時間：2023-05-31 08:33:54
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中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A
1 概述
隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業(yè)對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業(yè)主單位對工程質量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴峻的環(huán)境中，成本管理已成為決定施工企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳根，能否長期良性循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)，倍受各施工企業(yè)的重視和關注。在項目管理中，項目經(jīng)理部始終將工程成本管理作為最關鍵、最重要的工作內容，制定和實施一系列嚴格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標準化、制度化和規(guī)范化。
所謂的施工成本管理，即在滿足工程質量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發(fā)生的費用，通過有效地計劃、組織、控制和協(xié)調等工作，實現(xiàn)預定的成本控制目標，盡可能的降低成本費用，實現(xiàn)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態(tài)的管理過程。以下本人結合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。
2 工程概況
沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結構總長137.4m，結構頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設1、2號兩處風道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側和南側。
3 車站施工項目成本管理措施
3.1 根據(jù)施工圖紙核算工程數(shù)量，以施工組織設計為依據(jù)編制項目施工成本計劃
目前地鐵工程施工招標大部分為清單項目招標，招標圖與施工圖有著很大的區(qū)別，以沈陽地鐵為例：在招標階段車站僅對車站結構尺寸進行了設計，未出結構鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數(shù)量按混凝土中鋼筋含量進行估算，最終導致合同工程量與結算工程量出入很大。中標后，項目部需盡快組織技術人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、人機配置、技術施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標紅線。
3.2 項目成本分解細化，重點關注成本風險系數(shù)大的分部分項工程
車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護等。根據(jù)項目施工成本計劃的組成結構對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設置風險警戒線，并據(jù)工地情況上浮或下調，做到科學、公正。
3.3 制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制
為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據(jù)充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發(fā)生，驗工計價時工作量由現(xiàn)場技術人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術人員出具工程量確認單經(jīng)部門負責人復核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術負責人及各部門負責人復核簽字，最后項目經(jīng)理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結算。項目經(jīng)理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理、項目技術為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動為創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益而努力，實現(xiàn)全員全方位成本管理控制體系。
3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
3.4.1 加強對勞務隊伍的管理
一是嚴把勞務隊伍進場關，進場前從各方面了解各勞務隊的業(yè)績、合同信用程度等，然后對勞務隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據(jù)合同單價及其所完成的工程數(shù)量及時結賬付款，規(guī)定勞務隊定期或在要求期限內與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務費當月完成當月結；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務成本費用，并避免了與勞務隊發(fā)生各類糾紛。
3.4.2 嚴格原材料成本控制
眾所周知，項目施工中材料費占建設工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關鍵，也是確保工程項目取得良好經(jīng)濟效益的核心。在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業(yè)主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據(jù)報價擇優(yōu)選購，做到貨比三家、質比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質量，也達到了降低工程成本目的，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。
材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現(xiàn)場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進一步優(yōu)化，還是進場材料丟失或數(shù)量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關的材料消耗。
在車站圍護樁施工前期，樁混凝土的充盈系數(shù)在1.1以上。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要是因為在砂卵地層中鉆孔，實際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機的鉆頭直徑進行了適當調整，在滿足設計要求的基礎上將樁的充盈系數(shù)控制在1.05以內，大大減少了混凝土的超用。在結構施工過程中曾出現(xiàn)過剩余大量1~2m節(jié)長的螺紋鋼無處可用的現(xiàn)象，而另一方面現(xiàn)場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結構鋼筋的整體配節(jié)規(guī)劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結構鋼筋損耗控制在2%以內。
3.4.3 強化設備費用核算制度和設備管理
為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執(zhí)行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現(xiàn)對機械設備盈虧的獎懲，有效激發(fā)廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養(yǎng)，保證了機械設備的完好率在95%以上。
3.4.4 嚴抓質量
工程質量是工程施工的重中之重，是良好經(jīng)濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節(jié)約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優(yōu)質合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質量控制責任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規(guī)定，做到了人人心中有質量，人人都來抓質量；其次，從施工方案上進行了優(yōu)化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數(shù)量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。
3.4.5 加快進度
項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。但是由于地鐵施工的系統(tǒng)性及復雜性，有些因為業(yè)主方面的原因導致進度滯后，如協(xié)調不到位、線路或總體方案調整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因導致進度滯后。對業(yè)主原因造成的進度滯后，要收集好相關的證據(jù)材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環(huán)境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經(jīng)濟損失。
3.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費，安全是最大的節(jié)約。一個安全事故給項目造成的經(jīng)濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內無法消除。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業(yè)安全。此類施工方案執(zhí)行前應經(jīng)專家評審通過，并交底下發(fā)至每個操作人員，現(xiàn)場嚴格按交底內容執(zhí)行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現(xiàn)場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從抓安全生產(chǎn)方面進行成本控制。
3.4.7 嚴把工程結算關
對所發(fā)生的工程費用做到日清、周結、月匯總及時做好工程結算是項目成本管理穩(wěn)步有序進行的關鍵，為做到資金的合理調配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發(fā)生的人工、機械、材料等費用發(fā)生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結算價款與施工預算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結工程成本發(fā)生情況，若發(fā)現(xiàn)超支，則及時查找原因，進行糾正。
結束語
總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，關系到企業(yè)的命運，好的經(jīng)濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經(jīng)驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。
1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。
2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
4、項目協(xié)調工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關系。項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
總之，項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。
工程項目提成分配：
我們是專業(yè)的工程公司，其提成方式為工程毛利的10%~25%(商量后定)之間，具體根據(jù)項目的合同額和項目的預期毛利潤額來規(guī)劃提成比例。工程實施完工后，按四種情況進行確定項目組的項目提成：
1、工程管理混亂，沒有完成合同的內容或不能按期完成合同內容并對公司形象、聲譽造成不利影響的，如可能的情況下及時更換項目經(jīng)理，并對原項目經(jīng)理進行調離和罰款等處罰。
2、工程全部完成，但管理較亂，給業(yè)主印象不好的，不享受提成。
3、保質保量按合同要求完成合同內容，并基本達到預期毛利潤額，充分維護公司利益和形象，得到業(yè)主認可的，按項目開始時規(guī)定的提成比例進行提成。
4、超額完成合同內容，并很好的協(xié)調各方關系，為公司贏得客戶，并提高了毛利潤額的，除按項目初期規(guī)定的提成比例進行提成外給予一定的經(jīng)濟獎賞。
項目管理工程中需要利用的報表
（一）前期準備
1、現(xiàn)場勘察紀要
2、施工組織方案及TEAM各成員名錄和聯(lián)系方式
3、工程施工任務書
4、工程進度計劃表
5、材料設備供貨時間表
6、技術交底記錄
7、前期準備會議紀要
8、工程成本預核算
9、材料設備進場報驗單
（二）工程實施工程中
10、立項表
11、合同
12、技術設計方案
13、開工報告
14、工程設計變更
15、工程進度計劃表變更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作報告
19、工程會議紀要
20、質量工作實施情況檢查記錄
21、隱蔽工程驗收記錄
22、分部/項工程預驗收記錄
（三）工程驗收期間
23、請驗報告
24、驗收報告
25、相關技術文檔列表
26、相關技術文檔模板
27、系統(tǒng)試運行記錄
28、工程移交紀要
29、記錄整理歸檔及移交
30、結算
31、工程總結報告
32、發(fā)文登記表
33、收文登記表
（四）售后維護期間
34、用戶現(xiàn)場維護記錄
一、不斷規(guī)范建設項目合同管理
建設工程項目合同就是指項目開發(fā)主體與勘察、設計、施工、材料供應等單位，為完成一定的建設工程任務而簽訂的一種經(jīng)濟的合同，其內容就包括對施工合同、買賣合同、分包合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。在房地產(chǎn)開發(fā)整個過程中，每個樓盤的施工質量、進度和成本決定了企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期、資金回收的速度以及企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工質量、進度和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。對施工前簽訂的施工合同進行加強管理，并處理工程量增減、合同糾紛、索賠等事宜。
二、加強投資項目質量控制
質量控制的任務關鍵所在就是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中施工工藝是否滿足設計要求和合同規(guī)定，同時通過檢查、繪制施工作業(yè)流程圖和動態(tài)過程控制圖，加強開發(fā)項目建設的施工過程質量控制。房地產(chǎn)項目部強調并建立全面、全員、全過程的現(xiàn)場管理模式，尤其要強化領導層的質量意識，保證合同質量目標的實現(xiàn)。領導層管理意識的強弱，是決定能否實現(xiàn)合同質量目標的關鍵。在這方面經(jīng)常召開工程部經(jīng)理會議，研究部署對施工單位如何采取有效措施加強質量控制和安全管理，如何調動監(jiān)理人員的積極性進行現(xiàn)場質量檢查與驗收。加強投資項目質量控制的具體措施如下：
1、對施工單位和監(jiān)理部現(xiàn)場管理人員的崗位資格進行嚴格審查，凡是人員資格配備不齊備或不相稱的，要求施工單位或監(jiān)理部及時改正，并撤換相關人員。
2、認真查閱圖紙和施工規(guī)范，對設計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設計單位聯(lián)系和溝通。主要通過設計變更、技術核定單和工程部通知、會議紀要的形式加以修正。
3、工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機械設備的質量進行嚴格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質的檢測的單位進行復試，并將復驗報告、出廠合格證及出廠檢驗報告及進場材料報監(jiān)理部和工程部檢查驗收合格后方可使用，否則，一律不得進入施工現(xiàn)場和用于工程上。對于工程中使用的主要機械設備（如塔吊、提升機、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進場復試檢測和報驗。
4、在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網(wǎng)、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機械設備等安全情況進行日常巡查及定期和不定期的檢查。發(fā)現(xiàn)問題要求施工單位及時整改。
三、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理
現(xiàn)今，房地產(chǎn)開發(fā)商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產(chǎn)開發(fā)商在項目開發(fā)時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴格控制房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規(guī)劃階段在調研的基礎上，精準確定項目評估，嚴格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優(yōu)的質量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業(yè)進入，嚴格招標，控制施工成本；第三，項目開發(fā)過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現(xiàn)場簽證管理。做到嚴格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)商的價格優(yōu)勢和綜合競爭力。
四、完善監(jiān)理制度
（1）完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平。一是拓寬監(jiān)理領域，發(fā)展全能監(jiān)理，實施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強對監(jiān)理單位的資質管理，建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當提高監(jiān)理取費標準，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質。
（2）明確監(jiān)理單位與建設單位、承建單位的關系。建設單位與監(jiān)理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關系。監(jiān)理單位所承擔的任務由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監(jiān)理工作。
（3）建設單位協(xié)調、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。為避免權責不明、責任不清、建設單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應將項目管理重點轉向協(xié)調、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。
五、重視項目收尾階段的項目管理
在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領導牽頭、整合工程管理、材供、技術、銷售、開發(fā)、物業(yè)管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。
六、做好組織協(xié)調管理
房地產(chǎn)項目建設過程中的協(xié)調內容有兩部分，第一方面是項目部部內部的關系的協(xié)調。主要表現(xiàn)為：首先抓好內部人際關系的協(xié)調，做到在人員安排上量才適用，在工作委托上職責分明，在成績評價上實事求是，在矛盾處理上要恰到好處。其次抓好內部組織關系的協(xié)調，根據(jù)工作需要和每個人員的特長，明確規(guī)定每個小組和成員的工作目標、職責和權限，事先約定各個小組在工作中的相互關系，在每天的晨會上建立信息溝通制度，及時清除工作的矛盾或沖突。第二方面：項目部與外部關系協(xié)調，主要和以下部門和單位協(xié)調：其一，和施工單位協(xié)調；其二，和監(jiān)理單位的協(xié)調；其三，設計單位的協(xié)調；其四，與質量監(jiān)督站和其他政府的協(xié)調；其五，除上述單位關系由工程部協(xié)調外，其它相關單位的關系協(xié)調和處理，應由公司另行安排其他人員（外事部）負責協(xié)調和處理。從工程立項、報建直到工程交工驗收的所有階段的有關政府外部手續(xù)辦理應由外事部完成，需工程部技術配合的，工程部可協(xié)助配合。
總之，要想做好房地產(chǎn)項目的管理工作，需要房地產(chǎn)項目管理者懂技術、會經(jīng)營、善管理、能協(xié)調的綜合的專業(yè)工作能力，能積極努力地開展工作，同時對新情況、新問題不斷進行調查研究，不斷探索新途徑，總結新方法，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的有效管理。
參考文獻
近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側改革要求越來越明確，由此導致國內石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時，為了響應“一帶一路”的建設號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復雜的海外項目時，各企業(yè)也會由于對項目所在地的法律、政治、經(jīng)濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。
1問題闡述
由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業(yè)在進駐海外項目時，常將國內EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內項目而言，合同管理并非管理者的關注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內項目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應預防措施，從而很好地應對合同漏洞帶來的風險。但是，在境外項目的執(zhí)行過程中，當EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環(huán)境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關領域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項目的進度控制、費用控制、質量控制和風險控制都起到了至關重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區(qū)的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經(jīng)驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設計（FEED）資料，項目的基礎設計和詳細設計都是在EPC總包商中標以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應商合同中的3個案例。2.1業(yè)主在合同中設置陷阱。本案中，總包報價時基于業(yè)主的招標文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進行設計：設備基礎下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設備承載力的需求。待中標以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達到30m才能達到之前設計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導致差異較大，并不承擔前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項目產(chǎn)生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設計5.1業(yè)主一般責任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴格管理，在報價階段，任何一個投標人都沒有進入現(xiàn)場進行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責任應該完全由業(yè)主承擔。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關于業(yè)主應該承擔的責任條款，且作為合同附件中的相關內容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責任應該由總包商自己承擔，并拒絕賠償相應的費用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質情況，那么總包商有權就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設計修改，這項修改能夠節(jié)省項目初期投資或者是運行的經(jīng)濟成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項修改所節(jié)省的初期投資費用中應該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項目運行的頭一年預估項目的運營費用，在保證項目標準規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產(chǎn)生經(jīng)濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術提高而產(chǎn)生的費用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風險不僅是負面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業(yè)主來判斷。由此導致總包商對于修改更合理設計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎設計和詳細設計是同步進行的，必然涉及很多設計方案的調整和修改，在此過程中，如何界定哪些設計變更屬于該條款的范圍，如何在設計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風險點。一般來說在投標及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內容解讀為，EPC總包商的報價中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內的最大的分包是一家德國專利商，專利商負責提供全部的專利設備和大型壓縮機等重要長周期設備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎上達成一致的。在項目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設計部分進度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導致專利商在自己認為設計已經(jīng)達到節(jié)點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應的進度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進度款的支付是根據(jù)設備采購節(jié)點進行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進度百分比來支付，這種情況下可能導致的風險是，一些關鍵且費用高的設備下訂單以及到現(xiàn)場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風險。
3問題分析及建議
為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對于費用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見的是為業(yè)主提供設計以及采購服務和部分施工管理服務，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購供應商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費用影響的風險點也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導致所簽合同中雙方權利義務不一致，風險點如表1總結的內容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會發(fā)生額外費用的點故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經(jīng)驗的總承包商無法在項目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項目總包的費用控制工作帶來風險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國際標準的合同模板（如FIDIC）進行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經(jīng)過多年的修改和完善，雙方的權利義務都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應該對于不同項目的一般合同模板的內容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔的責任和義務。2）合同簽訂前應由合同管理人員以及有經(jīng)驗的費用控制人員對合同進行全面且仔細的審核，盡量避免后期花費大量的人力在和業(yè)主進行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購供應商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關心的問題在于供應商違約責任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應商出現(xiàn)違約，則會影響到項目后期貨到現(xiàn)場甚至施工進度。由此，對于供應商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費用風險，項目相關人員應重點關注以下內容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關注其中的付款節(jié)點，最好能夠形成一套付款節(jié)點規(guī)范，如果難以實現(xiàn)，則在付款流程和機制上應該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對于由于運輸和質量檢測的要求達不到合同要求的供應商，設置相應的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應出來，防止出現(xiàn)由于公司資質，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應商名錄（AVL）中選擇供應商等，防止由于設備材料被業(yè)主拒絕而對項目費用產(chǎn)生的浪費。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點，施工分包的特點是量少但所占金額較大；同時，由于現(xiàn)場條件限制，設計變更等原因產(chǎn)生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應考慮以下內容：1）分包招標過程中應盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據(jù)，防止日后分包商高價索賠。2）關于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達到背靠背，即在項目進度允許情況下，確認施工方案變更會得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進度款付款節(jié)點要嚴格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。
4結語
結合當前越來越多大型石化企業(yè)開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實海外案例進行分析總結，并結合境外項目管理經(jīng)驗詳細分析了當面臨各情況復雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應如何應對，才能更好地為項目的控制工作保駕護航。
參考文獻
總監(jiān)理工程師是監(jiān)理單位的全權代表，是項目監(jiān)理的總負責人代表，是施工全過程、全方位的管理者。要想真正的管理好工程，取得雙贏的總體效益，項 目總監(jiān)理工程師需要較全面的管理能力。
1 監(jiān)理合同
監(jiān)理合同是整個工程管理的監(jiān)理依據(jù)，作為總監(jiān)必須首先熟悉和了解監(jiān)理合同，熟悉里面的所有通用和專用條款，并對所有監(jiān)理人員進行交底，讓每個監(jiān)理人員知道自己的責任和義務，知道自己的職責，知道自己的工作任務。
2 監(jiān)理規(guī)劃
按照工程委托監(jiān)理合同的要求，配合監(jiān)理公司相關部門及時組織 相關人員，在工程正式開工前編制完成監(jiān)理規(guī)劃。作為項目總監(jiān)，堅持強調以合同管理為主線，以質量控制為中心，實行規(guī)范化管理。
選好選對監(jiān)理組織機構是非常重要的一環(huán)。在電力項目上尤其要注重配備合理的監(jiān)理人員，要根據(jù)委托監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍結合考慮監(jiān)理人員的年齡層次、專業(yè)水平等條件，組建精干的監(jiān)理隊伍進駐現(xiàn)場開展監(jiān)監(jiān)理工作，并配有專職的土建、設備安裝、電氣、安全方面的監(jiān)理工程師。總監(jiān)要求監(jiān)理人員必須在施工準備階段，了解所監(jiān)理項目的項目經(jīng)理的能力、性格特點和素質等，拿出對策。總監(jiān)負總責，統(tǒng)管技術與工作調配，同時充分發(fā)揮每個員工的特長，盡職盡責，相互配合達到預期目標。總監(jiān)要從公司的角度考慮，具有全面協(xié)調能力，做到通盤考慮，具備處理各種復雜矛盾的能力。總監(jiān)理程師起到統(tǒng)領和帶頭作用，每當工地上出現(xiàn)問題，無論是技術還是協(xié)調的問題，不輕易下結論，要會延伸到與甲方、設計、施工、監(jiān)理四部門的關系全盤考慮，在尊重事實和監(jiān)理原則的條件下，先征求甲方的意見，選擇公平公正的處理辦法，把各種復雜的問題處理的恰到好處，化解風險和矛盾，保障監(jiān)理工作的順利進行。
3 “四控制、兩管理、一協(xié)調”情況
3.1 質量控制
根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃提出的控制措施為主要方法，堅持以優(yōu)質保工期的原則，開工前根據(jù)設計圖紙，編寫《WHS》設置表單，并會同建設、設計、施工、監(jiān)理四方審核把關，再根據(jù)通過審核的 W點、H點、S點進行見證、抽檢、停工待查和旁站工作，同時及時組織施工單位進行質量驗評工作，重點是原材料和施工過程的質量控制。做到整個施工過程和每個分項工程都在符合國家標準的前提下有序地展開，做到上道工序合格后才允許下道工序施工。每一種材料進場都報監(jiān)理核查。比如從定位放線和隱蔽工程起，監(jiān)理都要核驗，每個分項工程完成后，在施工方自檢自評的基礎上，監(jiān)理及時進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即督促改正。我們根據(jù)驗收程序，對需要做的工作及要求做相應的安排，在分項驗收過程中，各專業(yè)監(jiān)理工程師對每個分項工序和部位都逐一細致地進行全面檢查.每檢完后，各專業(yè)監(jiān)理工程師能夠及時提出缺點、整改要求及驗收紀要，以確保達到國家規(guī)范的要求。
3.2 進度控制
以合同工期要求為依據(jù)，編制工程一級、二級、三級施工進度（其中建設單位編制一級計劃進度，監(jiān)理單位編制二級計劃進度，施工單位編制三級計劃進度），做到三級控制，監(jiān)理要重點定期檢查施工單位進度完成情況，對發(fā)現(xiàn)的進度偏差及時向業(yè)主匯報，及時調整三級進度計劃，并要求施 單位及時采取措施進行補救。
3.3 投資控制
主要是處理施工過程存在的設計變更，根據(jù)工程的特點和業(yè)主的要求，做好原始記錄，核實變更工程量和價款，提出監(jiān)理處理意見。
3.4 安全文明控制
監(jiān)督施工單位建立健全安全保證體系。加強工程項目施工現(xiàn)場的安全管理，制定切實可行的安全管理制度和措施，設立專職安全員，編制專項安全措施和應急預案，對施工過程中的危險源進行分析并提前采取防范措施。專項安全措施如高處作業(yè)安全技術措施，腳手架搭拆安全技術措施，基礎開挖、回填安全技術措施，模板、鋼筋、混凝土施工安全技術措施，施工電源、機械使用安全技術措施，組塔、架線專項安全措施，跨越架線專項安全措施，設備安裝、吊裝專項安全措施等。應急預案如火災應急預案，觸電應急預案，中毒應急預案，交通事故應急預案等。控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，經(jīng)常對工程施工現(xiàn)場進行安全檢查，危險、有坑洞的地方樹立安全標示牌，加強項目經(jīng)理部人員的安全生產(chǎn)教育，樹立安全生產(chǎn)意識，制訂考評、獎懲措施，將安全監(jiān)督貫穿于工程目施工的全過程。
同時監(jiān)督施工隊做好現(xiàn)場文明施工，場地規(guī)劃要整齊合理，材料堆放整齊美觀，做到執(zhí)行碼放整齊、限寬限高、上架入箱、規(guī)格分類、掛牌標識。施工現(xiàn)場應當設置各類必要的職工生活設施，并符合衛(wèi)生、通風、照明等要求，職工的膳食、飲水供應等應當符合衛(wèi)生要求。場地衛(wèi)生要派人經(jīng)常清理、打掃，生活垃圾、污水設立專門垃圾池、污水池統(tǒng)一處理。基礎開挖要做好水土保失工作，盡量保護植被，施工完后，盡量恢復原樣。采取措施控制施工現(xiàn)場的各種粉塵、廢氣、廢水、固定廢棄物以及噪聲、振動對環(huán)境的污染和危害。真正把南方電網(wǎng)提出的《5S管理》（清理、清掃、整理、整頓、素養(yǎng)）落到實處。
3.5 合同信息管理
合同管理是監(jiān)理工作的依據(jù)和主線，項目監(jiān)理部在工程開始階段就要求監(jiān)理人員熟悉和掌握監(jiān)理合同的各項條款。在信息管理工作 中，采用電腦化辦公，對來往的文件資料按照公司和建沒工程檔案整理規(guī)范的要求及時分類歸檔，并要求監(jiān)理人員做好來往文件收發(fā)文 記錄。
項目監(jiān)理部通過建立信息交流網(wǎng)絡，及時準確的在組織內部以及與業(yè)主、施工單位及時進行信息交流，掌握現(xiàn)場施工質量、進度動態(tài)，同時與外部環(huán)境進行信息交流，了解建筑市場形勢及建筑法律法規(guī)情況。
3.6 協(xié)調工作
包括內部協(xié)調和外部協(xié)調工作，監(jiān)理在日常的協(xié)調工作中主要采取會議協(xié)調的方法。對內部協(xié)調主要采用開展協(xié)調會的方式，把 程實施過程中出現(xiàn)的問題擺來，集中各方的智慧討論解決，取得預期效果，在外部協(xié)調的工作中，很重要的一點是要擺正自己的位置，不應該說的活不說，充分和業(yè)主溝通并取得業(yè)主的信任，這樣才能很好的開展工作。在內部協(xié)調的工作中，注意監(jiān)理工作例會的作用，充分調動監(jiān)理人員的積極性，把個人的能力充分的發(fā)揮來。目前在南方電網(wǎng)電力監(jiān)理過程中容易出現(xiàn)這樣的情況：南方電網(wǎng)由于是央企體制的原因，他們有大量的技術和專業(yè)人才，在工程施工過程中會建立業(yè)主項目部，并派出大量的項目部人員，強化甲方的監(jiān)督作用，弱化監(jiān)理的作用，導致監(jiān)理權利被邊緣化，監(jiān)理不是建設方的氣筒，就是擋箭牌，工地上出現(xiàn)任何問題都是監(jiān)理的錯，監(jiān)理工作相當難做，這就要求我們在工作中，各專業(yè)監(jiān)理工程師嚴格行使《建設監(jiān)理委托合同》中賦予監(jiān)理工程師的權利，以精干的業(yè)務知識、實事求是的敬業(yè)精神、一絲不茍的科學態(tài)度和公正廉潔的工組作風從嚴依法監(jiān)理，在工作中不斷加強監(jiān)理內部組織管理，積極探索總結工作經(jīng)驗，使監(jiān)理工作真正體現(xiàn)出它的科學性、公正性。 在對業(yè)主的服務方面，監(jiān)理處在不超出監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍內盡量滿足業(yè)主提出的要求，努力做好業(yè)主的參謀和人。在對承包單位的管理方面，采取以管為主、以“監(jiān)、幫、促”相結合的原則開展工作，同時督促承包單位推行全面質量、安全管理，促進工程建設管理水平不斷邁向新臺階。
4 結語
項目監(jiān)理部是項目管理組織的核心，而項目總監(jiān)理工程師領導著項目監(jiān)理部的工作，所以項目總監(jiān)理工程師居于整個項目的核心地位 。隨著電網(wǎng)工程建設事業(yè)的蓬勃發(fā)展，下一階段，我作為電力總監(jiān)將會始終秉著“守法、誠信、公正、科學”執(zhí)業(yè)準則，牢記“安全重于泰山、質量高于一切、進度就是效益”的現(xiàn)場管理宗旨，認真、細致做好質量、進度、信息與合同的控制與管理工作，進一步努力提高監(jiān)理管理水平，為電網(wǎng)建設貢獻一份力量工程。
參考文獻
[1] 《建設工程監(jiān)理規(guī)范》（GB503l9―2000）.
[2] 《建設工程監(jiān)理合同》（GF-2012―0202）.
一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀
施工總承包單位對分包單位的協(xié)調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。
目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。
二、施工總承包中的分包管理
總承包企業(yè)專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經(jīng)驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。
（一）分包合同管理
一些項目經(jīng)理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。
從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負全部的法律和經(jīng)濟責任，又要根據(jù)分包合同對分包商進行管理并履行有關的業(yè)務。
（二）分包的進度管理
對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進度和節(jié)點要求完成，工程建設任務，整合、監(jiān)督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態(tài)的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。
（三）分包的協(xié)調與溝通管理
在我們的分包管理思路中、計劃、協(xié)調、進度的關系應該是：計劃60%、協(xié)調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現(xiàn)結果的過程。
三、分包管理中的總包要素
分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經(jīng)理個人要素，都會有更高的要求。
（一）前瞻性的總包管理
（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節(jié)點的制定。
（2）經(jīng)營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。
（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發(fā)展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。
（二）總承包管理單位的服務意識
一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協(xié)調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。
（三）總承包單位的隊伍建設
在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統(tǒng)管理班子的基礎上增加新型管理人才。
（1）提高設計協(xié)調能力，增加設計、協(xié)調人才。
（2）形成技術創(chuàng)新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術支撐。
（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。
（四）總承包單位的制度管理
總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。
四、本項目在總承包管理模式下的分包管理
本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項目門診，醫(yī)技，病房樓。項目用地位于咸陽市區(qū)內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。
本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。
項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業(yè)主負責。
各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經(jīng)濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優(yōu)質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。
項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業(yè)進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協(xié)調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。
項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。
1引言
隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規(guī)模日趨擴大，新技術工藝的深入應用，專業(yè)分工的愈加精細，主管部門對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應用也由經(jīng)驗型的傳統(tǒng)管理轉變?yōu)榭茖W型的現(xiàn)代管理。努力實現(xiàn)管理思想的現(xiàn)代化；項目管理組織的現(xiàn)代化、管理方法和手段的現(xiàn)代化，為電網(wǎng)的發(fā)展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實施與培訓，是使電網(wǎng)項目建設和管理再上一個新臺階的重要方法。
2電網(wǎng)項目特點分析
電網(wǎng)項目技術含量高，其特點和其他項目有所不同，電網(wǎng)企業(yè)的建設項目一般是隨負荷的增長、電網(wǎng)規(guī)劃的發(fā)展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規(guī)模、環(huán)境都很明了。客戶用電項目一般隨其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網(wǎng)項目的類型比較多、規(guī)模有大有小、目標控制難度大，參與工程建設的單位和部門多，組織協(xié)調工作難度大，另外，工程建設文檔多而且復雜，存檔和查閱難度大，歷史數(shù)據(jù)難保存，決策支持的難度大。電網(wǎng)項目的前期準備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強。所以，在電網(wǎng)項目管理方面，急需要使用新技術進行變革和優(yōu)化。
3電網(wǎng)項目基本類型
3．1新建或擴建項目
電網(wǎng)工程項目嚴格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網(wǎng)也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網(wǎng)項目的多少、投資大小取決于國民經(jīng)濟發(fā)展對電力需求及電網(wǎng)項目規(guī)模的大小。新建電網(wǎng)項目一般是指根據(jù)電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃、電網(wǎng)安全需求和供電負荷需求而建設的項目。考慮電網(wǎng)項目投資經(jīng)濟效益，往往電網(wǎng)項目在新建時根據(jù)負荷的發(fā)展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預留位置、進出線間隔等。在電網(wǎng)項目運行一段時間后，根據(jù)負荷發(fā)展需要在規(guī)模或進出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進出線間隔，新建一條輸配電線路等等。
3．2電網(wǎng)設備大修項目
電網(wǎng)設備大修是指供電企業(yè)在設備運行一定年限后，由于電場的作用、導體發(fā)熱、機械力或化學腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設備部分配件磨損、老化、損壞等，使設備性能發(fā)生了變化，需對設備損壞、磨損的部分配件進行更換，恢復設備原有性能的檢修工作或按照反事故技術措施要求必須進行的項目。一般按照規(guī)定，供電企業(yè)每年都有不同程度的設備大修項目，這些大修項目一般都要經(jīng)過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構大修、鐵構件防腐、接地網(wǎng)大修、線路防腐、桿塔加固、導地線更換等不同電網(wǎng)設施的大修項目。
3．3電網(wǎng)設備技改項目
電網(wǎng)設備技改項目是指供電企業(yè)的設備或設施在目前的情況下經(jīng)過技術論證，其性能指標不能滿足安全生產(chǎn)及運行可靠性要求或按照反事故技術措施要求，需對原有設備或設施進行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經(jīng)過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見項目有更換主變壓器、保護盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導線、電纜等項目。
3．4電網(wǎng)科研項目
電網(wǎng)科研項目一般是技術人員圍繞供電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、信息技術、基本建設等方面，為提高設備性能、電網(wǎng)安全、使用壽命、經(jīng)營管理水平而開展的創(chuàng)新或專題研究工作項目。這類項目根據(jù)課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。
4電網(wǎng)工程管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
電網(wǎng)企業(yè)建設項目有新建項目或擴建項目，電網(wǎng)企業(yè)供電量的增長或電網(wǎng)安全可靠性與新建或擴建電網(wǎng)投入數(shù)量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網(wǎng)發(fā)展，反之，電網(wǎng)發(fā)展又促進了供電量的增長且又帶來了電網(wǎng)項目。
目前，電網(wǎng)企業(yè)對建設項目的管理主要仍是傳統(tǒng)的項目管理方式，盡管電網(wǎng)企業(yè)建設項目管理隨著整個建設領域改革不斷推進，但是近年來隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設的規(guī)模和數(shù)量急劇增長。作為國家基礎設施建設，電力建設必然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。
電網(wǎng)工程項目管理者要縮短與國際先進水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進的信息化技術輔助項目管理工作，從而促進電力建設工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現(xiàn)代化物流體系，從單純工程項目管理向供應鏈價值管理轉變，并為最終實現(xiàn)供應鏈的協(xié)同提供技術手段和支持。
5ERP系統(tǒng)中項目管理方式的轉交
5．l使用ERP系統(tǒng)前后對比
(1)使用ERP系統(tǒng)前雖然做了工程項目預算，但是沒實現(xiàn)對預算的控制。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中將預算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設定預算控制參數(shù)，在實際發(fā)生值超出成本費用預算值后預警。
(2)使用ERP系統(tǒng)前是按工程項目進行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實際成本。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中按照WBS結構進行成本核算(實際發(fā)生的成本自動歸集到WBS)。
(3)使用ERP系統(tǒng)前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統(tǒng)后在SAP系統(tǒng)中更新項目的形象進度，使各部門及時了解項目的進展情況。
(4)使用ERP系統(tǒng)前項目轉資靠手工完成，使用ERP系統(tǒng)后，項目轉資可以在很大程度上依靠系統(tǒng)自動完成。
5．2使用ERP系統(tǒng)后收益一
(1)成本費用預算可控；
(2)增強了核算的集成性；
(3)使核算結構更清晰、明細；
(4)系統(tǒng)中提供報表，可實時了解項目上發(fā)生的費用及獲得的收入；
(5)建立了項目信息共享平臺；
(6)減少了項目轉資的工作量，提高了財務部門的工作效率。
6ERP系統(tǒng)對項目管理變革點
項目管理的設計原則主要體現(xiàn)在“工程信息管理專業(yè)化”、“項目轉資專業(yè)化”、“預算管理精細化”、“進度管理精細化”以及“采購管理精細化”5大方面。
6．1項目前期費用的管理一
目前，電力工程項目的前期費用是按照單個項目的模式進行管理的，即每個項目的立項前期費用，需要執(zhí)行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內部訂單的管理模式。當開展前期工作后，需要建立前期費用內部訂單，并維護結算規(guī)則，將成本結算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時根據(jù)財務部追加的預算對內部訂單進行預算控制。當項目成功立項后，要維護前期費用內部訂單的結算規(guī)則，將前期費用結算到項目上。若項目未獲立項，則財務部將該前期費用轉為部門運營成本。
6．2立項前期文檔的管理
電力工程項目整個生命周期的各個管理環(huán)節(jié)，將產(chǎn)生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產(chǎn)生項目建議書、可行性研究報告；立項后設計單位會出具初步設計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續(xù)項目提供參考資料，需要以項目為單位規(guī)范地維護管理相關文件文檔，以便于相關人員進行后續(xù)的查詢和審閱。
基于以上特點，利用ERP系統(tǒng)中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進行鏈接。為了便于項目管理者在系統(tǒng)中的查詢，將相關文檔與對應的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構中的“項目前期”WBS元素下。
6．3概預算管理
6．3．1概、預算的控制
在ERP系統(tǒng)的項目管理模塊中建立了以概預算WBS為基礎的4—5層完整項目架構模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當年預算進行明細的拆分，并且由系統(tǒng)自動保存。并運用ERP系統(tǒng)中的自動容差控制功能，實現(xiàn)了系統(tǒng)根據(jù)審批通過的概算值對項目實際成本的發(fā)生進行自動控制的功能。此外，通過設置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實現(xiàn)了自動提醒項目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系統(tǒng)自動顯示錯誤信息“預算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續(xù)導致成本發(fā)生的操作；系統(tǒng)從概算中自動扣減已經(jīng)發(fā)生的實際成本，形成新的實際成本發(fā)生限制依據(jù)；合同被輸入系統(tǒng)時，自動校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。
ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統(tǒng)意義上的由費用控制部門對已經(jīng)發(fā)生的費用進行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個實施過程中，實現(xiàn)全過程的控制，減少費用控制的被動性。
6．4物資采購管理
對于所有項目發(fā)生的設備采購都需有統(tǒng)一的規(guī)范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統(tǒng)憑證都設定必須填寫的相關內容，記錄了明細的采購過程數(shù)據(jù)，要求采購過程做到精細化的過程管理，建立一套精準并且是實時動態(tài)的工程采購管理體系。
6．4．1采購申請和預留
采購申請中包含的信息有：物料編號、技術參數(shù)及技術規(guī)范(在物料未完全確定時，著重于技術參數(shù))、需求數(shù)量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯(lián)系人等。而預留則相當于目前管理中的領料單，自動傳遞到倉庫，當倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據(jù)預留對項目物資進行發(fā)貨處理，收發(fā)貨處理自動將項目的物資采購的實際成本記錄在對應的項目成本預留中包含的信息有：物料編號、需求數(shù)量、項目編號等。
6．4．2采購過程
項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。
針對具備一定項目實施經(jīng)驗和項目管理模塊操作經(jīng)驗的單位，可以采用批量導人物料需求清單的操作模式，基于項目的設備清冊，在系統(tǒng)外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發(fā)的程序一次性將設備清冊轉換成系統(tǒng)內的采購申請。
物料采購申請經(jīng)過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產(chǎn)生物料采購申請后，同時自動生成項目預留。采購申請按集中，非集中采購規(guī)則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執(zhí)行框架協(xié)議、招投標、定向詢價和直接指定供應商)，并由相關主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發(fā)送給指定供應商或社會供應商。
項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發(fā)貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統(tǒng)將自動阻止其行為的發(fā)生。
6．5服務采購管理
電力工程項目實施過程中，存在大量的服務外包，其中包括施工合同、設計合同、監(jiān)理合同等等，為滿足服務外包業(yè)務的實際需求，在設計中實現(xiàn)了系統(tǒng)對服務合同管理的功能。通過系統(tǒng)中的一系列手段實現(xiàn)了項目合同的標準化管理，實現(xiàn)了合同金額管控，實現(xiàn)了合同實際完成進度與合同付款的匹配等功能。
ERP系統(tǒng)中對于服務款的支付方式包括：合同付款與完成進度及付款條件的匹配；合同預付款、進度款和質保金的支付等詳細操作過程。根據(jù)簽訂的合同及付款條件，當完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應商出具發(fā)票并提出付款請求。相關業(yè)務部門需要根據(jù)系統(tǒng)內的相關合同信息，結合合同執(zhí)行進度的確認，根據(jù)階段性驗收提出支付申請，實現(xiàn)付款申請與合同實際完成情況的匹配。
6．6輔助轉資方案
房屋建筑工程項目管理是以房屋建設項目為施工對象、目標、內容，不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。鑒于建設項目的一次性，為了節(jié)約投資，達到節(jié)能減排和建設預期目標的實現(xiàn)，建造符合需求的建筑產(chǎn)品，加強并做細、做精房屋建筑項目管理尤為重要。
一、把項目評估與策劃作為加強工程項目管理的基礎
實行項目評估與策劃、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估與策劃認識不足，主要有以下幾種情況：一是評估、測算的權限不明確，方法不科學；二是評估、測算滯后，激勵、約束不到位；三是缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。
為了解決這個問題，要從以下幾個方面入手：一是要在思想上提高認識，切實把項目評估、測算放在加強項目管理基礎的位置，自覺地搞好評估和測算工作；二是要建立科學的評估、測算指標體系，加強評估、測算的組織領導，成立專門的領導小組，有專人負責；三是要依法簽訂承包管理合同，上繳風險保證金，委派主辦會計；四是要幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，以確保項目目標實現(xiàn)。
二、加強房屋建筑項目管理的方法與途徑
（一）房屋質量管理
建筑工程質量是建筑工程應當具備安全、適用、經(jīng)濟、美觀等特性的綜合體現(xiàn)。房屋建筑工程的質量不僅關系到項目投資能否成功，而且在項目建成后直接參與到人們的日常生產(chǎn)和生活中去，同時還關系到國家和人民的生命、財產(chǎn)安全。因此，在工程管理的眾多方面中，質量管理是關鍵和核心。
1.施工企業(yè)必須強化質量意識，建立健全質量管理制度，切實加強施工質量管理。加強技術培訓，嚴格執(zhí)行管理人員、各工種作業(yè)和施工規(guī)范要求施工；樹立創(chuàng)優(yōu)意識和為用戶著想的思想，嚴格管理，精心施工，堅決消除工程質量通病。
2.建立完善的質量管理體系。工程質量體系文件按管理手冊、程序文件、作業(yè)文件三級編制。編制專門的程序文件，作業(yè)文件。管理文件后，項目部組織各分包商按照管理文件的要求，針對各自的施工任務編制相應的作業(yè)文件，如質量計劃書、現(xiàn)場檢查表等。
3.加強現(xiàn)場質量管理。控制好質量管理的全過程。每個項目都要有質量計劃、質量保證和質量控制，定期開例會檢查分析，并把質量管理的情況上報上級公司。尤其是要重視施工現(xiàn)場質量管理：首先要做好事先計劃；其次是要加強事中控制；最后是要重視事后檢查。根據(jù)筆者多年的實踐經(jīng)驗表明，提高建筑工程質量加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理是關鍵，特別是施工中每道工序要一環(huán)緊扣一環(huán)，做到環(huán)環(huán)到位，不放過任何一個錯誤。事實表明，重視施工中每個工序質量的，對于提高整體質量大有裨益。反之，將大大增加整體質量問題出現(xiàn)的幾率。
（二）房屋成本管理
1.采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備。項目經(jīng)理部是項目作業(yè)管理班子，不是經(jīng)濟實體，應對企業(yè)整體利益負責，同時應協(xié)調好責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責。
2.加強工程變更管理
嚴格控制工程變更 做到不準隨意變更批準圖紙，不準隨意提高設計標準。即使是必須進行的變更，也要嚴格按程序進行，避免發(fā)生工程管理人員只管簽證，不管算帳的問題，造成投資失控的嚴重后果。
3.采取技術措施控制工程成本
采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟分析，以尋求技術可行、經(jīng)濟合理的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
4.優(yōu)化施工流程，合理壓縮工期，從而節(jié)約周轉器材租賃費和項目管理費等。同時通過優(yōu)化施工流程、改進施工工藝，提高模板材的周轉次數(shù)，也會從根本上削減措施費投入。
（三）進度管理
1.要做好進度計劃并及時更新
進度計劃是表示項目中各個單位工程或各個分項工程中的施工順序、開竣工時間及相互銜接關系的計劃，為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。建筑項目以進度計劃為進度控制的標準。編制進度計劃的關鍵是計劃的選擇，及時更新的進度計劃指導了施工的順利進行。
2.建立流暢、有序的工程調度體系
把工作重點放在控制和協(xié)調整個項目進展上，以項目計劃為剛性指標，每月召開一次總結會，檢查分析上月計劃執(zhí)行情況，安排部署下月計劃，并制定措施促使各項指標不折不扣執(zhí)行。總之，流暢、有序的工程調度體系，可極大地促進工程協(xié)調平衡、整體推進。
（四）安全管理1．根據(jù)施工需要，及時落實作業(yè)部位的安全防護措施到位
檢查落實工作，應由總承包單位（或建設單位）組織、監(jiān)理單位參加，對施工現(xiàn)場各工段的安全生產(chǎn)狀況和協(xié)調會議決定的落實情況進行日常檢查，督促相關單位認真落實。并對檢查結果進行評比，好的表揚、差的批評，問題嚴重的應責令整改，對拒不整改的采取強制措施，確保安全生產(chǎn)。2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。3．編制安全措施，執(zhí)行科學程序。
按照建筑施工安全法規(guī)標準的要求，結合工程的特點編制安全技術措施，遇有特殊作業(yè)（深基坑、起重吊裝、模板支撐、人工挖孔樁、臨時用電等）還要編制單項安全施工組織設計方案，并按程序經(jīng)審核批準后才能進行。
三、結語
隨著項目法施工的不斷發(fā)展和深入，房屋建筑工程項目逐漸演變成建筑企業(yè)的管理中心、效益中心，更是企業(yè)展現(xiàn)給社會的一個窗口，因此，建設項目管理的成敗直接決定著企業(yè)的發(fā)展。而房屋建筑工程項目的管理則是一個系統(tǒng)工程，它包括質量、成本、進度等多方面的工作，涉及設計、監(jiān)理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。而只有各方通力合作，才能保證建筑工程項目的順利實施，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
1.工程項目設計過程的管理
設計是工程建設的靈魂，是施工的依據(jù)，設計質量的高低是工程建設質量好壞的基礎，抓工程建設質量首先要把好設計質量關。設計過程中應當做好以下的工作：
（1）組織設計招投標工作，通過對設計方案的比選，進行優(yōu)化。從設計源頭上保證既實現(xiàn)造價的低廉，又保證設計質量的高標準。
（2）認真配合設計進行查勘，提供各種基礎資料。力爭初步設計中的項目、內容、概算等做到合理。
（3）初步設計出臺后，組織力量對初步設計進行研究、分析、提出意見，并進行匯總、平衡，完善設計方案，提高方案的實用性及降低投資成本。
（4）要加強對施工圖設計的審查、設計施工交底等工作。設計圖紙出現(xiàn)問題時，甲方代表要迅速與設計院聯(lián)系，要求設計院在規(guī)定時間內做出修改設計，審核后再發(fā)至施工單位實施；對參建單位提出的變更要求，甲方代表要從專業(yè)的角度進行把關，對一些不合理的修改要求予以拒絕，合理的要求也應征求設計院同意后予以實施，同時要嚴格控制各類變更，不能隨意提高標準、擴大規(guī)模，嚴格控制投資。
2.工程項目施工過程的管理
施工企業(yè)的選擇，對于工程質量有著至關重要的作用。隨著改革開放和市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑業(yè)的竟爭越來越激烈，這對甲方來講非常有利，可運用市場的競爭機制，嚴格執(zhí)行招、投標的制度，遵循公開、公平、公正和誠實守信的原則，擇優(yōu)選用施工企業(yè)，讓施工技術水平高、管理能力強、工程質量好、經(jīng)濟效益和社會信譽高的施工企業(yè)來承建。
（1）對有關單位的資質審查，包括對施工單位、機電設備和主要建筑材料供應商的資質審查。對工程建設的施工單位，甲方應大膽監(jiān)督，要求他們精心施工并為其創(chuàng)造必要條件。
（2）對于工程建設的每一個重要環(huán)節(jié)，甲方都要負起相應的責任，做好組織與協(xié)調工作。及時組織抓好施工圖紙的會審與交底工作，使設計圖紙中的問題及早被發(fā)現(xiàn)和解決，使施工單位明確工程重點和難點。要抓住工程的關鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)和重點工序現(xiàn)場監(jiān)控，凡地基處理、隱患工程、主體結構、防水施工等都要抓住不放。對原材料成品、半成品、預制品的抽檢、隱蔽工程驗收以及按質量管理層次實行分級驗收等。通過質量檢查發(fā)現(xiàn)存在的主要質量問題，采取相應的整改措施使工程質量滿足要求。
在每一個分部分項工程施工前，都要進行事前控制，要求施工單位根據(jù)總體網(wǎng)絡計劃，編制施工組織設計和施工方案，并在實施中由監(jiān)理督促執(zhí)行。在施工中進行事中控制，甲方代表要認真檢查驗收施工質量，堅持每天去工地巡視檢查、監(jiān)督，對關鍵工序，甲方代表要現(xiàn)場跟班監(jiān)督、檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的問題，并及時協(xié)調各參建單位解決問題。加強對施工現(xiàn)場資料報審、報批及程序的檢查，做好分項工程的驗收和簽證。某大學綜合樓二期工程演講廳舞臺屋蓋工程發(fā)生坍塌的事故，就是一起因施工單位項目管理人員有章不循，未履行法定職責，有關監(jiān)理人員嚴重失職瀆職、而導致的重大安全生產(chǎn)責任事故。施工單位技術人員編制的《演講廳高支模專項施工方案》，沒有按規(guī)定要求組織專家進行論證和審查，存在一系列重大原則性錯誤。而在高大模板支架搭設前，沒有召開技術交底會對施工人員進行專項施工技術交底。模板搭設完成后，沒有組織驗收，沒有取得工程監(jiān)理組同意就進行混凝土澆注。造成屋蓋工程坍塌、人員傷亡的重大事故。
（3）要發(fā)揮政府監(jiān)督作用。為提高工程質量，政府強化了對工程質量的宏觀管理和監(jiān)督機制。作為甲方要積極辦理工程質量監(jiān)督手續(xù)，主動與各級質量監(jiān)督部門建立聯(lián)系，自覺接受和配合建設主管部門的管理和監(jiān)督。工程竣工，必須由質量監(jiān)督部門核定認可，才能交工并投入使用，確保工程質量整體水平的提高。
3.工程項目監(jiān)理過程的管理
目前，市場上監(jiān)理公司很多，掛靠的也不少，因此甲方在選擇監(jiān)理公司時特別要注意資質、實際能力和信譽。另外，對監(jiān)理工程師簽注的資料、聯(lián)系單、紀要、文件等也要仔細審閱、備案，不能盲目從信。同時，要為監(jiān)理工作創(chuàng)造良好的監(jiān)理環(huán)境，充分發(fā)揮監(jiān)理職能，提高監(jiān)理的工作質量和效益，實現(xiàn)工程質量控制、投資控制和工期控制的三大目標。
要實現(xiàn)工程監(jiān)理的目標，甲方還需要從以下幾方面著手：
（1）要求監(jiān)理單位用人規(guī)范。總監(jiān)或具有國家注冊監(jiān)理工程師任職資格的總監(jiān)代表應常駐工地，專業(yè)工程師必須有工作經(jīng)驗，并取得監(jiān)理行業(yè)上崗資格的工程師。現(xiàn)場監(jiān)理機構組成人員要有豐富的理論基礎知識和現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，具有較強的協(xié)調能力和處理突發(fā)事件的能力。甲方應根據(jù)施工進度的需要，適時要求監(jiān)理機構調整專業(yè)監(jiān)理人員，以滿足工程質量對監(jiān)理人員的需要。某大學綜合樓二期工程演講廳舞臺屋蓋工程發(fā)生坍塌，監(jiān)理單位嚴重失職瀆職，按《建設工程監(jiān)理規(guī)范》，一名總監(jiān)理工程師只宜擔任一項委托監(jiān)理合同的項目總監(jiān)理工程師。當需要同時擔任多項委托監(jiān)理合同的項目總監(jiān)理工程師時，須經(jīng)建設單位同意，且最多不得超過3項。而該項目工程監(jiān)理組總監(jiān)理工程師，擔任了7個建設項目的總監(jiān)理工程師。監(jiān)理公司還違規(guī)任命了有監(jiān)理員資格為土建監(jiān)理工程師、不具備監(jiān)理員資格為監(jiān)理員，組成了監(jiān)理組。
（2）要求現(xiàn)場監(jiān)理機構嚴格執(zhí)行監(jiān)理工作制度及監(jiān)理規(guī)劃。在施工過程中對監(jiān)理工作制度及監(jiān)理規(guī)劃執(zhí)行情況，要進行定期或不定期進行檢查或抽查，通過檢查或抽查，努力敦促監(jiān)理部各成員開展工作時有法可依，一旦發(fā)現(xiàn)作弊就要終止合同，并追究其責任。某大學綜合樓二期工程的《演講廳高支模專項施工方案》，由施工單位項目部技術負責人編制完成后，專業(yè)監(jiān)理工程師在審查意見欄內簽名“同意按此方案施工”，總監(jiān)理工程師在審核意見欄內簽名，但該方案并沒有按國家有關規(guī)定，組織專家進行論證和審查。監(jiān)理組在上述施工過程中，嚴重失職瀆職，為二期工程埋下了重大事故隱患，為此，監(jiān)理單位和個人都受到政府建設工程質量主管部門的處罰。
（3）堅持定期召開工程例會制度。通過定期召開工程例會，甲方能掌握工程第一手真實資料，通過對資料的分析，可以判斷出工程目前所處的質量狀態(tài)，為下一步控制質量打下基礎。
4.工程項目工期的管理
加快項目的建設進度，是在保證工程質量、及時撥付工程款前提下的。通過縮短工期，可使項目盡早地投入使用，提高項目全壽命周期經(jīng)濟效益。對于進度滯后不大的，可要求施工單位加強施工管理，合理精確安排各工序的搭接、適當增加勞動力和工作時間的方式來彌補工期損失。而進度滯后較大，已不能采取合理的組織技術或經(jīng)濟措施來解決時，應重新調整編制進度計劃，確定新的進度目標，按照新的進度計劃進行控制。
5.工程項目投資控制的管理
工程項目的成本管理，是工程項目實施過程中對所發(fā)生的成本費用支出有組織有系統(tǒng)地進行預測、計劃控制、核算、考核分析等一系列的科學管理工作。其主要內容如下：
（1）認真做好建設項目的前期工作，首先做好可行性研究，定好建設規(guī)模、總投資，工期和外部協(xié)作條件。根據(jù)統(tǒng)計資料表明，基建工程投資變化規(guī)律關鍵在可行性研究（占60%左右）和初步設計（占30%左右）階段，到了實施階段僅占20%左右（其中施工設計階段占10%左右，施工階段占7%左右，驗收掃尾階段占3%左右）。因此，作為建設單位應該從工程項目立項開始就要進行嚴格控制投資。
1．1施工環(huán)境位于原有高速公路旁，一般要保持原有高速公路的交通通行或對原有高速公路交通進行分流改道，交通組織協(xié)調工作多，施工場地相對開放，施工治安難度大，施工區(qū)域狹窄，材料設備轉運較為困難。
1．2施工技術除具有新建工程應考慮的各種因素外，高速公路改擴建工程施工實施時還應考慮有限場地的施工技術開展問題，考慮舊結構的拆除、新舊結構物的拼接，施工期間交通行車干擾帶來的砼澆注影響，已完工程的線性控制等等，所需解決的技術問題更多更廣也更復雜。
1．3地方關系高速公路所到之處既帶來交通的便利，也喚醒原交通封閉地區(qū)人們的經(jīng)濟意識，征地拆遷補償要求更高，施工過程攔工、阻工現(xiàn)象較易出現(xiàn)，改擴建工程施工面臨的地方關系協(xié)調難度更大。
1．4工期因素改擴建工程施工面臨的征拆、設計變更等不確定因素較多，施工工期較新建工程更難控制。
1．5質量安全問題施工受舊結構物的制約，保持原交通通行下施工，或新舊結構拼接統(tǒng)一受力等，使得改擴建工程施工的質量控制和安全問題較新建工程更為艱巨。
1．6人工、機械、設備價格水平交通的便利程度是城市發(fā)展快慢的一個衡量標志，交通越便利，物流越通暢，采購成本越低。
2項目概況
某高速公路是國道主干線中的重要組成部分，也是國家高速公路規(guī)劃網(wǎng)計劃“二縱”中的一部分。原高速公路于1996年12月建成通車，全線長80km，為4車道，設計車速為120km/h。現(xiàn)將兩側或單側加寬為8車道，全線采用高速公路標準，設計時速為120km，全封閉，全立交。本合同段工程為該高速公路改擴建工程中的某一段，項目位于某市轄區(qū)內，路線總體走向呈東北向西南走向，全線長9．32km。按八車道標準擴建，并對原路面和橋梁進行必要的改造。其中大橋在兩側建立新建橋，待新建橋建成后，將交通轉移至新建橋，然后拆除原大橋，并在此位置建立重建橋。合同中標價為7．62億元，包含大中小橋梁33座、路基計價土石方48萬m3、軟基處理9．1km、預制梁板近6800片。項目于2008年底中標，合同工期為42個月。
3項目成本管理特點
3．1組織模式
由于項目路線長，施工結構物多，種類多樣，施工改擴建的方法除既有路線的加寬、改道、新建外，還有特大橋的部分頂推拆除、部分重建和部分頂升利用，多塊連續(xù)剛構、多種規(guī)格T梁和空心板的長線預制，項目的施工幾乎囊括當前高速公路改擴建施工的全部方法。在這樣的條件下，完全自行施工，不僅投入人力、物力、財力巨大，還難以確保獲得好的施工效果。眾所周知，一個好的施工模式有助于項目管理事半功倍。考慮各結構物主要為連續(xù)剛構橋、預應力空心板橋、T梁橋等常規(guī)結構，項目施工技術并不復雜，故全項目施工開展采用自行施工和勞務分包相結合的模式。特大橋、大橋自行負責施工，其余的路基部分及中小橋涵外包施工。
依據(jù)現(xiàn)有常規(guī)的項目管理模式，無論項目大小，基本項目建設及崗位設置均需一應俱全，所謂“麻雀雖小、五臟俱全”，故自行施工所需投入的人力、物力、財力消耗比較大。引進實力雄厚能自主施工的隊伍，分擔掉部分合同工程量，對外一致為承包人的名義，對內則為承包人自有的大包施工隊，這種外包施工模式，有利于任何一家大型施工企業(yè)保留核心橋梁施工建設技術、發(fā)展壯大大型橋梁或主橋結構施工技術的管理要求，在一定程度上減少了一線管理人員、設備和材料的投入，適應承包人在大舉擴張發(fā)展階段的人員斷層，中高級管理人員緊缺，設備、材料周轉供不應求的局面。外包施工，還能有效地避免一部分管理風險，加強自行施工與外包施工的交流，得以借鑒別人優(yōu)秀良好的管理理念及方法。
此外，在自行施工部分，依照施工結構物分布情況各引進相應的勞務隊伍，樁基成孔引進多個沖樁隊伍，形成“三足鼎立、多頭瓜分天下的局面”。一方面有效避免了施工進度集中掌控在一兩個隊伍手中，施工管理過分受其牽制影響;另一方面有利于內部展開勞動競賽，形成你追我趕、齊頭并進，共同加快施工進度的局面。另外，將多片統(tǒng)一預制空心板外包給當?shù)剌^大的具有成熟施工經(jīng)驗的預制梁板生產(chǎn)廠家，減少預制場建設費用和模板材料采購費用進而降低預制成本;選擇同線的兄弟項目利用已有的拌和樓及部分駐地建設條件重新規(guī)劃成T梁預制場，為我所用，都使得項目達到在改擴建施工場地受限的環(huán)境下較為節(jié)約施工成本的目的。
3．2合同管理
合同關系貫穿項目管理始終，合同執(zhí)行的好壞，直接決定著項目成本管理的成效。在現(xiàn)今項目管理體系中，存在的合同關系有:與業(yè)主的合同，自身公司內部的各種業(yè)務活動的管理合同，為防范風險與保險公司建立的保險合同。忽略承包人內部績效管理，著重于外部關系或內部采購談判在成本管理中的作用，合同的管理著重于業(yè)主合同、保險合同和公司內部采購合同。
3．2．1與業(yè)主間的合同關系管理成本的管理不僅僅是降低費用，有時候增加合同收益也是一種變相的成本降低。通過與業(yè)主間的合同關系管理，增加項目合同收入來達到降低成本的目的，是該改擴建項目標段最大的成本管理舉措之一。具體實施在清單修編、施工簽認、清單暫定費用挖掘和變更索賠上。修編即要“提量抬價”，一方面在中標的基礎上通過完善設計增大有可觀收益的清單項目工程量，降低或取消虧本或收益較小的項目;另一方面多方交流溝通，爭取較好的單價。清單修編主要是確定了項目施工主要的合同工程量和單價，通俗點說即畫好了合同工期內可吃的“大餅”，至于吃不吃得著，如何吃，能吃多少，得看實際計量。這主要是基于合同約定“非所有清單項目都按圖設計總量包干計價，有部分按實經(jīng)監(jiān)理工程師和發(fā)包人確認為準的計量”因此，簽認是增加合同收入的關鍵。
一般來說，發(fā)包人為了建設項目的管理，在發(fā)包清單中會針對工程的質量、安全、進度等設置專項暫定金額或獎勵金。當承包人達到合同約定要求時，方予獲得收入。這部分的金額一般占合同總金額近10%，如完全忽略，則對項目合同總收入是一筆不小的損失。因此，在施工過程中，應嚴格按照業(yè)主的要求，做好質量、進度、安全等的管理，并抓緊簽認，盡早獲取支付。任何一個施工項目并非從一而終平順完成，施工過程難免遭遇外界障礙、設計變更等等超出自己投標時預計的各種風險，如何規(guī)避這些風險，降低成本支出，同時把握機會，增源廣進，要點在于采用“變更索賠”手段。關于變更索賠在《公路工程國內招標文件范本》中有六條尚方寶劍———具體是合同通用條款“12．2、20．3、20．4、44、52和53條”關于超出承包人可預料風險等外界障礙造成的費用增加、工期延長以及變更、索賠程序的規(guī)定。同時還應留意項目專用合同中各種特殊條款的作用。
3．2．2保險合同保險合同是項目管理過程中的“避風港”，良好的運用，可以達到成功為項目施工保駕護航的作用。項目開展施工以來，在基礎施工塌方、電線電纜等物資被盜、斷樁、水中物資被沖走、基礎處理、第三者船撞承包人便橋等等意外狀況提請索賠，不僅規(guī)避了項目管理風險，更是降低或彌補了意外狀況造成的施工成本增加。開展索賠工作的主要方法有:準確定性，較好地理解合同條款，準確確定索賠成立的合同依據(jù);有根有據(jù)，計算過程合理可依，準確計算損失的費用;多方收集資料，有的放矢，使得提請索賠的理由和計算有所依據(jù);友好談判，耐心溝通，在談判前要做好充分的準備，對談判可能出現(xiàn)的問題做好分析，談判過程產(chǎn)生爭端時，保持頭腦冷靜，防止對立情緒，耐心溝通協(xié)商。通過講事實、擺證據(jù)，適當讓步，達到友好解決的目的。
3．2．3采購合同談判是約束項目成本支出最直接的方式。在合同的談判過程中，堅持多家比選、多處了解的原則，不局限于現(xiàn)定單價，不局限于了解的情況，通過一些談判技巧的運用，如“永遠不要接受第一次報價、學會感到意外，讓對方先表態(tài)”等等方法不斷地降低采購或施工單價。
3．3人才培養(yǎng)方式
由于國家四萬億資金的投入，拉動了基礎設施建設的力度和頻度，短短一兩年間高速公路施工開工項目較多，導致施工企業(yè)項目人才儲備難以滿足要求，呈現(xiàn)項目施工管理人員年紀結構輕、施工經(jīng)驗淺，一線施工專業(yè)技術工人欠缺等現(xiàn)象。項目的各項管理較之以往更具挑戰(zhàn)。在這樣的人才儲備情況下，優(yōu)化薪酬體制，強調多勞多得，能者多得，將項目施工的進度完成快慢與薪酬的高低結合起來，建立績效考核制度，不斷提高員工工作的積極性。同時著重人才間的傳、幫、帶培養(yǎng)，建立培訓中心、視頻化、網(wǎng)絡化技術學習平臺。一方面對管理人員加大培訓，提倡以老帶新;另一方面針對一線施工專業(yè)技術工人專業(yè)技能欠缺或不熟悉的情況，通過夜校、培訓中心等加強專業(yè)技能的培訓和學習，促使其以較短的時間熟悉施工操作技術。對管理人員的培養(yǎng)，著重職業(yè)目標的確定，明晰其職業(yè)發(fā)展軌跡，營造企業(yè)發(fā)展就是個人成長的理念;對工人培訓，建立與一線施工人員“共贏”的合作模式，不僅從一線項目而且從公司方面提供平臺，保證充足的后續(xù)施工市場，同時要求建立社保、意外險、醫(yī)療、養(yǎng)老等良好的保障制度，并通過建立培訓體制，想方設法從技術管理方面幫助專業(yè)一線施工人員提高技術水平。
4項目成本管理的成效
通過上述成本管理措施的應用，結合項目進度控制、質量安全管理等等常規(guī)成本管理方法的運用，該高速公路合同段在項目開工以來，成本一直處于可控狀態(tài)，項目開源收入上千萬元，同期項目管理目標得到較好的實現(xiàn)。
選準項目經(jīng)理，建好項目管理層。
首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，不拘一格，唯才是舉，量德而用。 其次，要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風建設，讓他們不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務素質。 第三，要堅持精干高效，結構合理、一崗多責、一專多能的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同要求，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。 二、做好項目評估和內部合同簽訂。
一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂項目承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派財務人員。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。三、建立健全項目管理制度，推進項目有序進展。
在項目管理中要統(tǒng)籌兼顧，注重科學組織，注重協(xié)調督導，嚴格執(zhí)行項目例會、目標考核、循環(huán)檢查等制度，利用PDCA循環(huán)原理，綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題，做到不走形式，不走過場。推行項目“三次會議”制度，在項目開工時召開首次會議，主要由主管部門對項目部進行交底，確定項目管理目標，提出控制重點部位及要點。在首次會議召開兩周后項目部組織召開二次會議，二次會重點由項目部確定工程各項目標的保證措施及項目部主要制度制訂情況，其內容包括質量技術保證措施、安全文明施工與環(huán)境保證措施、工期保證措施、成本控制措施、項目文化建設實施方案，項目部崗位職責及目標責任等。三次會在項目竣工后召開，對項目目標完成情況進行后評價，按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。通過“三次會議”模式，形成在項目管理中，企業(yè)統(tǒng)一標準，項目部各顯其能的良好局面。
四、規(guī)范管理工作程序，加強項目成本控制。
一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。二是要建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價等方面內容。要明確發(fā)生成本費用應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準。三是要堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。認真編制成本控制計劃，注重成本控制計劃的實用性。在工程材料管理上，堅持推行總額清包商品化限額法和分項分解限額領料法并行。切實落實材料采購和管理制度，注重加強合同管理，完善審核簽字程序。認真對項目工資結算進行審核把關，堵塞工資結算漏洞。四是要加強資金的回收和支出，對工程項目堅持資金統(tǒng)率生產(chǎn)的原則，嚴格按合同履約，防止造成工程款的嚴重拖欠。加強對項目費用開支監(jiān)控，有效對成本管理把關。五是在項目施工過程中，堅持按部位進行截算，及時對項目進行盈虧分析，為項目經(jīng)營管理提供依據(jù)。
五、提高自我防范能力，提高綜合經(jīng)營效果。
當今市場風險無處不在，風險無時不有，預防風險，規(guī)避風險是企業(yè)經(jīng)營和項目管理的重要內容。工作中要時刻保持法律的警覺性，要多學政策，多學法律，形成依法經(jīng)營管理和依法維護自身合法權益機制。提高合同談判能力和對外交往能力，要充分利用標準合同文本中的合同條件，有進有退、有取有舍、有理有利有節(jié)地進行合同約定，最大限度地提高合同效益，防止出現(xiàn)合同簽約失誤。在工程施工過程中，要熟悉掌握圖紙、規(guī)范、合同等有關內容，注重與業(yè)主、監(jiān)理等單位的溝通。要增強施工索賠意識，善于研究合同文件，及時撲捉索賠機會，靈活運用索賠技巧，及時辦理變更簽證，為辦理工程結算打好基礎。要注重工程結算，合理、充分利用國家及地方有關政策，按照合同規(guī)定的條款，爭取最大的經(jīng)濟效益。
六、加強安全監(jiān)督管理，確保安全文明施工。
首先嚴格按照“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，加大安全投入，建立健全安全機構，充實安全工作隊伍，確保安全持證人員及時到位。二是加大安全文化建設和安全知識的學習。加大對安全法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹力度，堅持進行三級安全教育。通過安全教育，使大家時時繃緊安全管理這根弦，形成安全生產(chǎn)年年講，月月講，天天講的安全管理氛圍。三是加大現(xiàn)場監(jiān)督檢查力度，堅持內部循環(huán)檢查制度，以重點階段，重點部位監(jiān)控為主，找出項目在安全管理上的薄弱環(huán)節(jié)和安全死角，有針對性的進行監(jiān)管和指導。在工程開工階段，著重做好安全策劃工作。對主體工程，重點對模板工程、腳手架工程、施工用電和大型機械設備等采取針對性措施。對尾工工程，針對后期配合單位多的特點，要與配合單位簽訂安全管理合同，制定出對分包單位的安全管理制度。四是以爭創(chuàng)文明工地為載體，健全項目安全文明施工管理制度，加強施工現(xiàn)場安全管理制度的落實，促進施工現(xiàn)場安全管理水平和安全質量標準化程度的提高，確保工程安全文明施工。
七、以技術為支撐，促進工程質量水平的穩(wěn)步提高。
一是要牢固樹立“百年大計，質量第一”的思想，完善質量保證體系，組織貫徹保證工程質量的各項管理制度，運用全面質量管理的科學管理方法，確定質量工作的目標，抓住目標制定、目標展開和目標實現(xiàn)等環(huán)節(jié)，實行質量控制的目標管理。二是制定保證工程質量的技術措施。認真進行前期質量策劃，注重施工技術及施工方案與工程質量的有機結合，合理編制施工組織設計，廣泛收集、總結成熟的施工工藝，制定出具體的質量保證計劃和攻關措施，明確實施內容、方法和效果。三是強化質量過程控制，不斷提高管理人員質量意識及管理水平。在施工過程中認真做好分項工程的檢查驗收。堅持以預防為主的方針，貫徹專職檢查和群眾檢查相結合的方法。組織班組進行自檢、互檢、交接檢活動，大力加強施工過程的檢查。側重對重點部位的檢查，注重對尾工工程進行把關。四是在施工過程中要積極推廣新技術、新材料和新工藝，依靠科技進步，預防與消除質量隱患，解決工程質量通病。掌握國內外工程建設方面的科學技術發(fā)展動態(tài)，充分了解工程技術推廣應用或淘汰的技術、工藝、設備的狀況。建立符合技術要求的工藝流程、質量標準、操作規(guī)程，不斷改進和提高施工技術和工藝水平。
八、積極推進項目文化建設，營造良好的生產(chǎn)經(jīng)營氛圍。
一是要始終堅持加強項目班子建設，堅持項目學習制度，提高人員的思想政治水平和工作業(yè)務水平，增強項目班子的凝聚力。堅持民主集中制的原則，充分發(fā)揮項目班子成員的集體智慧，達到目標一致，步調一致，確保各項工作的順利實施。二是注重推進項目文化建設。及時組織質量、技術、安全、材料、造價等形式各異的培訓和學習，從不同角度提高了各級人員的整體素質。三是利用宣傳欄、標語等形式，大力宣傳企業(yè)文化、項目文化，激發(fā)員工樹立團結協(xié)作、勇于拼搏的團隊精神，創(chuàng)造遵紀守法、敬業(yè)愛崗、勤奮工作的良好局面，形成和諧的工作氛圍。
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