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Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
電力行業是關系國家民生發展的基礎性行業。近年來，隨著市場競爭不斷加劇和電力體制改革的不斷深化，供電企業需要重新高度認識人力資源規劃的重要性。在這種形勢下，如何采取有效的措施來改善企業的人力資源狀況，已成為管理者高度關注的焦點。供電企業需要進行系統的人力資源規劃，提高企業的管理水平，來適應市場化的競爭格局。
1.供電企業人力資源規劃的特點
長期以來供電企業具有很強的壟斷性質，加上計劃經濟的影響，供電企業的外部環境處于封閉狀態，這使得供電企業人力資源規劃有其獨特之處。我國供電企業人力資源規劃的特點如下[1]：
1.1 通用性與獨特性
供電企業人力資源規劃與其他企業的人力資源規劃具有一定的通用性，在規劃體系的構建上要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，但在具體設計思路和方法的選擇上又具有自身的獨特性，需要結合自身的情況選擇合適的方法進行人力資源供需的預測。
1.2 可預測性
受傳統電力系統管理體制的影響，供電企業內外部的流動性都比較差。員工具有較強的穩定性，人力資源供應和需求的預測性很強，可以很準確地反映出企業的未來發展方向。另外，我國供電企業的外界影響因素較少，人力資源規劃預測的驅動變量較少，因此具有很強的預測性。
1.3 科學性和實用性并存
供電企業是我國傳統的國有企業，人力資源規劃起步較晚，相關的制度和體制還很不健全，技術和方法也很落后。供電企業必須結合自身的情況，引進先進的人力資源規劃理念和方法構建一套科學實用的人力資源規劃體系，從而提高供電企業的管理效率和管理水平。
2.供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 重視程度不高
雖然在電力市場改革引入了市場經濟體制，但受國有制的影響很深，供電企業人力資源管理受到一定限制。管理人員還沒有充分認識到人力資源競爭的重要性，對發電企業人力資源規劃的理論研究相對較少。供電企業人力資源普遍存在結構不合理、人力資源總量絕對過剩、復合型、高層次人才匱乏等問題[2]。
2.2 系統性不夠
我國供電企業的人力資源規劃尚處于探索、起步階段，對人力資源規劃的認識較為狹隘。很多管理者把人力資源規劃等同于簡單的人員得招聘和供需預測，缺乏科學的管理理念。此外供電企業人力資源部門尚未真正認識到人力資源系統規劃的重要性，缺乏對自身人力資源狀況的系統分析也缺乏與同行業的比較和交流，整體的人力資源規劃系統性不夠。
2.3 專業化不強
目前，供電企業的人力資源部門缺乏戰略性規劃的制定，崗位配置不合理、薪酬設計不透明、權責設定不清晰。需要引進先進的人力資源管理思想，加強與其他各部門的溝通，在關注企業發展的同時注重員工自身職業生涯發展。運用科學的管理理論制定適用于自身企業的人力資源規劃體系，提高管理水平。
3.供電企業人力資源規劃體系構建的步驟
依據一般企業的人力資源規劃體系構建的步驟并結合供電企業的特殊情況，總結出供電企業人力資源規劃體系構建的一般步驟[3]：
3.1 內外部環境分析
要想做好供電企業的人力資源規劃工作，首先是利用SWOT工具對企業的內外部環境進行分析。企業的外部環境分析可以了解企業所處的宏觀環境、包括國家的相關政策、電力行業環境等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業員工的人數、教育程度、結構等情況以及企業未來發展戰略等信息。根據以上的分析找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅。制定出有效的策略來利用內部優勢，抓住機會，彌補自身不足，避免外部威脅來更好地促進企業的可持續發展。
3.2 人力資源需求分析
人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。供電企業應明確需求的影響因素，包括企業發展、崗位設置、人員能力等來選擇合適的預測方法和模型。人力資源需求的主要預測方法包括定量預測方法和定性預測方法[4]。定量預測方法包括：趨勢外推法、指數平滑法、產需預測法、多元回歸預測法、經濟模型法、計算機模擬法、隨機網絡模式法等。定性預測方法包括：德爾菲法、現狀預測法、驅動因素預測法、散點圖法、描述法等。
3.3 人力資源供給分析
只有有效地保證了對供電企業的人力資源供給，才能進一步更深層次地進行人力資源管理與開發，提高供電企業在市場中的競爭能力。企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。供給預測包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況預測等內容。人力資源供給預測的方法包括內部人力資源供給預測方法和外部人力資源供給預測方法[5]。內部預測方法包括：技能清單法、人員核查法、隨機網絡模式法、人員接替模型法、馬爾可夫預測法等。外部預測方法包括：德爾菲法、目標規劃法、直接調查法等。
3.4 編制人力資源規劃
根據人力資源供需分析的情況確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡。如果未達到平衡，可以由針對性地進行招聘或培訓等工作。人力資源部門依據企業的總體戰略、人員的結構、人員的數量、未來人員需求等信息來編制企業人力資源規劃方案。在規劃的實施過程中，要定期地對實施的情況進行考核和評估，確保規劃與環境和企業的目標保持一致。根據評估的結果，對不合理的地方，要不斷地進行反饋和修正，使規劃能不斷地完善，存進企業的總體戰略目標和個人發展目標的實現。
4.人力資源規劃的主要內容
人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。
4.1 人員補充計劃
人員補充是供電企業整個人力資源管理活動的基礎。它直接關系到企業人力資源的形成，是其他人力資源管理工作的基礎。有效的人員補充工作能節約成本、提高人員效率，為今后的培訓、考評、薪酬、激勵等管理活動打好基礎。所以的供電企業都應同時通過內部招聘和外部招聘補充人員。內部招聘主要是通過崗位調動、晉升等來實現。供電企業外部招聘主要有三種途徑：一是系統內招聘職工子女。二是引進各類高校專業對口的優秀畢業生，優化公司人力資源的年齡、學歷、素質結構。三是接收復轉退伍軍人[6]。
4.2 人員流動規劃
企業的人力資源流動主要包括晉升、調動和降職。降職是一種懲罰性人力資源流動方式，降職會打擊員工的積極性，直接影響到企業士氣與活力。若不出現重大的安全事故，則不采用降職方式。人員晉升就是企業根據員工的自身素質和其層級結構，有計劃地把有能力的人提升到適合的工作崗位上去。企業晉升途徑主要有兩種方式，一種是直線晉升機制，即循著單一的途徑由底層到高層。另外一種就是多途徑晉升機制，組織中的每一名人員均有較多的彈性晉升機會。
4.3 人員培訓規劃
對于供電企業來說，專業型的電力人才是企業生存和發展的關鍵。企業必須通過各種教育培訓途徑，培養出高素質人才，使員工更能勝任自己工作的。供電企業人員的培訓內容針對性和系統性很強，培訓的內容、標準要適應新形勢發展的需要；同時，供電企業的培訓基地建設要適應電力行業高速發展的需要。要加大技能培訓力度，拓寬培訓渠道，加快提高技能人才比重；加強高技能人才隊伍建設規劃，充分發揮各類人才選拔、技術技能津貼的引導作用，大力開展各類技術技能比武，加大培訓力度，努力完善和提高公司的技術技能等級結構[7]。
4.4 人員薪酬規劃
在薪酬分配上，供電企業應根據工作性質的不同與工作的艱苦程度，分層次來進行薪酬分派，同時要以經濟效益和貢獻大小為標準，向關鍵技術崗位傾斜。拉開關鍵技能崗位與一般技能崗位的工資差距，以引導企業人力資源向關鍵崗位流動，形成關鍵崗位上的公平競爭，優勝劣汰，提高這些崗位上人力資源的質量，增強供電企業的核心競爭力。對專業技術人員實行技術崗位津貼；對高技能操作人員實行技能專家津貼，高級技師、技師津貼。對于因急需引進的人才實行協議工資等薪酬政策，穩定并激勵關鍵人才。
5.結論
近年來，我國電力行業發展迅速，電力銷售逐漸地由賣方市場向買方市場轉變，社會對電力體制改革關注日益緊密。打破壟斷，引入競爭，提高服務成為電力行業的大勢所趨。在新的形勢下，供電企業面臨著前所未有的挑戰。企業的發展必須以大量的人才為依托，供電企業必須科學的進行人力資源規劃，才能適應新形勢的要求。
參考文獻：
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1.1 電力企業在人力資源規劃方面意識不足
在經濟體制不斷改革的市場經濟形式下，電力企業要在激烈的市場競爭中獲得長期的發展與生存，就必須對企業人力資源進行規劃來實現人力資源結構的優化，進而來加大企業自身的市場競爭力，這同樣也是企業人力資源部門工作的根本要求。然而，現階段電力企業人力資源規劃的現狀而言，雖然已全面采用了信息化的管理方式，但在管理模式方面仍然受到了傳統觀念的影響，對資金和物質方面的資源過于重視，而忽略了人才在企業中所起到的重要作用。而這種人力資源規劃意識不足的現狀所在造成的后果就是大大降低了員工在工作中的積極性。
1.2 電力企業在人力資源的結構方面不合理
一方面，專業技能型工作人員的缺失和管理層工作人員的富余，導致了員工之間的比例出現失衡的問題。現代科學技術的發展也帶動了高新設備在電力企業的廣泛運用，因此，電力企業原有的員工在職業技能方面依然不能適應工作的需求，而技能型人才的引進也勢必會造成一般崗位工作人員的富余；另一方面，據調查統計，目前我國電力企業的員工有一半以上是專科畢業的學生，僅有不到四分之一的員工的學歷在本科以上，雖然相較于其他的企業而言電力企業的員工學歷水平還算較高，但就作為技術型產業來看，電力企業在人員配置方面的總體學歷仍然較低。
1.3 電力企業在人力資源的規劃方面缺乏激勵性的薪酬機制
企業的薪酬分配是人力資源規劃工作中重要的任務之一，對員工的滿意度、調動員工的積極性以及提高企業的市場競爭力都有著很大的幫助。而我國的電力企業在薪酬分配方面一直沿用的傳統的平均分配制度，不僅制約了員工工作積極性的提高，同時對企業的發展和市場競爭力的提高也有著很大的限制。
2 電力企業在人力資源規劃方面的改進辦法
2.1 對員工的招聘辦法進行革新
電力企業在實施員工的招聘時應當根據崗位的不同而制定不同的招聘要求，以為員工今后的發展培訓提供有利條件。因此，電力企業的人力資源部門就應當以企業的發展戰略為基本要求，通過對招聘渠道的有效拓寬來為企業招聘適應崗位需求的高素質技能型優秀人才。除此之外，針對電力企業的員工學歷較低的現狀，尤其是一線部門人員高學歷人才的缺失，電力企業也應當改變招聘的模式，以定向的方式來實行對高學歷畢業生的招聘，從而來有效解決電力企業在人員配置方面存在的問題。
2.2 構建多樣化的培訓機制
電力企業應當根據各崗位的需求以及員工自身的職業水平制定相應的培訓計劃，比如，對新近的員工應當實施相應的上崗培訓，對老員工要進行關于設備新技能的培訓等等。而電力企業為了能夠以最合理的方式對員工進行分配，就應當根據員工自身的實際情況來制定相應的培訓計劃，并以此來對員工的職業素養等進行提高。同時，電力企業也應當針對員工的工作效率制定相應的培訓計劃和激勵機制，讓員工能夠以企業的總體發展戰略目標為導向，在培訓中加強對自身素質和專業技能的提高，從而來有效實現對電力企業總體生產效率的提升。
2.3 構建合理的薪酬分配機制
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）11－0077－03
現代管理學普遍認為，企業生存與發展需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，但在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。企業要獲得持續的成長與發展，就要在物質、資本、市場等資源約束的條件下，通過人力資源管理活動充分挖掘人才潛能，提高企業績效和核心競爭力。在人力資源管理活動中，職業生涯規劃與管理受到越來越多的學者和企業管理者的關注。
20世紀90年代初，全球最大的信息技術和業務解決方案公司IBM為了成功實現由硬件業務到服務業務的戰略轉型，建立了“IBM專業人才制度”，對內部大部分職位都設置了專業培養機制，設定專業人才應有的技能與培養體系以及相應的薪酬待遇。通過這種職業發展路徑建設，IBM成功地在全球培養了大量推動軟性制造的優秀MOT（Management of Technology）人才，為創造具有國際競爭力的高附加值產品與服務奠定了堅實的基礎。
一、上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設背景及目標
上海市電力公司是國有特大型企業，經營活動具有自然壟斷、高技術風險等特征。隨著上海國際大都市進程的加快，公司面臨著巨大的戰略挑戰，區域性、時段性的供需矛盾日益突出，客戶需求呈現多元化、個性化，由于上海市各行業服務水平的提高，對上海電力的服務質量和模式提出了更高要求，國際、國內對環境、生態的重視，也給上海電力的生產經營、科技創新、節能環保等方面帶來全面挑戰。
為有效應對內外部環境的變化和挑戰，實現企業可持續發展，公司制定了面向未來的發展規劃，力爭率先建成與國際大都市發展相適應的“一強三優”（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）現代公司。
然而，審視公司人力資源現狀，員工隊伍能力素質與“一強三優”的戰略目標要求相比尚有相當差距，高級技術人員的比例明顯偏低（僅占6.3%），高技能人才相當缺乏，經營管理者隊伍中高學歷復合型人才比例不足，人力資源瓶頸已成為制約公司又好又快發展的關鍵問題。在員工職業生涯發展及培訓開發方面也存在問題：員工晉升模式主要采取崗位晉升模式，職業發展通道單一，沒有針對不同業務對員工晉升路徑進行系統規劃，影響了員工潛能的充分發揮；未能建立清晰的員工任職能力標準，難以對員工晉升形成有效的指導與牽引；培訓課程體系與員工成長相關性不強。
為了有效推動公司人力資源管理，實現對員工有效的培養、牽引和指導，上海電力開展了全面的員工職業生涯規劃與任職資格體系建設，通過對職業生涯管理理論、公司發展戰略、組織架構、人力資源規劃、在職人員現狀分析、公司晉升政策、培訓制度、公司主營業務價值鏈等的綜合分析，并借鑒其他行業職業生涯規劃的經驗，建立了上海電力員工職業通道全景圖，設計了通道轉換關系，開發了任職資格標準，建立了培訓課程目錄和大綱，構建了不同專業各等級人員與寬帶薪酬模式的對接。
二、體系框架及主要內容
上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設基本原則為理論與實際相結合、尊重歷史與牽引未來相結合、系統一次整體設計與分步實施相結合。
1.職業發展通道及轉換關系設計
（1）職業發展通道劃分原則及分類
職業發展通道設計遵循以下基本原則：
差異性――不同的業務類別形成不同的職業通道；
同一性――相同或相似的知識內容與能力要素的職業角色構成同一通道；
遞升性――漸進的知識和能力梯度對應了同一通道中的不同里程碑（任職資格等級）。
鑒于以上原則，員工職業發展通道劃分為職類、職種和亞職種三個層級，經營類、管理類、技術類和技能類四大職類。在不同職類中，每個亞職種均為一條職業發展通道。
（2）通道轉換關系設計
按照專業類通道一專多能、管理類通道工作輪換的基本原則，允許員工沿縱向向“精專型”發展，或跨越到其他職種（亞職種）沿橫向走“一專多能型”發展路徑。
在試點過程中我們發現，由于體系設計時主要圍繞公司主營業務，因此未能包含企業內的所有小工種，如電器檢修、直流、車工、管道工等，這必然會影響從事這些工作員工的積極性；也有員工反映，由于電力企業專業劃分精細，通道轉換相對困難。
為使公司全體員工都能找到自己的成長路徑，在完善過程中對原有通道進行了修正，根據小工種的工作性質及業務需求，進行歸并處理。對于通道轉換困難的問題，由于體系關注的焦點在于轉換的可能性，指導思想在于培養一專多能型及復合型人才，因此在員工培養過程中將盡量為他們提供學習、實踐和工作輪換的機會。
2.任職資格等級設計及與崗位的對應關系
各職類員工職業路徑劃分為Ⅰ―Ⅴ五個等級（任職資格等級即為員工職業發展的“階梯”），每個等級分別對應不同的知識、技能、經驗及行為能力標準，具體以任職資格標準形式體現。
公司招聘的新進員工，在實習滿一年后就可以申報參加相應專業任職資格Ⅰ級的認證。
然而，在設計管理類任職資格等級時，我們遇到了一個非常現實的問題：國企中，科級及以上干部一般都是行政任命，并非通過任職資格逐級晉升，如此一來，管理類員工職業路徑便只能設兩級，這使管理類員工職業路徑出現了斷層。為了解決這個難題，公司相關管理部門正在協商，考慮未來管理類員工晉升時，對應的任職資格等級將作為其晉級的必要條件。
3.任職資格等級與薪點工資的對應關系
在任職資格體系基本成熟的基礎上，通過對各專業發展通道長度及平衡關系的分析評價，進行任職資格等級與薪點的對應關系設計，實現不同專業各等級人員與公司寬帶薪酬體系的對接。
4.基于任職資格標準的培訓課程體系
根據任職資格標準，培訓課程分為兩種基本類型：知識培訓課程和技能培訓課程。知識培訓課程是指與專業相關的各項必要的理論知識合集，技能培訓課程是指與專業相關的各項實際操作技能的合集。
培訓課程大綱設計時，力求避免從教科書照搬照抄，關注的焦點是實際工作中會遇到、用到的知識點和技能點，從而更貼近上海電力業務實際，并與員工認知習慣相吻合。
5.能力認證體系及評價機制
為了構建科學、客觀、公正的員工職業能力評價體系，有效推進任職資格管理工作，上海市電力公司制定了任職資格認證管理辦法，明確了管理機構及職責，梳理了員工任職資格申報的條件，規范了員工任職資格申報流程。
6.試點實踐及評價
體系搭建完成后，公司選擇了幾家供電分公司進行試點，近600人參加了試認證。
試認證結果公布后，各單位高層認為，體系具有較強的系統性、前瞻性和可操作性；試認證結果有成像效應，與考生原本的能力素質和日常工作表現基本吻合；通過試認證，可以為人才培養、儲備創造條件，也可為人員的管理調配提供依據。
參加試認證的員工認為，任職資格體系的系統性很好，使員工看到了清晰的職業前景，日常工作有了統一標準和規范；通過認證，進一步夯實了員工的專業理論基礎，提升了能力水平，增強了班組間的團隊協作精神；認證為青年員工展現自我提供了平臺，但對于中老年員工存在一定壓力。中老年員工技能水平較高，但理論考試相對而言比較困難，需要為他們設計更有效、合理的認證方式。
三、存在的不足及改進建議
上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設已初具成效，但從現代職業生涯規劃與管理理論角度看，仍存在一些不足。
1.重專項能力輕職業道德
隨著社會的發展與文明的進步，企業社會責任和管理倫理問題得到越來越多的重視，員工品性及職業道德也受到學者和管理者的關注。越來越多的高層管理者意識到，對于員工的培訓、開發和管理，僅關注能力是不夠的，有時候，能力越強，反作用力越大，造成的破壞和損失也越大，這在經營管理者身上尤為明顯。
考察上海電力的任職資格體系建設，對各職種、亞職種不同等級的理論知識、專業技能等均有明確要求，但在能力素質中對員工品行和職業道德方面的要求尚顯薄弱。在目前的時代背景下，尤其對于管理職類，導入職業道德評價因素顯得更為必要。
2.重資格資歷輕經驗成果
企業管理關注的是過程，追求的是效益和效率，因此以經驗成果為表征的貢獻標準應該成為員工取得認證的前提。上海電力任職資格標準中包含對經驗成果標準的要求，但基本局限于最低企業工作年限、最低專業工作年限、最低學歷要求、最低技能等級或職稱等級等基本要求，未能進行詳細、具體、量化的描述。
未來完善過程中，需要詳細分析梳理所有職類、職種及各任職資格等級的經驗成果貢獻標準，從而為員工行為建立參照。
四、總結與展望
經濟全球化的飛速發展，使得員工與組織的關系不斷發生變化，員工工作動機由謀生轉為樂生，他們更希望在工作中獲得價值的實現和快樂。如果企業不設法幫助員工制定職業生涯規劃，構建適合員工發展的職業通道，并安排恰當的培訓和職業指導，企業將無法吸引和保持優秀人才。
上海市電力公司員工職業生涯規劃及任職資格體系的開發、應用，將有效推動公司戰略和組織要求的落地，同時也為員工開辟了基于能力的職業發展通道，從而構建起以任職資格為基礎的人力資源管理與開發體系，形成良性開發機制與整體策略優勢，為企業持續穩定發展提供必備的核心能力。
員工職業生涯規劃關乎每位員工的一生，只有建立以人為本的職業生涯規劃體系，幫助員工實現職業抱負和職業價值，才能充分發揮員工的主動性和積極性，實現企業人力資本增值，最終實現企業的未來愿景。
相信上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設的經驗和得失能夠給其他企業帶來借鑒。
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1、我省電力企業人力資源規劃現狀
我省人力資源規劃發展較晚，目前尚處于起步階段，大多數電力企業對人力資源規劃的認識較為狹隘，把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段，將其簡單等同于招聘填補計劃，制定、實施真正人力資源規劃的企業很少，缺乏科學的管理理念。總體來說，人力資源規劃的基礎薄弱，缺少全面系統的研究。
2、供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 人力資源管理觀念意識較低
傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。
2.2 人力資源規劃重點不突出
很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。
2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性
我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。
2.4 人力資源規劃忽視個人需求
企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。
2.5 人力資源規劃缺乏專業化
人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。
3、供電企業人力資源規劃的整體思路
3.1 更新人才觀念
在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業發展的人力資源管理體系。
3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施
企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。
3.2.1 改革新員工招聘辦法
在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。
3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度
為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。
3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃
員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。對新接收的大學畢業生，逐步實現人才培養的跟蹤制度，細化培養流程，加強監督考核，有的放矢地培養人才，使他們盡快成長起來。
3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度
目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。建立適用于供電企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是供電企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。
3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點
2、水電行業企業的人力資源規劃現狀
2.1因循守舊，觀念更新慢
水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。
2.2缺乏創新，制度保障不完善
目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。
2.3資源匱乏，人才流失嚴重
目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。
3、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議
任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：
（1）加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構,設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；
（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據水電行業企業自身的特點,設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發員工的積極性。
（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識,使他們明確人力資源規劃的重要性,關系到企業整體的管理水平和績效水平,影響到企業整體戰略的實現。
（4）加強人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。
1、引言
由于水電行業企業承接的工程項目地域分布廣，且工程項目大多處在地域偏遠、交通不便的山區，外部環境十分復雜，駐項目的員工作為企業的派出工作人員，代表著企業的實力與形象，肩負著重質量、展實力、出效益、創品牌等任務，決定了員工資源與實力的保證將直接影響到企業工程項目的好壞，因而，人力資源規劃管理將深刻影響企業的可持續發展。人是企業最重要的因素，因此加強對人力資源規劃的管理要做到科學、有效，保證人力資源充沛，充分發揮好人力資源的積極性、主動性和創造性，提高人才利用效率，保證企業各項目的順利開展與實現。通過企業人力資源規劃管理來保證企業對人力資源的需求，以至企業正常運轉和發展壯大。水電行業企業也紛紛將加強人力資源管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電行業企業非常棘手的問題。下面就談談對水電行業企業的人力資源規劃管理。
2、企業人力資源規劃的概述
人力資源規劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規劃問題進行研究，發展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。簡單來講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規劃的基本目標就是保證企業擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。
3、水電行業企業的人力資源規劃現狀
3.1因循守舊，觀念更新慢
水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。
3.2缺乏創新，制度保障不完善
目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。
3.3資源匱乏，人才流失嚴重
目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。
4、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議
任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：（1）加強人力資源的戰略地位，提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構，設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定，要根據水電行業企業自身的特點，設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時，將考評結果與使用結合起來，有效地提高績效水平，激發員工的積極性。（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識，使他們明確人力資源規劃的重要性，關系到企業整體的管理水平和績效水平，影響到企業整體戰略的實現。（4）加強人力資源管理基礎工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。
5、結束語
目前，我國水電行業企業正處在體制改革的關鍵時期，在此新的形勢下，對水電行業企業的的人力資源工作提出了新的要求。從前，水電行業企業的人力資源規劃大多數是在計劃經濟模式進行的，缺乏主動性，隨著市場經濟和水電行業企業的高速發展，缺乏長遠的規劃，這也是與形勢發展不相適應的，此時人力資源規劃工作也就顯得更為重要。總之，隨著經濟的發展，人力資源規劃將成為人力資源開發與管理工作最為重要、必不可少的組成部分，它將為企業的發展作出巨大的貢獻。
參考文獻
中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企業人力資源管理規劃工作的主要內容
人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1 預測組織結構
國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。
1.2 制定供求計劃
企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3 制定征聘補充計劃
企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4 制定培訓計劃
人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。
1.5 制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。
2 國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析
2.1 國有企業人力資源規劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。
2.2 國有企業人力資源規劃問題原因分析
在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。
3 國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。
3.1 建立健全科學的績效考核體系
出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2 營造績效考核的制度環境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。
3.3 完善企業經營者選拔、管理機制
國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4 結語
綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。
參考文獻
[1] 王銀海.論我國國有企業人力資源績效考核問題與對 策[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）.
[2] 程武姿.國有企業人力資源績效考核問題探討[J].人 才資源開發，2010，（12）.
1企業人力資源管理規劃工作的主要內容
人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1預測組織結構
國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。
1.2制定供求計劃
企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3制定征聘補充計劃
企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4制定培訓計劃
人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。
1.5制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。
2國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析
2.1國有企業人力資源規劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。
2.2國有企業人力資源規劃問題原因分析
在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。
3國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。
3.1建立健全科學的績效考核體系
出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2營造績效考核的制度環境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。
3.3完善企業經營者選拔、管理機制
國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4結語
綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。
作者:赫明松 單位:中鐵九局集團有限公司
參考文獻:
[1]王銀海．論我國國有企業人力資源績效考核問題與對策[J]．中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）．
[2]程武姿．國有企業人力資源績效考核問題探討[J]．人才資源開發，2010，（12）．
市場經濟條件下，隨著我國體制改革的深化，市場的日益飽滿和國家宏觀調控的影響，中小民營企業面臨著越來越激烈的多元化競爭。低水平的企業管理模式和落后的管理意識，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障。如何通過創新的人力資源管理來滿足對人才的需求，使企業發展壯大，取得競爭優勢，是民營企業面臨的一個迫切的問題。萊蕪地區中小民營企業由于自身的諸多原因沒能完全轉變觀念，造成人力資源管理存在嚴重問題。因此，加強人力資源管理已經成為萊蕪地區很多中小民營企業在激烈的競爭環境中提高持續競爭力的重要課題。
一 萊蕪地區中小民營企業人力資源管理現狀及存在問題分析
（一）將人力資源管理和傳統人事管理相混淆。
雖然萊蕪地區很多中小民營企業已將人事部改為人力資源部，但由于對人力資源管理認識不夠，缺少具有豐富專業知識和實踐經驗的人力資源管理者，故人力資源部不能有的放矢、游刃有余地開展本職工作，工作仍然停留在原人事部所承擔的業務上，僅是涉及規章制度與業務流程的基礎性工作，被動的服務于企業發展，不能從企業整體發展戰略的角度考慮。
（二） 缺乏科學的人力資源規劃。
人力資源管理為企業發展提供戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。盡管很多中小民營企業高層領導已經認識到競爭環境下制定長遠人力資源規劃的作用，但實際操作過程中仍然存在諸多問題。
1.人力資源規劃比較簡單，人力資源規劃的范圍相對狹窄，管理理念和操作方式層次比較低，沒有建立起一個系統全面的人力資源規劃體系。
2.缺乏動態的人力資源規劃和開發觀念，把人力資源規劃理解為靜態地信息收集和相關的人事政策制定，依賴于以往規劃，一勞永逸。這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，嚴重影響了人力資源的穩定性。
（三）缺乏嚴格、科學的績效考評體系。
目前，很多民營企業缺乏嚴格、科學的績效考評體系，績效考核流于形式，考核結果束之高閣，沒有發揮績效考核的導向和推動作用，使企業陷入管理監督的困境。
1.認為績效考核僅是人力資源部門的事情，企業高層只做關于實施績效考核的指示并未具體指導，其他部門則把績效考核當成是一種監管，在績效考核過程中采取自我保護意識，使績效考核成為壓力。
2.缺乏明確、科學的考核標準。績效考核過程中企業全員參與度低，人力資源部與其他職能部門缺乏溝通，使得績效考核指標脫離崗位職責和工作任務，主管隨意性較大，考核標準不明確，缺乏科學性、公正性。
（四）缺乏科學的人才培訓體系。
1.企業的培訓計劃流于形式。雖然很多企業通過調查員工學習意愿與培訓需求，制定培訓計劃，但培訓計劃實施過程缺乏監管，且公司不愿在培訓上投資，進行培訓總結時才發現很多培訓計劃都沒有完成，等企業出了問題才匆匆忙忙想辦法，培訓成了事后諸葛。
2.培訓與企業戰略脫節。培訓就事論事，企業今后有什么樣的戰略和重點，需要什么樣的人才素質和人才結果，人才的主要差距是什么，這些在培訓前都沒有進行前瞻性、針對性的設計。
二、 改進和完善萊蕪地區中小民營企業人力資源管理的對策分析
（一）樹立現代人力資源管理觀念，把人的管理從簡單的人事管理上升到現在的真正的人力資源管理。
1.樹立戰略性人力資源管理與企業發展戰略緊密相聯系的觀念。將企業發展和人力資源管理結合起來，從企業經營戰略的角度進行一系列的工作，實現戰略性的人力資源管理，內容要覆蓋人力資源管理的每一個環節。
2.加快人力資源部工作職能的轉變，從企業經營目標的背景下來思考和研究問題，了解企業的經營狀況、影響業績的原因，不單單是被動的執行企業的命令，要發揮主動性，將人力資源工作從基礎性工作向例行性和戰略性工作開展，使人力資源工作成為企業戰略目標實現的主要力量。
3.提高人力資源管理者隊伍的整體專業素質和水平。人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，需要了解公司的經營目標及需求，要深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能，所以對人力資源從業人員的個人素質、領悟能力、學習能力和管理能力要求特別高。企業要提升人力資源的管理職能，就必須需吸收、培養具有豐富專業知識和實踐經驗的人力資源管理者，提高人力資源管理者隊伍的整體專業素質和水平。
4.全面構建人力資源管理體系，改進企業內部組織管理。基于企業現有的人力資源管理制度存在諸多弊端，應逐步加大人力資源改革力度，根據公司的實際情況，重新科學制定人力資源管理全套方案，全面構建人力資源管理體系，使得企業人力資源更優化、結構更合理、操作更簡捷、程序更細化。
（二）制定和實施科學的人力資源規劃。
1.明確人力資源規劃戰略目標。只有在戰略目標清晰的情況下，人力資源規劃才能有的放矢，所以人力資源部門要了解企業發展戰略和經營管理的特點，根據企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等，制定與之相配套的人力資源規劃。
2.建立系統的人力資源規劃工作機制。作為一項系統工程，人力資源規劃包括人力資源的戰略決策、制定規劃方案及執行規劃，每一環節都需要企業全體員工上下共同協同，人人都應為人力資源規劃獻計獻策。
3.建立動態的人力資源規劃和開發觀念。在人力資源規劃中注意公司內外部環境變化，對可能出現的情況做出預測和風險變化，能有面對風險的應對策略，真正做到為企業發展戰略服務。
（三）建立科學、合理的績效考核體系。
1.在認識上正確對待績效考核體系。作為企業高層領導要了解績效考核的基本知識、基本流程，要用一種全新的思維看待績效考核，把績效考核工作上升到戰略高度，給績效考核工作更多的理解和支持，達到公司績效考核的真正目的。企業要和員工多進行溝通、交流，讓員工真正了解考核的目的、意義和過程，消除員工的顧慮。
2.制定客觀、明確的考核標準。績效考核過程中，要根據工作分析，把員工崗位職責、工作能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀明確、符合企業實際管理要求、具有針對性的考核標準，完善企業績效評價系統。
3.績效考核制度與人才激勵機制掛鉤。將績效考核結果作為員工薪酬決策、晉升、參加培訓、進行職業生涯規劃的依據，讓績效考核結果直接在人才激勵中體現出來，只有這樣績效考核才能發揮應有的作用。
（四）建立科學的培訓體系，重視企業內部人才培養。
1.確立以人為本的培訓思想，把管理定位于服務，充分尊重員工的意愿，給每個人以充分發展的空間，多投資，花大力氣幫助員工在組織內獲得職業生涯的發展。
2.制定合理的培訓計劃。根據上年度培訓計劃的總結及分析培訓的需要，確立培訓計劃，作為本年度培訓的工作重點，并根據培訓目標決定培訓的具體課程，做出培訓的預算規劃。
3.建立完善的培訓開發體系。對于內部人員結構復雜、內部崗位繁多，技術、能力要求各不相同的民營企業，組織的培訓開發必然是一個多層次、多內容、多形式與多方法的體系，企業要建立起自己的一套培訓體系，就需要真正做到因需施教、因材施教、因地制宜，有效地利用各種培訓資源，滿足企業的培訓需求，真正做到服務于公司戰略發展。
4.進行有效的培訓評估。培訓一段時期后，以調查受訓者的工作績效改善來評定培訓成效。培訓考核結果應與培訓人員的晉升、提拔、上崗等工作聯系起來，使培訓工作真正被重視起來，不走過場。
5.加強企業文化建設，增強企業凝聚力。
豐厚的報酬固然能夠吸引人才,但是要建立一支長期穩定的具有戰斗力的團隊，良好的企業文化必不可少。優秀的企業文化可以形成強大的凝聚力,增進企業員工的團結，能夠吸引并留住人才，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取高額利潤。企業的文化建設一般要確立企業文化建設的目標；要有企業自己的口號或精神標語；要有相應的制度保證。
三、總結與展望
市場經濟的競爭歸根結底是人才的競爭, 人才就是一切。只有建立起完善的而又全面的人力資源管理機制，萊蕪地區的中小民營企業才可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及讓人才發揮出自己的才能，在激烈的市場競爭中才能得到更大的發展，才能助推企業水平更上一個臺階。
參考文獻：
2人力資源規劃的目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規劃的主要目的。人力資源供求一般會出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規劃可以結合企業戰略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業經濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規劃可以采取加班、內部人員調動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業務外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時，人力資源規劃則應一方面通過組織內部人員的合理流動，如晉升、平調、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上。或者通過從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內外人力資源流動，從而實現人員供需平衡。總之，人力資源規劃就是根據企業業務戰略制定企業的人力資源戰略，并以此為基礎結合供求平衡進行人力資源規劃與實施，從而實現人力資源在企業中的最優配置。
3人力資源規劃要與企業發展戰略相互匹配，實現可持續發展
人力資源規劃是一項系統性的工作，企業在制定人力資源規劃時，要時刻關注企業內外部形勢的變化，通過環境分析，制定戰略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進行實施，最后對一系列規劃進行評價，從而確保規劃科學有效。
3.1環境分析是做好規劃工作的前提
對企業的內、外部環境分析和評價是做好人力資源戰略與規劃的前提，是企業形成人力資源戰略的基礎。內部環境分析是對企業可能獲得的資源（比如資金、技術、人才等）從數量上和質量上進行分析，明確企業在發展中面臨的優勢和劣勢。外部環境分析就是對企業的市場環境進行分析，明確企業有哪些尚未開發的客戶市場、技術革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業潛在的競爭對手、競爭對手的技術創新或者潛在的勞動力短缺等。通過內、外部環境分析，進一步明確企業擁有的優勢及無法回避的問題，了解企業外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規劃進行更準確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰略是做好規劃基礎
企業的業務戰略不同，所采取的人力資源戰略必然會存在差異。同時，人力資源戰略的選擇還受到企業組織結構、企業生命周期等因素的約束，故企業要持續發展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰略。組織對員工數量和素質的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發等人力資源管理的內容會隨著組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據工作需要進行技術培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個人與工作小組的業績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業的組織結構，還要結合企業的生命周期，做出差異化調整。根據企業創業期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰略也應不同。
3.3人力資源供給和需求預測是提高規劃精準度的依據
要提高人力資源規劃的精準度，首先要對企業現有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結合企業未來的發展戰略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業未來人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動力市場現狀，確保提供與企業可持續發展相適應的質量、數量人力資源規劃更加精準。
3.4人力資源規劃方案是實現人力資源規劃的重要內容
針對企業的人力資源狀況與發展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規劃方案。在市場人力資源供不應求，企業員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業內部通過平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統方案，確保企業人力資源做到缺可補，剩可減，實現人員的合理有效使用。
3.5實施規劃與評價控制是人力資源規劃科學有效的抓手
將制定的方案有效實施是人力資源規劃的落腳點。在實施過程中，才會發現方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現，使最初制定的人力資源規劃與企業追求的目標和要求出現相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結果，再根據結果修正人力資源規劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規劃的持續滾動發展。人力資源規劃是個動態的工作過程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰略目標也會不斷變化，相應的人力資源規劃也要不斷調整修正。所以要想發揮人力資源規劃的作用，必須密切關注企業發展戰略的變化，根據市場環境與企業實際情況，使人力資源規劃時時與企業戰略相匹配，從而確保企業在發展戰略與人力資源戰略的不斷調整中實現可持續發展。
參考文獻：
隨著知識經濟時代的到來，人才成為企業競爭的核心。因此，人力資源管理也就成為企業內部管理的重要環節，人力資源是企業生存和發展的第一資源，關系到企業的日益激烈的市場競爭中能否實現自身的穩定發展。企業如何合理地設計企業的人力資源規劃體系，以便吸引人才、留住人才并充分的發揮人才的作用，已經成為現代企業興衰成敗的關鍵所在。作為企業發展戰略的重要組成部分，人力資源規劃是一項非常具有前瞻性的活動，它可以為下一步人力資源管理活動指定活動目標、方法和原則。人力資源規劃對于企業的生存和發展至關重要，因此加強企業人力資源規劃，是企業面對市場競爭，發揮現有人力資源潛力的重要措施。本文對人力資源的內涵和實質進行分析，并對未來人力資源規劃的發展趨勢進行探討。
一、人力資源概述
所謂人力資源規劃，實際上是指人力資源規劃的主體在組織目標和組織愿景的指導下，在組織內部現有的人力資源條件下，按照組織戰略規劃的具體要求，對實現組織目標和組織愿景所需要的人力資源數量、質量和種類進行充分的客觀分析。同時，人力資源規劃也分析了組織內部資源條件和組織外部環境對所需要的人力資源的變動情況，以便企業管理層能夠及時的對企業的人力資源供給和需求進行預測，盡可能的實現人力資源的供需平衡，從而引導企業的人力資源管理活動更好的與企業的整體活動相協調，保證人力資源管理的目標和企業的整體目標相一致。因此，為了實現科學的人力資源規劃，就必須對其進行戰略性的思考，從而加強人力資源規劃和組織整體規劃的協調，促進組織目標和組織愿景的最終實現。①
對于人力資源規劃的戰略性思考，實際上就是要求企業在進行人力資源規劃時，要義戰略的眼光、站在戰略的高度上對組織的人力資源活動進行規劃，這樣就可以達到企業內部人力資源的供給人力資源規劃目標和企業整體發展目標的統一。戰略性思考有利于人力資源規劃體現組織愿景和組織目標，從而保證人力資源活動始終保持在組織發展的軌道上。同時人力資源規劃的戰略性思考還有助于提高企業適應環境的能力以及統籌內部資源條件的能力，成功的人力資源戰略性思考要求人力資源規劃包括以下幾個條件，如表1：
表1：人力資源規劃所包含的內容
人力資源規劃包含的內容 人力資源規劃主體應該掌握足夠充分的信息，包括組織目標、戰略規劃、組織愿景、內部資源條件以及外部環境等組織高層人員必須對人力資源規劃大力支持組織員工必須對人力資源規劃大力支持，為此需要通過不斷的溝通與交流人力資源規劃需要識別組織的經營業務戰略對人力資源提出的要求判斷人力資源規劃的實施可能帶來的影響．包括正和負面影響考察經營業務目標，實現該目標所需的人力資源活動；人力資源規劃必須得到有效的控制，為此需要建立完善的人力資源規劃控制體系
圖2：人力資源規劃發展趨勢
二、人力資源規劃的發展趨勢
（一）具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃是指以企業的核心競爭能力為基礎，可以根據市場情況的變化，對組織內部的人力資源進行及時的評估，并做出相應的調整，從而保證企業的核心競爭優勢，及時的滿足由于外部經營環境的變化造成對企業人力資源的影響。也就是在評估現有的人力資源存量和界定企業的核心人力資源基礎上，通過對預備性人力資源的完善，保證企業在面臨生產和服務能力擴張性機遇時，能夠盡可能的優化企業人力資源配置，提高企業的反應能力，抓住機遇，實現企業的發展。隨著知識經濟時代的到來，企業所面臨的經營環境發生了巨大的改變，市場環境變得越來越難以預測，機遇和挑戰并存。因此，人力資源規劃必須要適應企業的經營管理要求，維持一定的彈性，這樣才可能保證企業人力資源管理的前瞻性和預見性，成為未來人力資源規劃發展的必然趨勢。②
（二）三維人力資源規劃管理模式
人力資源規劃必須具有可操作性，因此其必須建立在企業內部充分溝通和相互協調的基礎上。結合企業人力資源管理的具體特點，目前企業人力資源規劃急需建立一個在決策層、人力資源管理部門、一線部門負責人之間實現科學分工和協作的三維人力資源規劃模式，這種模式將有利于企業人力資源規劃的制定和落實。實施三維人力資源規劃管理模式，就是要求決策層負責做好人力資源的總體規劃，人力資源部門和一線部門的負責人要密切協作，其中人力資源管理部門主要負責人力資源規劃的制定、需求及供給預測、招聘、崗位分析、培訓、薪酬、激勵、考核、人力資源規劃評價等具體業務，而一線管理部門做輔助工作。三維人力資源規劃管理模式必將成為未來人力資源規劃的發展方向。
三、結語
隨著知識經濟時代的到來，人力資源規劃對企業的生存和發展至關重要，彈性人力資源規劃和三維人力資源規劃管理模式將成為未來企業人力資源規劃的主要發展趨勢。
