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一、房地產項目管理的重要性
房地產項目管理是項目建設中的重要組成部分，在項目施工過程中，只有做好房地產管理工作，才能使工程達到預期效果，使工程的利益達到最大化。優質高效的管理，能夠延長建筑的使用壽命，能夠提高建筑的質量，能夠使開發商獲取最大的利益。我國有許多建筑由于沒有進行科學的管理，導致工程項目出現返工甚至廢棄的情況。所以說，為了使保證工程質量和工程收益，就要做好項目管理中各個環節的工作。
二、房地產項目管理的目的
（一）房地產項目管理不僅要保證建筑具備完整的使用功能，還要保證建筑結構的堅固和安全，并且符合國家相應的建筑標準。在保證建筑質量和使用安全的基礎上，要盡量降低工程投入，縮減建設成本和工期，并確保施工各個環節的安全。
（二）房地產項目的管理包含的范圍較廣，一般包括：項目規劃、項目設計和施工管理等方面的內容。在工程施工中，需要工程設計單位、監理部門、施工單位和質量監督部門的密切配合，還需要土地、消防、園林、環保等部門的積極配合。
三、房地產項目的規劃管理
在完善房地產項目管理的過程中，第一步就是要做好房地產的項目規劃。這樣才能保證房地產項目的后期運作。在房地產項目規劃中，最主要的就是做好房地產規劃方案，在設計方案時，要根據工程的整體規劃情況來設計方案，以確保方案的可行性。房地產項目規劃管理的主要內容包括：做好房地產項目的市場調研工作，定位項目地位置的合理性，做好戶型需求和房屋需求數量的規劃；加強與房地產規劃部門聯系和溝通，規劃部門對房地產規劃有一定的經驗，并了解房地產項目的相關政策，在進行規劃管理時，能夠根據具體的規定來確定出項目的具體規劃目標；按照建筑工程的相關法律法規進行工程競標，在建設中要保證建筑物的外觀、布局、戶型配置的合理性。
四、房地產項目的設計管理
房地產項目建設前，開發商要對項目的設計進行了解，督促設計單位做好項目的設計，這樣才能做好項目管理工作。
（一）選擇設計單位。在選擇設計單位時，一定要選擇具有高標準、好水平的設計單位，要對設計單位的技術能力和相關項目經驗進調查，選擇有一定實力的設計單位進行房地產項目的設計。在房地產項目開發和建設過程中，項目設計所投入的費用只占總費用的一小部分，但設計質量的好壞卻決定著房地產項目的整體質量和總體收益，是房地產項目管理的關鍵環節。所以在選擇設計單位時，一定要對競標單位進行對比，選出最優的設計團隊。
（二）保證設計效率。在設計單位進行項目設計的過程中，要盡量提高設計的效率，讓設計團隊在規定的時間內做好工程設計，但在設計的過程中，要盡量避免因任務安排過緊造成的設計質量不合格等問題。
（三）做好設計溝通。在設計單位進行設計的過程中，開發商要跟進設計進度，并及時發現設計中存在的問題，將工程項目的特殊設計要求傳達給設計單位，并與設計人員進行交流和溝通。在設計過程中，要盡量將管理人員的管理經驗和設計人員的先進理念結合在一起，這樣才能保證項目設計的科學性和可行性。
五、房地產項目的施工管理
（一）簽訂施工合同。房地產開發商和施工單位簽訂的合同是施工管理的重要依據，施工單位在參考國家有關房地產的相關標準外，還要參照雙方簽訂的施工合同，這樣才能保證工程雙方的利益。施工合同中一般包括人員配置、質量要求、規定工期、工程材料、工程驗收、資金支付方式和施工安全等內容。
（二）做好施工前的準備工作。在工程施工前，施工單位要辦理工程規劃和建筑施工的許可證，設計人員和施工單位要做好設計交底工作，并探討施工中可能出現的問題，以及具體的解決措施，這樣才能保證施工的順利進行。
（三）做好項目質量的控制與管理。做好施工質量控制是施工管理中最重要的環節，在項目質量控制與管理的過程中，工程管理人員要做好整個工程的質量控制工作。在施工時，工程管理人員要根據監理單位簽訂的監理合同中的內容，對監理工作進行監督和管理，對于工程中的重點環節，工程管理人員要和監理人員共同配合來完成檢查工作；工程管理人員要督促施工單位按照合同和國家建筑法規的相關要求進行工程質量管理，保證工程各環節的質量都能達到相關標準。在項目質量控制中，還要做好工程材料的管理和控制，嚴格按照合同要求和建筑需要來選擇原材料，并及時了解材料市場的相關信息和國家的相關規定，這樣才能保證施工材料的質量，選出適合工程使用的優質材料。
（四）控制工程施工進度。對工程進行進度控制的目的是為了使工程在規定的工期內完成，在進行進度控制時，要做好網絡計劃，控制好施工中的關鍵環節，保證各項任務能在規定的工期內完成。1.了解工程的總體進度計劃，對各個環節的進度節點進行規劃并做好可操作性計劃；2.做好工程安排，保證各項工作的落實情況，做好各項工作的可行性研究，對工程中的圖紙設計、獲取許可證、開工時間、樓房預售和工程竣工等工作進行合理控制；3.要有預見和發現問題的能力，對于不能進行提前控制的環節，要做好施工準備，確保工程能夠一次性通過驗收。為了保證工程的進度，可以適當的利用先進的技術，并適當的降低施工的難度，也可以通過增加投資等手段來縮短工期。
（五）項目成本控制。房地產項目的投入成本主要包括：項目設計、建設支出、監理費用和建安造價等，其中建安造價所占的比例最大。為了做好成本控制工作，就要適當的引入競爭機制，選擇具有一定資歷的競標單位進行工程施工。這樣既能減少工程建設的費用，也能保證工程的整體質量。在成本控制管理中，還要做好工程的預算審核，這樣才能使工程款的支出有一定的依據。
（六）項目施工安全控制。在所有建筑工程項目中，安全問題都是最重要的問題，在工程施工過程中，施工單位和監理團隊一定要做好項目安全的控制工作，建立健全有關施工安全的保障體系，并做好項目安全管理制度、技術措施、員工培訓、安全檢查等工作，要求施工人員進行文明施工。
六、總結：
本文通過對房地產項目管理重要性和目的的分析，提出了房地產項目管理中應該重點注意的環節，并對各個環節的工作進行了詳細探討，希望這些管理經驗能夠為以后的房地產項目管理提供一定的參考和借鑒。
關鍵詞：
項目管理；國際合作；隊列研究
慢性病防控作為一個重要的公共衛生領域，近年來越來越多地得到中國乃至全球的重視，以中國人群為基礎的中外慢性病研究合作項目日益增多。然而，目前研究項目人員大多由流行病學、衛生統計學、營養學、職業衛生學等專業人員構成，研究人員往往只關注研究內容本身，而忽視了項目管理問題，容易造成項目溝通交流和合作等方面不順暢，影響項目順利實施。此外，國內外關于慢性病等公共衛生領域研究合作項目的管理工作探討的文章比較少見。因此，文章以中國疾病預防控制中心與外方合作開展的一項慢性病隊列研究項目為例，探討在中外合作慢性病研究項目中的管理經驗，并提出保障項目成功的可行性建議。
1項目介紹
1.1項目目的中國兒童與家庭隊列研究（theChi-neseChildrenandFamiliesCohortStudy,CFCS）項目是中國疾病預防控制中心、美國疾病預防控制中心和美國國家癌癥研究所合作的中美合作慢性病隊列研究科研項目。旨在通過對1993-1996年在中國3省21個縣區開展的社區干預項目干預人群的隊列[1]進行追蹤和隨訪，探討圍孕期營養劑增補在子女及母親中所產生的潛在健康效應和不良影響，評估先天體表出生缺陷、兒童腫瘤、心血管疾病、成人癌癥等慢性病的發病風險。2009-2014年，項目處于總體設計和預試驗研究階段，預試驗目的是在進行大規模調查之前，對該隊列人群的隨訪調查程序和方法進行檢驗和評價，評估能否成功聯系和定位隊列家庭并訪談母親、父親和孩子，以及能否成功獲準查詢醫療記錄等內容。
1.2具體實施內容預試驗項目點分別設在在河北省樂亭縣和江蘇省太倉市。項目研究團隊通過與兩個項目點婦幼保健機構合作，在兩個項目點共追蹤500戶在1993-1996年間參加了社區干預項目的家庭，根據歷史信息，通過各種途徑，與之重新建立聯系，第一階段對每個家庭的母親、父親和孩子進行問卷調查，并對母親和孩子進行身體測量。問卷調查內容涉及人口統計學信息、工作史、居住情況、吸煙與被動吸煙情況、飲酒情況、藥物史、生育史、家族史等。第二階段抽取100對母親及其子女，通過嚴格設計的、內容詳實的連續多日調查，完成膳食、營養、身體活動、紫外線暴露等調查，以及血液、唾液、趾甲等生物樣本采集和相關指標檢測，研究這些環境暴露和遺傳因素對母親和兒童慢性病患病的影響。項目預試驗研究方案通過了中國疾控中心、美國疾控中心和美國國家癌癥研究所三家合作單位的倫理審核委員會審核，并在獲得受試對象知情同意下進行。
1.3項目特點CFCS項目具有三個主要特點：（1）屬于隊列研究科研項目，項目生命周期較長，且對研究假設、設計與方法、數據采集與分析、結果評估等過程的科學性與實施質量要求高。（2）國內外多家機構共同合作，在整體統籌管理和協調上要求較高，需投入的各方資源與成本也較多。（3）研究內容繁多、操作流程復雜，在具體實施及其質量控制上難度較大。
2項目管理經驗
2.1目標清晰合理，職責分工明確由于慢性病隊列研究項目周期較長，通常需要十幾年甚至幾十年的時間。因此CFCS項目根據研究目的將項目目標分為長遠期、中期和短期目標，并圍繞各期目標制定每年度、五年度活動計劃，并根據近期活動制定具體預算。目標制定符合SMART原則[2]，即目標是具體的（Spe-cific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Achievable）、可靠的（Reliable）和有時間界定的（Time-phased）。項目研究假設是建立在大量科學文獻及循證醫學研究基礎上，并且中美研究團隊曾多次親赴現場考察，在兼顧科學性和實際可操作性兩方面因素后，經過多次細致研討，最終確定項目目標，并在預試驗研究過程中對研究方法不斷調整和完善。在明確項目目標后，由各合作方主要負責人組成項目管理團隊，明確參與項目的各機構項目角色，各工作人員職責與分工，確定各機構協調專員，為今后項目中發揮各機構特長，做好機構之間協調工作奠定良好基礎，從而確保項目順利實施。
2.2資源保障有力人力資源配備、后勤物資供給與資金的籌備是否充分對于項目執行力起到關鍵作用。首先，項目執行的核心是人力資源，中外合作項目研究團隊通常來自各合作國專業研究機構，研究力量非常強大。CFCS研究團隊來自中國疾控中心、美國疾控中心、美國國家癌癥研究所及澳大利亞昆士蘭科技大學的近二十位國際或國內權威專家，研究領域涉及流行病、慢性病防控、腫瘤防控、膳食營養、身體活動、環境污染、紫外線暴露、實驗室生化檢測、基因檢測等；現場工作團隊包括中美研究機構科研人員、縣區婦幼保健機構及鄉鎮衛生院中具有豐富現場工作經驗的醫生。中國疾控中心專業人員負責中外專家和現場團隊的協調聯絡工作。專業的研究團隊和強有力的執行團隊對于成功達成項目目標缺一不可。項目物資包括計步器、握力計、紫外線照射劑量膠片、真空采血管、唾液采集盒等均由美方統一采購，中國疾控中心進行清點、分裝并運送至兩個項目現場，統一的設備采購與配備為現場工作順利進行提供有力物資保障。項目預算不僅涵蓋了會議、培訓、交通、通訊等條目，還涵蓋現場工作人員勞務補助、調查對象禮物等支出，全面及人性化的資金分配能夠產生非常積極的促進與激勵作用。
2.3實施單位執行力強在科學可行的研究設計基礎上，選擇何種機構作為現場實施單位至關重要。外方合作者對中國情況不甚了解，因此確定現場實施單位并與之接洽溝通的重任更多地落在中方機構。首先，實施單位須是項目地區當地機構，這樣能夠遵守當地文化習俗，適應當地語言習慣，得到調查對象的認同與信任，從而提高調查成功率。其次，實施機構如果具備為調查對象提供額外服務或持續的能力，則非常有助于調查對象積極配合完成調查。在CFCS項目中，調查對象主要為母親及其青少年子女，實施單位被確定為當地縣區級婦幼保健院/所，婦保機構不僅熟悉項目歷史，掌握調查對象特點，為調查對象所熟悉并信任，并且有能力為調查對象提供免費體檢或持續性醫療保健服務，因此是本項目執行力最強的實施單位。實踐證明，在CFCS項目現場實施過程中，當地婦保機構較為順利地爭取到了調查對象的配合并完成了非常復雜的調查內容。
2.4溝通良好有效作為國際合作項目，CFCS各合作方不僅存在著東西方文化差異，如語言、思維習慣和工作模式的不同，還涉及國內多部門協作，需要兼顧各方利益，考慮各方工作難度，因此基于不同模式下的良好有效溝通非常重要。溝通包括多層面多角度：中外機構（研究者）之間、國內各部門（各專業領域專家）之間、研究人員與現場人員之間等。不同的溝通模式具有各自的溝通特點和技巧。在溝通協作方面，中國疾控中心作為項目總體管理單位，還承擔著與外方和項目現場人員溝通協調的任務。與國外合作方交流時，應注意彌合思維方式的差異，詳細說明中方的學術見解、工作立場和中國不同地域、不同民族的文化習俗，并充分解釋中方在項目審批、倫理審核、合同簽署、財務制度、樣本出口等行政管理工作中的有關規定及工作流程。與項目現場人員的溝通則不僅需要耐心地解釋研究背景，講解每項工作的目的和要求，還應特別注意充分尊重他們提出的意見和建議，尤其應仔細詢問和認真記錄現場實施過程中出現的各種問題和困難，與現場人員的處理方式、解決辦法及效果，這些第一手現場經驗可為后續研究方法的完善提供具有說服力的依據。此外，研究人員在與基層工作人員交流中還需要注意盡量避免使用過于專業的學術詞匯。
2.5質量控制措施嚴格在CFCS項目中，美方在質控措施方面非常嚴格細致，很多做法值得學習和借鑒。在設計籌備階段，針對母親和孩子兩種調查對象的生活起居特點，研究人員分別制定了現場工作流程，將內容細化到一個調查周期當中的每個工作日和周末日、每種場所（例如家里、學校、醫院），詳細規定每日每場所需要完成哪些調查內容，采用何種方式，回收何種數據資料和生物樣本等，并做好突況的應急預案（如采血過程中暈血的處理）。在現場實施階段，由中、美、澳三方研究機構專家組成培訓師資，親赴每個項目點對現場人員進行培訓，內容涉及調查的每一個細節，并對測量性的調查方法進行實際操作演練，培訓考核合格后，頒發證書，調查員持證上崗。項目組還統一將調查內容與流程、實驗室操作規程等印制成彩色流程圖，并做成防折防濕的塑封卡片后發給每個調查員和實驗室操作員，以備隨時查看，以防疏漏。問卷與表格回收時，均需進行人工審核，審核標準由研究方，保證原始問卷的填寫質量。此外，在整個項目工作中，工作團隊根據需要每周或每月召開定期電話會，通報各項工作進度，及時溝通問題，商討解決辦法，跟進質量控制，及時反饋并作詳細記錄。
3不足與建議
3.1加強工作團隊穩定性慢性病隊列研究工作周期長，工作團隊保持相對穩定非常重要。人員相對固定不僅有利于項目不同階段工作的前后銜接，也有利于項目團隊建設，促進工作人員能力的提升。自CFCS項目開展以來，中方和外方的項目專業團隊保持了相對的穩定，保障了項目的順利實施，但是仍存在部分工作人員因工作調動等原因離開項目，盡管在人員更替時進行了必要的工作交接，但新接管的工作人員仍需要額外花費很多時間熟悉項目工作，給整體進度帶來不利影響。為保證工作團隊的穩定性，首先需要項目單位針對項目工作制訂有長期的工作計劃，并配套常規的工作經費；需要項目嚴格執行計劃進度并及時報告階段性產出，以進一步爭取更多資源投入；需要充分肯定和鼓勵項目各層級工作人員的工作成績，并為其創造能力提升與職業成長的機會與條件。
3.2進一步完善合作機制在多方合作項目中，各機構在項目中的角色各有側重，缺一不可。如果要使項目整體工作能否順利運轉起來，就需要在立項初期就建立起一套中樞管理體系及規范化的工作運轉機制[3]，這一系統的建立應是由各利益相關方在明確了自身角色、工作職責以及對項目預期收益的分配達成共識后，商討并制訂出的一個共同認可的管理運作框架，可確保大家在合作中各司其職，相得益彰。就CFCS項目而言，試點開始之前即簽署了項目的中方和外方的合作協議、和項目點的工作協議，明確的各自分工及權利義務，促進了項目的順利高效實施。雖然CFCS管理體系已初步建立，但尚缺少明確規范的操作規程，這不僅給工作的協調運轉增加了成本與難度，也更容易在多方合作中產生疏漏。CFCS項目管理團隊也認識到這一問題，并針對后期工作擬定了數據管理協議，協議明確了各合作方、各級工作人員權責及數據共享與規程，在確保數據安全的基礎上使數據利用更加公平、合理與高效。
3.3建立項目管理信息系統項目管理信息系統（projectmanagementinformationsystem,PMIS）[4]是指在項目管理過程中，對項目信息和數據進行收集、存儲、處理、傳播、共享的一個集合體。PMIS可實現項目管理數據的集中存儲，有利于項目管理數據的檢索和查詢，提高項目管理數據處理的效率，確保項目管理數據處理的準確性。PMIS目前較多地應用于商業和工程領域，國內衛生研究領域應用較少。PMIS對于CFCS這樣的慢性病隊列研究項目同樣適用，它將有利于長期保存與規范化地存檔隊列研究資料；有利于各合作方及時共享與便捷查閱工作數據信息；有利于準確記錄與回顧工作痕跡，從而大幅度提高管理工作效率。開發PMIS需要一定前期投入，但一旦運行將對項目管理工作起到事半功倍的效果。目前中國多數衛生項目沒有應用PMIS，項目信息的保存和傳遞形式還較為原始，PMIS的廣泛應用將對提升衛生項目的管理水平和工作質量產生深遠的影響。
參考文獻
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[2]李字慶.SMART原則及其與績效管理關系研究[J].商業現代化,2007,7:148-149.
根據本工程的特點，從公司范圍內抽調有類似工程施工經驗的土建、水電技術管理人員組成高效、精干、統一的項目經理部。并精選具有施工經驗和施工質量優勝的生產班組并進行上崗前培訓，要求施工人員了解工藝特點，熟悉工藝要求標準和公司質量體系文件的要求，確保本項目部形成一個優質、高效、高素質的施工力量和管理力量。
項目部組織機構詳見下表
2、項目管理班子的人員配備、素質及管理經驗
為保證本工程的順利完成，我公司將抽調一批經驗豐富、具有類似工程管理經驗的管理人員組成項目部，現場管理人員見下表
機構項目工程師姓名職務職稱主要資歷、經驗及承擔過的項目
總部項目負責人馬傳銀 工程師從事建筑管理工作二十年，具有豐富的經驗
技術負責人王業林 高級工程師從事建筑管理工作十年多，具有豐富的施工管理經驗
現場項目技術負責人楊波 工程師從事建筑施工工作多年，具有豐富的施工管理經驗
項目經理劉全 助理工程師從事建筑施工工作多年，具有豐富的施工管理經驗
施工員周海濤 助理工程師從事建筑施工工作多年，具有豐富的施工管理經驗
預算員徐善彬 助理工程師從事建筑預算工作多年，具有豐富的工作經驗。
材料員馬莎莎 助理工程師負責材料采購工作多年，具有豐富的材料質量識別經驗
質檢員丁同飛 助理工程師具有多年管理現場經驗，工程優良率達80%以上，能總結經驗，克服和糾正質量通病
安全員靳燕芹 助理工程師從事管理工作經驗豐富，對安全生產規范要求熟悉。
3、項目管理班子的具體分工
為保證工程的質量和工期，對項目部管理班子應進行具體分工，明確崗位職責。詳見下表
序號職務具體分工
1項目經理負責該項目全面工作，資金到位，機具配備，
組織分部(子分部)工程質量的檢查評定
2項目副經理協助項目經理抓好落實各項工作
3技術負責人負責該項目技術性全面工作，
組織分項工程質量的檢查評定
4施工員負責日常施工工作，做好各工序交接班工作
5安全員負責安全生產工作，經常檢查督促
6材料員負責材料供應工作，做到現場不待料
7質檢員負責組織檢驗批工程質量評定等工作
4、項目經理部主要成員職責
4.1項目經理
4.1.1、對職工進行“百年大計，質量第一、用戶至上”的教育，廣泛發動群眾開展創優工程活動。
4.1.2、貫徹執行國家和企業頒發的工程質量的規定、規程、制度和措施，并檢查落實。
4.1.3、正確處理質量與進度的關系，合理安排施工，確保工程質量。
4.1.4、組織開展自檢、互檢、交檢活動，支持質檢員的工作。主持本工程項目質量分析會，不斷提高工程質量。
4.1.5、掌握工程項目的質量情況。嚴格執行質量獎罰制度，按“三不放過”的原則處理質量事故。
4.1.6、每月組織一次工程項目的質量檢查，針對主要問題，親自組織攻關，對重大質量問題負責，并及時上報公司有關部門，以得到妥善解決。
4.1.7、組織分部(子分部)工程質量的檢查評定;
4.1.8、負責組織有關人員做好驗證取樣和隱蔽工程驗收。
4.2技術負責人職責
4.2.1、貫徹執行國家和企業頒發的各項技術規范、規程、質量管理措施和質量獎罰條例，并在施工中嚴格檢查、督促落實情況，嚴防工程質量事故的發生。
4.2.2、協助項目經理召開工程質量事故分析會，對質量事故負責并有權追究技術責任，及時上報質量事故情況。
4.2.3、對技術問題、質量問題提出改進措施，指導開展創優工程活動，對竣工工程的質量好壞有直接技術責任。
4.2.4、主持工程項目的質量設計工作，主持重要項目和新技術、新工藝的技術質量設計交底，以及重點工程控制(軸線)網測量的復查、審定和核準工作。
4.2.5、支持質檢員工作，主持每月一次本工程項目質量檢查。
4.26、負責組織分項工程質量的檢查評定。
4.3技術員、施工員職責
4.3.1、負責各工段、班組作技術要求、質量標準交底，并在實施過程中認真檢查落實情況，對違反操作規程的班組和個人有權糾正、制止，嚴防工程質量事故的發生。
4.3.2、負責隱蔽工程檢查、驗收、經有關人員認定符合技術質量要求后方可辦理簽證。
4.3.3、檢查督促自檢、互檢、交接檢、樣板制落實情況，對沒有樣板的工序或未按樣板操作的工序必須及時制止施工。
4.3.4、及時檢查、驗收進場原材料、成品、半成品、零配件的質量情況，對不合格品提出處理意見，堅決制止使用不合格材料。
4.3.5、及時收集工程有關技術、質量資料，建立工程技術質量檔案。
4.3.6、試驗人員對原材料、混凝土、砂漿、焊接等按規定要求及時做好送檢工作，并按時提供檢驗報告。
4.3.7、按時準確填寫質量檢查原始記錄，統計報表，月底向項目經理部報“三檢”資料，作為評定分項工程質量依據。
4.3.8、對本工序發生的質量負直接責任，并及時上報項目經理部。
4.4質檢員職責
4.4.1、協助基層、工段和班組搞好自檢互檢、經常分析工程質量狀況隨時掌握生產班組工序質量和產品質量動態。
4.4.2、收集整理各分項和各工種操作質量的原始記錄，按規定及時向上級填報各種報表，建立質量擋案。
4.4.3、按國家質量評定標準和施工規范要求及時組織質量的實測和評定，對不符合質量標準的檢驗批工程有權責令整改、返工、停工，負責組織檢驗批工程質量的檢查評定。
4.4.4、堅持原則，正確反映質量情況，大膽行使質量檢查員的權限、積極協助領導組織質量評比分析會，當好全面質量管理的參謀。
4.5安全員的職責
4.5.1、貫徹執行勞動保護法規，做好安全生產宣傳教育工作，做好安全生產管理和監督檢查工作。
4.5.2、督促實施各項安全技術措施，掌握工地安全生產情況，執行工地安全方面的獎罰制度，組織安全生產檢查，研究解決施工生產中的不安因素。
4.5.3、參與工地共同搞好新工人、新工藝及特殊工種工人的安全技術上崗訓練工作，參加安全技術交底。
4.5.4、制止違章指揮和違章作業，遇有險情有權暫停生產。參加事故調查，提出事故處理意見。
4.6材料員職責
4.6.1、負責材料或半成品材質證明、試驗檢驗報告、合格證、發料單收集歸檔工作。
4.6.2、當發生嚴重不合格過程或合同有規定時，應報告項目經理向業主或監理提供原材料的品種、規格、合格證、材質證明以及進場后檢驗、收發、領用、投料、過程控制，查找不合格原因追溯質量形成歷史。
4.6.3、負責采購進場物資的驗證工作，檢查產品質量證明文件、進貸單、產品標牌、型號、幾何尺寸和數量。對有產品質量文件的材料，在沒有接到質保書或經驗質量不合格的，禁止供應和使用。
4.6.4、負責對物資的檢試狀態進行標識，在物資設備出庫前核驗檢試狀態標識，保證檢驗和試驗合格的物資發出使用;
4.6.5、負責物資搬運過程的管理工作。
4.6.6、工程開工前組織項目經理部有關人員根據《施工組織設計》按物資，分類及時準確編寫單位工程《物資需用計劃》，經項目經理審核后報材料部門審批，由材料部門交有關采購單位供貨，根據工程進度和施工方案每月底編報下月材料《物資需用計劃》，經項目經理審批后交采購員。
4.6.7、根據《物資需用計劃》，編制《物資采購計劃》，經項目經理審核后，向合格分承包方采購物資。
4.6.8、負責與分承包方協商擬定采購合同。
4.6.9、負責業主提品的驗收、標識、貯存、保管及發放工作。
0引言
熱能屬于基礎學科的一種，其應用特點在于高效性、清潔性以及合理性，因此在近年來相關研究機構及人員對其予以了高度重視，并致力于熱能工程技術、工藝、設備以及材料等方面的開發，使工程項目的高效性與節能性得到提升，解決傳統模式下的低效與污染問題。在熱能工程項目不斷發展的背景下，人們也積累了一些經驗，總結了相關技巧，對于熱能工程項目的進一步發展而言無疑有著重要意義。
1熱能工程項目的概念
在我國經濟發展與能源開發過程中，熱能工程項目一直都發揮著十分重要的作用。根據熱能工程項目的內容與形式，相較而言其核心在于成品質量控制以及應用的實效性，因此，對于熱能工程建設而言，施工人員在控制管理工作中致力于規避與協調相關風險，使施工質量得到可靠保障。根據我國熱能工程項目發展現狀，不難看出優化潛質與分析工作意義十分重大，這一點對于項目全面開發、工藝控制以及后期應用等方面而言尤為突出，為了提高項目布置的細致化程度，在特定工作流程中，相關部門需要銜接好創新技術與工程節點，合理、系統的規劃相關原理，使企業潛能得到最大限度的激發。就熱能工程項目施工而言，應細化項目布置中的一些限制問題，基于合理、科學的體系規劃以及指標的落實，對現代化生產技術加以運用，使工程質量得到提升，使工程項目發展過程中充分體現出可持續發展的理念。
2熱能工程項目問題探析
2.1施工問題
熱能工程項目施工中涉及到的內容比較廣泛，不僅需要考慮節能減排問題，同時也要對用電安全予以分析，這無疑就增加了施工難度，在施工過程中難免存在一些復雜的風險，一旦沒有處理好施工工藝與流程，就可能引發一系列問題。以供電系統-電站建設為例，在電站機組運行水平越來越高的背景下，如何提高機組運行的節能性與高效性成為重點研究課題。近年來，電站機組不管是容量、轉速還是自動化水平都有了很大的提升，比如在鍋爐風機等設備輔助建筑施工中，如果沒有嚴格按照運行標準選擇工藝措施，那么就可能造成一系列事故，例如電路斷路、葉輪飛車等等，進而給設備運行以及人們的安全構成了嚴重的威脅。此外，在熱能工程項目施工中，在管理方面，為了控制好施工工作，還需要有合理、健全的管理體系的支撐。然而，我國有的工程項目在人員、成本等方面因素的限制下，很多施工風險并不能得到有效控制，并且在管理層面不重視的影響之下，還可能導致其他風險問題被引發出來。
2.2資源浪費問題
目前，在我國有的熱能工程項目建設中，由于“掛靠”現象依然存在于監理模式中，進而使相關機制的漏洞沒有得到彌補，導致項目管理水平處于較低的水平，最終浪費了大量的人力、物力以及財力辭院。不可否認，一些不可抗因素也是導致資源浪費的原因，然而就總體而言，與人為因素有關的資源浪費依然占據主體地位。此外，工程項目交付使用之后出現的浪費問題也沒有得到關注，一些施工單位與業主并不重視人力資源、經驗技巧以及關鍵控制點等方面的總結，進而導致工程竣工之后很多施工人員并沒有途徑去總結相關經驗技巧，使得經驗層面上的資源沒有得到傳承，在此背景下，關于工程后續的使用與改造上就難以找到可靠的方法，難以取得理想的效果。
2.3相關界限與標準不夠清晰
就熱能工程項目而言，在質量方面整個行業都提出了比較明確的要求，并且根據生產建筑的不同，其標準要求也各有差異。例如火電建設項目的主廠房建筑與輔助工程建筑在標準要求上就有明確區分，然而有的熱能工程項目建設在項目管理中就沒有對相關界限進行控制與規劃，完全照搬較高的標準進行建設，進而導致資源浪費現象十分嚴重，又或者照搬低標準進行施工，導致建筑功能需求沒有得到滿足，進而使得建設工作的盲目性很強，嚴重偏離了工程項目施工相關規范標準。
3熱能工程項目的經驗極其技巧探討
3.1強化風險防范意識
首先，在熱能工程項目管理中，需要以事前設計方案為依據，對工藝用孔洞與設備安裝用埋件進行預留。在施工中，建設單位、監理單位、設計單位以及施工單位必須積極組織相關人員，對技術交底工作進行完善，使孔洞與埋件相關參數得以確定，例如位置、形狀、尺寸等等，作為技術人員，則需要做好施工過程中的復查與校驗工作。此外，在預留好孔洞與埋件之后，還需要采取有效的成品保護措施，使交叉作業中的封堵以及破壞行為得到有效避免。其次，對于熱能工程項目中的重要隱患與風險，也必須采取嚴格的把控措施。在工程實踐中，管理人員應對項目實際情況進行細致分析，并結合自身經驗，提前評估該項目的潛在風險，然后采取針對性的預防措施與應對方法。在施工過程中，應重點關注風險多發工序，必須同一問題發生兩次。最后，在項目管理中，還需要致力于完善項目組織過程，為熱能工程項目建設奠定扎實的基礎。
3.2加強項目技術角度與查檢制度建設
對于熱能工程項目建設而言，由于其工藝技術應用難度比較大，并且要求相對嚴格，尤其是一些建筑的結構比較特殊，因此在施工之前，相關的交底與培訓是不可忽視的工作。在工程項目施工時，必須對工藝流程進行規范，使工程質量得到有效控制，相對而言，熱能工程項目建設具有較強的綜合性與專業性，在施工中必須嚴格按照工藝要求，做好建筑設計與校核工作，并圍繞設計方案與施工方案進行完善與優化。在具體施工中，則需要采取有效措施來應對突況，提高審批工作的規范性，如果出現設計變更，則不應選擇口頭傳達的方式，必須做好相應的存檔，以此保障工程項目的效益。
3.3提高合同與成本控制管理水平
不管工程項目的性質如何，成本管理工作都是重中之重。在熱能工程項目建設中，必須規范合同簽訂與管理工作，并在施工作業中嚴格履行合同約定，基于技術協議，對合同中的技術環節進行規范，并以主材料耗費為依據計算實際定額，使施工組織設計得到優化，提高勞動分包管理制度的執行力度。與此同時還需要協調好施工隊伍之間的關系，做好不同工序的監管工作，嚴格控制熱能工程項目中的成本損耗，使工程經濟效益得到可靠保障。
4結束語
綜上所述，作為熱能工程項目建設相關人員，為了解決工程施工中存在的一系列問題，就必須在工作實踐中不斷積累經驗，總結教訓，找到解決問題的方法與技巧，并在后續的工程建設中加以運用，以此提高工程綜合效益，推動熱能工程的建設與發展，為保障我國社會經濟的進步打下堅實的基礎。
參考文獻：
[1]李超.對熱能工程項目的經驗及其技巧分析[J].城市建設理論研究（電子版），2015，5（24）：4046-4047.
[2]肖文崗.熱能工程項目的一些經驗和技巧[J].科技風，2014（13）：144.
大型工業廠房群項目的建設規模宏大，結構形式全面，工藝設備、管線、系統綜合性強，廠房施工和管道施工交叉作業、穿插作業嚴重，具體有下幾點：
（1） 項目建設場地地理形態復雜，必須特別注意保證建筑工程基礎、設備基礎和地面的安全可靠；
（2） 項目建設以工藝設備、管線的安裝、調試為核心，系統性極強，組成項目的各單體工程關聯密切。施工過程中必須考慮房建施工與工藝設備安裝的交叉與協調，確保工藝進度目標的實現。
（3） 項目參建施工單位多，標段劃分多，穿插、交叉作業繁雜，在建設過程中必須時刻關注全局，整體管控，及時協調各施工單位，統一步驟，統一命令，保證項目總體目標實現。
（4） 項目調試工作復雜，周期長，資源消耗大，建設過程中要考慮到可能出現的調整和修改，留出一定的調整時間。
二、管理經驗探討
1、組織架構
用一個什么樣的組織架構、多少人、多少崗位來管理現場施工，責任如何劃分是必須要首先考慮清楚的。
就項目實踐經驗來看，以系統、棟號為主線，輔以專業進行管理，有其強大的管理優勢。首先能夠和業主的管理模式很好對接；其次能夠符合廠房系統屬性，減少因多人多組管理造成的。各棟號委派負責人，就棟號和系統的管理、協調統籌負責，輔以各專業工程師配合，形成管理小團隊，快速協調、解決本棟號、本系統的施工問題，有助于提高項目管理效率。
設置管理小組，負責某項工作，能夠使整個項目管理清晰、有序、高效而有戰斗力。
2、項目規劃
項目規劃是多方面的，這里重點談招標策劃、場地規劃、造價管控。
1）招標策劃
從本項目管理實踐反思來看，招標工作的好壞直接關系到后續工程管理、關系協調、施工交叉等工作難度和繁雜度。著眼于項目建設發展，應以場地區域、系統分屬為綱，廠房建設規模為目策劃招標，減少施工總包、減少暫估價材料、專業分包的設置。
2）場地規劃
場地規劃的好壞直接關系到項目的建設形象，影響項目建設必須統一規劃，統籌安排。
道路：臨時道路必須先行修好，否則會給后續施工帶來無盡的麻煩，影響建設進度。規劃應考慮結合正式道路，考慮工程實際，考慮建設周期銜接；
臨舍：統一規劃，統一樣式，統一要求，結合場地使用情況和施工進度安排，避免臨時拆改增加費用。
附屬：附屬設施（水、電、排污、雨水、塔吊等）的規劃和實施應與道路等工程同步進行，考慮地下管線等的施工安排，能夠避免附屬工程的重復拆建，有效降低費用；
3.過程控制
施工過程中對進度、質量、安全、投資的管理按照一般原則、要求、規范執行能夠基本滿足項目管理和工程建設的要求，同時要結合本項目特點開展工作。
進度：施工協調會、專題協調會、進度協調會
1）質量：特別注意預留、預埋、設備基礎、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各專業圖紙核對，事中各單位的聯合檢查，時候使用過程中的調整。
土建施工與工藝安裝的施工協調是重點和難點
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作業必須做到統一管理，統一命令，統籌安排進度計劃，牽一發而動全身。時間上的交叉、空間上的交叉、步調協調一致，相互配合完成任務。場地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整體協調與統籌管理：大型工業廠房群建設項目的參見單位多，如果目標不統一、命令不統一、施工進度不統一會造成項目的極大混亂，而施工單位之間的協調也必要統籌考慮。
4）安全管理：安全生產是重中之重，最好的管理辦法是強化檢查力度，樹立榜樣，提倡 標桿管理，實施優獎劣懲。
5）投資管理：必須先行建立整套的管控制度和流程，必須大家都按次執行，明確而清晰的制度，不然會亂的，不利于項目建設。
三、問題與探索
1.設計與現場融合的進一步探索；
設計與現場的對接更應該著眼于如何提高二者的相互配合與協調
中圖分類號 X592 文獻標識碼 A 文章編號 1007-5739（2017）09-0202-02
農業面源污染是指農村地區在農業生產和居民生活過程中產生的、未經合理處置的污染物對水體、土壤、空氣及農產品造成的污染，主要包括化肥污染、農藥污染和畜禽糞便污染等，具有隱藏性、長期性、分散性、復雜性等特點[1-3]。其與工業及生活點源污染的集中性和污染物相對單一性等存在本質區別，治理難度和廣度相對較大[3-4]。近年來，惠州市惠城區非常重視農業生產和生態環境保護，積極參與世界銀行貸款廣東農業面源污染治理項目，把發展生態農業、減少農業面源污染作為目標，強化綜合推進，全面開展農業面源污染治理工作。
1 農業面源污染及治理情況
2014年，全區耕地面積1.77萬hm2，農作物播種總面積3.47萬hm2。全年化肥施用量1.1ft（折純），肥料綜合利用率28%；農藥使用量370.9 t，利用率為31%。
2014年惠城區啟動農業面源污染治理項目，截至2016年底，環境友好型種植業在橫瀝鎮、汝湖鎮（2015年開始實施）、蘆洲鎮（2016年開始實施）共21個項目村實施，全區實施耕地面積1 600 hm2，累計播種面積5 600 hm2，治理作物主要為水稻、玉米，參與農戶3 137戶。主要是通過推廣測土配方施肥技術、水稻“三控”施肥技術、病蟲害綠色綜合防控技術；推廣使用高效配方肥，高效、低毒、低殘留農藥，新型高效植保器械，要求農藥包裝廢棄物回收進行無害化處理，同時給予參與項目的農戶一定補貼等方式達到減肥減藥、穩產增效的目的。
從實施3年的生態效益及經濟效益來看，農戶的環保意識和施肥用藥技術水平有所提高，水稻平均減少化肥施用量27%以上，玉米平均減少化肥施用量25%以上，共減少化肥施用量742.6 t（折純）；項目區已杜絕Ⅰ類農藥的使用，95%以上農戶不用Ⅱ類農藥，Ⅲ、U類農藥的推廣使用率達到90%以上，每造用藥減少1～2次，農藥包裝廢棄物回收無害化處理率達48%以上，根據初步調查統計，減少農藥施用量約1.5 t。水稻平均產量除受臺風影響外，基本增產10%；玉米因受氣候及市場價格波動等因素影響，產量及收益不穩定，總體來說農戶節本增效明顯。
2 治理農業面源污染的主要做法
2.1 領導重視，組織到位
區領導高度重視農業面源污染治理工作，多次進行調研，并就農業面源污染的治理工作作出重要指示；同時，建立了由分管副區長為總召集人的農業面源污染治理項目實施工作聯席會議制度。區農業局成立了項目管理辦公室，具體負責項目的組織實施。鎮、村一級則選擇責任心強、執行力強、在鎮村有威信的干部或農戶作為技術助理和科技示范戶。目前，惠城區3個項目鎮21個項目村有6名鎮級技術助理、42名村級技術助理和210名科技示范戶。
2.2 爭取資金，加大投入
區農業部門積極爭取上級資金，加大投入用于農業面源污染治理工作。其中，區農業局爭取到世界銀行貸款項目資金，預計2014―2020年7年投入資金2 300萬元；區級財政資金也已安排項目工作經費80萬元，截至目前，已投入資金約730萬元。
2.3 依靠技術支撐
惠城區的主推技術是水稻“三控”施肥技術，與農戶常規施肥比較，具有肥料施用平衡、化肥用量減少、病蟲害發生和用藥減少的特點，且在用肥減少的基礎上實現增產增效。
2.4 加強信息化管理
在項目中引入農藥、化肥銷售的IC卡信息系統和財務的MIS管理系統，農戶憑IC卡優惠購買配方肥和農藥，同時讓管理者能及時了解和跟進項目實施情況。
2.5 注重宣傳
2.5.1 樹立宣傳牌。在21個項目村樹立項目和技術宣傳牌177塊，其中水稻“三控”技術宣傳牌42塊；在村委會、定點農資店及人流集中處張貼技術宣傳海報300多份，其中水稻“三控”技術宣傳海報160多份。
2.5.2 印發技術宣傳資料。在定點農資門店和技術培訓時發放項目及技術資料，累計發放2.4萬份，其中水稻“三控”技術小冊子、明白紙1萬份。
2.5.3 播放項目宣傳片。在培訓時播放“為了美好的家園”“水稻三控技術”“統防統治”等項目宣傳片。農戶通過直觀的方式了解項目和新技術，效果良好。
2.5.4 做好病蟲害預測預報。2014年13期預測預報，2015年15期預測預報，2016年15期預測預報，指導農戶及時用藥，提高防治效果。
2.5.5 加強與新聞網絡媒體的聯系。在惠州日報、惠州電臺、綜合信息網等媒體上共報道30多次。
2.5.6 加強對農資店的宣傳與管理。把農資店作為信息中轉站和宣傳培訓教育基地進行管理，并要求保證項目指定銷售農藥、化肥的質量，嚴禁售賣違禁農資等。
2.6 做好技術培訓與指導
3年多來開展了134期田間培訓，共培訓7 361人次。其中，水稻“三控”技術培訓開展了121期，共培訓6 540人次。通過培訓，農戶的環保意識和施肥用藥技術水平明顯提高。培訓及指導主要應做好以下幾項工作。
2.6.1 抓好培訓時間節點。主要是插秧前、中期管理和后期測產等時間節點。
2.6.2 采用農戶容易接受的培訓方式。主要通過集中授課、田間指導、觀摩水稻長勢和病蟲害發生情況、現場測產等方式，對農戶施肥用藥及產量情況進行技術分析總結、點評、答疑，使農戶對技術熟練掌握。
2.6.3 加強技術指導。根據水稻不同生長時期，邀請省、市、區技術指導專家、鄉鎮技術指導員深入田間為農戶解決實際生產中存在的問題。
2.7 建立考核及匯報責任制
2.7.1 建立考核（考核記錄本）和激勵機制。把工作表現和實施項目效果作為考核的重要依據，并與其激勵金掛鉤，充分調動了工作人員的積極性。
2.7.2 建立區、鎮、村組織管理匯報制。及時了解情況，把工作做在前，及時發現問題，并有效地解決問題。
2.8 注重交流
2.8.1 縣區之間的交流。組織鎮技術指導員、村技術助理到做得較好的項目縣、區參觀其水稻“三控”技術田和項目定點農資店，并現場交流推廣經驗。
2.8.2 鎮、村之間的交流。組織技術指導員、村技術助理、科技示范戶、農戶到“三控”技術實施比較好的村去學習交流，并邀請技術助理、科技示范戶傳授自身種植經驗。
通過以上綜合措施，實施3年，惠城區化肥、農藥明顯減少，作物產量穩定，農民增收，而且農藥包裝廢棄物回收率大為提高，達到項目減肥、減藥、穩產、增效的目標。
3 實例分析
3.1 技術推廣應用實例
通過以上方式，惠城區水稻“三控”施肥技術得到推廣應用，得到農戶的一致認可。舉例如下：2014年前，水稻“三控”施肥技術推廣在惠城區是空白，農民對該項技術存有疑慮。為消除農民的疑慮，在省掛點專家鐘旭華研究員指導下，在橫瀝鎮天罡村開始示范，早稻100多戶項目農戶中，有20多戶按技術規范來實施，效果較理想。晚造要求技術助理和科技示范戶全部要按水稻“三控”技術規范實施，同時要求每戶農戶至少實施一塊田，對按技術規范實施并驗收合格的每戶給予一定獎勵。為了確保天罡村示范成功，2014年邀請省水稻研究所鐘旭華研究員及黃農榮研究員，共在天罡村舉辦了6場水稻“三控”施肥技術培訓班，主要通過觀摩水稻生長前中后期長勢、病蟲害發生情況、現場測產等進行施肥用藥及產量情況對比分析，使農戶對水稻“三控”技術從一開始的不相信到熟練掌握，實現了水稻“三控”技術全覆蓋。同時，要求所有項目村技術助理和科技示范戶全部采用水稻“三控”技術，并引導項目農戶從一塊田開始嘗試。
3.2 解決問題實例
推廣一項新技術不容易，讓農戶切實執行更不容易。為此，提出以下解決方法：一是針對水稻傳統施肥方法與“三控”技術施肥方法不同產生的疑慮（水稻移栽15 d不施肥，苗黃且生長不旺，農戶擔心而提前施肥，影響效果），首先，讓農戶到技術助理和科技示范戶的田塊進行觀摩，測產時請其到場參觀，讓其清楚前期雖然苗黃且生長不旺，但后期禾苗卻能較快生長，通常比常規施肥的禾苗高10 cm，而且青枝蠟稈、穗頭重、結實率高；其次，要求技術助理在移栽后7 d左右進行田間巡查，發現有在田間施肥的，要給予及時指導。二是部分農戶對技術實施不到位，在時間節點的把握上有不同理解。針對這一問題，應多組織田頭觀摩示范模式的培訓，讓項目農戶根據看到的實際情況強化對技術時間節點的把握，并讓其感受到水稻“三控”施肥技術的可操作性、實惠性和環保性，讓其自動、自愿地跟著實施。
4 應用成效
通過3年實施，惠城區水稻“三控”施肥技術推廣取得了成效。一是播種面積大幅增加。從2014年前的空白到2014年的140 hm2，2015年達733.33 hm2；2016年達1 466.67 hm2，占項目區水稻播種面積的52%。二是減肥、減藥效果明@。根據調查統計，應用水稻“三控”技術的施肥量一般為300.0～337.5 kg/hm2（折純），比以前減少27%以上；用藥比往年少1～2次。三是水稻抗倒伏能力強。2015年7月9日，惠城區遭遇臺風“蓮花”，水稻總體倒伏率約為30%，而推廣“三控”技術較好的村倒伏率為7.5%；2016年10月21日，惠城區遭遇臺風“海馬”，水稻倒伏率約為45%，而推廣“三控”技術較好的村倒伏率約為30%。四是水稻普遍增產。據統計，推廣水稻“三控”技術的農戶，水稻普遍增產10%以上。
5 存在的問題
5.1 農戶種植觀念有待轉變
實施過程中發現，部分農戶特別是新增的項目農戶對新技術、新事物的接受還需要時間和實踐。從檢查水稻種植的情況來看，部分農戶并未完全掌握新技術，未能嚴格按技術規程用肥用藥。
5.2 土地流轉較頻繁，項目區內農戶可能會出現變動
農戶的變動會加大項目區管理工作的難度，容易導致IC卡系統數據不一致。
5.3 農藥和肥料的使用管理不規范
2015年橫瀝鎮的晚稻出現跗線螨，可能是因為長期、單一使用幾種農藥而產生一些新的小螨類。并希望部分農藥能多采用小包裝，方便種植面積小的農戶購買使用。部分玉米種植戶在農資店推薦使用45%的配方肥時，仍選擇50%的配方肥用于玉米，部分農戶有余肥，則施用在其他作物上。
5.4 缺乏技術人員
目前，惠城區農業面源污染治理主要存在缺乏技術人員，特別是鎮、村一級技術人員的情況。
6 下一步努力方向
針對以上問題，將加強技術培訓、項目宣傳，特別是加強鎮、村一級技術助理的培養；當項目農戶的種植信息發生變動時，要求村技術助理核實變動信息后，報區項目辦進行處理。農業面源污染治理工作任重道遠，應長期堅持實施，在保護好環境的基礎上實現可持續發展。
7 參考文獻
[1] 楊林章，馮彥房，施衛明，等.我國農業面源污染治理技術研究進展[J].中國生態農業學報，2013（1）：96-101.
1、軟件企業的組織結構
（1）A公司結構
A公司中，QA（Quality Assure）部門與研發部門獨立，負責監督流程的執行。QA同時負責領導與研發部門組成的聯合工作組，制定公司流程。
SSG（System Support Group）類似我們的IT部門，負責公司所有計算機軟件和硬件資源的分配和管理。所有的辦公環境和開發/實驗室環境由SSG負責安裝和維護，計算機資源屬于SSG，由各個項目向SSG提出需求，項目結束后，設備需要交還給SSG.個人和項目組沒有固定的軟件和硬件資源。SSG是與研發平行的部門。
人力資源部門負責公司的人力資源管理，并維護員工的技能數據庫。項目開始時，項目組向人力資源申請人力，向SSG申請計算機硬件和軟件。項目結束時需要釋放計算機資源給SSG，釋放人力資源到人力資源池，并同時更新員工的技能數據庫。研發部門的人力資源由研發總負責人和其助手分配（類似我國各公司的人力資源部）。
（2）項目組結構
1）A公司對項目組進行獨立核算，項目具體負責人為PC（Project Coordinator），負責項目計劃和執行，對項目具體成員進行分工。在每個階段的結束會議上（如概要設計結束），PC要接受QC（Quality Coordinator）的審查。除了PC與QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（Engineer Manager）完成，EM負責與客戶打交道，向SSG、人力資源要求資源，與其他項目組協調進度。
2）匯報關系為：Team Member->Team Leader->PC->EM->研發總負責人。
3）印度工程師分為7級，半年一次考評，即半年有一次升級機會。
1級：Software Engineer，剛畢業的本科生和研究生。
2級：Senior Software Engineer. 3級：Project Leader. 4級：Project Manager. 5級：Senior Project Manager.
3級可以成為PC，4級可以成為EM.剛開始平均2年升一級，越往后升職越慢。
A公司規定，一人最多可以同時兼任兩個項目的PC，EM管理的項目沒有限制。
A公司通常的項目組為4到5人，最多不超過10人。
以上是A公司（同時也是印度大多數規范化的軟件公司）的組織結構和項目組結構。可以看出，A公司的組織結構非常清晰，各個部門分類非常細，任務明確，軟件生產的每一個步驟都有專門的部門、專門的人員負責，從最基礎的開發人員到負責統領全局的總經理，層層管理，溝通渠道暢通。而在我國，管理的不規范往往首先體現在公司的組織結構上，集中表現為部門的缺失和管理的交叉上。我國的軟件公司，大部分規模較小，開發人員超過100人的公司很少。在印度，軟件公司無論大小，都是“麻雀雖小，五臟俱全”，絕不會因為公司的規模大小而改變合理的組織結構。因此筆者認為，國內的軟件企業要想有效地保障產品質量，首先就要在構架合理的組織結構上下功夫，這就如同蓋高樓首先要打好地基一樣，地基不打牢，結構不合理，其他方面再下功夫也是徒勞。有人說，因為國內軟件企業規模小，所以造成結構設置的欠缺，但筆者認為恰恰是因為沒有建立一個規范化的組織結構，才會使軟件產品質量不保，進而嚴重影響了企業的發展擴大。
2、項目計劃
凡事預則立，不預則廢。這里的“預”就是指計劃。對于軟件企業，計劃的重要性是不言而喻的。讓我們先看看A公司的項目計劃是如何制定的：在A公司，項目開始之前必須先估計項目的規模（以代碼行數來衡量）；然后制定項目計劃。通常時間為2～3周，已知的最長有5周。EM負責制定項目 EWP（Engineer Work Paper），其中定義了項目需要的人力和計算機資源，由相關部門同意，并報研發總負責人批準后才能開始項目。
項目的正式開始時間由項目組的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting結束。
大概很多人都聽過這樣一句話：“計劃趕不上變化”。這種“變化”對某些行業而言也許并不會產生太大的影響，但對于軟件企業而言，卻會給軟件產品的質量保證帶來嚴重的負面影響。為什么會造成這種“計劃趕不上變化”的現象？究其原因，筆者認為主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統、粗糙導致可執行性太差，再加上一些人為因素的影響，必然會產生這樣的后果。
如果我們的軟件企業都能像A公司這樣，在作計劃時能考慮到每一個細節，不是倉促做出決定，而是由所有的相關部門共同對產品計劃進行反復研究、制定、討論、修改，最終形成一套系統、嚴密、具有很強的可執行性的計劃。計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執行，而不受某個人、某件事的影響，那么就不僅能夠減少大量資源的浪費，產品的質量也得到了保障。
因此，對計劃的高度重視、周密制定、嚴格執行是企業有效保障產品質量的一個重要環節。
3、項目管理
當企業構架了合理的組織結構并制定了縝密的計劃后，就進入了產品的開發階段。在這個階段中，項目管理起了重要作用，它所涉及的環節相當具體復雜，下面先介紹一下A公司在項目管理上的具體細節：
（1）開發階段和項目周期開發階段比較明顯，注重各階段應完成的功能，對本階段應完成的工作不能留到下一階段。
（2）流程
A公司對流程比對項目更重視。
軟件開發流程非常規范和系統化，其流程的可執行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進。A公司的流程已覆蓋到了一個項目研發的所有方面，包括從最開始的意向到最后軟件的版本（release），都有相應的流程規定，基本上已形成一種工業化的軟件開發。
人和流程是保證項目成功的兩個最關鍵因素。由好的人按好的流程進行項目開發，才能最大限度地保證項目的成功。一個好的流程可以保證差的人做出來的東西不至于太差，但不能確保做出精品。通過流程可以實現一種規范化、流水線化、工業化的軟件開發。轉貼于
（3）計劃
1）計劃詳細、周到。
2）流程中明確定義開發階段。
3）每個階段都列出了該階段的各項活動，并詳細描述每項活動的屬性：
進入條件，輸入；
驗證方法；
結束條件，輸出。
4）每個階段結束都要召開階段結束會議。前一個階段結束才能進入下一階段。
5）計劃中每個活動都比較具體，每個活動的時間以天（半天）為單位。計劃包括了開展質量控制活動的時間。
（4）Review
按印度公司流程，一般把Review和測試作為保證軟件質量兩個主要手段。測試的重要性就不需說明了，而Review則是一個非常簡單有效并能盡早發現軟件中錯誤的方法，可以說，任何交付物都要經Review后才能進行基線化。目前A公司有很詳細全面、可執行性很高的Review流程和各種交付物的Review Checklist.
在印度軟件企業，現有這么一句口號：凡事有計劃，凡事必review.
（5）QA
QC（質量經理）作為質量保證部門（SQA）的代表，監督和保證項目的進展遵循QMS各項流程和模板，并且收集項目中發現的一些問題和解決方法以優化流程。
（6）度量數據
CMM中比較強調用數據說話，對項目過程中基本上所有的數據都會有記錄，最后把收集的數據提交質量保證部門進行分析，以改進流程。A公司的項目經理和質量經理很重視項目中的數據收集，包括各種Review數據、測試數據以及項目組員每天的活動數據等。項目經理也要維護一個項目檔案，在這個項目檔案中可以說包含了項目開發過程中所有的產出、開發活動、管理活動等的記錄。可以這么說，有了這個項目檔案，你就可以完全了解這個項目的開發過程。
（7）團隊精神
印度公司都比較強調團隊精神、合作精神，應該說，其流程本質上就要求員工之間的互相協調和理解。相對而言，印度員工的合作精神和協調精神都比我國員工要好得多。
（8）培訓
印度公司都比較強調培訓，一般有專門的培訓部門進行協調。在新員工進入公司后都會有公司流程和其他一些公司普遍章程的培訓，以保證員工對流程的理解和執行。對于具體項目，項目經理在制定項目計劃時就會在項目計劃中提出所有的培訓需求，包括技術上的培訓和其他所需的培訓。
（9）配置管理在項目正式開展前，項目經理就要制定配置管理計劃，并且指定配置管理員建立起配置管理庫，按配置流程嚴格進行配置管理。在配置流程中也詳細提供了對更改的控制，沒有經過批準的更改請求是絕對不能進行的。
（10）記錄
記錄及時、充分、比較準確。這些記錄包括：重要的郵件、會議紀要、審核記錄、缺陷報告、測試報告。
1）與客戶和其他項目組的所有往來必須郵件記錄。
2）對所有的活動都有一個跟蹤落實的過程，比如對所有的Review記錄和更改請求都會有一個狀態標識，標識其當前狀態，通過跟蹤其狀態來監督其落實。
3）對所有的活動，包括對文檔和代碼的更改都會有一個歷史記錄。
4）記錄比較準確、比較客觀。
5）許多記錄都是通過定量的數值記錄，強調以數據說話（CMM4級的重點就是量化管理）。
以上是A公司在項目管理中所涉及到的一些主要環節，很值得國內的軟件企業在制定項目管理規劃時借鑒。除此之外，我國的軟件企業在產品開發管理的過程中，還易出現以下幾個方面的問題：
1）需求說明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可測試，都會造成問題。
2）不切實際的時間表─如果在很短的時間里要求做許多事，出現錯誤是不可避免的。
3）測試不充分─只能根據客戶意見或系統崩潰來判斷系統的質量。
4）不斷增加功能─在開發正在進行過程中要求增加許多新的功能。這是常見的問題。
5）交流問題─如果開發人員對客戶的要求不了解，或者客戶由不恰當的期望，必然會導致錯誤。
這些問題的出現，將會對軟件質量的保證產生不良影響，針對上述問題并結合A公司在項目管理方面的經驗，筆者提出一些相應的解決方法，以供參考：
1）可靠的需求─應當有一個經各方一致同意的、清楚的、完整的、詳細的、整體的、可實現的、可測試的需求。為幫助確定需求，可使用模型 （prototypes）。
2）合理的時間表――為計劃、設計、測試、改錯、再測試、變更、以及編制文檔留出足夠的時間。不應使用突擊的辦法來完成項目。
3）適當測試─盡早開始測試；每次改錯或變更后，都應重新測試。項目計劃中要為測試和改錯留出足夠時間。
4）盡可能堅持最初的需求─一旦開發工作開始，要準備防止修改需求和新增功能，要說明這樣做的后果。如果必須進行變更，必須在時間表上有相應的反映。如果可能，在設計階段使用快速的模型，以便使客戶了解將會得到的東西。這將會使他們對他們的需求有較高的信心，減少以后的變更。
5）溝通――在適當時機進行預排和檢查；充分利用團組通信工具―電子郵件、群件（groupware）、網絡故障跟蹤工具、變更管理工具、以及因特網的功能。要確保文件是可用的和最新的。優選電子版文檔，避免紙介質文檔：進行遠距離聯合作業及協作；盡早使用模型，使客戶的預想表達清楚。
4、PC（項目經理）
項目經理是項目成敗的關鍵人物，其對項目的成敗負主要責任。因此在這里將項目經理的有關內容單獨提出，以A公司為例詳細說明PC在整個產品研發過程中所扮演的角色，希望能對國內軟件企業的項目經理有所啟示。
（1）在A公司，按流程在一個項目正式開展之前，項目經理需要完成：
項目計劃（Project Plan）：在此描述整個項目所應完成的交付物、項目時間表、培訓需求、資源需求、質量保證計劃以及過程和交付物的定量質量目標等。
項目配置管理計劃（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理員，描述項目配置項列表、配置管理庫、版本管理計劃等等。
項目過程手冊（Process Handbook）：在此描述本項目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。
（2）在項目開發過程中，項目經理需非常了解項目進度，進行工作任務細化、具體計劃和安排項目成員工作任務等工作。對突發事件項目經理需能及時合理地進行協調。
（3）總的說來，PC安排工作有這么幾個特點：
a.PC對軟件開發具有豐富的經驗，了解軟件開發的普遍流程，了解各個階段所需完成的工作，這是安排好項目組成員工作的前提，在A公司對PC的整體素質要求非常高。
b.在項目正式開展前，PC準備項目計劃文檔，在項目計劃中包含了項目進度時間表，但此時間表比較粗，只能給出各個階段和各個子階段的起始結束日期。對各個階段和各個子階段的詳細工作安排和各項工作責任人只能在項目開展工程中根據項目實際情況進行安排，一般是在每周項目組例會上進行本周詳細工作安排。
c.PC對工作安排往往精確到天，有時甚至精確到小時，要做到這一點，需要：
PC對本項目進展非常了解。了解渠道通常是每周組員的狀態報告和直接與組員接觸了解，這也需項目組成員能如實匯報工作。
對現階段或本周所需完成的工作非常了解。知道現在該做什么，并且能把各項工作進行合理細致地劃分，因為各個分解的工作比較細致，因此能相對精確地評估出這些工作完成所需的時間。
PC對項目組員的能力比較了解，安排工作時能做到有的放矢。當安排的員工對工作不熟悉時，會指定相應的組員進行協助。
PC對組員的工作安排都比較細致飽滿。一般不會出現有些員工有事干，有些員工沒事干的情況，當出現這種情況或員工提前完成工作時，PC就會進行相應的協調。
d.PC在項目組例會上的工作安排一般只限于本周或甚至是過后的二、三天，一般不會太長，對長時間工作的安排容易失去精確并且不易控制。相對而言，短時間的工作安排就比較精確而且容易控制，并且能不斷根據完成的工作進行調整。當然，這就要求PC能根據項目計劃中的項目時間表進行整體進度的把握。
e.項目組例會一般一周一次（時間不能太長），但必要時（如組員工作已完成或其他事情），也可在中途召開項目會議進行工作安排，一般時間都比較短（十幾分鐘左右，一般不超過半小時，以免浪費時間），總之，當PC覺得需要時，就會召開項目會議。
f.當項目組出現意外事件或影響項目團結的事件時，PC能及時合理協調，解決項目組內的不和諧氣氛。
g.PC善于鼓勵手下，發揮員工的潛能，PC往往會贊揚很好地完成了工作的組員。
在國內傳統行業市場逐步萎縮的形勢下，有條件的企業為尋求持續發展，大多選擇采用“走出去”的戰略，利用自身優勢，在廣闊的國際市場上與世界知名公司同臺競技，苦練內功，不斷提升質量與服務水平，逐步擴大海外市場陣地，提高產品覆蓋面和品牌認知度。
近年來，北方重工以“重大裝備、高端成套”為主攻方向，以科學發展觀為指導，結合國內外經濟形勢，積極向工程服務商的市場身份轉型。
北方重工的成套工程項目管理工作從無到有，在前進中不斷摸索，已建立了較為完善的管理制度和運作流程。但仍存在技術力量配備不齊全(如沒有土建、公用、預算和強電等專業人才)、缺乏系統管理經驗、執行過程管理不到位而造成項目拖期及成本增加等問題。現分三個階段(投/議標階段、執行階段、收尾階段)對已完成項目管理工作的經驗和教訓簡要小結如下：
1、投/議標階段：
投/議標階段對合同生效后的執行有決定性影響。此階段決不可忽視，必須高效響應，穩妥決斷，否則將給整個項目管理帶來不可估量的隱患。
首先要完成技術標，分析業主要求的標準及性能指標。通常我們會選擇熟悉的中國標準，其他標準對我們來說不易把握，且投標準備階段時間緊迫，一般只有10天左右的時間，技術部門很難在這段時間里熟悉一種新的標準，同時我們的大部分國內分包商也很難配合。此時不應閉門造車，應積極協調專業的設計院協助完成技術標工作。
編制成本預算及商務報價。總包項目商務報價比較繁雜，涉及上百種設備、技術服務、工程施工、運輸、保險、稅務等。詢價工作量大。同時要考慮一筆不可預見費用，用于彌補報價中未考慮的因素。成本預算中一定不能缺少前期投入資金利息的部分。
進度計劃的編制。往往在此階段編制的計劃較粗略，但在執行中，業主監督的重點就是進度。因此進度計劃一定詳盡準確，考略多種因素影響，如雨季、凍土期、節假日等。
在完成以上工作的同時，對招標文件的合同條款進行合同評審。通常來說此階段時間很緊張，各部門應高效配合，對于合同中的不利因素及潛在風險進行評估，做出抉擇。
在以往的項目管理執行中，項目管理工作均是在合同生效后才開始開展，此時已經晚了。項目管理團隊在項目進入投/議標階段就應該介入，這樣簽訂的合同才便于執行，避免生效后雙方就合同內容發生糾紛。由于缺乏相關經驗，以往簽訂的總包合同主要存在如下問題：
1)合同中部分條款沒有經過仔細推敲研究，造成了執行過程中與業主爭執不斷。
一般總包合同都是由甲方或甲方咨詢公司提出，留給乙方查閱的時間很短。而且在合同談判時，焦點通常集中在價格、范圍、工期這三個問題上，往往忽視了合同其他條款。雙方對于這些合同條款沒有進行深入研究了解，使得雙方在項目執行過程中產生了很多分歧。
2)合同中沒有對匯率的相關約定，影響項目收益。
總包合同一般都會鎖定價格，即合同總價不因市場價格因素變化而變化。但境外總包合同一般會以歐元或美元簽訂，此時匯率的變化對收益的影響就不得不考慮，否則會對項目造成不小的損失。
3)合同范圍中出現的問題，造成成本增加。
對于合同范圍一般會以一段概括性的文字描述，有時會與合同中其他內容矛盾。這就要求我們有足夠的時間查閱合同。由于時間倉促，又缺乏相應的工作經驗，沒能明確界定合同執行范圍，如接地、電纜支架、給排水管道等材料標準等，造成了項目成本的增加。
4)對合同中約定工期的風險認識不夠。
工期是業主簽訂合同的主要考量因素之一。因此整體的進度表應準確，但業主往往預期的工期都難于完成。此時需認真評估工期風險，以免因拖期原因受到經濟懲罰。
2、執行階段
在合同簽訂后即建立項目經理負責下的項目管理部，配齊各專業人員，明確職責，理清工作流程，避免內部界面間風險的產生。在整個執行階段重點圍繞控制質量、進度、回款三個方面開展項目管理工作：
1)國內支持部分
在合同生效后立即組織開展設計，在方案確定階段與設計院一起進一步明確業主的相關技術要求，并督促業主如期完成設計的確認工作，避免因設計返工而延誤整個項目進程現象的發生。招標采購設備、材料、施工分包商，堅持質優價廉的原則，尤其應關注分包商行業聲譽。按計劃階段性付款，依據資金使用計劃貸款，付款應及時。分包商質量監造，一般業主會要求在分包商廠家監造，應合理控制監造時間，以免影響集港發貨。集港發貨時應預先與貨代交流，避免出現禁運物資。發貨后及時到銀行交單，確保信用證回款。
2)現場管理方面
在合同生效后，項目部部分人員就應進入現場，充分了解當地政策、法規、習俗，避免發生因文化差異引起的沖突。根據預先編制的進度計劃，組織協調施工單位開展建設工作，并按照實際進度隨時修訂進度計劃安排，切實做好各環節進度管理。在做好現場安全管理工作的同時，做好設備及材料的接收、清點、保存工作。特別需要注意的是：在開工前應與業主約定現場簽證及驗收工作流程，以免在驗收時誤工。
從以往項目執行情況來看，執行階段主要存在以下問題：
(1)組織機構問題
組織機構不健全，工作職責劃分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相應的管理經驗及專業知識，只能邊學邊干，導致沒能正確使用項目管理方法進行資金、進度、質量管理。
(2)資金使用問題
我們對業主支付資金狀況不理想的情況沒有充分估計預判，沒能及時制定和修訂專門的回款和付款計劃，沒有對資金充分合理運用。
(3)設計問題
圖紙確認周期較長。雙方的技術理念差異，溝通的不順暢，業主政府的硬性要求等導致了圖紙確認的延期，直接造成了工程的拖期。
(4)設備監造問題
業主對于設備的監造很嚴格，設備檢查過程緩慢，第一批主機設備檢查時，業主雇傭了多家檢驗公司來中國檢查，部分設備報廢返工。我們的項目管理設備監造水平能力也亟待提高。
(5)集港發貨問題
集港涉及到分包商設備產成情況、貨代、船務信息、報關單據等多方面內容。對于我們是一個全新的領域，經驗的不足制約了發貨進度。
(6)設備保管問題
設備運至現場保管不力，存在銹蝕和損壞現象。設備保管問題在任何現場都會存在，只有合理安排發貨時間，減少保管時間，及時修復或補發損壞部件，才能不影響后期安裝調試。
3、收尾階段
在收尾階段，雙方會產生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法規引起的糾紛，如法律、稅務、保險方面;業主對于設計、采購、施工等方面遺漏的罰款要求; 業主對于工期延誤的罰款要求以及我方認為業主方延誤的索賠;雙方在缺陷整改費用方面的分歧等等。
項目收尾階段比較艱苦漫長，整個執行階段存在的所有問題都會在此階段由業主提出，并提出罰款要求。同時業主出于自身利益的考慮，我方不容易在業主方取得最終驗收，且業主會提出很多缺陷問題阻礙我公司人員離場。履約保函很難得到釋放。這些都增加了項目的成本，影響了項目的最終收益。
中圖分類號：TD163文獻標識碼： A
引言
礦井建設是一項復雜的系統工程、建設工程項目管理是以形成具備一定生產能力或某種使用價值的固定資產為目標，在投資限額、建設工期和工程質量的約束下，按照工程建設邏輯關系，對建設項目的全過程進行科學籌劃、高效組織與協調，實現建設目標的過程。
一、聘用建設項目管理團隊的優點
(1)專業的項目管理團隊代表建設單位、服務建設單位，配合建設單位做好各種協調工作。對于建設單位來說，專業項目管理團隊是乙方，服務于建設單位，對于設計單位、施工承包商乃至監理單位而言，項目管理團隊代表建設單位行使權利，發揮建設單位的職能，承擔建設單位“管家’職責。
(2)專業的項目管理團隊擁有更為專業的技術隊伍，使建設項目管理更加專業。對于礦山企業來說，建設期需要的人才專業廣，人數相對較多，而礦建技術人員在礦山投入生產后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性；在礦建期采用項目管理時，可以借助項目管理團隊強大的技術優勢，解決可能發生的技術難題，確保工程質量。
二、礦井建設項目管理的基本內容
1、狠抓安全管理，把好質量第一關。對于礦井項目建設而言，所需投資較大，需要牢固的建設基礎作為依托，這樣才能保證后續生產的安全和質量。做好安全和質量管理工作， 能夠確保礦井生產的運營期長久而穩定的運行。項目管理團隊的任務就是做好技術服務和技術支持，最終確保投資、施工進度以及安全管理的最佳控制管理目標。
2、合理控制好礦井建設投資資金。對于較大的礦井建設投資資金， 必須按計劃逐步完成各項目投資目標，通過預算控制來精細化施工。建設單位通過全權委托的形式，聘用專業項目管理隊伍，通過更有經驗和技術的管理隊伍的管理， 來實現整個建設項目的合理化設計和綜合化管理。最終，實現安全、礦建、土建等各項目的順利完成。此外，還要加強對于合同管理和招標項目的投標管理，確保礦井建設總項目的合理化順行。
3、按時間節點控制建設流程，保證礦井建設項目如期竣工投產。對于生產企業而言，確保如期投產時基本目標， 提前投產就意味著企業早一天收獲效益。因此，我們在建設工期內要做到精細化管理，要求項目管理團隊控制好建設工期，按工期要求相關的施工單位、設備廠商等按合同要求進行時間控制， 組織好工期和設備的交付工作，確保工程按期完成。
4、狠抓安全管理工作。安全無小事，做到安全第一，預防為主。施工建設，安全是基本保障，尤其在礦井建設初期，要狠抓安全管理，分區域落實到個人。加強安全管理培訓， 同時要求項目管理團隊做好安全管理的監督工作，確保安全措施有效的落實到位，使各種安全管理制度完善落實。確保工程建設的順利進行。
5、實現礦井建設信息管理的新機制。項目管理團隊的任務是通過強大的技術人員優勢確保信息的暢通， 使項目建設單位能夠順暢的完成各種相關手續和相對的技術文件、工程圖紙變更、監管資料的管理等工作，最終能確保施工進度的順利驗收。
6、加強協調工作管理，確保項目順利進行。在礦井建設整個工程進程中， 存在著很多相關聯單位的矛盾以及利益沖突，這就需要專業的管理團隊，找到自己的合理位置來對此進行有效協調。 確保各單位的利益最大化，同時又能確保整個施工大局平穩、順利的建設進程。
7、與礦井建設項目相關聯的其它工作。在建設初期、中期以及收尾期，項目管理團隊還需要對建設單位的相關管理人員進行一次、二次培訓，確保建設單位管理人員對建設項目有深刻的理解和認識， 最終在確保工期順利交付時， 能夠有相關的建設單位管理人員能夠掌握礦井建設的整個工程，使得企業生產、投產過程能夠進行平穩交接和續接。
三、礦井建設項目管理團隊的責任
1、項目管理團隊的責任
通過合同約定，來實現項目管理團隊的責任。首先，應做好相關的協調工作，接到甲方建設單位的授權，對相關聯單位出現的矛盾，進行協調管理。確保利益優先，充分發揮項目管理團隊的技術優勢，肩負起相關的協調工作責任，使得工程建設合理化進行。其次，要做好安全管理工作、合同審核工作、信息管理工作。這3方面的工作，使項目管理團隊肩負著較重的責任。它既要符合現場的實際情況，又要具備現代化管理理念和手段。這3方面的管理工作的好壞，直接能夠體現項目管理團隊的管理技術水平和現代化的管理理念，這些管理責任也是整個建設項目的客觀要求。最后，就是確保整體項目按合同要求竣工。在最后這一環節，責任更加重大，在最后的掌控上，管理團隊要做到精細、審慎的完成項目工程收尾工作，本著以人為本的理念完成整個合同項目的交付。
2、項目管理團隊的權利
在合同中，應明確項目管理團隊的相關權利。在整個管理過程中，要確保項目管理團隊具有絕對的管理處罰權。在整個施工過程中，要具備工作量驗收簽字認可權。最后竣工時，要具備基本的工作量竣工驗收簽認權。同時在進行管理工作的同時，還需具備相關單位中標的否決權和建議權等基本權利。
3、項目管理團隊的義務
項目管理團隊要如約配備好相關人員，依據合同同時遵循煤礦項目建設的特點，進行有效的現代化管理。如期完成合同規定，做好整體的項目建設工作，確保礦井建設工程如期竣工。
四、礦井建設項目管理的主要組織模式
1、全權委托項目管理咨詢公司行使建設項目管理職能
項目建設單位聘請一家公司代表建設單位進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，受建設單位的委托，從項目的決策、設計、施工、試運轉到竣工投產全過程為建設單位提供項目管理服務。選用該種模式管理項目時，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。項目承包商在整個實施過程中有效地控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。同時，采用這種模式時項目管理承包商對建設項目的管控負全部責任。
2、建設單位與委托項目管理團隊共同承擔建設項目管理
(1)項目管理團隊是由一批對礦井建設項目各個環節具有理論知識和豐富管理經驗的專門人才組成，具有從立項到竣工投產整個過程統籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補建設單位對礦建建設項目管理知識與經驗的不足。
(2)項目管理團隊以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協調。圍繞項目投資、進度和質量等建設目標，綜合系統規劃，科學合理地確定項目建設實施的關鍵路徑，使項目建設形成一種可靠安全的目標控制機制。
(3)建設單位方管理人員和項目管理團隊工作人員密切配合，使建設單位方管理層和員工可以全過程、全方位參加礦井建設，及時掌握項目建設實際情況，從而順利地組織生產，使得項目建設單位方的礦井建設管理水平得以提升。
(4)項目管理團隊能夠協助建設單位對施工單位、監理單位、設計單位等實現科學有效管理、溝通和協調，公平、公正地維護好客戶利益。
(5)項目管理團隊成員不僅對服務的項目建設單位負責，同時對他的企業負責。能夠有效控制違規違紀現象，雙方合署辦公還起到了相互監督、相互制約的作用。
結語
綜上所述，煤礦工程項目管理是礦井建設工程的一個重要課題，不僅需要健全各項規章制度來進行管理，更需要專業的管理團隊進行合理有效的項目管理，從而保障每一個施工人員的安全，確保工程項目保質保量按時完工，從而實現企業經濟效益快速發展。
事業單位取得的科研項目經費包括從財政部門、具有資金分配權的主管部門（投資主管部門、科技主管部門、國家自然科學基金管理委員會以及其他省部級相關部門）取得的科研項目經費（“縱向課題經費”），以及與社會各界進行合作開發、委托開發、技術咨詢、技術成果轉讓和技術服務取得的科研項目經費（“橫向課題經費”）。隨著財政制度的進一步改革，財務部門不僅要做好科研項目經費的會計核算，還要確實在依法監督、科學分析、參與管理等方面做好工作，全面提升財務管理理念。
1、事業單位科研項目經費管理問題
目前在事業單位科研項目經費管理模式中，科研項目管理部門負責組織課題立項和結題，匯總統計科研進展情況、科研成果情況，業務部門負責成立課題組申報科研項目、實施科研活動和安排經費支出，財務部門負責會計核算和督促預算執行、配合財務驗收，其他部門負責合同審核和采購管理等。在科研項目經費管理的各個環節，存在許多相互分離、溝通協調不充分的情況，例如科研項目預算編制階段大多缺乏財務人員的參與，客觀上存在科研項目經費是課題組爭取和專用、管理好壞由課題組負責的看法，導致財務部門不能充分發揮其預算審核、科學分析和監督管理的職能。從部門預算編制情況看，由于事業單位直接從財政部取得科研項目經費預算的難度很大，其他縱向課題經費和橫向課題經費也因為各種主觀和客觀的因素難以預計，事業單位編制部門預算時往往忽略科研項目經費收支預算，部門預算編制不全面，預算約束力和嚴肅性受到影響，年終部門決算的收入對比差異率很大。
2、事業單位科研項目經費管理的措施
2.1改進國家科研經費管理模式
國家科研經費（縱向課題經費）屬于主管部門從財政部門取得的切塊財政性資金，但基本未納入國庫集中支付體系，科研項目經費預算批復后由按照經費預算的年度計劃直接撥付到事業單位實有資金賬戶。對此可以借鑒國外科研項目管理經驗，統一科研項目財政經費的渠道，設立全國性的科研項目基金平臺，改變現有的多渠道管理模式，對項目立項、審批和資金分配要打破條塊分割，統一整合，項目資金納入部門預算管理，實行國庫集中支付。事業單位應建立健全一套適應科研工作要求、財務全過程參與的科研項目管理制度體系，對科研項目申報、項目實施、經費管理、考核評價等各個方面進行嚴格規定，尤其要制定專門的科研項目經費財務管理辦法，明確科研項目經費的使用范圍、原則和程序。同時，建立科研業務人員、科研管理人員和財務人員的經常性協調溝通機制，以預算管理為核心，在項目立項、組織實施和課題驗收以及課題組間實行資源共享等重要方面實行聯席會議制度，強化財務部門的職能和作用。
2.2加強事前預測推進會計核算
事業單位對科研項目經費的有效會計核算是要保證科研項目成果的真實反映。事后的核算工作必不可少，但由于科研項目前期費用歸集不完整、收入費用歸集不及時的及時性和公共費用分攤不充分等問題的存在，必然要求財務部門角色前移，做好事業單位各項資源的整合、預測和控制，強調在科研項目申報決策前，全面參與和引導科研項目有關預算和計劃的制定、執行、跟蹤和評估，提高對科研項目進行監督和檢查的能力，與科研業務人員、科研管理人員一起找出對事業單位最有利的方案，從而減少事后會計核算滯后性情況的發生。
2.3推動建設項目管理信息系統
根據事業單位自身實際情況，推動建設以項目預算管理為核心的項目管理信息系統是提高科研項目管理水平的重要手段，主要包括三個層面的內容：第一個層面是數據的信息化，第二個層面是流程的信息化，第三個層面是決策的信息化。建立項目管理信息系統，實現數據、流程和決策的信息化，能夠倒逼事業單位全面梳理科研項目管理的預算、計劃、合同、人力資源、采購、資產、績效等要素，以預算管理為核心，將預算管理貫穿科研項目管理的全過程。信息化意味著標準化，意味著網絡化，財務部門、科研管理部門和課題組可以將基礎管理臺賬、管理流程和管理體系實時連接，有效解決科研項目管理中資源共享、預算標準、全程監督的問題，促進科研項目經費管理重點從建章立制向細化落實轉變，管理內容從會計核算向財務與業務的融合轉變，管理方式從事后監督向過程管控轉變，最終樹立事業單位各個部門協調配合共同完成工作任務的“全員財務”觀念，發揮預算管理對資源配置、過程控制、考核激勵的作用。
2.4加強內部審計和外部審計監督
加強事業單位科研項目經費管理，還要充分發揮內部審計和外部審計的監督作用。事業單位要重視內部審計，設立獨立的內部審計機構，按照《行政事業單位內部控制規范（試行）》的要求，對科研項目經費管理涉及的預算、資產、合同、政府采購等關鍵點進行重點監督。
3、結束語
事業單位科研項目經費管理存在問題的解決，從根本上說有賴于事業單位改革的加快推進和科研管理體制改革的繼續深化，但并不是說現階段就只能無所作為。為促進事業單位科研項目管理水平，需要而且能夠構建一個確實有效的全過程科研項目管理制度體系，即如前文所述：從強調事后核算轉為強調事前預測，從注重財務內部流程梳理轉為注重各部門業務流程的協調配合，同時應用信息技術平臺予以重點支持和保障，做好內部審計和外部監督。只有這樣，才能推動事業單位科研項目經費管理前進一大步。
1、引言
2007年12月22日，國家大劇院正式運營的大幕徐徐拉開，這喻示于1998年組建的國家大劇院工程業主委員會項目建設和管理的使命基本圓滿完成。國家大劇院的建設早在1958年被列入當時的"國慶十周年工程"，直到1998年4月，國務院才批準國家大劇院工程立項建設，歷經近10年時間的籌備和建設，中國人多年的夢想終于付諸實踐。國家大劇院作為我國最高藝術表演中心，具有世界一流水平的大型藝術殿堂，其建設和投入運營對我國的各類藝術場館具有一定的示范效應和品牌效應。筆者在國家大劇院工程約十年的業主方項目管理實踐工作中取得了一定的經驗和體會，現總結如下。
2、業主方項目管理的主要任務
對于一個建設工程項目而言，管理的核心是業主方的項目管理，業主方的建設項目管理范疇比施工單位、監理單位等所涉及的內容更廣泛，考慮的問題要更深入。建設項目管理的核心任務是項目的目標控制，要滿足可持續發展的要求。業主方項目管理目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標,也即項目交付使用的時間目標。項目的質量目標不僅涉及施工的質量,還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面,也有統一的一面,它們之間的關系是對立的統一的關系。
建筑工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的造價目標、質量目標和進度目標得以實現。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期,招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行,因此可以不單獨列為招投標階段。為簡化起見，業主方項目管理按前后順序可分為以下三個階段：項目前期管理（開工前的項目管理）、項目中期管理（施工階段的項目管理）、項目后期管理（竣工驗收后的項目管理）。
3項目前期管理
項目前期管理從項目策劃開始至項目施工開始，這一階段的核心任務是項目的分析和決策，項目目標的確立、設計和監理、承包商的選擇等，主要工作內容包括項目策劃、方案設計的確定、設計管理、手續辦理、確定項目實施計劃、概預算的確定和資金使用計劃、外部關系協調等。國家大劇院工程前期管理原則意義上講1958年就已開始，到2001年6月國家計委批準國家大劇院工程開工報告止，歷時四十多年。對國家大劇院這樣的大型的國家重點工程而言，從1998年業主委員會成立后前期項目管理主要工作為設計方案的選擇、工程造價目標的確定、承包商和監理等服務商的確定等三方面工作。具體如下：
3.1設計方案的確定
國家大劇院工程設計方案的招標采取國際競賽的方式進行，自1998年4月13日正式發標，至1999年7月22日方案確定，整個過程歷時1年4個月。參賽的有來自10個國家的40多個設計單位，提交了69個設計方案。經過兩輪競賽、三項修改，并廣泛征求建筑設計專家、劇場技術專家、藝術家和全國及北京市部分人大代表、政協委員的意見，最后由中央確定國家大劇院建筑設計方案采用法國巴黎機場公司設計、清華大學配合的設計方案，并選擇北京市建筑設計研究院為國內設計配合單位。
3.2工程造價目標的確定
在工程建設的目標中，工程造價目標是很重要的。即在保證工程安全質量目標的前提下，在目標工期內，用既定的投資完成工程任務。一個工程建設項目的造價核算過程是多層次的，從編制投資估算、初步設計概算、施工圖預算和確定招投標合同價，到最后的竣工結算與財務決算，整個過程是由粗及細、由淺入深的逐步分解和逐層控制的過程。在實際的工程實踐中，經常會出現預算超概算，結算超預算的現象。國家大劇院工程在政府批復文件中明確確定26.88億投資目標是一道紅線。為確保工程（經批準的）投資總額范圍，抓住影響投資90%左右的決策和設計階段是關鍵，國家大劇院工程通過采取限額設計、優化設計的方法，控制工程造價，要求在設計階段應該是“算著畫，而不是畫了算”，把好鋼用在刀刃上，有重點、全過程地進行控制，最后達到預期造價目標的實現。
3.3承包商和監理等服務商的確定
中國國家大劇院由于其獨特的地理位置（天安門附近）、前衛的藝術造型（水中明珠）和極為嚴格的音響效果（自然聲且三個劇場混響時間時間要求不同），使其技術含量高，施工和管理難度大。同時中國國家大劇院工程作為一個21世紀現代化的劇場，，在建筑、內部裝飾、舞臺機械、燈光音響方面體現了國際一流的水準，開創了國內先河，進行了許多大膽的嘗試，很多工程技術是國內第一次采用，沒有先例。國家大劇院具有特色難點包括8大方面（土建、鋼結構、屋面、消安防、景觀水池、裝飾、舞臺機械和聲光學）共30多分項。如：超大超深高承壓基坑支護和地下水控制獨特地理位置決定，大劇院屋頂不能高于天安門，觀眾席舞臺主要在地下7米，基坑深達30多米，為華北乃至全國第一深基坑）、超高多曲率豎向結構模板體系（前衛藝術造型和音響效果決定）和高凌空大跨度屋頂結構（一流劇院本身效果要求決定）、 212米跨度的2.2次方殼體鋼結構和屋面（前衛藝術造型和決定）等。2000年2月，通過全國招標確定北京城建、香港建設、上海建工聯合體為國家大劇院工程施工總承包單位，北京市雙圓監理公司中標為工程監理單位，這是國內最強的施工和管理力量組合。
4、項目中期管理
項目中期管理從項目開始施工至項目施工完成，國家大劇院工程于2001年12月正式開工至2007年9月基本完工歷時6年多時間。這一階段的核心任務是保證現場施工產品的施工質量達到設計和相關技術規范標準的要求、資金的使用計劃和審核、以及竣工驗收等工作。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，要抓好五大管理（合同管理、項目協調程序管理、項目重大變更管理、計劃管理、信息管理）和五大控制（安全控制、質量控制、進度控制、費用控制、材料控制），確保項目質量、進度、和造價目標的實現。
4.1工程質量管理
在項目實施過程中,業主對工程質量管理是以監督落實質量責任制實現的,既不代替監理,也不指揮企業的施工和質檢,而是落實各責任主體應承擔的質量責任。業主在項目實施階段應實行主動的、動態的質量控制,即事前(施工前)對可能影響項目質量的事件進行分析和采取預期措施,并在施工過程中隨時進行質量檢查,對質量問題及時采取處理措施,從而保證工程達到規定的質量標準和要求,完成對建設項目的質量控制,最終達到預期的質量目標。包括對對監理的質量控制、對設計的質量控制和對施工的質量控制。業主必須要求施工單位全面控制影響工程質量的各種因素、貫徹“預防為主”的方針,層層把關,嚴格控制每一道工序的質量,切實達標。 由于國家大劇院工程技術含量高，施工和管理難度大，很多工程技術是國內第一次采用，沒有先例，對于國家大劇院工程工程質量管理的重點除了上述常規質量管理外，還包括相關技術規范標準的確認或編制，如屋面鋼結構和內部安消防、空調等主要機電系統等，這為后來開工的奧運工程提供了樣板和經驗。
4.2工程進度管理
工程建設進度管理是指對工程建設項目的全過程實施進度控制，為此而進行的規劃、監督、檢查、協調及信息反饋等，以保證項目在預定的期限內建成交付使用。進度控制的重點是在施工階段。施工進度控制的相關因素較多，如技術原因、組織協調原因、氣候原因、政治原因、資金原因、人力原因、物資原因、工地條件等。正因為有這些影響因素的存在，它都會干擾進度目標的實現，所以必須盡最大努力進行控制，進度控制的關鍵是對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。國家大劇院工程進度管理主要是抓好“中軸線”工程，此處為歌劇院部分，是工程最深（歌劇院臺倉-32.5m）、最高（混凝土結構和鋼結構屋面）、涉及施工內容最廣（結構、舞臺設備、所有復雜機電系統、裝修等）、工序最多且主要只能采取順序作業的部位。施工階段資源投入、設計配合和各方管理力量全部以此為中心。通過各方通力合作，該部分進展較為順利，確保了國家大劇院工程工期目標的實現。關于進度管理采取以下措施：（1）做到責任到人。要求施工單位在申報月、旬或者周進度計劃時,把各細化進度計劃中的分部分項工程進度安排責任到人,并建立一定的獎罰制度。 （2）建立及時反應的信息反饋系統。進度計劃的管理是動態的,要求施工單位項目部配備專業施工計劃員,通過PROJECT等施工項目進度管理電腦軟件,對進度計劃進行每日一跟蹤、每日一調整的實時動態管理,及時收集施工進展信息,調整人、料、機資源配備，以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。 （3）建立合理嚴密的進度管理機構。要求施工單位根據已經審批的總施工進度計劃,安排細部的進度計劃(該計劃中所有分部分項工程都應有專業施工員負責到位,以免出現監管不力和信息反饋不及時的情況),并上報監理和業主審批。計劃經審批后,再由項目經理根據審批確認后的進度計劃組織施工。 （4）要貫徹進度計劃到位,工程進度款要準確及時地撥付。工程進度款是施工單位展開不間斷施工的唯一財政來源。要想施工單位能夠根據預先制定的施工進度計劃有條不紊地進行施工,工程進度款必須要跟上。
4.3工程造價管理
如前所述，設計階段是大型建設工程項目造價管理的關鍵和重點。關于施工階段造價管理要抓好以下工作。（1）嚴格審核施工組織設計，業主在審核施工組織設計時,應采用經濟技術比較的方法進行綜合評審。對涉及工程造價變化的部位、施工工藝、材料等影響因素加強分析和審核,防止各種影響成本增大事件不合理因素的產生,使實際發生的成本控制在計劃成本的目標值之內。 （2）嚴格審核工程變更產生成本變化。在很大程度上,對工程變更的控制成為施工階段造價管理的關鍵,業主方應嚴格核查和控制工程變更,保證總投資限額不被突破。規范工程變更操作,實行事前把關,主動監控,工程變更的成本才能得到有效控制,維護業主方的合法權益。 （3）嚴格審核處理工程技術經濟簽證、經濟索賠。在施工過程中,引起索賠的原因很多。這就要求業主方應精通施工合同條款,熟悉工程項目的專業技術標準。施工階段涉及經濟費用支出的停窩工簽證、計日工簽證、使用機械簽證、材料代用和材料調價等簽證由業主方審核,對非使用不可的成本進行有效控制。
5、項目后期管理
