時間：2024-03-27 10:23:01
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一、學習國外先進經驗，把國際公司建設成同國際接軌的經營管理型公司
面對世界經濟一體化的格局，國際公司應以何種經營模式迎接世界經濟的挑戰？這一問題是國內外經行業前一段時間議論的焦點，意見眾說紛紜。筆者認為，國際公司的主要市場是國際經濟大舞臺，要在國際上處于優勢，就應采用最適合這種競爭經營的模式。在我國，由于長期的計劃經濟逐步形成了一批大型、特大型的施工企業。這些企業大而全，機構龐大，企業負擔沉重，每個施工企業就有數千人甚至數萬人的隊伍，數千萬甚至數億元的施工機具。施工單位在接到工程后交由企業本體進行施工和管理。這種勞務層和管理層不分的落后經營管理模式已越來越不適應激烈的市場競爭，成為企業的一個沉重的包袱，也是參與國際市場競爭的障礙。在經濟相當發達，專業分工相對明確，信息發達的今天，這一模式是元法適應國際市場競爭的需要。縱觀當今縱橫國際經濟舞臺的國際大承包企業，絕大部分是經營管理型的。單從職工數量來說，它們的規模同我國企業相比，規模相對來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網絡和一批能干的項目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊伍和來之不易隊伍，他們在全局上具有明顯的優勢。在經營方式上他們采用的是統管項目的施工、質量進度和成本控制，找最好的施工隊伍。絕大部分施工機具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國外工作期間曾拜訪過數家國際知名的國際承包企業，發現他們無不是經營管理型的企業。雖然這些企業從人員數量、固定資產的擁有量上均大大低于我國的施工企業，但數百人的企業年承包額和營業額都大大超過我國的大型施工企業，所獲得的經濟效益也相當可觀。無論在人均營業額、人均利潤上相比，我國企業同國外企業存在著極大的差距。以我國外經行業的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據有關資料，中建總公司擁有人員24萬人，98年國內外營業額48.78億美元，人均營業額2.03萬美元，營業利潤0.2億美元，人均利潤80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬人，年國內外營業額139億美元。人均營業額106萬美元，營業利潤2.3億美元，人均利潤1.77萬美元。從上述數據可以看出經營模式的不同，對國際公司總體效益的影響。而從我國國內來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業仍然沿襲傳統的管理方式，結果在經營規模上需量體裁衣，很難有大幅度的發展。而在效益上造成企業承接項目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經營模式，朝經營管理型發展，一個幾千萬，幾億元的項目，只派少量的工程管理人員進場 ，絕大部分工程根據專業進行分包，結果企業規模、利潤水平卻大大提高；其中訣竅正如國外的一位知名承包業主告訴筆者；如果施工企業光靠總部接項目，下屬企業往往產生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發展。此外如果項目由下屬企業承擔，責任、風險很難分清，不利于企業的迅速發展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業，但是總部接的項目從來不交下屬施工企業施工，施工企業必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊伍去承接去實施，這些經驗值得國際公司借鑒。國際公司在新的形勢下，如果單純地在實業化方面走我國施工企業發展的老路，盲目的從數量、機具設備的發展上求規模，也有可能背上一個包袱。國際公司應根據自己的實際情況，在企業經營模式上闖出一條新的路子：向經營管理型發展，這樣的經營也具有較大的靈活性，更適應于國際經濟舞臺日益變化的形勢。
當然要成為合格的國際經營管理公司關鍵是應擁有一支能征善戰的人才隊伍。國際經濟合作是一項綜合型事業。它的特點要求有一支復合型、外向型、開拓型的隊伍。任何企業只要擁有這樣一支高素質的隊伍就可以在國際經濟合作舞臺上游刃有余。未來學家預言：21世紀世界上最激烈的競爭不在工業、農業領域，也不在科學技術方面，而在高素質人才的競爭。經過二十多年的發展，各國際公司已培養出了一批高素質的外經管理人才和技術人才，這是國際公司的寶貴財富。各國際公司應創造更舒適的環境和條件，以充分發揮他們的作用。同時還應根據實際情況，不斷引進人才，壯大其國際工程技術管理的隊伍，仍然可以在新的形勢下再創輝煌。
二、堅持走自營道路，逐步壯大自身力量
中圖分類號G206 文獻標識碼A
中國動漫產業目前面臨前所未有的發展機遇――政府大力扶持、輿論熱情鼓勵、播映媒體增多，動畫熱日益升溫，但令人困惑的是，眾多動漫公司并未得到長足發展。
動漫產業投入多、成本高、風險大，生產周期長。資金回收慢。發展新興產業，熱情積極固然重要，理性與科學更是其持續健康的重要保證，當前中國動漫的市場培育不健全，產業鏈不完整，作為產業運營真正主體的企業，求生存是首要法則，而發展盈利須要有順暢的融資渠道和充足的資金保證；先進的動畫制作技術和良好的品質保證；一定的原創性和文化底蘊；多元的播出平臺和營銷策略以及源源不斷的衍生產品問世；公司最好建在經濟發達、媒介豐富、文化創意濃郁的都市環境中。公司唯有在產品研發、融資運作、多元合作、原創制作、人才培訓、市場營銷、宣傳策劃、產業拓展等方面富有特色才能做大做強。
最新資料顯示：中國有30多個動漫產業園區、近6千家動漫企業，大量公司年產量只有10分鐘。而日本動漫公司雖只有5百家，卻擁有全球60％份額，動漫游戲產業成為重要的支柱產業。兩相對比，更顯出中國動漫的不足與缺陷：公司起步晚，數量多。資金不足，小作坊式的規模，制作能力和經驗有限，競爭力不強，只能靠代加工接活維持運作，勉強度日，速生速死的多。
動漫播出平臺及衍生產品對公司盈利的重要性是不言而喻的，而動漫公司遭遇到的處境是：中國人動漫消費意識淡薄；制播倒掛，電視臺收購動畫價格低，售價有時不及成本的1％，企業作品越多，可能虧得越多；多媒體時代，網絡免費下載有恃無恐，知識產權卻得不到保護，衍生產品深受盜版、侵權、假偽影響，制片方蒙受巨大損失，若此類問題無法很好解決，振興中國動漫產業僅是黃粱一夢。
在中國動漫生態未形成良性循環狀態的當下，動漫公司的經營策略體現在以下幾方面：
一、拓寬融資渠道，共擔投資風險
動漫業需要巨大資金投入。動漫公司要充分利用各種政策優勢，通過申請不同動漫項目，尋求各級政府和相應部門扶持資助、補貼，或減免稅金，減少房租；利用各種低息、無息和貼息貸款；要積極尋求投資方加盟，通過國內外基金尋求資金注入；鼓勵大企業通過參股、控股或兼并等方式進入動漫產業；通過良好創意，制作精彩樣片、片花，贏得海外公司、財團的認可信任，投資合作；積極上市融資；通過出精品獲獎來擴大影響或獎勵資金。
許多城市如北京、上海、天津、杭州、南京、常州、蘇州、廣州、深圳等，為鼓勵動漫發展，已出臺多項扶持政策，給與資金獎勵。一些動畫或數碼企業利用品牌優勢獲得理想的投資――成功打造了“綠豆蛙”的上海藍雪獲得紅衫資本和SIG第一輪150萬美元風險投資；湖南宏夢卡通在2006年獲得紅杉中國基金750萬美元注資；浙江中南卡通獲得美國DMM發展好萊塢有限公司10億元的投資。目前首家上市的動漫公司是經營手機動漫的湖南拓維，于2008年7月23日在深圳掛牌；武漢江通在醞釀中，而宏夢卡通計劃在納斯達克上市。
二、實行多元化經營，擴大制作范圍
動畫作為一種充滿活力、魔力和創意的媒介和表現手段，形式多樣、應用廣泛，可以服務各行各業。筆者認為它除用于敘事、劇情類動畫片外，還可在廣告、MTV、FLASH、互動游戲；影視片頭、片尾、特技；在航天航空，宇宙演變、人類進化、科技、建筑、工程、體育、軍事、宣傳、教育、實驗、文藝(相聲、小品、戲曲)等領域大有作為，孕育著無限商機。
動畫可成為廣告或形象宣傳的主要手段，如米其林輪胎人、法國依云(Evian)礦泉水廣告中可愛的小水人在“We willrock you”音樂聲中歡快躍動，令人過目難忘。
中央電視臺的《輕松十分》、《快樂驛站》收視率較高，動畫與相聲、小品、笑話(如笑笑吧、笑漫世界)、戲曲等傳統文化的聯姻等，足以證明動畫的魅力得以全方位展現。對草創階段的動漫公司而言，利用一切機會進行國內外的來料加工、攬活是最合適不過的事情。可以開拓思路，為公司培養、鍛煉了高素質的動漫人才及中期創作隊伍，還能學習他人動畫制作模式、流程，把握動畫發展的方向和脈搏，便于獨立發展；更能為公司積累資金和磨合隊伍，為進一步升級發展打下基礎，“用加工養原創”也成為中國動漫的生存發展模式。
三、挖掘人才，提高原創和個性特色
動漫作品制作和售出，后產品開發都需要集體勞動和智慧，需要團隊力量及多專業、多部門密切分工、合作，有編劇、形象設計、美術設計、原畫、插畫、著色、特效、導演、拍攝、錄音、剪輯、游戲編程(動漫游戲公司)等環節，需要精通技術、藝術、管理、創意、設計、公關和金融、商業的各類人才。人才是原創的母體，公司要培育團隊意識和向心力，善于挖掘人才、引進人才、留住人才，建立良好企業文化，使員工各盡其能，各取所需，保持對動畫事業的熱愛、執著、忠誠。
公司要了解市場動向和觀眾需求，不斷嘗試，有針對性地創作適合不同年齡觀眾、多元化風格的動畫片。將時尚感與創新性、商業理念與人文氣質、大眾訴求與個性追求、娛樂性與藝術性很好地結合起來。近年來小破孩、二丫、綠豆蛙、嘻哈猴、兔斯基等原創形象或動漫作品深受喜愛，并逐漸形成品牌，產生較大的商業效應。
中國動漫公司要冷靜入行，熱心而有智慧運營，打造自己的文化特色，建立自己的素材庫、資料庫，積累經驗，穩健發展。
四、加強媒體間的合作聯系，增多播映渠道
動漫公司要充分利用不同媒體優勢，積極與之達成良好互利關系，不斷播映自己的作品。目前中國有影院1200多家，2千多塊銀幕可播放動畫電影；較多電視平臺可播放動漫節目――有北京卡酷、上海炫動、湖南金鷹、廣東嘉佳四家動畫(卡通)衛視和遼寧新動漫、上海文廣的動漫秀場2個付費頻道；還有30多家少兒頻道、近200個動畫欄目；中央電視臺少兒頻道及一、三、六、七套頻道、眾多地方影視頻道。當然少兒頻道起步晚，受眾狹窄，競爭力弱，廣告難賣，自身也在慘淡經營，購買動漫的價格相應壓得很低，動漫公司更要靠自身聯系貼片廣告掙錢，又促使公司與廣大客戶結成商業伙伴。
網絡成為觀看動漫的新寵，目前多家網站可播放FLASH、動漫短片等，新浪、搜狐、網易、騰訊等門戶網開辦動漫頻道，中國動畫網、閃吧、閃客帝國等專業動畫(漫)網和優酷、播客、土豆網、百度視頻、MotileTV等視頻網可直接點播或付費點播，它們可提高動漫的吸引力，一旦作品、形象人氣上升，品牌效益立馬可見，若有衍生產品開發，增加回報也就水到渠成。新媒體也可投放動漫短片，移動電視、手機電視、視頻下載、點播、機航媒體等都是展播窗口。
“流氓兔”的成長歷程值得思考，當初金在仁設計的卡通形象不被看好，甚至在公司裁員時還解雇失業，只好將其用FLASH制作，網上，誰知試水之舉大獲成功，流氓兔深受網民歡迎，形象授權產品銷售額達數千億韓元。
中國動漫公司參差不齊，規模不一，還面臨種種不利于盈利的因素，務必走集團化、集約化之路，通過重組、合并、收購等，與國內外報刊圖書出版社、電視臺、網站、軟件公司、數碼公司、影視公司、廣告公司、形象設計或與游戲公司、電信、IT、房產等組成大集團，才能贏得生機。
五、增強營銷、產業意識
動漫公司要講究營銷策略，減少投資風險，不斷回收資本，維系公司的再生產，務必做好前期的市場調研，科學策劃，加大后期宣傳，不斷研發衍生產品。
動漫公司要采用新的營銷理念，如以銷促產。小投入大回報，用樣片、片花來吸引投資合作，目前包括中南卡通在內的動漫公司制作三五分鐘的片花、一二集的動畫樣片，打動了投資商、發行商；或與電視臺密切合作，看受眾反映，邊播邊制，收視率高，則加強投入；若反響差，則加以調整或下馬，而不是做完多集的成片再去播映，一旦失敗血本無歸。也要學學日本模式――以成功的漫畫出版物為先導、隨后改編制作成動畫影視；也可學習美國――善于用最先進的技術將最富特色的異域文化用最娛樂化的手法拼接。通過與國外動漫制作或發行公司合拍合作，借船出海，打開國際市場。
當然，動漫公司積極做好后期宣傳、推廣營銷，參加各類國際國內動漫節；搞好后產品開發要主動出擊，促進以動畫形象為載體的衍生品的深度開發，在圖書期刊、音像、玩具、文具、服裝、食品、游戲、主題公園以及用動畫形象授權其他商品找到附加值。
Cosplay吸引著城市年輕人參與，由動漫公司制作、銷售、出租動漫服裝也是商機。而新媒體更能拓展動漫的產業鏈，據資料顯示：近年來手機彩鈴、手機游戲、手機動漫等業務收入高達80－90億元，且漲幅很大，加大與不同媒體、行業之間的深層合作是動漫公司的當務之急和生財之道。
六、拓展海外市場，走向國際舞臺
——選擇正確的合作伙伴
聯想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯想公司既缺“硬件”——海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”——國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環節。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，于1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司——香港聯想電腦公司。
香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成的技術優勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優勢，又可以彌補聯想公司自己的不足：中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名畢業于英國倫敦大學計算機專業的年輕人創辦的，其資本并不雄厚，技術開發實力也不能與聯想公司相比，但這家公司有一個重要的優勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優勢恰好彌補了聯想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，使得三方各出資30萬港元創辦的、以海外貿易為主的香港聯想電腦公司取得了極大的成功，該合資公司開辦當年，營業額就達到1．2億港元，不僅收回了全部投資，而且還拿出100萬港元購買了香港一家有生產能力的Quantum公司，為香港聯想公司自行研制開發產品建立了一個基地。
二、“兩頭在外，中間在內”
——合理的價值鏈地理布局
企業跨國經營，實際也是企業的價值鏈在地理上的拓展。價值鍵的地理布局，即決定企業內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排在國外，它直接影響到企業跨國經營的業績。聯想公司根據計算機產業的價值鏈構成特點以及大陸和香港的經營環境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。
所謂“兩頭在外”，是指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節(如圖l)，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。 “中間在內”，則是指聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。
三、“田忌賽馬，以上對下”
——正確的產品定位
自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯想計算機公司就利用Quantum的廠房設備著手搞產品開發。此時香港聯想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當時國際市場上已有的大型計算機生產廠商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，聯想公司無論是在技術、資金實力還是品牌聲譽上都相去甚遠，為此，公司決定避開這些實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產品定位于檔次較低的國際通用產品。
聯想公司以中國科學院計算機研究所作為后盾，擁有40多名高級研究人員和工程師，有多年的豐富經驗，因此，在技術實力上同眾多的港臺廠商比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產品定位上，聯想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標：在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。
四、“放長線，釣大魚”
財產保險業務在我國起步較晚，在之后的發展過程中又一直被中國人民保險公司所壟斷，這種壟斷局面直到1986年新疆生產建設兵團農牧業保險公司成立之后才打破。保險行業經過長期的發展，陸續成立許多保險公司，其中較為出名的就是中國太保公司和中國平安保險公司。隨著保險公司的逐漸增多，保險市場的格局也逐漸從完全壟斷型模式轉向寡頭壟斷性模式，因此，保險市場的競爭也日益激烈。
（二）中小財產保險公司競爭壓力大
我國的保險市場在初期形成過程中就存在一定的問題，導致以人保為首的保險公司在市場競爭中擁有異常明顯的優勢，太保和平安也同樣如此，這三家保險公司所占的市場份額遠遠超過了其他財產保險公司。通過相關的調查，衡量比較下來，大型保險公司雖然在競爭優勢上朝著逐漸下降的趨勢發展，但是其擁有的優勢仍然十分明顯，這種明顯的競爭優勢將會持續相當長的一段時間。這種現狀是由于大型保險公司起步較早，發展歷史比較久，長期的發展也逐漸提高了其知名度，對社會各界的影響都比較大，加上他們所擁有的產品在種類上十分齊全，同時，不管是銷售人員還是服務人員數量都非常之多，并且網點布局十分廣泛，接近客戶的住所，為客戶帶來很多的便利條件。另外，大型的保險公司所包含的業務領域更為廣泛，能夠為客戶提供較為全面的保險業務，客戶可以在同一家保險公司購買各種不同需求的保險產品，不需要再跑到其他家保險公司進行咨詢。加上大型保險公司這些優勢所花費的成本也比較低廉，是剛進入保險市場的一些中小型保險公司難以模仿復制的。因此，對中小型保險公司來說，不僅難以開拓市場，而且需要承受較高的營運成本，導致他們面臨較大市場競爭壓力。
二、財產保險公司財產保險業務的經營策略
（一）密切關注國家宏觀經濟環境,選擇合適的時機開展財產保險業務
從本質上來說，財產保險業務不僅是一項保險業務，而且更是一項投資理財業務。大部分的客戶在購買財產保險時，主要是想利用閑置的金錢去獲得更多額外的投資收益。歸根究底，保險公司開展財產保險業務其實就是從客戶手中籌集一部分資金，用來投資到相關國家項目中，等到項目結束收回投資本金和收益時，支付給客戶更高的投資收益，相當于一項成本較高的負債。保險公司通過這種途徑能夠增加自身的盈利能力，同時又能提高公司的實力。然而，保險公司的投資與國家的宏觀經濟環境和資本市場的成熟情況息息相關，因此，保險公司應該時刻關注我國的宏觀經濟狀況，抓住好機遇進行投資，提高自身的投資收益。
（二）合理選擇市場發展策略,因地制宜選擇發展模式
根據經濟不同的發達程度選擇不同的保險發展模式，對于財產保險來說，至關重要的是選取好適合的發展策略，對于不同地區的經濟狀況的不同因地制宜選擇發展模式。比如，在經濟相對來說發達的地區，居民的平均收入水平也比較高，人們擁有的閑置金錢也隨著增多，因此，這些地區的居民對財產投資的需求也較強，所以，保險公司在該地區應該積極加大對理財型產品銷售的力度。另外，對于經濟不發達的地區，保險公司應該考慮到當地居民的人均收入，結合實際情況，制定出符合當地居民經濟能力接受范圍內的保險產品，滿足客戶的相關需求，推動該地區的經濟發展。
（三）根據公司的戰略,選擇合適的財產保險產品
在我國目前的保險市場上，財產型保險主要分為兩大類型，一是固定利率型，二是浮動利率型，這兩種不同類型的保險產品也存在不同的差別。固定利率型產品是指同時兼具高風險和高收益的產品，很大程度上與市場經濟的好壞直接掛鉤，當處于良好的資本市場時，在收益確定的情況下，能夠獲取超額的利潤；一旦資本市場較差，而利息承諾是固定的，導致保險公司陷入嚴重的債務危機。而浮動利率型產品的收入來源主要是靠收取管理費，客戶自行承擔相應的風險和收益，保險公司僅是收取穩定的管理費用，對于市場的變動所帶來的隨機風險是不需要保險公司來承擔的。
中圖分類號：J0 文獻標識碼：A
一、引言國內藝術品市場交易總額從2011年的2108億元（占全球30%）滑落到2012年的1619億元（占全球25%），盡管只是世界第一、第二位置的變化，但是24%的年度落差以及與經濟增長減速、流動性緊縮等宏觀要素疊加，①于是讓人們對藝術品市場產生“遭遇寒流”、“減速震蕩”、“泡沫破滅”等議論，甚至出現了恐慌心理及拋售現象。而2013年中國藝術品春拍一系列利好消息（如嘉德春拍成交25.71億、保利春拍成交28.3億元②），又讓輿論轉即彌漫在“復蘇”、“回暖”、“井噴”的高調中。市場的瞬息變化無疑給人撲朔迷離之感，但是，透過此種感性、局部乃至表面的認知，來研判藝術品市場整體行情內在的走勢，根本性的斷定應為調整——既不可持續攀升，也不會永久低迷，而是在調整中曲折前行。當然調整不僅包括與外部經濟、社會關系的適應性匹配，也包括市場內部架構、運作、營銷以及管理手段等要素的前瞻性構建。因為，按照現代經濟學的觀點，在一個充分市場化而非高度管制性的體制下，企業可以自行修復、調節以及優化、升級內部要素系統來實現經濟利益和社會效益最大化。故此，本文基于客戶關系管理的視角，對藝術品拍賣公司經營內部策略進行探究，以期尋求藝術品市場持續發展對策。之所以選擇藝術品拍賣公司來探討當前藝術品市場問題，是因為盡管藝術品市場由畫廊、藝術品拍賣公司和藝術品博覽會構成，三者各居其所、各司其職，但在目前卻以藝術品拍賣為主軸，其銷售額大致占據整個市場的70%，成為三級藝術市場的主導性力量。而又之所以基于客戶關系管理的視角來探討當前藝術品市場問題，是因為，其一，客戶關系管理理論已成熟地應用于大型商業、零售服務業以及市場化競爭充分的文化、教育領域，并且在實踐和研究層面都已相當完善；其二，客戶關系管理在藝術品市場經營中的實踐已經起步，但這一領域的理論探討現今在學術界卻幾近空白，或者說藝術品經營領域客戶關系管理的實踐遠遠走在了理論的前面。因此，這一課題研究在國內藝術品市場高位調整的情勢下，對于藝術品拍賣公司應對持續且不斷加劇的競爭具有重要意義和遠大前景。
二、客戶管理之于藝術品拍賣公司經營
1.客戶管理理論的形成與內涵客戶關系管理（英文縮寫CRM）是在美國逐步發展起來的市場營銷理論。這一概念的提出經過了一系列演變的過程。先是1980年提出專門收集客戶與公司聯系的所有信息的“接觸管理”，繼而1985年提出為公司培育客戶關系的“關系營銷”，到1990年又提出包括電話服務中心支持資料分析的“客戶關懷”，1999年客戶關系管理概念成型并且豐富為一套完整的以客戶為中心的營銷理論。這一過程實際上反映了市場營銷在當下根本性的轉向，即在分別經歷以產品為中心（產品的種類和質地）、以銷售為中心（促銷的手段和方法）之后，正在逐步向以顧客為中心（消費者的需求和偏好）的階段提升。這一轉向的背景是，20世紀以來發達國家商業競爭的加劇、賣方市場的形成以及網絡技術的推進，同時也伴隨著市場營銷理論的發展及其與實踐的互動，而這些背景因素同時也是客戶關系管理理論應用的必要條件。
概而述之，客戶關系管理（簡稱客戶管理）是企業利用網絡技術手段大規模地收集、歸整、分析客戶信息，并深度挖掘客戶的需求特征、消費偏好和行為模式，由此采取“一對一”的策略化營銷方式，來滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現客戶價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力。這一理論的核心是將企業的客戶（包括最終客戶、分銷商和合作伙伴）作為最重要的資源要素，通過深入的客戶分析和完善的客戶服務來滿足客戶的需求，保證實現客戶的終生價值。CRM在整體構成上包括了網絡技術支持、客戶深度關懷和盈利持續提升等3個不可或缺、緊密聯系的基本要素；換言之，CRM實乃在客戶深度關懷的理念指導下通過網絡技術支持來實現企業盈利持續提升。
網絡技術支持是前提和保障。客戶信息是客戶管理的基礎，而客戶管理下的客戶信息只有計算機而非人工所能完成處理，信息、網絡技術就成了CRM實現所憑借的一種手段或保障性條件，它集合了當今最新的技術，包括Internet和電子商務、多媒體技術、數據倉庫和數據挖掘、專家系統和人工智能、呼叫中心等。CRM采用上述先進的信息與網絡技術來獲取客戶數據，運用發達的數據分析工具來歸類、挖掘、開發客戶數據。因此，可以說互聯網是CRM的加速器，這些技術隨著CRM的應用而飛速發展，目前進入移動CRM系統階段。移動CRM系統是集3G移動技術、智能移動終端、VPN、身份認證、地理信息系統、Webservice、商業智能等技術于一體的移動客戶管理新型產品。假如沒有數據庫、網絡等一系列技術保障，所謂的客戶管理不僅無從談起而且反之會消解或遮蔽客戶管理理論的正當性、合法性，在更深層次上還會波及到商業價值。客戶深度關懷是關鍵或核心。CRM的基礎來源于企業對客戶長期管理的觀念，這種觀念認為客戶是企業最重要的資產并且企業的信息支持系統必須在給客戶以信息自的要求下發展。成功的客戶自將產生競爭優勢并提高客戶忠誠度最終提高公司的利潤率。客戶是企業新的重要的資源，只要有合適的客戶資料，未來就可以發展長期的行銷策略。因為依照顧客的個別需求可以開發更加適合的產品與服務；針對特定的目標族群進行行銷，可以引起個別、可測量的回應，實現互動媒體下的客戶導向和一對一行銷。如前所言，其實這是一個重大的商業轉向，從“以產品為中心”的模式向向“以客戶為中心”的模式轉移，也就是說，企業關注的焦點已經從內部運作轉移到客戶關系上來。這樣，企業的經營行為和業務流程都將以客戶關懷為中心，而企業資源的有效組織和調配也由客戶細分而來。
盈利持久提升是目標或本質。CRM要求以客戶為中心的商業哲學和企業文化來支持有效的市場營銷與服務流程，賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。究其本質，CRM仍是企業因應市場競爭而生成的整體營銷方案，其目標歸納起來有3個方面：（1）提高效率，通過采用信息技術，提高業務處理流程的自動化程度，實現企業范圍內的信息共享，提高企業員工的工作能力，使企業內部能夠更高效的運轉；（2）拓展市場，通過新的業務模式（電話、網絡）擴大企業經營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額；（3）實現盈利，不管是技術支持還是客戶關懷，莫不是通過這一新的營銷手段來尋找擴展業務所需的新的市場和渠道，幫助企業保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶，最終實現客戶價值最大化和企業價值最大化之間的合理平衡的動態過程，實現企業持續增加利潤以及社會效益最大化。
因此我們可以說，CRM首先是一種個性化營銷的整體解決方案，當然也是選擇和管理有價值客戶及其關系的一種商業運作模式，其實更是以客戶為中心的企業管理理論、商業理念。在國內，當一個企業開始關注客戶關系管理時，往往也伴隨著業務流程的調整，通過引入先進的營銷管理理念、可借鑒的流程制度以及自動化工具，來實現企業的戰略目標。
2.藝術品拍賣公司經營尤其需要客戶管理發生在文化領域的藝術營銷不同于一般商業的產品營銷，藝術品拍賣公司更應該將通常的商業經營定位提升為藝術營銷的層級，類似于表演院團以及影視院線的票房營銷一樣，藝術品拍賣公司的經營尤其需要客戶管理。其依據首先是基于藝術及其營銷的特點所考慮。商業營銷的對象往往是一件具象的實體商品，目的在于獲取最大的經濟利益。而藝術及其營銷則不同于一般的商業產品，根源在于藝術機構大多屬于中介性質的服務業，本身不從事藝術作品生產，它提供給客戶的服務是無形的，無法用手觸摸及驗證。而且藝術品的真正價值在于它所蘊含的審美品質、文化內涵，如果沒有這一點，所謂的藝術品與普通商品便沒有實質性的差別。所以藝術行銷不只是銷售一件普通的產品，還追求包括生活品味塑造、審美情感傳達、社會關系溝通在內的全方位的建構過程。藝術行銷必須透過雙方相互滿意的交換，將焦點放在全方位的關系溝通上③，只有恰當確認和充分明晰客戶的需求，才可能開發出滿足特定需求的產品或將某一產品提供給特定細分市場的客戶群體。究其本質，藝術營銷乃是建立在客戶需求基礎之上的一種深入的“美學追究”，就是告訴客戶（包括潛在客戶）你的藝術機構是什么以及在做什么，告訴客戶如何加入到你的藝術機構里來以及加入進來的結果是什么。藝術產品并非人們的生活必需品，客戶對藝術品的接受需要特定的情感、經驗或知識。因此，藝術營銷學莫不特別重視研究受眾、消費者，研究哪些因素影響著人們的藝術參與/消費，研究如何培育、拓展而不僅僅是等待、尋找受眾/消費者。其次是由藝術品拍賣公司的經營屬性所賦予。眾所周知，藝術品拍賣是以公開競價的方式，將藝術品或財產權利轉讓給最高應價者的買賣方式。在拍賣行業中，客戶的參與對拍賣過程和結果具有決定性作用。圍繞藝術品拍賣的雙方即賣家和買家都是拍賣公司的客戶。賣的一端客戶稱之為委托方，也就是一般意義上的藏家或供貨方，是藝術品的所有者或財產權利的處置者。由于拍賣市場中的藝術品具有不可再生性和稀缺性，委托人往往對拍賣標的的價值期望較高，這造成了拍賣公司征集拍賣標的的難度很大。而對買的一端客戶則稱之為競買方，是指參與競買過程的買家。不管是買家還是賣家，就一般而言，作為客戶不僅需要具備資金、時間與藝術品，而且需要具備特定的知識、經驗以及收藏或投資的情感、動機，因此這個集群的個人和機構數量相對較少，高端的、持久的更少。一家拍賣行要想幾十年甚至幾百年持續下去，不斷打造自己的品牌和擴展客戶資源才是最務實的。國際著名拍賣行蘇富比亞洲區執行總裁程壽康就曾多次強調：走得長遠的拍賣行，不用太過在意市場的起伏，反而是需要將基礎和常規性工作（如客戶服務）不斷完善，方能立于不敗。而嘉德拍賣公司負責人也認為，對于拍賣公司來說首先是一個服務機構，要把買賣、雙方都服務好，讓客戶從這個平臺中獲得切實的利益，才是最有意義的。④再者則由當前國內藝術品拍賣行情所決定。近20年來，中國藝術品市場經歷了高速而跌宕式的發展，從效仿“蘇富比”和“佳士得”開始，到今天拍賣公司數量已達6000多家，藝術品市場占全球份額逐年攀升，已經占據了世界藝術品交易市場的前三甲。2010年中國本土藝術品拍賣成交額達到83億美元，占全球市場23%。2011年中國首次成為世界藝術品與古董市場的主力，銷售總額138億歐元，占全球市場30%。2012年中國市場藝術品成交額為106億歐元，占全球市場的25%。目前，全球藝術品市場在經歷2012年的重新洗牌后，美國以33%的占有率重回第一位，中國處于第二位占25%，英國仍保持第三位占23%。⑤藝術品市場“中國式發展”的奇跡，也是客戶規模快速擴張的明證，據估計今年中國藝術買家占到了全球買家的25%。而客戶結構的復雜化則在拍品類型呈現多樣化趨勢上得以體現。以2011年為例，其中藝術品拍賣市場交易額為975億元（港、澳、臺拍賣市場成交額為148.68億元），畫廊、藝術經紀和藝術品博覽會的交易額為351億元，藝術品出口額為30億元，藝術品網上交易額為12億元。此外，現當代原創工藝美術品（工藝畫、陶瓷、玉器、珠寶首飾、家具、刺繡、漆器等）的交易額為590億元，藝術授權品、藝術復制品、藝術衍生品的交易額為150億元。⑥無論是國際化的份額，還是本土化的結構，這個龐大且發展迅速的市場要想保持或擴大勢頭，無疑需要對藝術品拍賣公司以及客戶資源作更有效的調整及建構，以應對未來充滿變數的挑戰。故此，藝術品拍賣公司經營尤其需要客戶管理。這關系到拍賣公司通過轉變管理理念和技術手段，將人力資源、藝術品拍賣業務流程及信息技術有效整合，使藝術品拍賣公司可以以更低成本吸引、挖掘有效委托人和競買人，更高效率地滿足委托人和競買人需求，與有過業務往來的委托人和競買人主動保持已經建立的良好關系，并開發潛在委托人、競買人，擴大客戶群體，從而搶占更多藝術品拍賣市場份額，獲得新的市場機會并提升藝術品拍賣公司的競爭力。
三、藝術品拍賣公司的客戶及其管理現狀
1.客戶的規模及構成如前所述，就現狀而言，國內藝術品拍賣客戶規模龐大，且類別分布也越來越廣泛且復雜。20年以前，藝術品拍賣公司的客戶群體還相對穩定，主要由傳統藝術品收藏者、藝術品經營者以及畫廊等個人或機構組成，從2010年起，客戶的結構截然不同，無論從拍品來源還是客戶群體都發生了巨大的改變。近年來，由于民間資金充裕以及藝術品收藏、投資回報率高的驅動，社會流動性資金大量流入藝術品拍賣市場，與此同時在龐大的交易規模中涌入了大量新客戶。首先是新客戶中財富階層的增加，而這些新財富階層多為企業主、專業投資人，其資金豐厚，不乏有人以投資房市、股市的方式介入藝術品市場；新增的買家群體中還有一部分文化、體育、娛樂圈人士，這個群體對藝術品很有興趣，但是沒有經驗，也缺乏收藏與投資的準備。其次是新客戶的國際化，自2008年開始，“佳士得”全球拍賣中的大陸藏家數量翻了倍，香港“蘇富比”總部中國買家的比例也從2005年的5%升至2012年的40%，而參與拍賣的中國競拍者數量占全場拍賣的90%。⑦委托方也經歷著類似地變化。這一現象重構了藝術品市場的語境，規模日益攀升且類型日趨多元，“投資”成為常態表達方式。對這一實際情形的整體認識與把握，有賴于確定標準進行有效的分類，以從不同方面看清客戶群體的規模和結構，預見藝術資源的分布與流向及藝術品市場發展的趨勢與路向。根據客戶的屬性、身份，藝術品拍賣公司的客戶群可以劃分為4個類別：（1）國有文化機構，主要指政府文物局以及國有博物館、美術館、文物商店等。這類文物藝術品市場早期很重要的群體，既是主要供貨商也是大賣家，目前交易規模呈現放緩的趨勢，但是承擔大部分藝術品國有化的任務，因此享有優先購買權。藝術品拍賣公司在與這些享受藝術品拍賣優先購買權的國有文化機構交易時，就需要專有的手續，以法律規定的程序辦理標的、物的移交的一系列手續。（2）民營藝術機構，如私人性質的畫廊、美術館、博物館、收藏團體等。各種民營機構除了在拍賣會上買入別人的藏品外，也拍賣自己的藏品，同時分散的、個體的文物和藝術品交易。近來年這類機構增加的最快也最多，在拍賣市場中日漸發揮愈加重要的作用。（3）民間自然人，如新富工商階層、文物商人與藝術經紀人、旅居海外的華人、新舊文化藝術人士等。民間自然人占藝術品拍賣委托人群體的大部分，通常委托拍賣公司賣掉自己的藝術收藏品，以獲取資金。而在拍賣競買人群體中，民間自然人也占到競買人的大部分，其競買目的各有不同，傳統的買家多是為了收藏、經營，近年不論是買家還是委托人則多以投資為主要目的。（4）相關類機構，如銀行、公益慈善機構、文化傳媒企業、社會中介組織等。即其他一些以集體名義委托拍賣及競買藝術品的機構、基金會等。這一類別主要將拍賣市場中的藝術品作為固定資產，將藝術品拍賣行為作為投資項目，以專業的手段支付一定的資金收藏藝術品，促成其成立各自的形象展示或商業交易等藝術園區。而藝術品投資基金會的出現和發展也是近年的事情，如招商銀行“藝術鑒賞計劃”以及其他銀行的藝術品理財項目。若按照不同的購買動機，競買方可以分為藝術品收藏者、投資者和收藏投資者三類。藝術品收藏者是指那些專門追求收藏偏好的，滿足所帶來的美學收益的人。投資者是指那些專門追求投資藝術品所帶來的商業效益的人。收藏者和投資者在實際過程中的角色很容易相互轉換，因此收藏投資者是藝術品拍賣買家中數量最多的，他們既追求收藏偏好的滿足所帶來的美學收益，同時又享受投資藝術品所帶來的商業收益。對此細分還可以包括藝術品的研究者以及投機者、洗錢者、送禮者等類別，這類群體雖然以“隱身”“臺后”的方式存在但其對拍賣市場的影響亦不可小覷。對客戶群的分類，也可以根據藝術品交易周期，分為長線型、短線型以及隨機性和臨時性客戶；還可以根據拍賣公司與客戶的關系的模式分為普通客戶、重要客戶以及核心客戶。
2.客戶關系發生的環節及管理流程客戶關系在藝術品拍賣公司經營中客觀存在，對其管理也早已開始。對客戶關系發生的環節及管理流程進行系統的記述⑧，可以更好地窺探目前客戶管理現狀。下表按拍賣流程將公司各部門在拍賣不同階段為客戶提供的服務分項列舉，以完整呈現藝術品拍賣公司客戶管理的業務類別與操作細則。
客戶關系發生的環節也就構成了拍賣公司的客服項目，明示了藝術品拍賣各階段公司部門在客戶管理中的職能。一般來說，小型的、新建的藝術品拍賣公司與大型的、老牌的藝術品拍賣公司對客戶關系發生的環節、管理流程以及職責有著不同的要求。而這種不同的類型所產生的在藝術品拍賣公司的決策系統、業務系統和行政系統等3個方面構成與組合也不同，業務與影響也各不相同。前者受人員數量限制，客戶管理流程只設總經理和業務經理兩個層級，其客戶環節只是簡單的或松散的網絡關系，沒有清晰的或精確的崗位職責描述；而對于后者經過長期的發展這個流程相對完整，一般分為董事長、總經理、分管副總經理、業務部門經理、業務員等層級，已經呈現規范、規模化的面貌，當然也有嚴密、規范的職責描述。
3.客戶管理的實踐情形藝術品拍賣市場的擴大以及競爭的加劇，也是公司客戶群的規模增加和結構復雜，促使客戶關系得以在實踐的層面逐步展開、推進。大致的情形包括，從拍品的征集到招商等過程均有套路可循，利用會員制以及手機、電郵等技術工具，統一快速向客戶發送拍賣會、拍品公告和公司資訊；開發拍賣管理網絡版信息系統并以此逐步取代客戶信息管理的手工方式，對委托方和買受人的資料信息進行統一管理，客戶數據與合同、拍品等數據對應連接；在客戶分級服務細化上下功夫，對大型、穩定、核心客戶實施專門化服務；以舉辦講座、寄送刊物、開通網站等措施來主動加大與客戶之間的互動。但是，就整體而言，當前國內藝術品拍賣市場客戶管理還很不完善，普遍的看法是“大公司勝過小公司，大客戶勝過小客戶，淺層處理勝過深度挖掘”。大多藝術品拍賣機構往往采用直線型的客戶管理方式，信息及其管理職責分散，在實踐中會造成客戶信息在逐級傳遞的過程中遺漏，不利于客戶信息在公司中的共享，因而在客戶數量逐漸增多的情況下，無法進行更深入的有效管理。藝術品拍賣公司的客戶管理環節單一，也就是說還只是發生在交易的環節，沒有向交易前和交易后延伸。軟件系統還只是停留在現場交易管理層面，滿足于現場程序的操作，對數據庫在深度挖掘以及市場預測等方面還有很長的路要走。更有時出現私下出售或購買客戶信息等違背行規甚至違法事件。因此，從已經成熟的藝術營銷以及客戶管理理論的角度比照，從對國內藝術品市場競爭性需求的因應而言，藝術品拍賣公司的客戶管理亟需形成一套完整、穩定、有效的模式。
三、藝術品拍賣公司客戶管理的基本架構如前所述，CRM應用于藝術品拍賣公司首先是一套營銷整體解決方案。按照藝術管理學知識視點移植于藝術市場營銷的問題境況，藝術品拍賣公司客戶管理方案需要從理念培育到制度安排，再到技術支持、實踐操作以及績效評估、學術導引這一個相對完整的管理架構。在基本架構中，必須立足整體性從管理目標和效率出發充分調動每一個環節的要素力量，使單個的環節方案與整體方案保持同步協調關系，從而形成一種全新的藝術管理模式。這一系列環節、要素互為前提，成為完整的鏈條，從任何一個環節切入都可以對整體方案形成倒逼機制，從而產生整體突破功能。1.理念培育藝術品市場環境的持久變化、管理過程的日益復雜以及傳達組織所信仰的文化、社會和經濟價值的需要，都要求有一個明確的理念，以此來描述拍賣公司運營的中心目標和業務范疇。這個理念能為藝術管理者提供一個用作其運營的基礎模式，對戰略決策、規劃流程產生影響，推動參與者達到最佳表現，使其在常規運作和錯綜復雜的戰略工作中帶有方向感、敏銳性。這個理念對外則是藝術品拍賣公司向社會做出的允諾，對客戶產生認同感和凝聚力。在價值向度上，藝術品拍賣活動以客戶溝通、交換以及學習為中心，這就決定了藝術品拍賣公司不僅是一個商業機構，也是一個教育機構。拍賣公司與客戶除了商業關系之外，還有文化關系和教育關系。這種關系不是單向而是拍賣雙方建立的一種伙伴式的合作關系。在功能向度上，藝術品拍賣公司以客戶為中心的理念是文化性和功能化的，必定滲透在組織文化精神的軟實力中，或者擴展、延伸為組織文化的支撐，培育“以客戶為中心”這一理念對藝術品拍賣企業文化建設進而推動企業發展具有不可替代的功能性，其作用表現在目標導引、內涵塑造、形象展示、資源集聚、行為約束等方面。在時間向度上，藝術品拍賣公司必須在交換發生前就與客戶建立關系，而不是將關系視為交易所導致的結果；但是客戶關系不能隨著交易的發生而終止，必須將重點放在客戶長期性關系上，貫穿于客戶與公司拍品交易的前、中、后整個過程中。在空間向度上，藝術品拍賣公司在經營新、老客戶關系以創造、維持長期價值之外還須考量利害關系人。“利害關系人是與機構的成功具有厲害關系的任何團體或個人”⑨，對于藝術品拍賣公司來說，利害關系人不一定是直接客戶，不過會以間接、潛在且長期的方式影響到機構所能獲得的資源與支持。不管CRM是一個怎樣大型、復雜的系統，怎樣涉及藝術品拍賣企業的市場經營、客戶服務、生產銷售、技術支持等業務部門，只有貫通了理念，它的實施才能有效地促進這些部門的協調一致和緊密配合。藝術品拍賣公司要想長期良性運作，則需要從根本上將“以客戶為中心”的理念熏陶在組織文化中，必須整體培育并且在組織長期的發展、建設中內化為絕大多數人的言行之中。
2.制度設計制度設計是理念在具體實踐中的有效落實。制度目標的清晰性對于制度設計的有效性至關重要，追求目標的清晰性即必須立足于目標定位中的職責分類。藝術品拍賣公司客戶管理并非只是拍賣流程某一端、某個部門或某些人員的職責，真正涵義在于圍繞發展目標和改進要求來擬定規范性的建構舉措以及條文化的實施細則，包括組織再造、流程重組、職責進階、規則新修等必然性選項，具體的操作性則包括系統的客服信息、完整的客服標準、個性的客服項目等內容。制度設計必須解決實施客戶管理的完備信息系統。首先包括稱之為“內部客戶數據資料”的客戶信息⑩：（1）社會人口學資料類別的基本資料：姓名、頭銜、性別、地址、職業、年齡、教育程度、婚姻狀況；（2）客戶行為信息的回應資料：訂票時間、參加或退出會員的時間、會員身份的變動、訂購的期限、對機構的贊美與批評、捐獻等；（3）機構與客戶聯系信息的行銷記錄：致電、去函、面訪。便捷的查找渠道以及精準的分析工作當是技術支撐范疇。上述資料從拍賣行內部獲得，通常的來源有會員登記、會計系統、銷售報告、顧客清單等。其次是外部數據資料，包括以市場調查、民意測驗等形式直接從客戶那里獲取得數據資料，也包括政府部門、學術單位以及商業公司以報告形式的各類資料。制度設計必須建立全程客戶服務標準體系。制度舉措在拍賣中必須覆蓋全程。購買前為客戶提供相關信息時，熱情、全面、及時、有效的溝通和交流，給客戶留下良好的第一印象，為今后的購買行為打下基礎。購買期間為客戶著想，提供個性化服務，帶給客戶最大程度的滿意甚至驚喜。購買后，及時、持續地跟進，讓客戶對拍賣公司形成信賴感、歸屬感，從而保證客戶的忠誠度。具體化的實施細則包括以下4個方面：（1）建立專門的客戶回訪和客戶滿意度調查制度；（2）建立客戶重要紀念日、節假日關懷制度；（3）建立客戶藝術收藏投資等專業知識輔導服務；（4）建立優惠制度。制度設計必須建立個性化的甚至一對一的服務項目。藝術品拍賣市場都是細分的，不同的客戶其消費需求、購買動機、審美偏好各不相同，必須將潛在的客戶根據相似的特征分組歸類——或許是按地理位置、人口環境、市場需求、產品類型或者其它有用的和相關的信息，圍繞目標客戶和細分市場規劃藝術品拍賣公司經營策略，設計個性化的甚至一對一的服務項目。在可操作、可掌控的選擇上，藝術品市場細分有5個最基本的決定性因素B11：購買者/非購買者兩個極端、購買率或頻率、產品或品牌的忠誠度、客戶的滿意度以及所偏愛的品牌或產品。忠實度是消費者在消費過程中表現出來的對某一產品強烈的消費欲望和始終如一的消費習慣。藝術品拍賣公司與客戶關系的建立和提升也是分階段的，需要經歷客戶了解、客戶培養、客戶發展等階段。公司可以根據客戶生命周期不同，在實踐過程中采取與之相適的關系模式和個性化的服務方式。
3.技術支持要實現對CRM的成功部署，不僅需要強大的資金后盾，還需要強有力的技術支持。在傳統的思維定勢里，技術要素在介入制度運行過程中充其量只能是工具延伸，無論在制度設計還在措施操作中，都無需過多考慮技術要素或者說非功能性物質工具的介入問題。但是在藝術市場體系中間技術主體卻越來越自覺地追求技術價值的社會功能轉化。技術已經不僅僅是為社會追求意義生成和價值實現的輔工具手段，而是更多地表現為社會意義生成和價值實現本身。B12不管我們愿意不愿意，在藝術品拍賣未來發展進程中，不僅網絡技術直接擔當著行業發展的內在驅動力量，而且一系列的技術跟進也使事態不斷地按照技術理性的牽引改變今后藝術品拍賣業務創新、轉型的方向和路徑。如今新興的網上拍賣即是一例。技術支持包括硬件和軟件兩部分，軟件可以是自行研發也可以是引進購置。拍賣系統軟件根據拍賣業務實體建造業務模型，在數據、資源和流程全面整合的基礎上，依托于客戶管理以及庫房管理、后臺管理等業務職能模塊，以會前準備、現場控制、會后處理的流程管理為核心，憑借各業務環節強大的操作功能和輔助工具，實現拍賣核心業務的集中管理、全程控制。有些客戶管理軟件還會集成呼叫中心系統，郵件群發、會員卡系統等新功能與系統，統一快速向客戶發送拍賣會、拍品公告和公司新聞等信息，加強宣傳并有效維護客戶關系。還可將原有CRM系統上的客戶資源管理、銷售管理、客戶服務管理、日常事務管理等功能遷移到手機，這樣員工、客戶皆可根據權限隨時查看信息、保持即時聯系。藝術品拍賣企業在選擇CRM軟件時應根據管理、技術、使用等不同人員對各個方案的評價來確定最適合自身各方面條件的方案。另外，選擇的方案要與原有的硬件基礎設施、操作和應用系統相集成。而自行研發拍賣系統則是由軟件開發人員、拍賣操作人員以及管理層與客戶多方相關力量組成聯合攻關團隊。不管如何，在技術系統部署的各個階段讓各個部門主動參與到系統實施進程中來，這樣既有利于公司內部各方面信息的整合，提高CRM系統的成功率，也能夠使各級員工對CRM有一個直觀、準確的認識。
4.學術導引新型的藝術品拍賣公司客戶管理應基于對數據日常性的分析和深度化的研究之上，而不再是經驗的積累與傳習，更不是慣性使然。這些學術既是對藝術營銷理論以及客戶管理理論的借鏡，也是對藝術品市場經營實踐的理論化關照的生成。學術導引首先是對藝術品拍賣公司日常性的數據分析，主要包含以下4個方面：（1）客戶基本信息分析。根據數據庫對客戶的信息記錄，拍賣公司從客戶的性別、年齡、職業等個人信息了解客戶的發展潛力，包括客戶的層次、風險、愛好、習慣等。從購買的藝術品或是委托的拍品可以大致了解客戶對藝術品的偏好。（2）客戶行為特點分析。主要是對客戶在業務往來的過程中所表現的行為進行分析，包括不同客戶所消費的產品按種類、渠道、銷售地點等指標劃分的銷售額；行為是心理的外顯，也是動機的結果，通過行為進而分析客戶的委托和競買心理等。（3）客戶貢獻能力分析。主要分析客戶對于拍賣公司的利潤、價值大小，客戶利潤分析指不同客戶所消費的產品的邊緣利潤、總利潤額、凈利潤等。也可延伸客戶產品分析和客戶促銷分析，前者包括產品設計、關聯性、供應鏈等，后者包括廣告、宣傳等促銷活動的管理。（4）客戶忠誠度分析。指客戶對某個產品或商業機構的信用程度、持久性、變動情況等，也包括客戶未來分析即客戶數量、類別等情況的未來發展趨勢、爭取客戶的手段等。將拍賣記錄、市場調查、民意測驗、專家研究的客戶數據置于日常性的數據分析系統中進行整體性的關照，這個系統是拍賣公司決策流程的實證工具，為決策提供啟示性的信息。有效分析客戶群分布在哪個行業、哪個職業、哪個年齡層次、哪個地域，深入探究藝術品市場中各種不同的需求及需求產生的心理影響因素。有效分析每一次市場活動的投入產出比，根據與市場活動相關聯的回款記錄及舉行市場活動的報銷單據統計所有市場活動的效果報表。藝術品拍賣公司經營策略研判、拍賣專場設計的以及客戶拓展方案擬定，都因為有了上述學術的導引而具備了理性的力量。學術導引還包括對整體的藝術品市場作深度化的學術研究，以預測、評估、跟蹤、引領市場整體走勢。整體性的深度學術研究采取跨學科的方法視角B13。運用問卷、訪談等社會及市場調查方法，對畫廊、藝術品拍賣公司、藝術品博覽會進行案例分析與實證研究，客觀把握我國藝術品市場的發展現狀，。運用統計學定量分析的方法，對國內藝術品市場進行客觀分析，以厘清市場內部結構和社會經濟發展的互動關系，記述藝術品市場發展特點和規律，把握藝術品市場的未來趨勢。運用歷史研究和文獻研究方法，梳理藝術品市場發展歷程，從宏觀和微觀兩個層面對藝術品市場的表現進行實證，從而對市場的未來進行理性預判。拍賣的全球化不可逆轉，國內拍賣公司在堅守原有市場門類的基礎上，更加開拓寬闊的國際領域，因此學術導引也要隨之研究國際藝術品市場，分析中國藝術品市場在全球藝術品市場所處的地位、所面臨的形勢，以及所存在的問題與解決問題的國際性參照。國外對藝術品拍賣的研究主要集中在通過實證分析，利用一定的計量經濟模型與現代統計分析方法對一定時期內藝術品的價格、回報率、走勢進行評估，并同時與同期的其他類型投資回報率做比較，以得出相應的結論。全球藝術品拍賣市場的數據有很多來源，比如法國藝術價格網（）、歐洲藝術基金會（TEFAF）等權威研究機構的數據，這些數據公布了年度全球藝術品市場的成交總額、走勢、影響因素。“藝術品拍賣”之于中國雖然走過幾十年歷程，但尚處年輕。不過在國際上，這樣的交易模式已有數百年的歷史。老牌國際拍賣行像“蘇富比”和“佳士得”即使到了現在也還在以學術作導引來探索未來。恰是由于學術導引，老牌拍賣行不斷在商業模式上做出調整，使這一古老的行業永遠保持生機。當前，除了拍賣業務以外，國際拍賣行最主流的新潮業務就是加大“私人洽購”比重，同時各種藝術品修復、展覽、出版、學術研討、文化交流、新媒體運營等多元化業務也在逐步生成。
① 資料來源：TEFAF全球藝術品市場年度報告（2011，2012），http：//。
② 資料來源：雅昌藝術網http：///，2013年7月。
③ [英]莉茲·希爾著，林潔盈譯《如何開發藝術市場》，臺北五觀藝術管理有限公司，2008年版，第19頁。
④ 《新財富階層藏家崛起和拍賣平臺轉型》，雅昌藝術網http：///，2013年5月13日。
⑤ 資料來源：《2013年TEFAF全球藝術品市場報告》，轉引自新華網北京2013年3月13日電。
⑥ 資料來源：文化部文化市場司編制《2011年中國藝術品市場年度報告》，轉引自新華網北京2012年6月30日電。
⑦ 資料來源：劉正花編譯《中國收藏家的“天秤”偏向拍賣行》，雅昌藝術網 http：///，2013年5月28日。
⑧ 參照王欣根據藝術品拍賣實際流程進行的總結。
⑨ [英]莉茲·希爾著，林潔盈譯《如何開發藝術市場》，臺北五觀藝術管理有限公司，2008年版，第13頁。
⑩ [德]維納·漢利希、阿閔·克萊恩著，吳佳真、于禮本譯《文化管理A—Z》，臺北五觀藝術管理有限公司，2004年版，第100頁。
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B13 文化部文化市場司《2009中國藝術品市場年度報告》，藝術中國網，http：///，2010年5月6日。
Operating Strategy of Artwork Auction Company： Based upon the Perspective of Customer Management
DONG Feng
一、引言
2011年10月24日，馬士基在亞歐航線上推出了名為“天天馬士基”航運的新服務。該服務可為貨主承諾“提貨時間”,且如果馬士基不能在承諾時間內將貨物送達,馬士基將會對貨主做出每集裝箱100美元或以上的賠償。此項舉措一出，包括我國船公司在內的全球其他所有船公司都明顯感覺到了自己在經營上將會受到影響。因此，“‘天天馬士基’對我國船公司經營策略的影響分析”就成為了一個很有必要性的研究課題。
（一）“天天馬士基”的概況
“天天馬士基”亞歐航線提供的服務包括：每日截關/截港；運輸時間按照交貨截關/截港開始計算到可提貨的時間；每個集裝箱得到運輸時間承諾，如果超出承諾的運輸時間，延誤1至3天，馬士基每個集裝箱賠償100美元，如果延遲4天以上，每個集裝箱賠償300美元。“天天馬士基”在亞歐航線共運營70艘船舶，從寧波、上海、鹽田、丹戎帕拉帕斯4個亞洲主線港，將貨物運往歐洲的費利克斯托、鹿特丹、不來梅港3個主線港。
（二）國內外航運市場的現狀
近兩年，航運市場搖搖欲墜，并且時至今日，變得愈發撲朔迷離，市場預期不容樂觀。
1、因亞歐線運力過剩，船公司定價能力大受限制
亞歐線，在船公司來看是兵家必爭之地。亞歐線是全球最繁忙的航線。作為全球主干線之一的亞歐線是萬箱以上巨輪的高級俱樂部，沒有這塊沃土，萬箱以上巨輪或優勢大打折扣或無用武之地。全球約有50艘萬箱以上巨輪，對亞歐線虎視眈眈，競爭的激烈程度可見一斑。
因此，船公司對提高亞歐線運價已經無能為力了，幾次試圖提價均有失敗告終。甚至出現了在除去燃油附加費之后，基本運價越走越低的情況，目前該航線的狀況實已難以為繼。
2、其他船公司都不愿撤出亞歐線市場
盡管亞歐線面臨著運力過剩的壓力，其他船公司撤出運力的意愿并不高，尤其是先撤運力的船公司反而會給其他船公司帶來更優的環境。
但是，堅持下去的成本對一些小船公司來說或許太過高昂。因為運力過剩，加上馬士基推出了“天天馬士基”服務，其他船公司就不得不降低報價來補償自己在服務可靠性上的弱勢了。
3、油價上漲侵蝕著船公司的利潤
近幾年，油價的快速上漲給部分公司的成本控制帶來了極大的壓力。這種壓力對上市公司利潤的侵蝕效應很快就在季度報表中體現了出來：受累于運力過剩的航運類股票，成為了其中的重災區。
“理論上，航運公司可以通過上調燃油附加費的方式把增加的成本轉嫁給客戶。”瑞銀證券亞洲運輸研究部聯席主管衛強表示。但正如前面第1小點中所說的那樣，航運業普遍存在的運力過剩現象，導致船公司缺乏足夠的議價能力，不能隨著油價的快速上漲而同步上調燃油附加費。
4、我國航運市場低迷
2008年以后，我國乃至全球的航運市場都相當不景氣，我國的各大船公司和船東都遭遇到了“有船沒貨運”困境，很多船都處于閑置狀態，即使有貨物運輸，空載率也相當之高。就連我國的航運龍頭中國遠洋這幾年也是連年虧損，成為了A股虧損大戶。而且目前看來，似乎也沒有近期會好轉的跡象。
（三）研究內容
本文在了解了“天天馬士基”的概況和國內外航運市場的現狀后，分別從4個方面來逐一分析了“天天馬士基”對我國船公司經營策略的影響，以看清我國船公司所面臨的處境。
二、“天天馬士基”對我國船公司經營策略的影響分析
（一）我國船公司的市場份額被搶奪
馬士基作為航運業老大，為何在危機未除、復蘇不穩的情況下，選擇大手筆地擴張，其意欲何為？上海海事大學城市現代物流規劃研究所所長徐劍華分析認為，首先，馬士基是要擴大市場份額，拉大與競爭者的差距。其次，他要控制亞歐航線。毫無疑問，在馬士基推出了“天天馬士基”服務后，我國的航運市場份額會大量地被馬士基搶奪走。
作為貨主或是貨代，在把自己的貨物交給承運人時，他們一般只會看4個方面的因素：運輸費用、運輸時間、運輸路線和信用保障。現如今，各船公司的收取的運輸費用相差都很小，即使略高，也都是在貨主和貨代可以接受的范圍之內；各船公司的運輸時間在客觀條件（如天氣、氣候、季節、地理位置、政策等）相同的情況下也都是相差無幾的，最多不超過十天半個月，而且對于那些采用水運方式的貨主和貨代來說，時間本來就不是他們所關注和敏感的因素，晚幾天對他們來說影響并不大；至于運輸路線，只要價格不受影響，并且能夠保證將貨物在合理的運輸時間內安全送達的話，對與貨主和貨代來說也并不是什么太大的問題。
剩下的唯一問題也就是船公司的信用保障問題了，相信這個問題也一定是貨主和貨代最為關注的問題，是體現一家船公司服務質量的關鍵因素。因為在把自己的貨物交給船公司時，貨主和貨代最關心的就是這家船公司的服務質量，它的可靠性和可信度。如果在寄貨的時候就能保證收貨人可以在什么時候收到自己的貨物，那對于貨主和貨代而言，無疑是最可靠的保證。
一、關注非銀行類不良資產，創新收購端交易模式
金融資產管理公司在深耕銀行不良資產收購處置業務的同時，還應高度關注非銀行金融機構及非金融機構不良資產交易機會。通過拓寬收購渠道，創新交易模式，擴大不良資產處置規模，化解潛在金融風險。
1.拓展不良資產收購渠道。目前，盡管銀行業不良資產余額增加，但處置手段更加多樣化，除傳統處置方式外，商業銀行還開展了不良資產證券化和不良資產收益權轉讓試點，加大了通道代持轉讓的業務規模，真實的不良銀行貸款供給市場規模有限，并且對外出售的資產質量下降。加強與非銀行金融機構的合作，將收購不良資產的對象拓展到提供高息融資的非銀行金融領域將是金融資產管理公司擴大不良資產業務規模的重要一步。隨著國內經濟持續下行并伴隨結構性調整，前期以債權或股權投資為企業提供中高成本融資的信托資產，在剛性兌付下未來項目風險將逐步暴露。另外，國內債券市場信用風險累積，企業負債率持續上升，流動性趨緊，公司債、中期票據、短期融資券、資產證券化等公募債違約漸成常態。與銀行相比，非銀行金融機構資金端來源處于中下游，資金成本及杠桿率偏高，在宏觀政策及市場環境突變的情況下抵御風險的能力更差，金融資產管理公司可加強與非銀行金融機構的合作，收購其逾期或存在潛在償還風險的債權。此外，非金融企業應收賬款規模增長、回收期拉長，信用風險有所加大，未來相當長時間內非金融企業不良貸款仍將高企。金融資產管理公司可建立溝通渠道，及時了解企業狀況，擇機介入并尋求后期合作。
2.創新收購端交易結構。金融資產管理公司資金來源的期限和成本決定了業務產品的模式和結構。長期穩定低成本的資金來源是真正實現“調結構”，不斷拓展業務創新的基礎。金融資產管理公司目前的資金來源大部分是銀行貸款，貸款額度的限制疊加貨幣金融周期轉向的資金高成本預期限制了可開展的不良資產業務規模，而業務規模擴大受限在一定程度上阻礙了業務創新的拓展。因此金融資產管理公司要改變傳統“包來包去”的通道業務模式，主動調整策略應對市場變化，有效對接金融機構形式多樣的不良資產處置需求，充分利用金融工具引入市場閑散資金，提高收購處置效率。
（1）不良資產證券化。金融資產管理公司開展不良資產證券化可以將大量不良債權以證券化的方式轉化為眾多投資者手中的債券，增加資產的流動性。2016年，不良資產證券化在國內重啟之后，四大國有商業銀行、交行和招行作為首批試點機構，已經累計發行14單證券化產品，起到一定的規模示范效應。但相比國外成熟資本市場，本輪不良資產證券化仍存在不足之處：一是不良資產證券化的基礎資產主要以對公貸款和信用卡逾期貸款為主，基礎資產質量較優，難以體現不良屬性；二是產品分級層次較少，目前發行的不良資產支持證券都只分優先級和次級兩個檔次，無法充分滿足不同風險偏好者的資金配置需求；三是不良資產證券化的次級證券投資者數量有限，除少量私募基金參與外，公眾參與度較低。因此，金融資產管理公司欲開展不良資產證券化業務，除不良資產包的收購折扣率低于證券化的折扣率外，還需在產品設計上進行完善：第一，根據風險收益比的要求，將產品劃分更多層次，滿足不同投資者投資偏好。第二，自身購買部分劣后級產品，降低其他投資者風險，吸引更多投資者參與。第三，加大基礎資產處置力度，最大限度獲取超額收益。總體來說，金融資產管理公司開展不良資產證券化業務仍處于起步階段，未來需要不斷嘗試走向成熟。
（2）結構化信托。信托公司發行專項不良資產處置的集合信托計劃，用于收購金融資產管理公司遴選的不良資產項目。金融資產管理公司作為投資顧問及劣后級資金方，其他機構作為優先級資金方，信托公司作為受托人，通過設立合伙企業用以受讓銀行的不良資產包并加以處置。另外，金融資產管理公司也可以將存量項目債權的本金收益權裝入專項信托計劃，外部投資者認購信托計劃中的存量項目的本息收益權，募集得到的資金支付給資產管理公司，專項信托計劃取得存量項目的本息收益權。該種業務模式利用外部資金與內部存量資金的置換，提升了存量項目的收益率，為資產管理公司受困于資本約束，沒有新増可用資金的情況下，擴大不良資產收購提供了一種思路。結構化信托模式的缺點是現有信托資金特性與不良資產處置匹配性較差。不良資產處置周期基本在3年~5年左右，大型資產包處置周期甚至會更長。目前信托產品期限普遍在1年~2年左右，無法覆蓋長周期的不良資產處置要求，容易對金融資產管理公司造成流動性風險。因此，金融資產管理公司發行結構化信托產品，首先要解決的是資金錯配問題，下一階段可嘗試發行中長期信托產品，全面覆蓋不良資產處置周期。
（3）不良資產處置基金。金融資產管理公司可通過對接銀行、保險、信托、財富管理機構等資金，加強與地方政府、企業集團合作，發行專項不良資產處置基金或不良資產收購、并購重組等主題投資子基金，專注于金融機構的不良資產和企業間不良債權投資。在與銀行合作過程中，通過成立普通合伙的形式引入銀行低成本資金，借助銀行深晰不良資產形成原因的優勢加速不良資產處置，這種模式可以確保更大的資產收益。在與地方政府合作過程中，通過地方政府資金的介入，化解地方存量債權債務關系，助推地方產業調整升級。地方政府資金的介入能夠保障不良資產處置過程的順暢，避免地方保護主義的干預和當地司法的阻礙。在與大型集團公司合作過程中，通過不良資產基金的介入，可以有效疏通企業間債權債務關系，通過提供流動性支持幫助企業恢復經營運轉。另外，對于處置時間成本較大的不良資產，金融資產管理公司還可以與市場處置機構進行合作，通過有限合伙的形式與處置方共同發起設立不良資產處置基金，引入投資機構提供優先級資金，有限合伙作為劣后級資金方，完成對不良資產包的收購，并由處置方對其進行處置。
（4）不良債權收益權轉讓。債權收益權在金融市場上活躍已久，是一種常見的交易標的，其實質就是金融市場為實現特定的交易目的而創設的新型金融產品。債權收益權交易可以把一些流動性較差但長期來看在未來具有穩定現金流的債權，通過創設收益權的方式提前將這部分未來收益變現，從而達到融資的目的。資產管理公司通過信貸資產收益權轉讓，可以盤活存量不良資產，加快不良資產的周轉，從而加大收購規模，對一些不良資產包加快處置，提高收益水平。
二、樹立資產經營理念，拓寬資產處置思路
在經濟下行期不良資產處置難度增大的背景下，金融資產管理公司需要改變傳統處置策略，樹立資產經營理念，重點關注具有溢價潛力的資產，圍繞資本市場，充分借助債務重組、債轉股、實物資產經營等手段，提升不良債權高端收益。
1.債務重組。金融資產管理公司針對無法按期清償債務的企業，通過收購不良債權并對債務主體、償債期限、債務利率、擔保方式等債務要素進行變更，消滅影響債權實現的不利條件，使債務人的償債能力與調整后債權的各項要素條件相匹配，提升債權價值，實現債權收益。此類業務主要有以下三類：
（1）債務更新。債務更新主要是對債務公司當前債務情況進行更新，如降低債務公司的應還利息、應還賬款，延長債務期限等，通過對債務公司負債狀況的調整來對其資產進行優化，使債務公司能夠將更多的精力放到提髙經營效益上；另外，對抵押物進行更新，通過增加抵押物或變更抵押物種類保證金融資產管理公司的權益；對債務主體進行更新。通過變更債務公司，將經營不善的公司債務資產轉移到經營狀況良好、并且具有較大發展潛力的其他公司中，從而保證資產管理機構的應收賬款不減少。
（2）折扣變現。折扣變現主要針對債務企業無發展潛力而采取的經營策略。通過對債務企業所有債務進行重組打折，金融資產管理公司可以短時間內回籠資金，加快資金周轉。折扣變現可以分為一次性或分期方式執行，但折扣額度及還款期限需要協商確定。
（3）資產置換。資產置換主要是債務企業或第三方償債主體用等價的其他資產來交換資產管理公司持有的企業債權。置換資產一般具有易變現或變現價值高的特點，如應收賬款、上市公司股權、生產設備或地產、專利或知識產權等。債務重組過程中，對于抵押物的重新設定是保障資產管理公司自身權益的關鍵一步。為有效控制收購債權的償付風險，金融資產管理公司在承接原有抵質押擔保的基礎上，可以另外追加其他資產進行抵押擔保，以增強項目緩釋風險。
2.債轉股。金融資產管理公司以不良債權收購切入，將持有的債權以債務人增資擴股或共同成立公司的形式轉為股權，之后金融資產管理公司由債權人變更為財務投資者、階段性持股人，持股期間金融資產管理公司以股東身份參與企業經營管理。持股到期后通過分紅、股權轉讓或置換、控制人回購等方式實現股權溢價退出。
（1）債務重組+債轉股模式。債務重組+債轉股主要針對上市公司的應付賬款，金融資產管理公司首先對債務企業實施債務重組，對債務期限進行展期，并按約定收取重組收益。在債務期限內，上市公司通過定向增發募集資金，用于償還公司借款和補充流動資金，金融資產管理公司可以持有的債權認購上市公司股份，并擇機在二級市場退出，獲得一、二級市場資本溢價收益。
（2）債轉股+上市退出模式。金融資產管理公司對所持債權實施債轉股后，借助股東身份為債務企業經營發展提供金融專業支持和服務，提高公司治理水平，待債務企業經營改善之后，推動其改制上市并擇機出售其所擁有的公司股權，獲取收益。債轉股模式成功實施的關鍵在于金融資產管理公司對轉股企業的運作。
（3）債轉股+股權置換模式。債轉股+股權置換主要針對旗下擁有上市公司的大型企業集團，運用債權投資并結合債轉股模式，獲得大型企業優質資產股權，其后通過資產剝離和重組，將優質資產轉入上市公司，完成股權的置換。該模式的總體原則即是通過交易結構的創新，將流動性差的轉股股權置換為上市公司股份，從而提升股權價值和流動性。
（4）債轉股+資產注入模式。金融資產管理公司對債務企業實施債轉股后，為助推企業發展進行商業化增資擴股、股權投資、資產重組等資產注入手段，隨著上市公司盈利能力的不斷提高，作為股東，金融資產管理公司取得相應資產增值收益。3.實物資產經營。金融資產管理公司可以將具備一定使用功能的債權資產用于租賃，并按照約定收取租金，或將擁有的實物資產作價入股到實體企業中，通過經營開發改善實物資產狀態，提升使用價值和額外收益。實物資產經營所涉資產主要是不良債權抵質押所回收的土地、廠房、工程機械等資產。
三、金融資產管理公司問題資產經營策略建議
不良資產處置憑借“包來包去”賺取差價或單純債務重組賺取利差的方式已難獲得較高收益，下一階段，金融資產管理公司必須創新處置策略，以債權收購切入，通過財務整合、產業整合乃至行業整合的投行手段，盤活資產并最大限度挖掘價值，實現較高盈利預期。
1.擴大資產收購規模，探索輕資本運營模式。面對新一輪的不良資產處置機遇，金融資產管理公司可創新收購交易模式，積極開展“基金化、證券化、結構化”業務，降低項目投放對資金的依賴度，擴大不良資產經營規模。一是拓展不良資產來源，除銀行渠道外，主動介入非銀行金融機構債權、股權及企業間應收賬款類債權；二是積極推進與保險、信托等非銀行金融機構的合作，拓寬不良資產收購資金來源，以共同設立不良資產基金或結構化信托的形式加大對商業化項目的投放；三是積極探索輕資本運營模式，通過整合各方資源從中收取財務顧問費或資產管理費的形式獲取收益。
2.積極參與市場化債轉股。除參與銀行主導的股權投資基金外，金融資產管理公司可與銀行合作成立債轉股子公司，由合資公司作為不良資產和債轉股的專門平臺，通過基金化方式，發揮雙方優勢，以達到由資產到資本再到資金的轉化目的。另外，金融資產管理公司可設立債轉股并購基金，加快推進市場化債轉股實施。在項目選擇上以產能過剩產業中遇到暫時困難的優質龍頭企業、新興產業高杠桿成長型企業作為重點對象，著力發掘結構性產能過剩中的債轉股機會。
3.主動做強并購重組業務。圍繞資本市場，積極拓展并購重組業務是金融資產管理公司未來業務開展的重要著力點。金融資產管理公司可借助機構投資者優勢，有效對接并購重組業務前端及后期資金需求，獲取資產增值收益。一是為上市公司提供短期融資支持，以較低的風險獲得固定或浮動收益。二是參與上市公司定向增發，獲取上市公司股權和資產增值收益。三是參與擬上市公司的股權融資業務，通過階段性持股獲取分紅或在二級市場擇機退出，同時間接獲得公司上市后的定向增發機會。四是成立并購重組專項基金。與上市公司或區域投融資機構成立特殊目的載體，挖掘并購資源，開展上市公司并購重組業務。五是提供股權質押業務。被并購企業通過交易獲得上市公司大量股權，在鎖定期內不得出售，但囿于資金壓力會將鎖定期股權在證券登記結算機構進行質押。金融資產管理公司可參與股權質押業務，獲得固定收益外，風險相對較小。
4.以投行思維貫穿經營業務。不良資產市場競爭日趨激烈，行業進入壁壘逐漸消除，金融資產管理公司未來發展可將投資銀行業務與資產管理業務相結合，改變過去“以通道為主”的業務模式，轉變為“提供綜合金融服務”的新型模式，充分發揮綜合金融服務優勢，融合不同業務板塊的金融產品功能，綜合運用“存量+增量”、“債權+股權”、“收購+經營”、“自主資金+結構化融資”等手段，為客戶和市場提供多元化、專業化的綜合金融服務，努力實現更廣泛、更深層次的經營模式。
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目前，中國已經成為各大跨國公司進行海外投資的必選之地，眾多外資企業在中國進行投資充分說明了中國市場的巨大潛力。外資企業在進入中國市場最開始的時期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的代價，之后，外資企業便開始紛紛將“本土化”視為應對中國市場特殊性的法寶或者說是對策。
不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：
一、生產本土化
跨國公司在中國的生產本土化實質上包括了整個供應鏈的各個環節：可分為采購本土化和生產制造本土化。
（1）采購本土化
采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產經營活動時，在當地國采購原材料和零部件的活動。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當地化比率越高。提高在東道國原材料和零部件的當地采購比例，可以大幅降低跨國公司的生產成本，增強經營效率。
（2）生產制造本土化
跨國公司早在中國改革開放初期就已經開始了生產本土化進程，中國加入WTO以后，引發了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產的裝備，基本上完成了生產本土化的過程。
二、產品本土化
中國的消費者需要什么樣的產品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標消費者的特點、偏好、需求等。
跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費文化的隔閡，拉近與消費者的距離，贏得消費者的認可。
三、人力資源本土化
經濟學中把創造社會財富的一切要素統稱資源（人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動性、時效性、再生性和社會性的特點。
企業的跨國經營，實質上是一種跨文化經營，它體現在企業必須能夠引導、協調和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業內部能夠聚合成一種創造價值的力量。這種跨國企業內聚力的實現不僅需要有共同的企業文化平臺，而且依賴于企業在共同文化平臺基礎上全面整合內部員工關系。
人才本土化戰略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩定。
四、營銷本土化
營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養顧客忠誠度。跨國公司跨國經營的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領域，傳統文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調查和研究本地消費者的特點，并根據這種需求推出對應的產品，制定符合當地購買力的價格，同時根據當地文化風格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經營銷的最基本要求。
五、研發本土化
隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點。跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑是在為它們大規模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。
六、企業文化本土化
企業文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當地文化相互融合，將文化差異最小化的過程。
首先要進行文化差別識別，通過各種workshop活動，使來自不同文化的員工加強溝通，增加認同感，從而增強了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓活動，旨在有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎上，根據環境要求和戰略需要，建立起共同的企業文化，最終實現文化的融合。同時，我認為在企業文化本土化實施的過程中，要保留原公司的核心價值體系與觀念，在此基礎上結合公司所在地的文化環境，創造新的企業文化。
小結：跨國公司通過資本運作的方式進入中國，首先實施的是生產本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發的本土化，企業文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動，它需要整合前面所有的要素。當然，它們之間沒有明顯的時間界限，存在交叉進行、相會推動的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業不同，本土化戰略有不同的方法和著重點。成功實施本土化戰略的跨國公司總是與我國經濟的發展和行業發展步伐一致，當宏觀經濟形式、國家政策、行業發展出現重大變革時，它們也會及時的對本土化戰略做出調整。
參考文獻：
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一、引言
單晶硅也稱硅單晶，是電子信息材料中最基礎性材料。在科學技術飛速發展的今天，單晶硅已滲透到國民經濟和國防科技中各個領域，市場需求潛力巨大。在此背景下，H科技有限公司從企業戰略角度，提出了年產200t單晶硅及1200萬片單晶硅切片生產線項目。該項目的建設不僅符合國家節能減排的產業政策，而且對于進一步增強H科技有限公司的企業競爭力具有至關重要的意義，因此，本項目的建設是十分有必要的。
項目經營策略的正確與否對于項目成敗及最終的經濟效益至關重要。為此，本文借助SWOT分析方法，在對本項目實施所具有的優勢、劣勢以及所面臨的機會、威脅等進行深入分析的基礎上，建立SWOT矩陣分析模型，對本項目所應采取的經營策略進行了深入研究。本文研究能夠為項目實施單位制定科學的經營策略提供充分的依據和指導，從而有利于提高本項目的預期經濟效益。
二、H科技有限公司單晶硅生產項目概況
H科技有限公司于2008年5月，由A有限公司及B有限公司共同出資成立。公司位于C市工業區，注冊資本3800萬元，總投資13000萬元，是一家集研發、生產、銷售為一體的高新技術硅材料生產加工企業，主要從事單晶硅棒、單晶硅片的研究、制造、銷售和服務，并形成了以單晶硅產品的生產、后期加工為特色的一條龍服務。
H科技有限公司單晶硅生產項目位于D市，選址區域內自然及地理條件優越，交通便利，有利于項目建設。本項目的建設目標是將形成年產200t單晶硅及1200萬片單晶硅切片的生產規模，其主要建設內容為：（1）項目將根據年產200t單晶硅及1200萬片單晶硅切片的生產規模，利用已有廠房及公用輔助設施，引進具有國際先進水平的切片機、切方機及硅片檢測設備；購置熱場、碳氈、石英坩鍋、直拉式單晶爐、單晶硅帶鋸床等國產設備。（2）廠區內供電、供水等公用配套設施和生活設施的改造及建設。
三、H科技有限公司單晶硅生產項目SWOT分析
（1）項目主要優勢分析（S）
①管理優勢。H科技有限公司的主要股東方是本地區的成功企業家，能很好地組織社會資源和自然資源，運用成功的企業管理經驗為企業新業務項目的運營提供可靠的支持和保證，為地方經濟的發展添彩。②技術人才優勢。H科技有限公司聘請國內最早從事半導體材料生產的國家級研究所著名專家，并且引進了一支專業技術隊伍，使本公司在單晶硅棒、單晶硅片的研究、制造等方面均有一定的優勢。③市場優勢。我國政府于2004年4月在德國柏林召開的全球可再生能源發展會議上對外承諾，至2010年我國可再生能源將達到總發電裝機容量的10%，其中光伏系統為450MW，至2020年我國可再生能源將達到總發電裝機容量的20%，以此推算，光伏系統的安裝容量將達到4～8GW，其中蘊含著巨大的市場潛力，產品所面臨的供不應求的市場前景良好。
（2）項目主要劣勢分析（W）
①成本相對國外先進水平較高的劣勢。盡管H科技有限公司光伏組件生產逐年增加，成本不斷降低，市場不斷擴大，裝機容量逐年增加，但在總體水平上同國外相比還有很大差距，迫切需要H科技有限公司在本項目經營管理期內不斷引進新的先進技術，切實降低項目產品成本，提高產品的市場競爭力。②受國外市場需求影響較大。我國光伏產業的高速增長是在世界光伏市場需求急劇增長情況下取得的，由于國際上光伏最大市場的并網應用在國內仍然處于零星示范論證階段，我國光伏生產規模的增量大部分用于出口市場。因此，本項目產品會受到國外市場同類產品的市場競爭，也會在一定程度上依賴于國外市場需求，項目市場方面的風險會有所提高，未來我國光伏市場的持續增長仍然需要政府出臺相關的支持政策。
（3）項目主要機會分析（O）
①國家及地區產業政策的支持。節能減排、資源環保是國家的百年大計，本項目的實施符合國家及地區產業發展政策，可以獲得國家及地方政府的鼎立支持和關愛，從而為H科技有限公司實施本項目把握方向。②未來市場需求的進一步擴大。隨著太陽能技術和生產規模的擴大，光伏產業的成本將進一步降低，而隨著成本的不斷降低以及對獨立發電系統和并網發電需求的增加，全球太陽電池工業將會不斷發展和壯大，由此可導致對單晶硅及其切片全球需求量的大幅增加。
（4）項目主要威脅分析（T）
①硅片原料的長期短缺。長期以來，我國市場上均存在較嚴重的硅片原料的短缺，這會在一定程度上制約本項目光伏組件產量的擴大。②未來市場競爭的加劇。隨著國外光伏產業企業規模的不斷擴大以及技術的不斷進步，國外相應的生產成本會進一步降低，在目前國外成本就明顯低于我國成本水平的情況下，一旦國外企業向我國擴展，進駐我國，或者國外的單晶硅及其切片產品大量涌入我國，將會加劇市場競爭，大大降低我國產品的市場競爭力，影響其供需狀況。
綜上，本項目的SWOT分析概括情況詳見表1。
四、基于SWOT矩陣的H科技有限公司單晶硅生產項目經營策略分析
在上述SWOT分析的基礎上，構建SWOT矩陣分析模型，結合項目實際，提出相應的項目經營戰略。模型詳見表2。
（1）SO戰略
①差異化戰略：H科技有限公司作為當地比較成功的企業，應該充分利用其自身積累的豐富而先進的管理經驗，樹立光伏產業專業、優質的品牌形象，盡可能地做到產品、服務、人員、渠道、形象的特色化及差異化，以抓住機會，發揮優勢，迅速樹立項目形象，做出產品特色，創出項目品牌。②市場領先戰略：鑒于單晶硅及其切片產品所面臨的最佳市場機遇，H科技有限公司應牢牢抓住這一市場機會點，打造出規模集約化的單晶硅及其切片生產企業，以在該領域產品尚未成熟之前，實現對該產品市場的迅速占領。
（2）WO戰略
①成本領先戰略：H科技有限公司單晶硅生產項目規模相對較大，有條件充分利用規模效應，這就要求H科技有限公司切實加強工程管理與進度控制，在條件成熟之后盡早施工，這一方面有利于本項目抓住市場機遇，另一方面也有利于本項目進一步降低成本，形成成本優勢，以進一步創造價格優勢。②優化服務戰略：誠信為本，優化服務工作，樹立企業良好形象。
（3）ST戰略
①產品領先戰略：充分利用國內外單晶硅及其切片產品良好的市場機遇，本項目應在產品類型、準入、服務等方面優于其他競爭項目，以形成產品領先優勢。②品牌戰略：樹立本項目的專業優質品牌，要求本項目切實加強營銷力度和品牌管理，以打造一流的單晶硅市場品牌。
（4）WT戰略
①創新戰略：對本項目進行準確定位，實行差異化、特色化戰略，進行科學的產品組合，提供優質的服務，切實采取措施，擴大品牌的內涵和外延，實現不斷創新。②加強公司和項目內部管理，培養公司核心競爭力。
五、結語
項目經營策略的制定是一個不斷發展的、開放的理論體系，其應用性很強，由于本人的知識、能力及實踐經驗有限，本文研究尚處于初步探索階段，研究結論也需要在后續的實踐中不斷修正，本人將繼續在該領域中進行更加深入的研究，以切實進一步增強項目經營策略制定的科學性。
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物業公司經營基本業務流程設計以現代化經營管理理念為思想基礎，并在此基礎上進行優化設計和重新調整，以為業主和非業主提供良好的生活環境。在新形勢下，以一種經營管理策略變革和調整的態勢，實現企業跨越式發展。
一、物業公司經營管理目標和范疇
物業公司經營方面目標以區域內部信息化和市場化為基礎，以業主需求和生產經營管理整合開發為長遠發展目標。通過制定出的經營管理方法，在傳統經營手段的基礎上，對現存問題進行整合改革，以全新的技術開發能力和手段，探尋出相應的策略路徑。從項目研究理論范疇來講，物業公司管理房屋的維修與修繕、綠化、衛生、治安、車輛交通、公用市政設施、違章建筑和多種生活服務等。從其涉及的經營管理范疇來講，除了以盈利為目的外，還要盡可能的在有限的資源中，重組出滿足業主需求的新型管理。物業公司經營管理涉及管理、服務、樓宇管理、房屋管理、物業保險、看護、綠化等多方面內容。需要從整體服務理念和管理層次上進行努力，以達到滿足業主需求的優質服務。
二、物業公司經營管理策略創新路徑分析
創新原因：原有物業公司經營管理模式，注重對業務流程和管理方面的重視，往往忽略了發展中的問題。在此背景管理之下，缺乏變革策略思想，管理經營中往往處于松散局面，無遠期發展優勢。在企業管理方略中，以初步管理成效實現企業管理價值，強調以業務流程重組規劃管理目標，樹立業務流程重組管理基本方略，并立足于管理主體，將更有能力在管理層和決策層中實現新的發展契機。探究路徑如下：
(一)創新管理手段和方法
物業公司從人員管理角度加強其經營管理手段的主要方式就是以優化資源配置來整體提升職工素質，尤其在流程化、制度化的管理層面，以綜合素質的優質人才作為物業經營管理的基礎后盾。尤其通過績效考核制度，整體實現管理水平的綜合提升。打造企業品牌形象：物業公司經營管理策略創新機制研究，有賴于通過打造企業品牌形象，實現全方位、科學化、立體化和多方面協調作用機制管理的全面化，風險化管理分析和評估體系，并最大限度的滿足客戶需求，帶動企業形象發展和信譽度提升，整體拓寬市場占有率。
(二)提升企業服務理念宗旨
品牌形象的樹立，需要提升企業服務質量作為基礎后盾展開，并以優質客戶資源和特色服務，整體實現經濟增長，并在滿足客戶需求基礎上，實現公司業務的全新發展。作為物業管理方而言，以文化、業務、服務、餐飲服務，來實現業主和自身的雙收，是一項具有拓展前景的策略發展。
(三)拓寬業務渠道及合作發展
在中國經濟的轉型中，借鑒國內外先進物業公司經營管理實踐經驗，“取其精華”，并創新自身管理，深層次挖掘和培養優秀中層管理人員，并整體縮小與其他企業的差距。物業公司為客戶提供購置家具服務或者餐飲服務等，為公司業務的拓展添磚加瓦。物業公司經營管理策略中，要實現與行業共榮發展，可通過強強聯手和密切合作，在商業化經濟和服務水平上綜合提升。以完善的管理經營宗旨，在購房和整體開發階段，為業主提供完善的綠色服務。尤其在商機把握上，以房產客戶在購入房產后到入住階段為黃金發展期，并最終實現物業公司的經營創收。物業公司的經營與管理要以前瞻性和領導力的目光，從策略變更到實踐，充分實現經濟效益和社會效益統一，立足精英團隊，共謀發展理念。作為管理者，挖掘發展目標和基本出路中的整體性問題，并應用管理方式，以硬的技術和完整的管理制度，獲得企業經營管理技術重組的勝利果實。在市場化和經濟化發展的今天，物業公司必須以憂患意識整體實現一體化目標化管理。在經營管理體系策略改革中，融合法律、評估、咨詢等相關業務的一體化多元化發展為契機，尋求新的發展路徑。
三、結語
物業公司的經營與管理要以正確理論指導實踐，以實踐鑒別經營管理成效。本研究為基于現代服務意識和服務理念，提升現代企業經營管理策略變更問題的路徑策略，通過多渠道的努力，來確保企業為業主提供滿意的服務。在企業管理和決策為先導的治理環節中，落實物業公司經營管理理念和策略方法，以重組化思考，整體確保物業經營管理走向正規化。
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2009年10月23日我國創業板在深圳正式舉行了開板儀式，10月30日首批28家公司掛牌上市，創業板大幕終于開啟。創業板開市是我國社會經濟發展的內在要求，為解決國民經濟的深層次問題提供了有效平臺。建立和發展創業板，對深化我國資本市場體制改革具有里程碑式的重要意義。2011年5月1日，我國已經有218家企業在創業板上市。隨著創業板上市工作的不斷推進，我國的創業板市場正以全新的面貌快速發展壯大。但相對于主板市場而言，由于創業板市場上市公司規模普遍較小且風險較大，再之沒有形成一套行之有效的經營績效評價體系對創業板上市公司進行績效評估，因而對于創業板市場上的投資者來說，存在很大的投資風險。如何有效提高創業板上市公司經營業績，推動優質企業快速發展壯大，是一項非常有意義的工作。
一、我國創業板上市公司經營績效存在問題
影響我國創業板上市公司經營績效有較多的因素，最普遍和最突出的表現為三個方面。
1、股權結構不完善，公司經營策略較為混亂
我國創業板上市企業多為民營企業，甚至是家族式企業。很多創業板上市公司都存在一股獨大或具有姻親關系持股人占據很大比例的股權。這樣的股權結構導致治理結構的不完善，形成特定人或特定家族對上市公司的經營管理權的控制。如果監管不嚴會導致上市公司以個人利益或家族利益最大化為終極價值取向，從而董事會權利董事長化。這樣的股權結構還必然導致監事會形同虛設，獨立董事不獨立，所有權和經營權不分，缺乏職業經理人等一系列問題。但當上市公司所有者和原有員工不能適應企業繼續向前發展的需要，這樣公司治理結構又阻礙了職業經理人和專業人才取得公司的治理權。而且目前創業板上市公司高管辭職套現與原始股東變相拋投的現象已經引發社會上的極大關注，一旦公司股權結構發生重大變化，必然導致上市企業經營權的重新分配。創業板上市企業的經營策略的重新調整便會引發上市公司在經營策略上的混亂。
2、財務管理水平未達到公司上市的要求，財務戰略規劃不明確
我國創業板上市公司的決策者大都出身于技術或銷售領域，相對會把對公司的經營管理的重點放在技術研發和市場營銷方面，相反忽視財務管理方面。導致上市后仍然重融資、重技術開發、重企業形象推廣，而輕財務管理的問題，從而顧此失彼。較多反映為現金流狀況緊張、財務管理失控、企業投資失誤、企業負債率急速升高等現象。而且上市公司原有財務人員達不到應有的專業勝任能力，缺乏財務管理決策能力。面對上市后交易所對上市公司的財務管理、信息披露等規范性要求，就很容易出現財務管理混亂的局面。
創業板上市公司完成上市后往往將公司成長戰略放在最重要的位置，但不夠重視財務戰略在公司成長戰略的作用。在完成發行取得募集資金后經常出現并購、開展多個新項目、人力資源急速擴張、向地產等非公司主營業務投資等現象。不計較成本，不追求收益。導致公司財務管理壓力增大，不能有效利用融資資金的問題，而且違規使用募集資金的案例并不鮮見。
3、創新能力不強，相當多的公司缺乏核心競爭力
中外歷史上市公司中，凡是經久不衰的公司，都有自己的核心技術和核心產品，而且不斷地更新換代，不斷推出新技術、新產品，給企業帶來不斷的活力，形成持續發展的勢頭。但我國創業板上市公司的創新能力普遍不高，大多公司只是在市場營銷和成本控制上有優勢。有些企業的一些產品很有競爭力，但上市后沒有創新，還在經營這些產品，逐漸失去了產品的核心競爭力。
在當代激烈的市場競爭中，一個企業如果沒有形成自己的核心競爭力，不能保持自己的核心競爭力，不能強化和發展自己的核心競爭力，就很難在市場上有立足之地，更談不上企業的可持續發展。
二、提升我國創業板上市公司經營績效的策略
為了提升上市企業的經營績效，針對我國創業板上市公司經營績效存在的突出問題，可以從以下三個方面入手，不斷提升我國創業板上市公司的經營績效。
1、進一步完善創業板上市公司的治理結構
要完善我國創業板上市公司的治理結構，首先要改善公司的股權結構，實現所有權和治理權的分離，強化股東、董事會以及經理層互相依賴、互相制衡的關系。股東能對董事會進行有力的控制，同時公司經理層的行為得到有效的制約和監督。在此基礎上，還要完善監事會的職責，引入職業經理人制度，并建立職業經理人的考核、激勵制度，使經營層能站在所有者的角度來經營企業。總之，上市公司必須建立起現代企業制度，例如公司領導制度、公司用工制度、公司財務制度、公司民主制度等，從而使企業管理走上規劃化、制度化的道路。
2、提高創業板上市公司財務管理水平
為了提高我國創業板上市公司的財務管理水平，首先要加強資金的管理，包括資金的預算管理、資金的風險管理和資金的日常管理。尤其是風險管理，加強對投資項目的可行性調查評估，做到科學化、專業化。其次，要用有效手段控制費用及開支，嚴格對企業費用進行預算管理，分清不變費用和可變費用，預算制定后要保證其嚴肅性，而且在費用上實現一支筆審批。第三，要加強收入管理，主要是防止利用虛假手段進行利潤包裝。第四，處理好除此融資和再次融資的關系。最后，要再造內部的財務管理組織結構體系，提高財務管理人員的素質。
3、形成持續的創新與核心競爭力
要形成持續的創新和強化核心競爭力，首先必須明確企業的長遠發展目標，明確企業的專注領域。這樣才能保證公司的經營精力、人力資源、企業資金都投入到發展核心產品和夯實核心技術中去。其次，要不斷推出新的核心產品，不斷地滿足客戶持續的需求，進而拓展更大的市場，再次，必須加強技術研發能力，強化企業的技術地位。只有強化企業本身的研發技術能力，才能不斷滿足客戶持續演進的要求，才能在市場上率先推出客戶需要的產品，才能進一步鞏固企業在行業內部的技術優勢，從而可以獲取更大的利潤。最后，需要細耕市場，發現客戶的不同需要，推出差異化產品，減小市場競爭，從而達到獲取更大利潤的目的。
只有解決好這幾個突出問題，我國創業板上市公司才能真正成為“中國版納斯達克”。
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