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進入21世紀以來，隨著我國經濟的發展，人力資源管理水平也在不斷發展，與此同時，人力資源戰略規劃和人力資源管理在企業的人力資源工作中也變得越來越重要。人力資源戰略規劃和人力資源管理都是我國人力資源工作的重要組成部分，是我國人力資源事業發展的基礎和前提。人力資源戰略規劃和人力資源管理的誕生有著悠久的歷史，是人們在長時間的人力資源工作實踐中總結出來的，是人力資源工作實踐的理論升華。人力資源管理和人力資源戰略規劃的實踐，對于人力資源理論的推廣與深化起到很大作用，并可以加強人力資源理論的適用性。我國對人力資源的戰略規劃與管理應當從我國的實際出發，綜合的應用人力資源理論對人力資源工作實踐進行革新與改良。
一、人力資源的戰略規劃
人力資源戰略規劃具有很強的目的性、操作性與控制性，因此我國在執行人力資源戰略規劃時應當從自身的實際條件出發，對人力資源進行科學的戰略規劃，并在人力資源管理的競爭中不斷增強自身的競爭力。以下從幾個角度出發，對我國人力資源的戰略規劃進行分析。
1、共同參加
人力資源戰略規劃的制定和實施離不開具有很強工作能力并具有較強實踐能力的核心團隊，企業的高層管理，生產、戰略、財務、營銷、業務的主要部門的負責人都應當在這個核心團隊內。這個團隊的成員在人力資源的戰略規劃和企業的戰略決策上應當具有足夠的專業性，從而更好的滿足企業人力資源戰略規劃的需求，并且在人力資源的戰略規劃過程中挖掘出更多可行的方案。企業在進行人力資源的戰略規劃時應當促進HR部門與企業其他部門進行有效的溝通與順利的交流，從而促使不同部門的工作人員能夠共同努力，攜手為企業人力資源的戰略規劃貢獻力量。
2、相互合作
人力資源戰略規劃的實施應當與人力資源管理工作和人力資源募集工作互相合作，并與企業其他人力資源工作在資金、管理，工資、人員培訓等方面進行合作，從而有助于更好的實現企業人力資源戰略規劃的核心價值。在企業人力資源的募集方面，企業應當以人力資源戰略規劃為指導進行人員的募集與補充，同時及時地對優秀的老員工進行提拔，將他們吸收進管理層，并進行企業預備干部的培訓，防止人力資源流失現象的發生。
3、保持靈活
商務環境的惡化導致企業在人力資源上面臨著越來越大的困難。所以，企業的人力資源戰略規劃應當與企業在新時期的人力資源需求相適應，在某種程度上保持企業人力資源戰略規劃的柔軟性。因此，企業的戰略規劃應當與企業的內部環境相適應，人力資源戰略規劃的核心與關鍵是保證在現有人力資源的條件下進行新的人力資源開發。并實施相應的培訓計劃，保持目標的靈活，根據企業的需求擴大或縮小企業員工規模，并對核心人才進行培訓，在促進員工工作水平提高的基礎上促進企業人力資源戰略規劃的實現。
4、改變視角
企業的人力資源戰略規劃不僅依賴于專門的HR，并且依賴于企業的組織人員、策劃人員、開發人員和其他部門的工作人員。企業的人力資源戰略規劃，與企業的發展是相輔相成的。企業切記不可通過裁員來追求片面的減員增效，而是應當及時的改變視角，合理的對人力資源進行戰略規劃，從而提高企業整體的運營效率，并提高日常工作的工作效率。企業在進行人力資源戰略規劃時應當從不同的角度來進行規劃，從而實現提高運營效率的總體目標，并優化企業現有的人力資源、提高企業員工的工作效率、提高企業的整體業務水平。從而提升企業的管理和組織能力，在提高企業勞動生產率的同時促進整個公司運作效率的提高。在此基礎上，企業應當適當增加員工的福利并對其職業生涯進行規劃和提供職業培訓，最終實現員工和企業的雙贏。
5、注重學習
隨著我國人力資源戰略規劃的專業性越來越強，這需要企業的HR工作人員加強對于人力資源知識的學習，并注重在人力資源管理實踐中對戰略合作伙伴和競爭對手進行分析和學習。在企業內部，企業應當加強員工對于人力資源知識的學習，并對HR部門的工作人員進行更進一步的業務培訓，從而更好的促進企業人力資源戰略規劃的執行。
二、人力資源的管理
人力資源戰略規劃和人力資源管理是我國人力資源工作重要的兩個部分。企業的人力資源管理應當同人力資源戰略規劃相符合，從而更好的增加企業在人力資源上的競爭力。人力資源管理可以使企業整體的管理水平得到提升。在人力資源越來越重要的今天，企業在市場上的發展已經離不開對人力資源的管理。以下從兩個方面出發，分析企業如何在人力資源管理上做到更好。
1、人力資源管理的規范化
隨著我國經濟水平的快速發展、人力資源管理水平的不斷提升，企業對于人力資源管理的規范化和標準化越來越重視。企業人力資源管理的標準化和規范化是人力資源戰略規劃的起點，也是重要的理論指導，人力資源管理的規范化是企業做好人力資源管理工作的基礎和前提，是人力資源管理重要組成部分，也是突出人力資源管理優越性的重要依據。因此，企業應當在人力資源管理中大力推行管理的規范化和標準化。在此基礎上，在人力資源管理的框架內，進行企業人力資源管理規范化改革。從而促進企業人力資源管理的實踐和戰略規劃的進步，提升企業人力資源戰略規劃的有效性和科學性。
2、人力資源管理的系統化
人力資源管理活動在企業的重要性日益增加，這要求企業在進行人力資源管理時必須要注意管理的系統化。無論是在企業的組建、人才招募、員工培訓、企業福利等諸多方面，人力資源管理的系統化對于以上工作都會起到很大幫助。企業人力資源管理的系統化是提升企業人力管理工作水平的重要前提與依據，更是促進企業人力資源戰略規劃執行與實現的重要基礎。因此企業在人力資源工作的實踐中，應當注重人力管理的系統化，從而促進人力資源管理水平的整體進步。
三、結語
隨著我國經濟的發展，人力資源的重要性也被人們所熟知。人力資源的戰略規劃與管理對HR的個人素質和工作水平要求很高。這不僅要求著HR的工作人員需要經過很多培訓并獲得國家正規教育機構的認證，并且要求其具有很強的自學能力和理解能力，與此同時，對于人力市場深刻的洞察力和人力資源的工作經驗也是必不可少的。企業進行人力資源的戰略規劃與管理還需要相關人力資源的數據和技術，因此我國應當加大人力資源的戰略規劃與管理力度，加強職業HR的培訓，在促進我國人力資源發展的同時也能促進我國經濟更好的發展。
【參考文獻】
[1]劉剛.人力資源戰略規劃探微[J].北京石油管理干部學院學報，2013.6（03）23.
[2]萬希.人力資源戰略規劃的發展及編制[J].中國人力資源開發，2008.4（12）71-72.
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
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[4]張麗.HC公司人力資源戰略規劃研究[D].蘭州大學，2012.
選好用準員工―提升企業執行力的重要基礎。現代企業都已經意識到執行力的重要性，沒有執行力就沒有競爭力，那么有什么好的途徑來提高企業的執行力呢？從根本上來說，執行是需要個體來實現，因此，企業要提升自我的整體執行力就必須先找到具有超強執行能力的人。企業的員工是有效執行的最末端實現者，在這個信息化海洋的世界里，只有優秀的企業團隊成員才是維持企業競爭力的重要因素。這是因為人員優勢的特性是少有且獨特的，競爭對手往往難以仿效，也無從取代，是一種非常強大的競爭優勢。
眾所周知，現代企業管理都非常注重長期戰略規劃，設計全面、超前、完美的目標，但是要想實現戰略規劃和企業目標，就必須要找到真正能夠不打折扣貫徹執行的人。那么，這樣的人有什么特點，我們又怎樣才能發現這樣的人才呢？通常來說，具備執行力的人的主要特點是：工作主動、良好團隊精神、敢作敢為、有一定判斷、應變能力、創新精神、注重細節、講究誠信。這只是執行人員最基本的素質，不同的執行任務往往需要執行人員有不同的特性，為提高企業的整體執行力，我們需要把好以下幾關。
選人關。企業在人員招聘、任務分配時，要挑選真正具有執行能力的人，也許應聘者全面素質不是最優秀的，甚至在某些方面還有不足之處，但他對這個崗位一定要是最合適的。也就是說，企業在選擇執行人員時，一定要考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。面試應該是選人最重要的一個環節，切忌人云亦云，只聽朋友、員工或上級的介紹。一般來說，每個人不見得都表里如一，但是面試中的直觀表現，比華麗的個人簡歷、空洞的文字報告更能反映出一個人真實的一面。而且，在面試過程中，我們應該引導應聘人員深入交流，了解他的工作經歷、特點，創新能力及思維方式，通過這些信息，我們才可能判斷其是否具備執行力，是不是企業真正需要的人才。企業卓越的領導者，應該非常清楚什么樣的人適合什么樣的職位，什么時候該用什么人，什么時候不該用什么人。對于執行力來說，就是找到合適的人，然后擺在合適的地方，鼓勵他做好每一件事。
用人關。拿破侖曾經說過：任用年輕的將軍，就等于擁有一支年輕的軍隊。拿破侖前期戰功卓著，主要歸功于他擁有眾多年輕的將才，他徹底摒棄了門弟觀念，重視在軍隊實際作戰中提升將領，因此軍隊所向披靡。從這個例子中我們不難發現，企業如果想成就一番事業，必須要打破用人常規，啟用人才時需要有超強的魄力，當然這樣的魄力是建立在對人才充分的調研了解基礎上，同時也來自于管理者科學識才的能力。做為一個優秀的企業來說，讓正確的人在適當的時候做好正確的事，這并不是一個簡單的問題，我們常說，沒有無用的員工，只有不懂才的領導者，每個人都有自己的特長，只不過每個人的特點不同罷了，作為企業來說，是需要由各種人才來為團隊服務，企業要打造相應的平臺，為每名員工發展成為精英鋪平道路。個人特長充分發揮出來 ，個體效率大幅提高，從而帶動企業整體執行力的提高。聯想集團總裁柳傳志曾經說過，所謂執行力，就是選拔合適的人到恰當的崗位上。如果企業不能將人才放到適合他們的位置上，他們就不可能高效的為企業服務。
掌握激勵技巧―提升企業執行力的重要環節。美國著名心理學家A•H•馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中提出了需要層次理論，把人的多種需要歸納為自我實現需要、尊重需要、歸屬需要、安全需要和生理需要，這形象的闡述了需要與激勵的關系，需要本身就是激發動機和行為的原始動力，只要一個人有需要，也就有存在著激勵的可能性，并且激勵要隨著需要層次不斷采取相應的激勵策略、方式和手段。激勵的目的在于發揮人的潛能，領導者擔負著人員激勵的職責，每個領導者都應重視對員工的激勵，在企業內部，需要采取正確有效的方法去激發全體員工的積極性和潛能，不斷提高執行能力，從而為企業戰略發展規劃的有效執行奠定扎實基礎。
創新激勵方法。一談到激勵，多數人會想到獎金、福利等物質激勵，其實精神需要才是人們的高層次需要，精神層面的滿足是促使人們自身能力發展完善的重要驅動力。對于物質越來越豐富的今天，人們早已解決了最基本的生理層面需求，轉而更加渴望精神榮譽。企業要不斷創新激勵方法，由以物質刺激為主，改為重視精神嘉獎，讓為企業做出貢獻的員工得到榮譽，這將會成為刺激企業執行力不斷提高的重要方法。著名的青島港集團用了10多年的時間，就由維持生存的狀況，發展成為現在為國家凈增上百億元優良資產，上繳各種稅費多達幾十億元的現代優秀企業。這樣好效益的取得，不僅是企業員工共同努力的結果，同時很大程度上又得益于企業管理者所倡導的榮譽激勵。在青島港集團，只要員工做出了突出貢獻，就會授予他們相應的榮譽，如“振超效率”、“吉強精騎”、“琳琳快磅”等，這些榮譽不但激勵了獲得榮譽的員工本人，更激勵了其他員工，從而營造了爭先創優的良性競爭氛圍，使企業的執行效率得到了快速提高。
健全激勵制度。激勵的方法是多種多樣的，無論采取什么樣的激勵手段，都需要有堅實的激勵制度支撐，不管激勵是多么具有誘惑力，一成不變的激勵或無原則的激勵其效果都會慢慢減弱，最后甚至會朝反的方面發展。因此建立一套由目標激勵、組織激勵、榮譽激勵、物質激勵、環境激勵構成的立體全方位獎勵機制至關重要。在建立激勵制度的過程中，企業管理者應以科學、合理的組織目標來引導和激勵員工，并把員工的個人理想與社會理想相結合、個人目標與組織目標相結合，并切實維護員工主人翁權益，積極推行民主管理，促使其與企業同呼吸共命運。一個好的激勵制度會增強企業執行力，促進企業目標得以順利實現。
加強戰略規劃―提升企業執行力的重要舉措。企業的戰略規劃，為企業提供了一個長期的、全局性的綱領，可以讓企業有規律地運行，不致于迷失發展方向。企業的戰略規劃又與其內外部環境、長遠發展方向和資源配置相關，系統地制定戰略規劃的企業對外部環境都比較敏感，愿意投入資源去了解外部環境的變化，所以更能掌握外部環境要求，并同企業內部條件相配合，產生卓越的表現。應該說戰略規劃是執行力的基礎，同時執行力又是實現戰略規劃的重要途徑，沒有戰略規劃的企業不可能產生較強的執行力，沒有堅實的執行力保障戰略規劃也不會得到順利實施，因此研究制定全面系統的企業戰略規劃對提升企業執行力至關重要。
選擇合適的戰略規劃。戰略規劃的制訂要圍繞企業或核心經營業務的運作目的和環境的需要，提出可供選擇的多個戰略規劃方案，并從中選擇一個最符合企業長遠發展目標的戰略規劃。就經營性戰略規劃而言，通常可供選擇的有波特競爭戰略規劃模式和通用經營戰略規劃模式，哈佛大學教授波特所提出的競爭戰略模式主要考慮企業的競爭優勢和目標市場，細化來說又分為成本領先、差異性和集中性三種戰略，但實際操作中，企業可根據所處的內外部環境選擇其中一種戰略來執行，這三種不同的戰略都是比較優秀的競爭戰略。通用經營戰略規劃模式更多地是考慮企業如何適應其所處的經營環境，包括競爭對手的情況和顧客的需求，這其中又細化為防守型、開發型、分析型，這三種戰略要求企業對產品和市場都是高度敏感的，應歸類為先覺型戰略，選擇上述戰略就要求企業在產品研發、市場分析調研方面有比較成熟的經驗，戰略執行過程中更要求企業在上述方面加大資金和人力的投入。
中圖分類號：G259.561 文獻標識碼：A DOI：10.11968/tsyqb.1003-6938.2016025
1.引言
國際著名管理學大師德魯克曾指出，戰略規劃是當今企業系統化制定、組織、執行決策以及獲得未來最重要知識所需的各種工作，并且利用有效反饋對照原有預期測評決策成效的一種持續過程。在快速發展的信息服務領域中，人們逐漸對國家財政支出效率予以關注，包括地方公共和公立大學圖書館在內。20世紀80年代，國外圖書館界率先開始研究和制定戰略規劃，旨在實現自身作為公共文化產品的社會價值。1984年，美國研究圖書館協會（ARL）在其職業繼續教育課程中開設了“圖書館環境下的戰略規劃”，利用圖書館發展和籌資活動的實例，具體闡述戰略規劃的各個階段。20世紀90年代，戰略規劃在國外圖書館界的應用日漸成熟，有助于審視圖書館的內外部環境變化，闡明圖書館的價值、使命與愿景，向公眾傳達圖書館的服務理念和宗旨，推動圖書館更好地創新發展。Germano MA和Stretch-Steohenson SM曾指出，將圖書館戰略規劃和傳統營銷結合起來，確立競爭性圖書館戰略計劃，以鼓勵圖書館的價值創造。目前，戰略規劃已經成為一種現代化和專業化的管理規劃，并且在全世界范圍內得到廣泛應用。近年來，國內有關圖書館戰略規劃的研究成果不斷產生，如陳昊琳等通過對30份美國圖書館戰略規劃的分析，提出了對我國圖書館戰略規劃制定的啟示；張玲通過對國外15所高校圖書館現行或即將實施的戰略規劃文本的分析，展現了國外高校圖書館服務戰略規劃目標體系的具體內容：別立謙和劉晉偉分析了美國幾所優秀大學圖書館最近戰略規劃中的先進經驗與做法：張義龍等探討了約克大學圖書館發展戰略與大學發展之間的關系，指出了其戰略文本所具有的借鑒意義。綜上所述，當前國內學者對國外大學圖書館戰略文本的解讀，大多以西方發達國家為主，其中美國高校圖書館戰略規劃分析最多，其次涉及英國牛津大學、劍橋大學等高校，而尚未對諸多英國頂尖高校圖書館進行整體性分析，以考察英國高校圖書館戰略規劃的獨特性和效用性。Pacios AR E103通過對65所英國高校和公共圖書館戰略規劃文本的分組對比，發現戰略規劃要素分析有助于構建一個最佳的文本模板。鑒于此，本文以英國高校圖書館最新戰略規劃為樣本進行分析，以探討其對我國高校圖書館戰略規劃制定與研究的有益啟示。
2.研究方法與思路
本文采用網站調研、統計分析、主觀分析相結合的研究方法，綜合分析英國大學圖書館戰略規劃與發展方向，進而歸納其戰略目標和發展趨勢。
根據2016年TIMES公布的英國大學圖書館排名情況，筆者首先選取前20名英國知名大學圖書館進行網站調研，從中選擇制定最新戰略規劃較為完善的15所大學圖書館，然后對其戰略規劃文本進行統計分析，以期獲得相關研究結論和發展啟示。
3.研究過程
3.1研究樣本選取
根據2016年度TIMES和泰晤士報公布的英國大學綜合排名情況（2015年9月20日更新），本文選取排名前20位的英國知名大學圖書館進行網站調研（日期為2015年10月10日），進而選取其中最新年度規劃或中期戰略規劃制定較為完善的15所大學圖書館作為研究對象，并將其戰略規劃文本作為研究樣本（戰略規劃基本情況見表1）。
各館戰略規劃時間在2-6年不等，大都以4年為主，占總數的33%，表明4-6年的戰略規劃期限既有利于圖書館戰略發展思路的穩定執行，也有利于圖書館根據不斷變化的發展環境進行及時反應與戰略調整，同時能夠保證圖書館的管理運行效率，因此被多數圖書館所采用。在此基礎上，筆者從多個層面出發，針對這15所英國大學圖書館的最新戰略規劃文本進行統計分析。
3.2戰略制定主體分析
戰略規劃主體選擇是整個戰略規劃制定的重要手段，而主體的個人意志或集體意志是衡量圖書館戰略規劃是否全面的重要標志。組建團隊制定戰略規劃是未來圖書館制定戰略發展規劃的主要趨勢，而群體意志代替個體意志是任何組織發展的必然選擇。從15所英國大學圖書館戰略規劃制定主體統計結果（見表2）可以看出，包括高級管理團隊、指導委員會、領導小組、董事會等在內的英國大學圖書館利用群體組織的所占比例為33.3%，已遠遠超過圖書館館長的所占比例。盡管不少大學圖書館都未注明制定戰略規劃的組織，但是從團隊合作完成戰略規劃制定的情況來看，圖書館戰略規劃方向不僅僅是個人意志的體現，而更多的是集體智慧的參與。在制定戰略規劃過程中，圖書館組建結構合理的工作團隊，吸納不同人員的有效意見，形成獨有的集體決策和管理風格，有利于全方位考慮圖書館未來的發展動態和方向，以期實現戰略規劃的科學性和全面性。
3.3戰略發展方向分析
多年來，英國大學在全球范圍內的綜合影響力非常強，其中世界排名前10位的大學不勝枚舉。目前，英國大學已經形成了非常完善的戰略規劃制定機制和運行體系，對圖書館戰略發展目標和使命具有清晰而全面的認識：擁有詳細的戰略規劃實施策略與評價體系，并且設有專門機構負責戰略規劃的制定、、修訂等工作，值得我國圖書館界廣泛學習借鑒。從15所英國大學圖書館戰略規劃目標與發展趨勢進行簡要概括（見表3）可以看出，英國大學圖書館發展趨向主要涉及知識信息服務、教學與科研支持、強化用戶體驗、打造開放空間、創新工作理念、知識資源共享、加強資源建設、滿足讀者需求、開展社會服務、協同合作進取等多個方面。
從戰略發展方向及其所占比例來看，英國大學圖書館戰略發展方向的核心與重點是圖書館工作創新能力的提升以及集體創造力的發揮，如帝國理工學院圖書館靈活采用各種方式，積極探索工作創新：圣安德魯斯大學圖書館不斷推出服務新功能，以滿足學生的多樣化需求；其次，知識信息服務成為圖書館發展的前沿領域，如薩里大學圖書館鼓勵知識創新和倡導學術自由，伯明翰大學圖書館提倡通過學習、知識、文化改變生活；此外，輔助大學開展科研與教學也是圖書館的重要工作使命和職責之一，如劍橋大學圖書館采取多種措施，提供優良的環境設施和信息服務，不斷增強科研和教學服務能力，從而始終保持世界一流學術水平；牛津大學圖書館通過提供優良的服務，積極支持學習、教學和研究。
與此同時，空間開放與共享成為當前英國大學圖書館獨具特色的創新發展趨勢。如帝國理工學院圖書館提供一流的以用戶為中心的專業化知識和信息空間：薩里大學圖書館正在打造溫馨的開放空間，以激發廣大師生的創造力和創新力。此外，互動學習、協同合作、用戶體驗、社會服務等也是圖書館發展的關鍵環節和基礎課題。長期以來，用戶第一和服務至上始終是圖書館服務的宗旨和目標，注重學習研討、加強合作交流、建設特色館藏等均是圖書館達到一流服務水平的前提和基礎。在制定整體戰略規劃的基礎上，圖書館根據當前IT技術發展狀況而制定具體的戰略發展計劃，充分體現了圖書館技術優先的工作理念。
3.4戰略規劃體例分析
戰略性體例是圖書館戰略發展規劃最重要的組成部分，是指圖書館在規劃文本中進行戰略分析，確定戰略目標并且制定戰略過程的相關體例，是一個包含戰略整體內容的分類聚合，具體分為核心的戰略體例、輔戰略體例、特色化戰略體例等。本文綜合15所英國知名大學圖書館戰略規劃樣本的實際內容，將戰略規劃文本體例分為愿景、使命、目標、環境掃描、措施、指標量化、評價體系、價值觀等8個方面（見表4）。
可以看出，使命、目標、措施是英國大學圖書館戰略發展規劃的核心內容，10個以上的戰略規劃樣本均包含此部分，占總數的50%以上：其次是價值觀、愿景和指標體系，占總數的32%；而環境掃描和評價體系占總數的13.8%。統計結果表明，英國大學圖書館非常重視自身工作職責和發展使命，將其發展目標視為最核心的價值，并且制定了可操作性較強的詳細實施策略，以有效促成發展目標的及時調整和有序實現。
從橫向考察來看，上述統計指標值居首位的是布里斯托大學圖書館，其戰略規劃文本內容比較全面，基本涵蓋了上述各項體例內容，表明該校圖書館擁有豐富的規劃制定經驗，在規劃修訂完善方面已達到成熟水平。同時，利茲大學、約克大學、薩里大學、倫敦大學學院等圖書館戰略規劃文本涵蓋了6個方面的內容，占整個內容總量的75%。由此看出，英國大學圖書館普遍比較重視戰略規劃制定的全面性和完善性，涵蓋內容也比較豐富廣泛。雖然部分大學圖書館戰略規劃文本涵蓋內容體例不夠多，但是大都緊抓核心體例進行概述，比較重視戰略規劃的實踐性和準確性，以確保戰略規劃對象明確，具有明顯的針對性，有利于組織管理和運行實施。
3.5戰略規劃內容分析
戰略規劃文本內容分析是探索大學圖書館戰略活動常規方式特點和規律的重要途徑。每個圖書館戰略規劃體例均與其內容緊密相關，并且服務于戰略規劃內容。本文綜合了15所英國知名大學圖書館戰略規劃樣本的實際內容，將戰略規劃文本內容分為環境分析、經費、服務、資源、技術、管理、合作等7個方面（見表5）。
可以看出，15所大學圖書館戰略規戈0文本均涵蓋了服務和資源兩項內容，表明服務和資源成為英國大學圖書館發展戰略的重點和核心內容。如帝國理工學院圖書館的使命為提供以用戶為中心的專業化知識和信息空間，它制定了一系列的戰略重點，“開放空間”和“信息資源共享”為重點內容和發展方向之一：它將更多地使用信息化物理空間，并滿足用戶不斷變化的需求，設立以空間為中心的圖書館，將圖書館研究和學習的空間提供給整個校園，以適應不斷變化的教學、學習和服務要求；同時，帝國理工學院圖書館希望通過將圖書館的90%的資源上網，以便達到信息、資源的真正聚合和共享。在信息資源服務方面，牛津大學圖書館制定了資源發現策略，包括設定參數等：為了響應讀者的反饋，牛津大學圖書館還增強SOLO和其他資源發現工具的功能以增強用戶體驗，同時設計并實現了數字資源長期保存的基礎設施和歸檔服務，以保存數字館藏，滿足不斷變化的信息化數字資源服務和共享。而約克大學圖書館的戰略重點將充分利用信息技術的發展，為圖書館提供先進設備和最先進的資源，為用戶提供在線學術圖書館，促進知識、文化的開放獲取，實現真正的開放化數字資源環境和自助服務空間。
數據統計也表明，80%以上的大學圖書館戰略規劃文本均涵蓋了合作、管理、技術等內容，表明合作、管理、技術等都是為圖書館服務和資源提供基礎保障的重要因素。由此可知，英國大學圖書館非常注重對外交流與合作，僅次于服務與資源：積極加強多領域工作交流和學術合作，借鑒其他大學圖書館的發展和管理經驗，及時彌補自身發展的不足與缺陷，促使圖書館發展戰略的日趨完善合理，均是英國大學圖書館發展的重要內容。而環境分析和經費保障作為一種戰略服務內容，目前已逐漸開始在各大高校圖書館中廣泛實施。尤其是圖書館環境分析，有助于明確自身的優勢和劣勢，對自身進行準確的目標定位，實時了解行業動態和用戶需求，針對性地進行工作改革和調整。
從橫向考察來看，英國大學圖書館發展戰略制定所涉及的內容非常廣，統計中的8所英國大學圖書館戰略規劃文本涵蓋了5種及其以上的內容，占總數的53.3%。由此可知，英國大學圖書館在突出重點核心內容的基礎上，同樣重視戰略發展規劃內容制定的完整性，并且將所有構成要素均作為自身發展的充要條件，以期達到整個戰略規劃制定的周密性。
4.啟示與思考
4.1重視戰略規劃的制定，提高戰略規劃的有效性和實用性
大學圖書館的發展使命之一就是為大學的科研和教學提供輔助，這也是英國大學圖書館發展規劃體例中最核心和最重要的內容。重視戰略發展規劃的制定，需要集成多方面的參與和關注，吸納不同組織的討論和構建，加強管理層和基層組織力量，提高管理意識與服務意識，以期達到共同為大學圖書館創新發展服務的目的。英國大學圖書館非常重視戰略規劃的制定和組織，在抽樣統計的排名前20位的知名大學圖書館中，有15所大學圖書館都制定了不同程度的戰略發展規劃，由此可見戰略規劃對于組織發展的必要性和重要性。在網絡調查中還發現，每個英國大學圖書館都非常清晰地認識到自身的發展使命和社會價值，都在不斷努力實現其奮斗目標：同時，大學圖書館在制定戰略規劃的過程中，都普遍強調戰略規劃組織結構設計的變量，以期達到戰略規劃制定的有效性和實用性。
目前，我國高校圖書館在制定各自的戰略發展規劃中，由于規劃內容不夠深入細致，尚未達到全面提升意識，致使制定的規劃方案只是泛泛而談，沒有落到實處，缺乏較強的可行性和有效性。《基于實證的圖書館戰略規劃需求研究》一文中指出，我國圖書館界常以“年度工作計劃”、“五年規劃”為主要形式和戰略規劃的總體雛形，雖已形成一定的中國特色，但從不同群體對指定戰略規劃態度的頻率調查顯示，50%以上的群體對戰略規劃認識比較模糊，認為戰略規劃趨于形式主義，可見我國的戰略規劃的制定還沒有真正深入人心和落到實處。因此，圖書館需要全面重視戰略規劃對于自身發展的重要性，只有及時把握行業趨勢，堅持自身使命職責，實時關注用戶需求，不斷加強技術應用和對外合作，適時調整服務內容和服務模式，才能在社會中樹立良好形象和增強認同價值。通過創新和合作，為用戶提供優質的服務，不僅是滿足讀者的當前信息需求，而且要為用戶提供更多樣化和深層次的知識服務。知識服務是當今圖書館服務的主流，圖書館用戶服務需要逐步上升到知識傳播和文化普及層面上，在強化用戶體驗和實踐過程中，不斷滲透知識的傳遞共享和閱讀的宣傳推廣，以利于實現圖書館戰略發展的有效性和持久性。
4.2加強戰略規劃體例的完善和內容的豐富，并且突出重點
戰略發展規劃的制定是為圖書館最終發展服務的，戰略發展規劃的基本目的是研究圖書館內部的環境、資源、服務等一系列內容，對未來發展做好充分計劃與準備，不斷開發環境和發展思路。構建一個成熟穩定的發展空間。英國大學圖書館戰略規劃體例和內容制定相當完善，而且牢牢把握規劃的核心內容，突出重點，從而達到戰略規劃制定的科學性和合理性。未來大學圖書館的發展趨勢是在把握為大學科研和教學服務的職責和使命的同時，實現圖書館的全方位可持續發展。其中“全方位”包括圖書館的服務、資源、技術、管理、價值、地位、形象等要素。大學圖書館需要構建多元化、多集成、多方位的發展模式，促使自身在資源、服務、技術、形象、地位等方面能夠緊跟時代步伐，不斷向世界一流水平的大學圖書館發展目標而積極探索和努力進取。
當前，我國高校圖書館在制定自身戰略發展規劃中，還沒有完全達到體例和內容的完整，邢杰、賈東琴對中國圖書館館員進行調查，發現“資源建設”“人才隊伍建設”和“服務理念”等戰略規劃內容是中國高校圖書館關注的重點，而“工資分配”“危機管理”等在人們心中重要性偏低。而英國高校圖書館戰略規劃則將“創新工作”“知識服務”等作為關注的重點，表現出現代性高校圖書館的關注特征。可見我國圖書館界需要強化規劃制定的整體性和全面性，不斷適時調整完善規劃方案，突出重點與核心內容，如創新、服務、技術、管理等；在重點環節上做好重點規劃，加強創新力量，同時強化學習、合作、定位等，以促進核心內容發展的完善和更新：制定合理可行的具體計劃，重視計劃實施的信息反饋和調整，使發展戰略更加細致、豐富和全面。
4.3進行圖書館發展動因分析，對圖書館發展進行重新定位
圖書館的發展動因，從根本上是為圖書館本身存在的價值所驅使的。一所圖書館要明確自身存在的價值，就是為了整個民族文化的傳承和全民知識的獲取而服務的。圖書館要在不斷變化的發展環境中，適時審視自身的社會價值和發展動因，了解自身存在的優勢和劣勢，對自身所處內外部環境進行監測分析，及時把握當前外界的機遇和挑戰，分析自身的發展驅動力和競爭力，明確自身的發展定位，合理制定和規劃自身發展方向，以期達到最大程度的社會認可度和價值認同感。英國大學圖書館非常重視自身定位，如牛津大學圖書館確定自身發展動因是擁有牛津大學獨特的館藏資源，基于為學術和社會服務的目的，明確自己的發展定位和目標，為學校、社會、企業開發和提供不同形式的高層次科研項目服務，而且通過每年的科研報告來審視自身的規劃進度和效果，進而不斷追求更新的發展定位。
在當今不斷變化的信息與網絡環境中，對于戰略規劃的制定我國圖書館還尚處于起步階段，雖然國外的一些戰略規劃已經有部分被引進和借鑒，但國內圖書館仍然處于不斷探索過程中，如一些圖書館已經開始對圖書館的戰略規劃制定進行嘗試，但總體還不成熟，影響和普及面還不廣泛。因此，圖書館界更應不斷探索和實踐，包括用戶需求分析、發展動力分析、內部資源配置、社會價值及服務提升等，對自身的發展動因進行長期系統的分析和判斷，了解自身的競爭優勢和劣勢，把握面臨的各種機遇和挑戰，全面審視自身內外部各方力量。同時，借鑒先進的國內外高校圖書館的發展經驗，取長補短，逐步更新和完善戰略規劃，并且不斷對發展模式進行多元化和多方位的革新。
4.4加強多方位合作，提供特色化服務，擴展圖書館發展功能
Ulrich Hofman認為美國圖書館將會有一種與用戶服務領域高度整合的技術管理，這種技術管理將成為美國圖書館在戰略時間框架中成功的關鍵。在精神文明不斷發展的今天，圖書館承載著為國家精神文明傳播和服務的重要職責，更應該不斷擴展自身的發展功能和服務領域，在網絡服務、移動服務、數字服務、智慧服務等領域更好地為用戶提供主動性和人性化的信息知識服務，以達到與用戶互動交流的目的。英國大學圖書館非常重視館際之間及其與其他組織機構之間多方位的合作，以使大學圖書館能夠獲得內外部各方面的支持和協作，從而減少各種障礙和阻力來獲得最大化的發展效率。如帝國理工大學圖書館通過與本校校友、醫療伙伴、NH等的合作，提供面向大眾的特色服務，與公眾共同分享學習和教研經驗，營造公眾參與圖書館的良好氛圍，使自身更好地為學校和社會各界所認可，也極大地促進了圖書館自身快速發展。
關鍵詞：
人力資源;戰略規劃;現代企業發展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。“戰略”一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰略規劃的發展趨勢人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種:首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。
二、人力資源戰略規劃的問題及對策
1.人力資源戰略規劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰略規劃策略（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。
三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義
1.減少企業人力資源的成本投入利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。
2.調動企業員工的積極性人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。
3.方便企業的高效管理人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。
4.為企業決策提供智力支持在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。
綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢.
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二、數字城市的意義
中國正處于快速的城市化進程中，城市與城市化人口規模在不斷擴大，城市對中國的經濟、社會、人文、政府治理等發展提升意義重大，對拉動國家整體發展水平的作用也極為重要。“數字城市”以地理空間架構為地理基準，集成城市自然、社會、經濟、人文、環境等綜合信息，基于網絡基礎實施實現城市信息的廣泛共享。數字城市代表了城市信息化的發展方向，是推動整個國家信息化的重要手段。伴隨著城市的快速發展，政府施政、環保、節能、交通擁堵、產業轉型升級、安全等方面待優化問題逐步增多，需要有新的城市發展模式與城市管理工具來有效提升城市發展水平，推動中國的城市發展到一個新的水平與階段。"數字城市"是一個城市發展的戰略目標，其戰略目標是實現城市各種數據的整合，使之便于共享和容易使用，使我們的政府管理部門、企業、社區和個人都能方便有效地實現互通互聯，更進一步，在城市基礎設施的基礎上構建了完善的應用系統，為城市管理，應急救援和公共服務提供決策和支持。這是一個逐漸發展的過程，而且在發展過程中將會對城市建設、市民生活、經濟發展逐漸帶來效益和方便。
三、數字城市的現狀
1國外發展現狀
國外方面，美國、加拿大、歐洲、澳大利亞等國家和地區已經建立完善的網絡基礎設施和空間信息基礎設施，在此基礎上建立了完善的政府、企業內部網絡系統，并且實現了政府、企業上下游、相互之間借助互聯網實現互通互聯。美國是信息化程度最高的國家之一，僅美國首都華盛頓特區就擁有34個信息管理子系統，采用GIS技術進行城市綜合管理，包括公安、急救、市政設施、城市規劃、地方政府管理、以及環境、資源、電信、軍事等眾多領域，取得了良好的社會和經濟效益。加拿大早在六十年代初，就開始建立地理信息系統。目前已建立的信息資源管理系統應用于城市規劃、市政管理、公用事業規劃、設施管理、自然資源管理（森林、農業、漁業）、應急系統、工程設計等各個領域。除此之外，還把數萬幅地圖數字化，建立了基礎地理信息數據庫，為城市數字化奠定了基礎。法國巴黎于八十年代末開始建設城市信息系統，主要用于協調城市規劃和管理部門的合作。據調查，巴黎市政官員的40%時間用于研究部門間的各種信息，以協調如此龐大而復雜的城市管理工作。
2國內發展現狀
在國內，數字城市的建設也取得了巨大的成績，并奠定了堅實的基礎。例如，1999年9月建設部提出了“城市規劃建設、管理與服務的數字化工程”項目，簡稱“城市數字化工程”。城市數字化工程項目是適應世界信息技術發展要求和實現我國城市規劃、建設、管理與服務現代化的一項綜合型大型科技攻關項目。2001年10月建設部把城市數字化工程作為一項重要內容列入“十五”建設計劃之中，并研究推出數字城市工程的示范城市。2002年7月，科技部正式將城市數字化工程列入“十五”國家科技攻關計劃，并作為重點項目組織實施。香港特區政府自1998年實施“數碼21世紀新紀元、信息科技策略”至今，已成為全球信息化建設最完善的城市之一。“公共服務電子化”計劃的推行使香港被譽為“亞洲電子政府的示范城市”。此外，香港也已建立從事電子商務所需的基礎設施，包括電信基建，有關的法例和規則，公開密鑰基建和核證機關等等。廣州市自1987年開始建立“廣州城市總體規劃信息系統”，包括數據庫及管理、模型庫及管理、制圖方法庫、數學庫、編碼系統和漢字庫等六個子系統，服務于城市管線、土地利用、小區規劃、市政建設、公用事業、新區開發、舊城改造等一系列應用領域。目前，廣州的政府信息化工程已經全面啟動，其電子醫療、數字圖書、智能交通、電子商務等系統也已建成。北京也以奧運會為契機，投入300億元直接用于信息化建設，為此，專門建立了北京信息資源中心，負責北京基礎信息資源的管理與利用工作。另外，還進一步實現政務電子化，北京市電子政委專網已覆蓋全市城鄉，有線政務網基本實現了從市到區縣、鄉鎮和村的網絡連接，1700多家市級單位和1600多家區縣級單位接入了政府專網。全市統一的小區服務中心網站已經建成；社會保障信息系統建成；公共交通部門創建了智能化管理網絡。這些信息化工程建設為數字北京創建了堅實的基礎。
四、數字城市的方法研究
國際上數字城市發展走過的道路，大致經歷四個階段：第一階段是網絡基礎設施的建設階段；第二階段是政府和企業內部信息化建設；第三階段是政府、企業上下游、相互之間借助網絡實現互通互聯；第四階段是網絡社會、網絡社區、數字城市的形成。目前美國、加拿大、歐洲、澳大利亞等國家和地區，已經完成第一到第四階段的基本任務。雖然我國數字城市建設做了大量工作，取得了許多成績，但仍然存在一些不可忽視且急需研究解決的問題。不少數字城市項目實施過程并不順利，難于達到預定的目標；有些項目即使完成了開發、測試和安裝，用戶方面仍然難以投入使用。可以說，國內不少數字城市項目在組織管理、投資決策、需求分析、系統定位、策略規劃等方面或多或少都存在隱患，項目的實施、應用和管理面臨諸多挑戰。目前國內數字城市建設遇到的突出問題有以下幾方面：①缺乏有效規劃，信息化全局工作缺乏有效的規劃，導致部分重復建設 ②信息孤島現象嚴重，各部門、各行業都在信息化，但不能連接起來發揮綜合效應③缺乏完整的、統一的、科學的標準體系，不同部門組織制訂的信息化標準之間不協調④缺乏合適的運行管理模式、缺乏科學、實用的城市信息化建設的總體框架，缺乏適合不同類型城市使用的建設與運行模式。通過對國內外案例的調查、分析與比較，發現適合中國社會與經濟背景的數字城市戰略規劃原理、方法與內容，認為：①數字城市戰略規劃應立足于組織現狀和目標，在評估組織的結構、目標、管理、業務和信息利用現狀的基礎上，利用3S技術解決實際問題或改善組織管理；②通過正式的戰略規劃過程，界定數字城市的目標與范圍，完成系統總體設計和可行性分析，最后提出項目長遠發展與實施建議；③數字城市戰略規劃的基本步驟包括規劃的組織與計劃、用戶調查、需求分析、方案制定、可行性研究和審批；④組織與制度環境也是影響項目的成敗的重要因素，應當充分重視。
五、數字城市的戰略規劃
戰略規劃是數字城市生命周期的第一階段，這一階段的主要目標是明確系統整個生命周期內的發展方向、系統規模和開發計劃。由于數字城市項目是投資大、周期長、復雜度高的社會技術系統工程，科學的規劃可以減少盲目性，使整個數字城市項目具有良好的整體性、較高的適應性，建設工作者有良好的階段性，以縮短系統開發周期，節約開發費用。目前，我國開發的信息系統，單項應用的多，綜合應用的少。有的系統適應性差，難于擴充。有些規模較大的項目，由于沒有系統規劃和科學論證，上馬時轟轟烈烈，上馬后困難重重、奇虎難下，不僅造成資金、人力的巨大浪費，而且為今后的系統建設留下隱患。所以，戰略規劃是信息系統建設成功的關鍵之一。然而，國內不少數字城市項目對戰略規劃環節不夠重視，原因包括：⑴因項目實施周期要求太短，戰略規劃環節被簡化了；⑵受財政資金管理體制性因素限制，項目負責人無法獲得戰略規劃所需的資源；⑶項目負責人重視技術開發，對項目管理的重要性理解不足；⑷項目負責人理解戰略規劃的重要性，但缺乏規劃所需的知識；⑸國內缺少擅長戰略規劃的咨詢顧問，咨詢行業尚未起步。數字城市戰略規劃是一個相對漫長的過程，需要戰略規劃人員針對多個政府部門，進行了一系列的規劃活動才能完成，總的說來，戰略規劃需要經過六個規劃階段;⑴前期準備：為即將進行的戰略規劃做計劃，成立數字城市項目的戰略規劃組，以保障數字城市的戰略規劃能夠順利進行。⑵用戶調查與資料匯總：通過研討會、訪談、問卷調查等方式，收集大量有關參與數字城市建設組織的資料。⑶戰略評估：匯總用戶調查資料，總結組織內部各種業務的詳細流程、各個科室的責任與職能、使用各種文檔（圖件、檔案、表格、計劃與地圖）、涉及的各種數據、用戶對于系統應用的期望，將部門、功能、數據、需求進行組合，形成幾個比較規范的表格；并進一步抽象、分析，形成比較規范的工作流程圖和數據流程圖。⑷機會分析：通過研討的方式，審查各個組織的系統的需求，并進行應用優先級、部門優先級評估。分析業務、功能、流程、數據等方面存在的問題，提出技術方案和項目建議，解決存在的問題或者改善組織管理現狀。⑸可行性研究：對于機會分析中提出的方案和建議進行評估，一般來說，需要對項目的財務、組織、技術等方面的可行性進行評價，⑹撰寫戰略規劃報告：對于以上的工作進行總結，撰寫系統戰略規劃報告，獲得最終批準，作為下一步的工作指南。傳統智慧告訴我們：“凡事預則立，不預則廢”。科學的規劃對于任何需要經過較長時間努力才能實現的事情都是非常重要的。實現一個城市的數字化需要經過長期的努力，因而必須進行戰略規劃。事實上，戰略規劃也是衡量一個城市對數字城市理解程度的一個重要標志，是開展具有理性的數字城市項目的一個重要里程碑式的決策點。
中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A
一、前言
進入21世紀以來，隨著我國經濟的發展，人力資源管理水平也在不斷發展，與此同時，人力資源戰略規劃和人力資源管理在企業的人力資源工作中也變得越來越重要。而由于人力資源過于復雜，必須采取合適的方法加強管理，為使企業得到長足發展，需對其合理規劃。
二、人力資源遠景規劃管理及其重要意義
人力資源遠景規劃是指為實現企業長遠發展目標，結合企業實際能力和市場變化狀況，對企業在勞動力上的需求供給做出大概預測并制定相適應的措施的過程，其目的是對人力資源進行優化，保持需求和供給之間的平衡，使企業獲得最大的經濟效益。有了詳細規劃，必然要有相適應的管理，即規劃管理，人力資源規劃管理涉及諸多方面，包括人力資源的規劃、招聘、培訓開發以及績效管理等，在企業管理中發揮著不可代替的作用。
作為企業發展規劃和企業管理的重要內容，人力資源規劃及管理的作用和影響不容小覷。首先，要實現企業的長遠發展目標，相關管理部門必須根據當前狀況對企業的未來做出預測，了解企業在未來的需要，對人力資源進行規劃，并做好相關的管理工作，有利于把握市場對人才的需求，從而為企業的長遠發展提供可行的戰略支持，以更好地促進企業發展；其次，就目前狀況而言，許多企業都存在著人力資源浪費的現象，主要是因為在管理中，分配過于混亂，缺乏合理性，通過對人力資源的規劃和有效管理，可有效保持分配的平衡，加強人員分配的合理性，從而降低人力資源的投入和成本。由于員工的知識和能力得到了展示，對提高其工作積極性大有裨益；再者，人力資源規劃和管理有利于企業長遠發展，同時員工的利益有所保障，從而實現雙贏。因為當前的競爭主要是人才之間的競爭，企業為實現自身發展，必須培養高素質、高水平的人才；而員工要想獲得利益，必須保證企業能夠健康發展，二者的利益是緊緊連在一起的，具有相互促進的作用。
三、人力資源的戰略規劃
人力資源戰略規劃具有很強的目的性、操作性與控制性，因此我國在執行人力資源戰略規劃時應當從自身的實際條件出發，對人力資源進行科學的戰略規劃，并在人力資源管理的競爭中不斷增強自身的競爭力。以下從幾個角度出發，對我國人力資源的戰略規劃進行分析。
1、共同參加
人力資源戰略規劃的制定和實施離不開具有很強工作能力并具有較強實踐能力的核心團隊，企業的高層管理，生產、戰略、財務、營銷、業務的主要部門的負責人都應當在這個核心團隊內。這個團隊的成員在人力資源的戰略規劃和企業的戰略決策上應當具有足夠的專業性，從而更好的滿足企業人力資源戰略規劃的需求，并且在人力資源的戰略規劃過程中挖掘出更多可行的方案。企業在進行人力資源的戰略規劃時應當促進HR部門與企業其他部門進行有效的溝通與順利的交流，從而促使不同部門的工作人員能夠共同努力，攜手為企業人力資源的戰略規劃貢獻力量。
2、相互合作
人力資源戰略規劃的實施應當與人力資源管理工作和人力資源募集工作互相合作，并與企業其他人力資源工作在資金、管理，工資、人員培訓等方面進行合作，從而有助于更好的實現企業人力資源戰略規劃的核心價值。在企業人力資源的募集方面，企業應當以人力資源戰略規劃為指導進行人員的募集與補充，同時及時地對優秀的老員工進行提拔，將他們吸收進管理層，并進行企業預備干部的培訓，防止人力資源流失現象的發生。
3、保持靈活
商務環境的惡化導致企業在人力資源上面臨著越來越大的困難。所以，企業的人力資源戰略規劃應當與企業在新時期的人力資源需求相適應，在某種程度上保持企業人力資源戰略規劃的柔軟性。因此，企業的戰略規劃應當與企業的內部環境相適應，人力資源戰略規劃的核心與關鍵是保證在現有人力資源的條件下進行新的人力資源開發。并實施相應的培訓計劃，保持目標的靈活，根據企業的需求擴大或縮小企業員工規模，并對核心人才進行培訓，在促進員工工作水平提高的基礎上促進企業人力資源戰略規劃的實現。
4、改變視角
企業的人力資源戰略規劃不僅依賴于專門的HR，并且依賴于企業的組織人員、策劃人員、開發人員和其他部門的工作人員。企業的人力資源戰略規劃，與企業的發展是相輔相成的。企業切記不可通過裁員來追求片面的減員增效，而是應當及時的改變視角，合理的對人力資源進行戰略規劃，從而提高企業整體的運營效率，并提高日常工作的工作效率。企業在進行人力資源戰略規劃時應當從不同的角度來進行規劃，從而實現提高運營效率的總體目標，并優化企業現有的人力資源、提高企業員工的工作效率、提高企業的整體業務水平。從而提升企業的管理和組織能力，在提高企業勞動生產率的同時促進整個公司運作效率的提高。在此基礎上，企業應當適當增加員工的福利并對其職業生涯進行規劃和提供職業培訓，最終實現員工和企業的雙贏。
5、注重學習
隨著我國人力資源戰略規劃的專業性越來越強，這需要企業的HR工作人員加強對于人力資源知識的學習，并注重在人力資源管理實踐中對戰略合作伙伴和競爭對手進行分析和學習。在企業內部，企業應當加強員工對于人力資源知識的學習，并對HR部門的工作人員進行更進一步的業務培訓，從而更好的促進企業人力資源戰略規劃的執行。
四、人力資源的管理
人力資源戰略規劃和人力資源管理是我國人力資源工作重要的兩個部分。企業的人力資源管理應當同人力資源戰略規劃相符合，從而更好的增加企業在人力資源上的競爭力。人力資源管理可以使企業整體的管理水平得到提升。在人力資源越來越重要的今天，企業在市場上的發展已經離不開對人力資源的管理。以下從兩個方面出發，分析企業如何在人力資源管理上做到更好。
1、人力資源管理的規范化
隨著我國經濟水平的快速發展、人力資源管理水平的不斷提升，企業對于人力資源管理的規范化和標準化越來越重視。企業人力資源管理的標準化和規范化是人力資源戰略規劃的起點，也是重要的理論指導，人力資源管理的規范化是企業做好人力資源管理工作的基礎和前提，是人力資源管理重要組成部分，也是突出人力資源管理優越性的重要依據。因此，企業應當在人力資源管理中大力推行管理的規范化和標準化。在此基礎上，在人力資源管理的框架內，進行企業人力資源管理規范化改革。從而促進企業人力資源管理的實踐和戰略規劃的進步，提升企業人力資源戰略規劃的有效性和科學性。
2、人力資源管理的系統化
人力資源管理活動在企業的重要性日益增加，這要求企業在進行人力資源管理時必須要注意管理的系統化。無論是在企業的組建、人才招募、員工培訓、企業福利等諸多方面，人力資源管理的系統化對于以上工作都會起到很大幫助。企業人力資源管理的系統化是提升企業人力管理工作水平的重要前提與依據，更是促進企業人力資源戰略規劃執行與實現的重要基礎。因此企業在人力資源工作的實踐中，應當注重人力管理的系統化，從而促進人力資源管理水平的整體進步。
五、結語
綜上所述，人力資源的作用日益突顯，對企業的長遠發展有著很大關系。企業進行人力資源的戰略規劃與管理還需要相關人力資源的數據和技術，因此我國應當加大人力資源的戰略規劃與管理力度，加強職業HR的培訓，在促進我國人力資源發展的同時也能促進我國經濟更好的發展。
參考文獻：
[1] 王菊俠：《企業人力資源規劃管理研究》，《東方企業文化》，2012年08期
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評估體系（Balanced Scorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs) 實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（Management Cockpit，MC）就在這一背景下應運而生。 管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
* 墻面顯示系統
* 飛行駕駛臺
* 獨特的內部設計
1 ．墻面顯示系統（Wall Display System）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
* 黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
* 紅墻顯示外部市場信息；
* 藍墻顯示內部運作和員工的表現；
* 白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6 組，每組由6 個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144 個指標。
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2 ．飛行駕駛臺（Flight Deck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6 個PC 顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3 ．內部設計（Interior Design）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6 幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。 信息挖掘
傳統的企業ERP 系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP 的R/3 系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP 系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
* 聯系客戶的時間減少了5 ％；
* 銷售員的傭金一直穩定在1 ％；
* 完成一百萬銷售額的周期一直固定在35 天；
* 除A 產品外所有產品的接單率都增長了2 ％；
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）12-0321-02
大學的學科建設是一項集學科設置、梯隊建設、科學研究、人才培養和條件改善等于一身的綜合性建設，其目的在于規范學科建設管理，優化學科結構，提高學科水平和學科功能。如此復雜的系統工程，假若缺乏科學規劃，其行動和實踐必然缺乏理性，最終造成不必要的浪費和損失，降低學科建設質量和效益，影響學科乃至大學的可持續發展。基于此，根據學科發展的內在邏輯和社會發展需要，結合學校實際，以科學發展觀為指導，按照正確的程序和流程制定一個既切合學校發展實際又具有遠見的學科建設與發展的戰略規劃，是學科和大學可持續發展的必然要求[1]。
一、學科建設戰略規劃的概念及內含
學科建設戰略規劃是指對學科遠景發展的科學規定和論證，使學科的發展納入有目的、有秩序、有規律的活動軌道的過程和手段。實質上，學科建設規劃是一種對未來的態度，一種活動方式，有了規劃，學校的學科建設行為就得基于對未來的考慮，就要堅決地將其作為大學管理不可分割的一部分進行持續、系統的規劃[2]。制定實施學科建設規劃的最終目標就是豐富學科內涵，優化學科結構，凝練學科特色，發揮學科優勢，提升學科建設質量和水平，促進學校核心競爭力的提高，以更好地發揮高校的辦學職能，進而為我國經濟建設、社會發展、科技進步服務[3]。
應當明確的是：（1）學科建設規劃并非要試圖制定未來的決策，決策只能實時地在當時做出。規劃只能提供處理未來可能發生的事件的幾種選擇，但針對它們的決策卻只能在事情發生時做出。（2）學科建設規劃并非完全是先預測學科建設結果，然后制定有關措施以保證實現預測。好的學科建設規劃應該是超越了對當前現實的預測，消除學科建設理想目標與實現目標的差距空間。（3）學科建設規劃并非完全是規劃未來的藍圖，它不應成為一套固定計劃，僅僅是日復一日地使用，而不考慮未來的一切變化。大學的學科建設規劃應有一定的靈活性，要隨時根據不斷變化的環境加以調整。（4）學科建設規劃絕不是各職能部門規劃的簡單堆積，也并非是對當前學科建設經費預算所做的判斷，它更重要的是一套系統的方法，用以帶動各學科應付外界的變化，把握學科的發展方向，從而實現其既定目標[2]。
為此，我們判斷學科建設戰略的標準不能僅僅局限在經費、學科布局這些問題上，而更要重視兩個根本性的問題：一是所做的規劃是否有利于創造學科發展和實力增長的氣候；二是是否能夠最大限度地調動所有學科梯隊成員及與此相關的人員積極投入到這一過程中來[2]。
二、做好學科建設戰略規劃的必要性
做好學科建設戰略規劃，是學科系統復雜性特征的客觀要求，是學科重要性地位的必然選擇。
1.復雜性：學科建設戰略規劃的客觀要求
作為大學和社會的子系統，學科系統不是獨立的變量，更不是社會系統中的“孤島”，而是處于復雜的關系網絡之中：一方面，學科系統擁有自己的邊界，其發展要遵循學科內在發展邏輯，因循學科內在發展理路；另一方面，它鑲嵌在社會系統之中，與社會其他子系統之間存在著密切的關聯，其運行發展要受到社會經濟、政治、文化等多種因素的影響和制約。因此，學科系統是一個由內外部因素多種變量構成的復雜系統，表現出復雜的品性。學科系統的復雜性主要表現為學科系統結構復雜，學科系統關系復雜，學科系統環境復雜，學科系統演進復雜[1]。
2.重要性：學科建設戰略規劃的必然選擇
大凡有過高等教育經歷的人，都不難體悟到：大學是以學科建制為基本存在形式的。大學功能的彰顯，包括人才培養、科學研究、社會服務乃至文化傳承創新，大多是通過學科門類來實現的，其具體過程和環節也是按學科來進行組織和管理的。今天，所謂的單科性、多科性、綜合性大學等分類，其依據就是大學的學科性特征。可以說，學科是大學的細胞，是大學生存與生長的原點。因而可推言，學科是大學地位和聲譽的標志與象征，其發展水平決定著大學的質量與水平。從國際范圍看，大凡世界一流大學必有一定數量的一流學科，一流學科可謂世界一流大學的標桿和旗幟。如此，學科建設逐步成為高校建設的龍頭，學科發展成為高等學校發展的重中之重[1]。既然學科建設如此重要，就必須做好學科建設戰略規劃，因為，戰略規劃是學科建設與發展的依據和藍圖，是學科建設科學、有序進行的先導，是加快推進學科建設與發展的保障。
三、做好學科建設戰略規劃的路徑選擇
做好學科建設戰略規劃必須深入、全面地把握學科建設的主要內容，堅持學科建設的原則，正確處理學科建設中的各種關系，加強學科建設規劃的落實。
1.學科建設戰略規劃的原則
劉益等（2010）指出企業戰略管理是確定企業使命、目標并確保使命和目標得以實現的動態過程。企業戰略規劃可以幫助企業構建持續競爭優勢。在確定企業使命和目標時必須充分考慮和分析企業內、外部環境對企業的影響[1]。戰略在本質上是一種可以保證組織健康持續發展的管理工具，帶有主觀性質，是核心決策團隊搜集各類信息、綜合各種因素，根據主觀認識分析并最終形成的決策。
戰略管理是一種著力于全局、面向未來的前瞻性、系統性管理，戰略管理有助于組織從整體的高度來提高管理效益和效率。企業戰略管理通常分為三個層次即公司戰略、業務層戰略和職能層戰略。公司戰略是最高層次的戰略。作為企業的總體戰略，需要解決公司是多元化還是專業化的問題，同時還要明確是采取發展戰略還是采取收縮或者穩定戰略。業務層戰略也稱競爭戰略，是在總體戰略指導下，用于指導采取何種競爭手段的戰略。一般來說，競爭戰略分為差異化、成本領先、集中化戰略。當然，三種戰略不是獨立存在的，也可以組合存在，例如實施集中差異化，或者成本領先的差異化戰略等等。職能戰略是指根據職能的不同在自己的管理領域里所制定的具體的實施戰略。其制定的基礎是在公司總體戰略規劃下，依據公司的競爭戰略，制定詳細、具體、可執行的具體實施計劃，實際上即是公司整體戰略的一個分解。其所要回答的問題即是如何正確、有效的實施上兩層戰略。戰略管理是一個動態的過程，包括制定決策和實施這些決策；戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施和控制階段構成完整的戰略管理過程[1]。
2 高職院校管理現狀及實施戰略管理的重要性
我國高職院校的戰略管理存在一定的問題，集中體現在兩個方面：第一，高職院校自身對戰略管理的認識不足，戰略管理意識薄弱，發展戰略的研究較弱；第二，戰略管理未能真正與實際工作結合。或重視戰略規劃，卻輕視戰略實施，或戰略實施能力不足。
高職教育面臨內部和外部的雙重挑戰。從內部而言，高職教育本身仍處于初級發展階段，自身需要不斷完善，無論是師資隊伍、課程體系、專業建設、內部管理等都需要不斷完善和強化。從外部而言，高職院校來自本科院校和其他高職院校的競爭壓力越來越大。同時，國家產業結構調整和產業升級等對高技能型人才的質量要求不斷提高，這也是高職院校面臨的諸多挑戰之一。從各個層面來看，高職院校必須突破傳統管理模式，升級到戰略管理的高度，才可能在各種挑戰之下，獲得持續的發展和競爭優勢。
3 戰略管理在高職院校管理的實施策略
3.1 在戰略分析的基礎上制定戰略規劃體系。綜合運用PEST、SWOT等分析工具，結合國家相關的政策、經濟、文化等，充分挖掘經濟社會對高校發展的需求，把握學校的發展機遇與挑戰，競爭優勢與弱勢。高職院校的戰略規劃需注重系統性，學校制定校級戰略規劃，然后分解到各二級學院或系部。學校規劃、部門規劃和學院規劃是學校戰略規劃的有機整體。
3.2 結合高等教育非營利性和模糊性等特點，制定定性與定量相結合的戰略目標。高校戰略管理目標具有多樣性、模糊性和非經濟性等特點，有些目標可以量化，有些目標無法進行定量的評估。量化的目標只是戰略目標的一個方面，不能因過度強調量化目標而導致重量輕質的情形，為此定性定量相結合的目標是更為合理的目標。
3.3 戰略制定要全員參與并認同，在戰略價值廣泛認同的基礎上推進戰略實施。戰略規劃的制訂與實施都應加強溝通、宣傳，提高認識，強化對戰略目標的認同感。戰略規劃是“自上而下，自下而上”，集思廣益的產物，規劃的實施應該成為全校各院（系）和全體師生員工的自覺行動。
企業戰略規劃一般流程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制，是一個漸進螺旋式調整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。
客觀事件不確定性風險
外部環境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業管理者的意志為轉移。不管企業管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經濟和政治都產生了重大影響，無論是企業還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規避。可以看出，客觀事件的不確定風險對企業影響面非常廣而且深，這是所有企業在進行戰略規劃過程中需要突破的難點和重點 。客觀和適應是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。
市場的不確定性風險
市場的不確定性對企業戰略分析而言占有很高權重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變為確定性，對前景進行精確預測，提出應對戰略；第二層次是市場有幾種可能的前景。可能出現的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現的概率，但人們很難預測會出現哪個結果，從而影響戰略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環境的各個部分相互作用，使得環境實際上無法預測，這種情形很少出現，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。
行業發展的不確定性風險
行業之間以及行業內部的不確定性風險需要企業管理者高度關注。在亞當?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅利性使得某個行業的高利潤只是某個時間區間的現象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業內的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。而行業最大的風險也許是以上因素與產能過剩、產品大眾化等疊加在一起，使得行業中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業隨之呈現零利潤狀態。行業發展的不確定性風險是一種社會經濟現象，作為社會經濟單元的一分子，個別企業往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。
技術發展的不確定性風險
技術發展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新換代會對企業的業績產生重大影響。產品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業本來提供的產品或服務會在很短時間內被市場拋棄，數碼成像技術把傳統的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業提出了新的挑戰。摩托羅拉公司因為忽視數字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現在我們也就明白為什么行業優秀企業不斷提高其研究與開發投入，保持其技術創新能力的重要意義了。
戰略規劃者的主觀不確定性風險
在戰略規劃過程中，戰略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰略分析和決策者受其先天個性、經歷、教育背景、價值觀、文化特質、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得?圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發揮影響和作用。主觀性經常導致仁者見仁，智者見智，各方各執一詞現象。戰略規劃者的主觀不確定風險一般是很難規避的，這才使得更多企業不斷提高對戰略規劃者的能力、素質等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。
執行過程的不確定性風險
戰略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環境隨時都在發生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數據信息在當期已經改變，或者要素之間的重要性和關聯性變更。其次是決策與執行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發、信息時滯或不可抗力，聯結決策與執行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。
工具方法的局限性風險
任何戰略規劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業分析判斷工具，幾乎所有的戰略管理者都會應用此工具進行行業分析，但針對不同主體、環境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場已經逐步成熟的環境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰略規劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭。可見，方法工具的局限性是普遍存在的現象，無論多么努力也難以完全消除。
