式,由此而使公司內部產權關系十分復雜。

(二)財務主體過多,過于分散

全系統法人主體過多,造成體制不順,利益關系復雜。多頭對外,利益競爭,形成經營過程的零散和市場的分割,弱化了企業的市場應變能力和決策運作的統一性。經銷主體過多,重復設置機構,成本、費用過大,致使噸煤費用大大高于經銷差價,戶均盈利甚微或虛盈實虧。

(三)財務決策多層次化

集團公司母公司作為核心企業,與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,各自的財務決策權力、內容也各不相同,導致控股公司內部財務決策的多層次化。

(四)關聯交易普遍化

集團公司內部的母子公司之間或多或少都會存在一些關聯交易。不少關聯交易采取協議定價的形式,關聯交易使利潤在各公司之間分配轉移。關聯交易的定價成為煤炭運銷集團公司的一個主要財務控制問題。

二、理順產權,確立體制

煤炭運銷集團公司的財務管理制度建設,主要是集團內部的財務控制權分配問題。財務管理體制應選擇集權與分權制即統分相結合的模式。在這種體制下:一是企業內部的財務管理的重大決策均由母公司制定和部署;財務資源統一調配,最大限度地降低資金成本,防止財務風險;充分利用母公司的各項資源,健全機構逐步完善內部控制制度,有力保證母公司決策的貫徹執行。二是各子公司可自主制定相應的生產經營決策,有權對經營活動進行控制,以充分調動其積極性;各子公司適時適地作出有效決策,有利于分散經營風險。做到集權有道,分權有序。

為與以上財務定位相配套,根據山西煤炭運銷集團的現狀和特點,應構建煤炭運銷集團統分結合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設模式:集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式,集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式,由集團總部控制預算和資金,進行績效評價。具體如下:

(一)縱向整合

按照“戰略決定結構”的思想,煤炭運銷集團應壓縮為三大管理層級:集團總部一級,為戰略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心;市級分部二級,為子集團獨立法人,為運營管理中心;市域縣級基層為三級子公司或分公司,為利潤中心。有外部股的市域內公司原則上保留子公司。實現扁平化管理,不高于或盡量少設三級子公司。

(二)橫向整合

按照“消除內部競爭,一致對外”的要求,煤炭運銷集團內部主營業務相同的公司,按照集團內部供應鏈(模擬市場鏈)的要求,分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業務進行歸屬整合。消除內部同業競爭、上下競爭、相互競爭。

(三)整理股權

股權包括內部股權和外部股權。內部股權就是集團公司組建以前的煤運系統內互相之間投資及成立的股份公司,將這部分股權全部理順整合提升為集團公司的全部股權和全資公司,對這部分公司要進行整合。外部股權就是由煤運系統內的一個或幾個公司出資控股(參股),煤運系統外法人投資參股(含控股)組建的公司。將這部分煤運系統內的一個或幾個公司出資股權,整合調理為一個集團公司的出資及股權,但仍保留合資公司的存在。

(四)集團財務管理及會計核算方式

采用三級處理方式:二三級單位分級核算,自下而上逐級匯總財務數據,集團公司自上而下逐級布置各項財務指標、預算指標,管理和監督財務業務。

三、創新機制,促進發展

當前,山西煤炭運銷集團公司正進入集團化經營的轉型期,應全面創新財務管理機制,強化集團公司集中財務管理,提高發展能力和市場競爭能力。總的指導思想和原則為:一是以制度理財:制定游戲規則,不折不扣實施;二是用統管聚財:以財務集權為主體體制;三是抓龍頭控財:以現金流為中心;四是用指標管財:推行全面預算管理;五是信息化增財:建信息體系,提效增值。

(一)建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團公司應當依法參與建立子公司的治理架構,確定子公司章程的主要條款,選任代表全體股東利益的董事、經理等高級管理人員。

2.向全資公司委派總會計師,控股公司委派財務總監。由集團總部向子公司委派會計人員并任命會計負責人,派出會計人員的人事、薪酬關系及考核由集團總部負責。

3.建立子公司業務授權審批制度,在子公司章程中明確約定子公司的業務范圍和審批權限。對于超越業務范圍或審批權限的交易或事項,子公司應當提交煤炭運銷集團公司董事會或股東(大)會審議批準后方可實施。

(二)建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運銷集團公司財務稅收體制

1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團公司制定,子公司遵照執行;控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定,提交股東會審議通過后執行。

2.集團公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”。(1)全資子公司可供投資者分配的利潤應全額分配,即稅后法定提留后全額上繳集團公司總部;(2)對于控股及參股子公司,煤炭運銷集團公司通過派出董事提出全額分配議案,經子公司股東會審議通過后執行,屬集團公司收益全額上繳集團公司總部。

3.集團公司所得稅實行依法納稅、積極籌劃;統一協調、分級管理。集團公司根據國家稅務有關匯總(合并)納稅政策,集團企業所得稅實行統一計算、分級管理、就地預交、集中清算。

4.爭取集團管理費稅前列支政策。根據國家稅務部門有關大型企業集團征收所得稅的規定,所得稅合并納稅的企業,經省稅務機關批準核定集團公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團管理費:(1)允許在所得稅前列支;(2)按比例提取的集團管理費,實行總額控制。

5.集團公司收繳子公司的利潤可用于戰略性投資、優化產品結構、增加企業的技改項目投資、補充子公司資本金。

(三)建立以投融資集中于山西煤炭運銷集團公司的集團公司投融資體制

煤炭運銷集團公司的對外投資,要體現集團總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運銷集團的對外投資:(1)以集團總部為主,分部及子公司為輔;(2)總部負責重大及戰略投資的決策和項目

組織,分部及子公司負責項目的建設和執行投資;(3)對外投資要處理好總部與分部(子公司)的分工與協作配合,發揮好兩個積極性;(4)必要時,可以授權子公司一定限額的項目投資,但要經集團公司批準。

2.集團公司總部要統一管理集團的對外籌融資。(1)子公司對外籌資需報集團公司審批;(2)集團公司財務部門要統一管

理集團公司的綜合授信額度工作,原則上實行“統借統還制”;(3)子公司籌資應首先選擇集團內部籌集,若內部籌資不能滿足需要,通過集團公司綜合授信借款、申請發行債券、股票等方式組合籌資;(4)凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動,子公司應當提出方案,報經集團公司批準實施;(5)子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團公司規定執行,子公司長期負債籌資活動,應當由子公司提出方案,提交集團公司董事會或股東(大)會審議通過后方可實施。

3.股權籌資管理:(1)發行股票; (2)吸收股權。集團公司的全資子公司及控股子公司發行股票和吸收股權籌資必須報集團公司董事會審批;參股子公司發行股票和吸收股權,集團公司通過委派的董事行使有關權利。

4.集團公司統一組織管理集團的債券發行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。

5.集團公司財務部門是煤炭運銷集團公司擔保的管理機構。集團公司和各子公司原則上不得對集團以外的單位擔保。特殊情況報請集團公司審批。三級以下公司(含三級公司)不得對外提供擔保。

(四)建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運銷集團公司

資金管控體制

1.集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金管理模式。通過統一籌劃、總體平衡、全面監控和專業管理煤炭運銷集團的資金活動,充分發揮集團的整體運作優勢,降低資金成本,控制資金風險。

2.集團公司財務部作為山西煤炭運銷集團公司的資金結算

中心和融資中心,在做好資金結算、融通和風險控制的基礎上,應不斷提高服務質量。 運用預算管理,對資金活動實行事前預測、事中控制、事后分析的全過程管理,確保資金運行的安全高效。

3.子公司在煤炭運銷集團公司資金集中管理的基礎上享有

本公司資金的所有權和支配權;在煤炭運銷集團公司授權下享有投資權和籌資權;應建立、健全內部資金市場化運營機制,實行資金有償使用、有償服務。

4.煤炭運銷集團公司要建立資金結算中心。資金結算中心是集團公司內部設置的,由母公司負責具體運作經營,以管理、協調集團內部各成員企業資金為主要業務的職能部門。(1)集團公司實行集中賬戶、統一結算的管理辦法,集中管理煤炭運銷集團的存量資金。(2)子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算,實行收支兩條線管理。

5.子公司應建立健全資金授權審批制度,明確審批權限。重大資金支出報請集團公司審批。

(五)建立以集團公司統一的會計核算辦法為執行準繩的山

西煤炭運銷集團會計核算制度體系

1.集團總部應制定集團公司統一的財務會計制度,來規范成員企業的財務行為,統一集團成員企業的會計處理方法和程序,以實現對成員企業財務活動的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運銷企業會計核算辦法》,從2002年起在全省煤炭運銷系統的所有企業執行,實現了會計核算的“五個統一”即:統一的會計政策,統一的會計科目名稱及編號,統一成本的計量與結轉方法,統一會計報表格式與內容,統一的會計核算及財務管理軟件。按新的會計準則和財務通則要求、集團公司新體制要求,盡快重新進行修改、補充、完善和提高,還要適應財務信息化的要求。

3.為了真實全面反映集團公司的整體財務狀況、經營成果和現金流量,要根據國家統一會計制度的規定,編制合并財務報表。(1)集團公司制定合并財務報表編制方案,明確納入合并財務報表的合并范圍。(2)集團公司可以對內部整合、外部并購、股份劃轉等單位內部文件進行判斷,并交財會部門負責人審核,總會計師審批。

(六)建立以固定資產和在建工程管理為重點的山西煤炭運

銷集團資產管理體系

集團公司資產管理包括貨幣及票據、現金、應收款項、存貨、固定資產及在建工程、對外投資、無形資產的管理。

1.集團公司資產管理總的原則是分級歸口管理和運行安全

高效。(1)分級歸口管理:集團公司及各級子公司應建立健全資產管理責任制,根據管理權限將資產的購置、保管、使用等環節的管理職責分解到各級管理層,并按照資產的性質和用途,遵循“誰使用誰管理”的原則,歸屬到不同的管理部門,實現資產的全方位管理。(2)運行安全高效:子公司應建立健全資產出入庫、定額儲備、盤點、授權審批、賬(庫)齡分析等內部控制制度,實行資產運行的安全高效。

2.固定資產要制定集團公司標準,建立集團公司固定資產購置的審批權限,固定資產處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔保的審批權限,建立固定資產的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要劃清集團公司部門職責、集團公司與各子公司職責,建立分級歸口管理制度;在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標與施工準備、工程施工進度控制及工程核算、價款支付、竣工驗收與財務決算、交付使用資產管理的流程方面,建立全程內部控制制度。

(七)建立以全面預算管理為手段的指標管財體系

1.預算管理組織機構及職責:(1)集團公司設立預算管理委員會,負責煤運集團全面預算管理工作,對集團公司董事會負責。預算管理委員會設主任、副主任,成員包括相關部門的負責人。(2)預算管理委員會的常設機構設在集團公司財務部門,負責日常的預算管理工作。相關部門負責與本部門職責相關預算的編制、執行、控制和分析。(3)子公司的預算組織機構及職責參照集團公司設立。

2.統一組織、分級管理。集團公司財務部統一組織煤運集團預算管理工作,建立健全預算管理責任制,分級設立責任中心。將預算指標逐級分解、落實到基層責任中心。

3.全面預算。集團公司及各子公司應遵循煤運集團公司整體戰略規劃,實行全面預算,對本公司經營管理活動的各個方面實行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。

4.統編預算。統一制定財務計劃,編制各單位預算是財務集中管理的基礎。必須按照“一個單位一本預算”的要求,即各獨立公司的所有收入、支出、債務、債權、資產都在預算中完整反映。編制程序嚴格執行“兩上兩下”政策,確保真實可行。

5.經過批準后的預算,全部通過資金結算中心執行并監督。

(八)建立以現代信息技術為平臺的山西煤炭運銷集團公司

篇8

【關鍵詞】司庫;財務公司;載體

一、企業司庫理論研究及發展現狀

1.企業司庫理論研究現狀

初期的研究認為,企業集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業可任意支配資產的持有額度,并保持這一最優資金水平”。后來隨著周期觀點的引入,司庫管理被認為就是“資金周期的管理”,主要指3個周期――支付期、收賬期、現金持有期的分析和優化。

根據司庫管理職能的不斷演變,可以認為其包含兩個方面:基本的現金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業正常運營、實現必需收付為目標,包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能;后者更具戰略導向,強調通過控制風險、降低成本、實現更高利潤率來參與企業價值創造,包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。

2.企業集團司庫管理職能情況

(1)GE司庫

GE司庫承擔著六項主要職能,分別為資金業務服務,資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關系管理、外匯管理。

(2)Shell集團司庫

Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫,也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經營單元提供集中化的資金業務支持,承擔著“基礎現金管理”的職能;另一方面,Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道,承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構關系管理等“高級司庫管理”職能。

(3)中國石油司庫

在中國石油,司庫的職能基本上可以概括為資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。

二、以財務公司為基礎搭建司庫的問題探討

1.財務公司的職能及業務范圍

財務公司基本職能是實施資金集中管理,包括:資金結算、信貸業務、結售匯業務等;財務公司高級職能是提供專業金融服務,即為集團及成員單位拓展投融資渠道,提供財務顧問服務,開展中間及業務等。

根據最新修訂的《企業集團財務公司管理辦法》(中國銀監會令2006年第8號),財務公司可針對集團成員單位開展的業務包括:咨詢及業務、結算業務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據承兌與貼現、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業債券、消費信貸、買方信貸;對外可開展的業務包括:同業拆借、發行債券、對金融機構的股權投資、有價證券投資。

2.以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討

由財務公司的職能和業務范圍可以看出來,財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近,其業務范圍能夠保障財務公司基本實現司庫的金融資源統籌管理。

目前,國內司庫建設走在最前沿的是中石油集團,以中石油的情況為例,探討以財務公司為基礎搭建企業集團司庫、實現司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。

那么,針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現的可能性。

(1)資金戰略制定與實施職能實現的可能性

財務公司作為集團的資金管理平臺,可以說是對集團整體資金情況及運行規律最為了解也最需要了解和研究的機構之一,同時財務公司也擁有專業的金融人才,由其來制定和實施集團資金戰略是非常合適的。但制定集團層面資金戰略的前提是取得集團的充分信任和授權。

(2)多元化籌融資職能實現的可能性

財務公司作為金融機構,擁有多種融資渠道,例如同業拆借、票據轉貼現、票據再貼現、法人賬戶透支、信貸資產轉讓、發行債券等;同時,由于財務公司一般擁有較高的資本規模,易于從外部取得更大的授信規模及成本更低的資金。總體來看,其融資能力是優于其他企業的,從融資渠道的廣度來看,甚至優于集團本部。

同時,財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產貸款、循環貸款、票據承兌及貼現、委托貸款、融資租賃等業務,為成員單位的融資提供更多選擇。根據《企業集團財務公司管理辦法》,財務公司可以向金融機構進行股權投資,從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業務,根據成員單位特點協助其實現資產證券化,以滿足其籌資需求。

(3)資金集中管理職能實現的可能性

資金集中管理是財務公司最基礎也是最主要的職能,是集團都會賦予財務公司的職能,也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能,引導成員單位在財務公司開立存款賬戶,并監控成員單位將資金集中到該賬戶來實現集團資金的集中。

(4)結算集中管理職能實現的可能性

在資金集中管理的基礎上,結算集中管理也是必然會實現的。目前,財務公司都非常重視信息化建設,一般都有根據自身需求搭建的資金管理系統及網銀系統,這兩個系統本身是互通的。資金管理系統和多家銀行數據系統進行“銀企直聯”,網銀系統與各成員單位可以通過網銀系統地客戶端與財務公司資金管理系統進行連接,進而實現成員單位和銀行的連接,即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結算需求,實現集團結算集中管理職能。

(5)全球資金池管理職能實現的可能性

目前,國家外匯管理局已經開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點,其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作,通過國內、國際外匯資金主賬戶管理方式,分別集中管理境內、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。

中國人民銀行在《中國人民銀行關于跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營業務有關事宜的通知》(銀發〔2014〕324號)中明確指出,跨國企業集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業務,包括跨境雙向人民幣資金池業務和經常項下跨境人民幣集中收付業務,集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業務。

這兩者加上境內資金集中管理形成的境內人民幣資金池,即構成了全球資金池。現金池管理是在資金集中管理的基礎上,財務公司借助金融產品,實現集團內部成員企業資金資源的共享,即成員企業可以根據管理要求有條件地使用池內的資金。

(6)全球資金風險管理職能實現的可能性

財務公司作為金融機構,一般都將風險控制工作放在首位,很多財務公司都會建立全面風險管理體系,將風險管理意識和理念貫穿于各業務、管理流程;設立專職的風險管理部門,負責事前、事中控制;設立獨立的稽核審計部門,負責事后監督評價。資金作為財務公司最重要的資產,其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制,管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。

(7)資金信息系統集成職能實現的可能性

財務公司都會建設資金管理系統,該系統可上線所有財務公司涉及的業務或管理模塊,可以以此系統作為核心系統與其他系統進行互聯,將實現資金信息的集成。例如:

①資金管理系統可以與集團財務系統對接,進行雙向數據交換,資金管理系統向財務系統傳輸交易生成的會計憑證,財務系統向資金管理系統傳輸資金的會計數據,如集團已實現財務系統的集中統一,則可實時取得整個集團資金的會計數據。

②可以開發財務公司的網銀系統,并實現與資金管理系統對接。這樣客戶可以通過網銀客戶端向資金管理系統發送結算指令、資金計劃信息、票據信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息,網銀客戶端也可從資金管理系統查詢自己的賬戶信息、交易信息等。

③資金管理系統可以與集團業務系統、合同管理系統、預算系統、投資計劃系統對接,實現信息共享。

④資金管理系統可以與銀行系統實現銀企直聯,實時獲取銀行數據,在取得成員單位授權的情況下可以實現對成員單位銀行賬戶的實時監控。

根據以上的可行性分析,財務公司在集團的授權下是完全可以實現司庫的各項職能的,因此以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的。

三、以財務公司為基礎搭建司庫的完善措施

1.提高管理層級,給予充分授權

財務公司一般是集團的二級企業或三級企業,如作為集團司庫搭建的載體,一定是站在集團的高度才能統籌全局制定出適合集團發展的資金戰略,才能充分發揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權,使其能夠代表集團行使各項司庫職能,即使股權層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。

2.轉變職能定位,補充司庫職能

如以財務公司為基礎搭建司庫,財務公司應將定位轉變為以統籌管理集團所有金融資產為目標的司庫,職能就不能再僅局限于原有的職能定位,至少要將資金戰略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統集成職能納入。同時,財務公司應根據新增職能制定相關制度及管理流程保障新增職能的有效實施。

3.完善組織架構,充分發揮司庫職能

一般財務公司的部門設置無外乎為財務部、結算部、資金部(資金計劃部)、信貸部(業務發展部)、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部(內審部),規模大些的財務公司可能會單獨設有信息部、人力資源部等。這些部門設置僅能發揮財務公司職能,是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎搭建司庫,充分發揮司庫職能就必須要增設例如資金戰略規劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業務部等部門來承接司庫職能。同時,招聘或培養更高素質的金融專業人才以滿足司庫職能的管理需求。

參考文獻:

[1] 張瑞君,孫緒才,張劍.中國企業集團財務公司的職能和作用探討[J].中國財務公司,2012(5)

[2] 張瑞君,于濤.中國企業集團司庫體系構建的戰略思考――以中國石油天然氣集團公司的實踐為例[J].財務與會計,2010(7)

[3] 張瑞君,徐婷芳.企業集團司庫管理的職能構成淺析[J].財務與會計,2010(6)

[4] 馬麗.中石油--司庫進行時[J].首席財務官,2010(9)

篇9

結合公司轉型升級、變革創新后所面臨的新形勢、新要求,公司內審在省政府、省審計廳對內審工作要求指引下,積極謀求內審轉型升級,通過“五個創新”基礎建設,夯實了內部審計工作新平臺。

1.積極推行內審程序“三公開”,提升內審權威性和公正性

按照政府部門“依法行政、政務公開”要求積極穩步持續推進內部審計“三公開”程序的執行,通過內部審計項目“進點公開、過程公開、結果公開”實施,確保審計項目獨立完整地開展,強化了集團內部審計的權威性和客觀公正性。

2.強化管理制度和風控流程梳理,完善重要環節風控機制

面對新階段、新體制、新機制,為推進公司戰略有效落地,內部審計加強了管理制度和風險控制流程梳理,一是按照“廢、改、立”程序推動公司職能部門對不合時宜的制度及時進行廢止、修訂;二是從規范體制、機制、制度等方面著于,推動被審單位建立健全內控制度;三是開展效能監察項目,堵塞被審單位內部經營管理和大型項目建設漏洞,完善重要環節的風險控制機制。

3.探索內部審計項目經理負責制,促進內審工作規范化

在審計工作方式上探索了內部項目經理負責制,一是組建以審計骨干人員為首、相關專業人員參與的審計小組,有效地凋動和利用各方力量來開展審計工作,二是在審計項目實施過程中,項目經理加強了過程控制,切實提高了審計質量和工作效率。

4.強化內部審計職能的轉變,推進內審持續轉型

為確保公司良性運行和健康發展,內部審計緊跟公司戰略明確定位,強化內審職能轉變,突出了內審:一是要從查錯防弊向價值管理轉變,二是要從財務稽核向管理審計轉變,三是要從監督控制向評價服務轉變.四是要從事后監督向事前控制、事中參與轉變,通過這幾點轉變,進一步推動了內審轉型升級。

5.明確內部審計工作重心,充分發揮內審“治未病”功能

以服務科學發展的理念對接公司新形勢下新的工作要求,圍繞公司戰略轉型,內部審計工作重點也從傳統的“財務收支審計、離任經濟責任審計、年度經濟責任結果考核審計”轉變為以“突出效益為先、強化風險管控、優化監督服務”的價值管理審計、任中經濟責任審計、熱點項目審計,著重關注經營管理程序的合規性和經營效益性、內部控制的健全性和有效性、重大建設項目過程跟蹤控制等。

二、“五位一體”構建大監督格局

作為省屬國有企業中第一家向所有下屬企業下派專職監事的集團公司,巨化白2012年9月成立了五個下派監事組以來,建立了紀檢、監察、審計、法務、下派監事“五位一體”的大監督格局,公司紀委、監察審計法務部和下派監事組合署辦公,開啟了新型內部監督機制的探索實踐。公司內部審計利用大監督平臺,構建了監督檢查計劃互相協凋、監督檢查項目互相協助、監督檢查信息互相通報、監督檢查成果共同分享和監督檢查問題協同促改的大監督運行機制,通過上下聯動、條塊結合和內外協同,形成監督合力,促進大監督體系凝聚力和戰斗力的提升,更好地發揮了內部審計的戰斗堡壘作用。

1.基于內審職能組織實施專項審計項目

公司內部審計立足工審計職責,組織實施經濟責任審計項目、內部控制管理審計項目、工程建設項目全過程跟蹤管理審計項目及重點項目審計凋查等,鑒定了經營者履職情況,促進單位內部管理水的平提升,強化了項目建設陽光化管理。

2.充分發揮紀委審計“排頭兵”的作用

公司內部審計除實施好年度計劃審計項目外,充分發揮審計“排頭兵”的作用,與紀檢條線工作緊密結合,相互促進,一是配合紀檢檢查計劃做好項目凋研審查,二是針對審計項目中發現的違規違紀問題及時提交紀委,南紀委負責督辦整改。

3.圍繞公司重點項目,融合監察做好工:程效能監察工作

針對公司關注的重點工程建設項目,與監察合作開展工程效能監察工作,并在項目實施過程中,通過運用專業審計分析方法,按有序的審計流程進行審查,逐步促進重點建設項目形成了流程完善、操作規范的管理體系。

4.與法務建立協同工作機制,互動支撐開展項目審計

公司內部審計在開展審計項目過程中,專門抽調法務人員補充到審計項目組,充分運用了法務人員的專業能力,協助公司內部審計實施項目,提升了審計項目組的法務審計能力。

5.審計結果通報下派監事,形成齊抓共改督辦機制

除了在項目實施過程中,吸收公司下派監事參與審計,并利用下派監事常駐被審單位過程中發現的苗頭性問題成果外。另外,針對審計發現問題,建立與下派監事信息互通共享機制,合力督促,提升問題整改力度。

三、“五個抓手”開展內審重點工作

公司內審以“五個抓手”精準定位,提出了內審工作必須圍繞企業戰略,注重企業治理,突出效益為先,強化風險管控,優化監督服務才能在推進企業健康發展中發揮積極作用。

1.以集團戰略為抓于開展管理審計項目

為配合公司“轉型升級、創新發展”戰略目標順利推進,針對公司關注的低效資產,從資源占用及有效回報角度出發,由監審部牽頭,組織相關部門在集團內部有日的、有針對性地開展困難企業審計診斷和管理調研,共同查找虧損企業內部控制和經營管理等方面的不足和差距,并提出了改進要求和下一步發展定位的建議。

2.以風險控制為抓于實施風控專項審計

一是抓好管理流程審計,重點檢查各單位關鍵管理流程健全性和規范性,最大限度防范控制風險的發生;二是關注高風險投資決策審計,不僅要檢查各項重大項目決策審批程序是否到位,更注重總結和推廣最佳實踐,使公司投資管理豐富實踐經驗成為共享的無形資產。

3.以公司重點工作為抓于開展重點項目審計

針對公司經營管理的重點、難點問題及職工關心的熱點問題積極有針對性地開展專項審計調查項目,站在集團層面更高層次對公司整體運行決策和龐大的分子公司細枝末節的經營管理進行了整體化、系統化地審核,實時運用內部審計體檢治病、無病健身的職能,發揮了健康體檢在預防保健中的重要作用。

4.以經濟責任履職為抓于開展經濟責任審計

一是根據浙江省《領導干部經濟責任審計工作指導意見》“離任必審”的精神要求,對公司內部企業主要負責人開展離任經濟責任審計,不僅核實經營者任期經濟指標完成情況,更注重企業項目建設、資產管理、投資行為等各個方面,對部分涉及經濟損失、違規操作等追責事項進行反復、認真地調查核實,并分析原因,提出改進建議;二是開展任中經濟責任項目,與經營者面對面交流,直接將企業經營管理薄弱環節反饋給任期經營者,幫助在職經營者提升經營管理水平。

5.以服務協助為抓于開展計劃外審計專項調查

內部審計注重自身轉型升級,在職能上更重視從審查、監督向評價、咨詢、服務等方面拓展,堅持“監督是手段、服務是宗旨”的理念積極開展工作,對年度計劃外項目,建立了內部審計例外項目綠色審計通道,對內部職能部門和分子公司委托的特殊項目,在辦理例外審計項目審批程序后予以專事專辦,及時跟進協助予以配合,提高了審計服務基層的效果。

四、“五個步驟”綜合利用審計成果

公司內審通過“五個步驟”理順并強化了審計成果的綜合利用機制,實現了內部審計閉環管理,有效破解審計質量“最后一公里”問題。

1.及時傳遞,建立定期報告機制

對審計中發現的重大事項、管理流程薄弱環節、基層亟需解決的問題與困難等進行及時系統上報,便工公司及時根據內部審計結果進行研究決策,暢通了綜合利用審計成果的渠道。

2.懲防整治,建立問責問效機制

將審計成果運用與經營者的績效考核掛鉤機制,對審計中發現的問題較多、性質較為嚴重的領導干部,區分情況進行誡勉談話,促進了內審權威性的提升,增強了內部審計發現問題的整改力度。

3.動態跟蹤,建立檢查督辦機制

對在審計中發現的重大項目、主要問題特事特辦,一是下發審計整改通知書;二是成立督辦工作組進駐被審計單位;三是與下派監事聯動,將審計問題整改落實到被審單位下派監事組,該系列整改方式為挽回公司效益、防范經營風險、優化內控管理打下了基礎。

4.重視整改,建立整改匯報機制

要求被審計單位對審計反映問題必須限期整改,并將整改結果書面匯報監審部,詳細說明整改情況,同時對重大審計項目開展審計回訪,實地查驗整改效果。

5.提升層次,暢通成果運用機制

認真抓好審計成果應用與轉化工作,按照閉環管理原則,對審計中發現的內部單位的共性問題,經過認真梳理,督促職能部門出臺相關管理制度,并在集團層面督促各單位進行系統化地整改,對個性問題,及時督促被審單位進行整改。

五、“五個加強”實現審計管理地位提升

1.加強審計環境優化,夯實審計基礎

首先,公司領導重視并大力支持審計工作,內部審計機構由公司董事會垂直領導,董事會下設審計與風險管理委員會,擁有審計事項決策權;其次,機構獨立,審計部門由原先在財務部下設審計室調整為設立監察審計法務部,與公司紀委合署辦公;再次,公司在審計人員配備、設備添置、經費開支等方面全力支持內部審計工作,為審計工作營造了良好的工作環境。

2.加強審計方法創新,提高審計質量

公司內審首創“中醫診療六步”法、“物理共振”法、“螺旋式提升”法,通過“中醫診療六步”法運用工項目實施過程,提升了項目質量;通過“物理共振”法運用,達到內審與被審單位目標協調一致,提高了被審計單位對內審工作的認知,促使被審單位由被動審計轉變為主動要求審計;通過“螺旋式提升”法運用,最大限度地發揮了審計成效,實現了審計成果閉環管理。

3.加強審計流程改進,做實審計工作

公司內審理順審計步驟,重新修訂審計室職責、審計人員職責及崗位說明書,以業務流程圖同化審計項目實施程序,在此基礎上對各細節進行推敲,更加注重審計底稿的規范性、重要環節審計程序的執行,使得審計工作規范性進一步提高。

4.加強審計理念升級,提升審計層次

篇10

加快建立現代企業制度,不可回避地要進行企業組織結構的調整,構筑企業新的組織結構。以下,就馬鋼在新的形勢下,組織結構再造以及再造后的管理模式、方式的調整談一點認識。

1企業組織結構的理解

1.1企業組織結構

企業組織結構是指企業各構成部分以及它們之間的相互關系。企業組織結構是現代企業制度不可分割的重要組成部分。所謂現代企業(modenenterprise)是相對傳統企業而言的,指由許多不同的營業單位所組成,且由各層級經理人員所管理的企業。現代企業制度其基本內容包括三個方面,即現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度。而現代企業組織制度,具體又包含兩個層次:建立適應現代企業產權制度的法人治理結構,是現代企業組織制度應首先必須體現的,這是第一層次的問題;接下來,企業組織制度就要研究公司內部的組織結構和機構問題,這也就是本人所研究的問題。可見,現代企業制度的建立過程也就是現代企業組織結構的形成與建設過程,二者是相輔相成、相互促進的。

1.2現代意義上的企業組織結構(形態)是經過漫長的歷史演變而成

真正意義上的企業組織產生于十六世紀至十八世紀的手工業工場。工業革命以后,產生了典型的直線職能組織,即u型組織,即公司總部直接指揮和領導各成員的經營管理和業務活動。一次大戰后,事業部組織產生,即M型組織。通常是根據業務或地區劃分分支機構(事業部),與以往相比總部授予其較大的自,類似獨立的企業,總部從繁雜的日常業務中解脫出來,集中精力致力于企業的戰略決策。20世紀70年代以后,出現了控股公司型組織結構,即H型組織。這種組織結構使各企業成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來,信息革命對企業組織結構造成了很大的沖擊,企業組織結構出現了許多新情況。

除了上述三類典型企業組織結構模式以外,尚有其它一些結構形態,如矩陣型、模擬分散型、多維制等等,但都是三類基本結構的變異。而u型結構至今仍為我國大多數企業所采用。目前,我國許多企業,包括鋼鐵企業都呈現向M型或H型組織結構發展的態勢。

1.3企業組織結構的調整

企業組織結構調整是任何大公司、大企業都必須面對的。按照結構主義的觀點,企業組織結構是由一系列要素構成的,而任何結構都必須有一個中心。在企業組織結構研究中,“目標”這一要素居于核心的地位,眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來,由于其它要素并非總是最優化的,所以它們與目標并非總是和諧的,往往影響著目標的實現。

2馬鋼實現組織結構重組的必然性

我國鋼鐵企業目前正處于特殊的變革階段,為適應這場巨變,企業必須適時地調整其經營發展戰略,從而要求企業必須對包括組織結構在內的內部體制和機制進行調整和創新。這種調整同樣源于兩方面的因素:

2.1環境因素.

宏觀經濟形勢的發展(尤其是加入WTO,與世界經濟接軌)逼迫各行業企業盡快確立新的發展戰略、調整組織結構,規避經營風險,在競爭中取得領先地位。

2.2自身發展因素

馬鋼組織結構重組或者說調整,就是源于對理論命題的認同而提出來的。

1993年是馬鋼組織結構的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構架、母子公司體制建設等都是企業組織結構調整的探索和具體實踐。

3馬鋼組織結構衍變和趨向

上述分析表明,馬鋼組織結構需要與時俱進不斷調整。

3.1分立化是企業發展到一定規模、受內外各種因素影響而實施組織結構調整的一種趨勢,國外是這樣,國內企業也是這樣。當然,分立是有原則的,企業并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業分權化的過程。集權與分權,有許多尺度需要把握,涉及眾多因素。一般來講應考慮因素主要有:決策的重要程度;被分立單位主管的能力;企業規模;企業內外條件的穩定性、企業政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響;企業管理哲學;企業內部控制力的強弱等等。

3.2對照這些原則,馬鋼兩公司都已經基本具備進一步分立的條件

(1)馬鋼集團公司應積極構筑母子公司體制,逐步由目前融生產經營和資本經營為一體的混合型向純粹資本經營型控股公司模式轉變,形成資本經營格局。

在管理體制上,馬鋼集團公司應在已有的基礎上,加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設。

投資決策中心。要總結幾年的實踐經驗,以資本經營和宏觀管理為目標,盡快確立控股公司的運營體制。

——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經營,對授權經營的國有資產(包括國家授權行使的股份公司國有股股權)承擔保值增值責任,基本不再直接從事生產經營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優化配置工作需要進一步加強。

——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等,積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權利,即資產受益權、重大決策權、選擇管理者的權利,并適應形勢的發展,區別不同子公司的情況,運用了經濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協調。下一步,應該在強化控制上進行積極探索,既要割斷與子公司除產權外的其它聯系,又要保證出資的安全并且又有穩定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務、資金稅費、保險、對外投資的管理,保證集團整體利益的不受損害。

利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎上,應不斷總結對子公司的管理模式。真正落實:

——逐步推行對子公司以出資額為限承擔有限責任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責任。

——各子公司以自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束為原則,切實按市場規則,規范運作。

——新的形勢下,對子公司要進行產權多元化改造,改變一股獨大的狀況,引入其它資本,推進子公司分立,強化子公司的自我約束。

——馬鋼集團公司內部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業部)之間,通過進一步理順價格體系,建立公平競爭機制,形成內部有約束的經濟關系,實行市場化運作。

成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構,全資、控股子公司下屬的分支機構,馬鋼股份公司下屬生產輔助、費用單位等,在最大限度地降低成本的同時,要順應馬鋼組織結構進一步發展的要求,逐步推進分立化,進行公司制改制,建立新體制、新機制。

(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調整內部組織結構,實行獨立運作。

馬鋼股份公司也應逐步向投資決策中心轉變;鋼鐵主體實行集中一貫管理,逐步按工序或按區域形成事業部,成為利潤中心;輔助單位全部實行資產授權經營,條件成熟時,依法改制為具有獨立法人地位的有限責任公司,成為利潤中心。為鋼鐵生產服務的供應、能源、經貿等,全部與生產主體之間全部建立市場關系。

馬鋼股份公司全面實施組織結構改革后,要保持獨立運作,但機關職能要大幅下沉,機構應盡量精減;對輔助單位可按資產授權經營、模擬子公司運作,鋼鐵主體和供應、能源、經貿等部分可按“三個中心”模式進行總體設計,分步實施。力爭通過內部組織結構的調整,實現效益最大化、管理扁平化的目標。同時,也為實現主輔分離、精干主體和資產重組準備條件。

4組織結構重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應調整

企業組織結構調整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關系,一方面,一定的組織結構要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配,不相匹配的管理會影響組織結構功能的有效發揮;另一方面,管理模式、管理方式的進步和創新會影響或推動組織結構的調整,因為,一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結構來體現和發揮作用的。從長遠發展角度出發,應強化戰略管理——調整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發展戰略;集中馬鋼內外的力量研究支撐新的發展戰略的配套管理模式和方式;亟待研究和確立的是:

篇11

自1987年我國第一家企業集團財務公司誕生至今,財務公司經歷20多年的發展,度過了初期、快速和規范三個成長階段,在加強企業集團資金管理、增強企業集團融資、提高企業集團生產經營能力等方面起到了積極的作用。但在與國外財務公司的比較中我們不難看出,目前財務公司的發展仍然存在一些不足之處, 影響了其作用的充分發揮以及未來的發展。筆者試圖從對國內外財務公司的對比分析中,談一下個人對我國財務公司改進與發展的看法。

一、國外財務公司發展模式的比較

世界上最早的財務公司始于 1716 年在法國創設的通用銀行,后來類似的機構在英美國家相繼出現。隨著經濟和金融業的發展,財務公司逐步發展成為一種普遍的金融組織形式。在美國、德國和中國香港等當今世界上金融業非常發達的國家和地區,不論是市場、機構、業務品種還是行業管理都較為完善,不同的金融機構充分利用自身優勢,在市場上發揮各自不同的作用。財務公司最初向消費者提供購買消費品的融資服務,之后業務范圍逐漸擴大,受金融自由化的影響,財務公司有了混業經營的趨勢,除了銷售融資、商業放款、金融租賃外,還經營發放信用卡等一些商業銀行的業務。但是由于各國金融制度有很大不同,以及各國中央銀行對財務公司的重視程度不同,至今國際上對財務公司未有統一的定義。

(一)美國財務公司

美國聯邦儲備銀行把財務公司定義為:“任何一個公司(不包括銀行、信用聯合體、儲蓄和貸款協會以及共同儲蓄銀行),如果其資產所占比重最大的部分由以下一種或者多種類型的應收賬款組成,如銷售財務應收款、家庭或個人的私人現金貸款、中短期商業信用、房地產二次抵押貸款等,則該公司就成為財務公司”。除自有資金外,美國財務公司的資金來源主要是銀行貸款、發行商業票據和長期債券,因此,財務公司是最大的舉債公司,它們運用負債管理以創造信用。美國的財務公司按照業務功能劃分,大體可以分為消費型財務公司、銷售型財務公司和商業型財務公司三種模式。

1.消費型財務公司,也稱為小額貸款公司,主要為個人或家庭發放小額分期付款信貸,期限由幾個月到一兩年不等,用途主要用于購買耐用消費品。

2.銷售型財務公司,主要為消費者分期付款購買大型耐用消費品提供信用服務,許多大公司設立此類財務公司的目的在于推銷商品。著名的通用汽車公司為了對推銷其產品的汽車零售商提供融資,專門成立了一個財務公司――通用汽車承兌公司,所有經銷通用公司汽車的零售商在出售汽車后,即可將分期付款的合同賣給通用汽車承兌公司,所得款項可再購買通用公司的汽車以供零售。

3.商業財務公司,這類財務公司主要對企業提供融資服務,既可以提供用于購買存貨、工業或制造業原材料的流動資本融資,同時也可以提供用于購買機器、廠房、運輸工具等長期融資。

隨著美國財務公司的不斷發展和美國金融行業混業經營的更加深入,財務公司業務開展的相互滲透,在這三種財務公司之間的差別已經越來越小,逐漸模糊。

(二)歐洲國家財務公司

在英國,財務公司也叫金融公司或貸款公司,主要向工商企業和消費者提供分期付款和其它銀行信用。英國的財務公司有工業財務公司和租賃公司之分:一類是工業財務公司,主要為工業企業提供資金,幫助它們執行發展計劃,取得最高效益;另一類是租購公司,是專門從事經營租購,賒銷和租賃業務的財務公司。

在德國,銀行以外的金融機構可統稱為金融服務機構。金融服務機構(Finance Services)是指出于商業目的而為他人提供金融服務的企業,或者一定程度上需要一個商業組織的事業,它可以提供的金融服務包括:經紀業務、合約經濟、資產管理、自有賬戶交易、非歐盟區的存款經紀、貨幣傳送服務(即執行支付命令)和外匯交易等七大種類的服務。

如果只把大型集團投資設立并為集團提供金融服務的機構視為財務公司的話,那么,德國的財務公司有兩類:一類是大企業投資的財務公司,可以領取銀行業執照并在社會上運作,主要是汽車銀行及其他少數工業類銀行;另一類財務公司只在集團內運作,如西門子金融服務集團(SFS),它承擔著為所有西門子子公司提供全方位的咨詢和財務金融方面的支持,進行資金管理、項目和貿易融資、租賃、金融公司控制等工作。類似于西門子金融服務集團的這一類財務公司因為不與集團外的第三方發生存貸關系,因此基本上不受銀行業的監管。

在瑞典,財務公司主要分為兩類:一類是獲批從事信用市場業務,需遵守監管部門要求;另一類是生產型公司的一部分,可直接開展為集團促銷的業務,典型代表有:愛立信財務公司、沃爾沃信貸公司等。

(三)亞洲國家及地區的財務公司

日本的財務公司一般都是小額消費信貸公司和信販公司,它們所開展的業務多是分期付款購物融資;購買、銷售和租賃汽車以及其他產品;借貸、擔保;信用調查;工廠融資等。資金主要來源于銀行和其他金融機構的貸款。另外,可發行股票、債券和商業票據,典型代表為:福特信貸日本公司、信販公司。

韓國的財務公司主要是相互信用金庫、信用協同機構、授信專門會社和資金中介會社等,它們開辦的業務各有不同:相互信用金庫對本地區小型企業貸款;限定地區成員共同組建的信用協同機構從事針對成員的融資業務;授信專門會社從事信用卡、融資租賃、票據貼現、新技術金融業務;資金中介會社從事金融機構間的資金中介業務。這些財務公司的資金主要來源于票據銷售、現金管理賬戶以及同業拆借等。其中最具代表的就是三星金融服務集團,它由多家金融公司組成,進行公開運作,是韓國財務公司中的典型。

中國香港的財務公司大都是以銀行為基礎發展起來的,銀行設立這類附屬財務公司的目的是為經營非銀行金融業務,回避法律的限制。香港的銀行設立的財務公司有三種類型:第一類為接受存款類的財務公司,主要進行存貸款業務,不具備銀行的其它功能;第二類為投資性財務公司,這種財務公司是以機構投資人的身份在實業領域中投資并直接進行股票交易,自己炒股票,并以參股、聯營、收購兼并、新辦企業的方式與產業資本相結合;第三類為基金管理類財務公司。這種財務公司主要從事養老基金、共同基金的經營與管理業務并從事信托、租賃和保險事業。

從以上對各國以及地區的財務公司的分析可以看出,由于各國的經濟水平、金融體系以及金融制度的差異,導致對財務公司的定義和功能定位各不相同。除了德國、英國、香港等國家和地區外,大多數國家和地區的財務公司不能吸收公眾存款,其資金來源及相對特定的業務范圍的局限使財務公司在以銀行、保險、證券為三大主體的金融業中居于從屬地位,即使在德國、英國等財務公司可以吸收公眾存款的少數國家,財務公司的資金來源也大量依賴于從其他金融機構的借款,其實質都是非銀行金融機構。

二、國內財務公司的發展模式及其不足

2004年8月,中國銀行業監督管理委員會(以下簡稱銀監會)在廣泛征求意見的基礎上,對2000年頒布的《企業集團財務公司管理辦法》進行了修訂(以下簡稱新《辦法》),將我國財務公司定位為“以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。根據銀監會在新辦法中對財務公司的定位可以看出,我國財務公司是依附于企業集團,服務于企業集團,為企業集團提供金融服務、內部結算等業務的企業集團內部組織。這種組織歷經二十多年的發展,顯現出具有中國特色的獨特之處。

(一)在資金管理和使用上, 促使企業從粗放型向集約型轉變

財務公司成立后, 成員企業成為財務公司的股東, 在一定程度上集中了各成員企業的資本來進行一體化經營。同時,財務公司可以運用金融手段將集團公司內各企業的閑散資金集中起來, 統籌安排使用, 這樣能加快集團公司成員企業之間資金結算的速度, 避免“三角債”發生, 從而從整體上降低集團公司的財務費用, 提高集團公司資金的使用效率, 加速集團公司資產一體化經營的進程。可以及時解決企業集團急需的資金, 保證企業生產經營的正常進行。由于各種原因, 企業經常出現因資金緊缺而影響生產經營正常進行的情況, 財務公司比銀行更了解企業的生產特點, 能及時為企業提供救急資金, 保證生產經營活動的正常進行。

(二)財務公司以資金為紐帶, 以服務為手段, 增強了集團公司的凝聚力

一方面, 財務公司將集團公司的一些成員企業吸收為自己的股東, 用股本金的紐帶將大家聯結在一起; 另一方面, 財務公司吸納的資金又成為集團公司成員企業信貸資金的一個重要來源, 從而將集團公司成員企業進一步緊密地聯結起來, 形成一種相互支持、相互促進、共同發展的局面。

(三)促進了金融業的競爭, 有利于金融機構提高服務質量和效益,有利于金融體制改革的深化

在所有的金融機構中, 財務公司還是相當弱小的, 遠不能與其他金融機構特別是銀行競爭。但是,為了生存, 財務公司必須通過提高服務質量來爭取客戶, 這在客觀上起到了促進其他金融機構深化改革、提高服務質量的作用。

雖然財務公司經歷了二十多年的發展,但是與國外財務公司相比,我國財務公司仍有明顯的不足:

1. 業務開展的范圍過窄。根據新辦法的規定,我國財務公司的業務范圍涵蓋了銀行、證券以及投資銀行等方面,在某種程度已經具有混業經營的特征,新辦法對財務公司業務的規定已經相當寬泛。然而,現今我國財務公司在開展業務時仍顯得放不開手腳,業務大多集中在財務公司內部結算、內部信貸和資金管理這幾個方面,不僅縮減了財務公司的獲利能力,也限制了其發展。

2. 融資來源單一。資金是公司的血液,其來源則是公司的立家之本,發展之基。目前我國財務公司資金來源單一,規模小,缺乏潛力。雖然新辦法規定財務公司可以發放證券融資,但由于法律依據的缺乏,可執行難度大,無法對我國財務公司融資起到實質作用。

3.風險管理薄弱。由于我國的財務公司是依附于企業集團建立的,財務公司的管理層往往有依附大樹好乘涼的思想,缺乏風險管理和意識。例如,在去年股市活躍之際,不少財務公司將資金投入股市,以期賺得高額利潤。然而這種做法背后卻隱藏著巨大的風險。如果股市一如既往的紅火下去,大家自然是皆大歡喜,但像現在這種低迷形態,恐怕財務公司的高額利潤沒追求到,反而會拖累整個集團的發展。

4. 內外相交,處境獨特。從新辦法來看,我國財務公司不僅在內受集團公司的監管,在外還要受銀監會監管。從歷史發展來看,雙重監管極容易出現在要求上的矛盾與空白,如何協調好兩者的關系是現今財務公司監管的一大問題。

5. 我國財務公司的發展不均衡,利潤水平差距很大,大部分的財務公司盈利能力較低,行業之間發展很不平衡。

三、國內財務公司的改進與發展借鑒

國外的財務公司,大都以大型企業集團為重點服務對象,但是并不局限于企業集團。從市場參與度來說,除了為產業集團提供融資、信貸、租賃等金融服務外,還進一步參與收購兼并領域和國際金融市場,在終端消費領域占有很大的優勢;從服務區域看,正突破其相關市場區域,向國際化發展,服務網絡進一步擴張;從業務發展來看,正不斷由集團內部向外延伸,由專業化服務向綜合化服務延伸;從服務趨勢看,正不斷采用新技術、進入新領域,向包括信用卡業務、在線金融服務等網絡化發展。而我國的財務公司定位模糊不清,社會化程度不高,主要是在集團內部開展業務,內向型特征明顯,信息化建設滯后缺乏專業人才,產品與服務單一。

造成這種差異的原因主要是國內外的經濟發展階段和運行方式不同,國外的金融環境已經非常完善和成熟,其財務公司的形成和發展是適應市場需要的自發過程;而我國的金融環境還不夠完善,財務公司的形成和發展都是為了推動國有企業改革和發展大型跨國企業集團,在這樣的情況下,促進我國財務公司的快速、健康發展,僅依靠市場自發力量是難以實現的。

(一)我國金融體制和整個經濟需要繼續改革

我國的金融資本市場需要不斷發展,為財務公司創造良好的外部環境;中國人民銀行應對我國的財務公司適當減少管制,指導其向集團外部發展,加強其社會化程度。

(二)集團公司要重視財務公司的地位和作用,明確戰略定位,科學經營管理

定位清晰是財務公司發展的先決條件。作為“依托集團、服務集團”的非銀行金融機構,財務公司與集團唇齒相依,應該成為集團的結算中心、融資中心和資本運作中心,將財務公司與集團的發展協調統一起來。在經營決策上要完善法人治理結構,減少集團的行政干預,完善內控制度。還要樹立現代金融服務理念。財務公司的最大使命就是為集團提供服務,有效支持集團的發展,為此,財務公司必須樹立服務意識,拋卻過去的那種聽集團指令、等業務上門的思想,以人性化的服務提升競爭力,為集團成員提供量身定制的專業金融產品和金融服務。可以借鑒銀行的做法,推行客戶經理制,作為客戶與財務公司之間的橋梁。

(三)財務公司應加強自身人員素質建設,財務公司要注重人才戰略

人才是事業興旺的根本。財務公司必須通過引進與培養相結合的方式,一方面從商業銀行、證券公司等金融企業引進具有豐富專業知識和從業經驗的高級人才;另一方面要完善人才培養機制,盡可能創造機會提高員工業務素質和綜合技能。要完善人才管理機制,這樣才能更好地吸引人才、培養人才、留住人才、用好人才。

(四)財務公司要注重從技術平臺上提升自己,例如采用信息化戰略

財務公司要確立信息與科技優先的發展觀,以電子化作為業務發展的推動力,不斷加快信息化建設的步伐,根據公司的特點和需要,引進和開發綜合業務系統、風險管理系統、網上銀行系統、CRM 等一系列專業軟件,實現業務處理和經營管理的高效化、便捷化。另外,財務公司應該有創新意識和憂患意識,使業務品種隨著集團對金融服務需求以及金融市場環境的變化而不斷開拓創新,從而大大增強財務公司與集團以金融服務為紐帶的聯系,加強雙方的依存度,在服務集團的同時獲得自身的全面發展。首先是業務創新,例如設立風險投資基金,發行債券擔保債券,提供財務顧問和投資顧問服務等;其次是科技創新,財務公司可以利用網上銀行等現代化手段處理傳統中間業務,提高業務效率,加快資金周轉。

經過20 多年的探索和發展,財務公司已經深深根植于“雙大”發展戰略的沃土中,成為我國金融體系中不可或缺的組成部分。雖然目前存在著一些問題,但是,經過各企業集團和財務公司的努力,明確定位,科學管理,不斷樹立服務意識和增強創新精神,重視信息化建設和人力資源建設,并且在銀監會和人民銀行的監督管理和政策配合下,財務公司必將迎來一個全新的發展階段和廣闊的發展空間。

【主要參考文獻】

[1] 中國銀行業監督委員會.企業集團財務公司管理辦法. 2006年12月28日修訂.

[2] 牟晶.中外財務公司的比較與發展[D].工作論文.

[3] 王偉東,董賢圣,丁建臣.財務公司經營與管理[M].中國人民大學出版社,2004.

[4] 杜勝利,王宏淼. 財務公司[M].北京大學出版社,2001,(5).

[5] 蘭云升. 財務公司職能定位與長遠發展戰略[J].中國財務公司, 2006 年增刊.

[6] 李偉.國內外財務公司比較研究[J]. 財會月刊, 2006,40-42.

[7] 向東.企業集團財務公司創新[J].當代經濟, 2008,24-25.

主站蜘蛛池模板: 成人亚洲一区 | 午夜在线免费观看视频 | 一区二区三区免费 | 视频精品一区 | 狠狠操网站 | 欧美日韩国产在线一区 | 中文字幕在线免费 | 欧美日韩亚洲国产精品 | 综合导航| 国产精品久久久久久久久久尿 | 五月天丁香综合久久国产 | 久久九九 | 99国内精品 | 久9热这里只有精品视频 | 成人影片在线 | 五月天婷婷社区 | 久久精品在线 | 国产精品久久一区 | 亚洲视频免费观看 | 国产视频a | 国产精品视频一二三区 | 免费欧美一级 | 国产精品久久久久久a | 99精品国产一区二区 | 日韩午夜视频在线 | 男女国产视频 | 久久两性网 | 午夜精品久久久久久久99热浪潮 | 精品久久久国产 | 美女黄网站 | 美女福利视频网站 | 美女很黄很黄免费的 | 久久久成人网 | 噜噜社| 黄色成人av网站 | 在线麻豆视频 | 国产毛片一区二区 | 久久久午夜视频 | 图片区自拍偷拍 | 黄色aaa大片| 日韩视频在线观看 |