時間：2023-05-29 09:06:04
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1引言
國家經濟想要呈現井然有序的狀態就離不了標準高效的工商管理，工商管理在社會發展中有著管控、帶領、服務等基本作用。隨著近年來我國高科技技術的快速發展，國內企業的發展和變化特別快，在這種環境之下，就更要求工商管理逐步走上信息化道路，才能更好地管控服務于國家經濟和企業。本文就工商管理走上信息化道路的關鍵性、現實問題和具體措施進行深入的分析。
2工商管理走上信息化道路的關鍵性
想要使國家經濟跟上國家科技技術發展的速度，就必須要使國家經濟發展的各個領域也逐步走上信息化道路。工商管理是國家非常重要的企業管理部門，主導著國家經濟的發展，所以必須處于井然有序的狀態，才能夠保證更好的管控服務于國家各個企業。但是國家企業隨著科技時代的來臨，發展和變化速度非常快，這種環境之下就要求工商管理工作更加高效，而走上信息化道路是唯一選擇。走上信息化道路對提高工商管理工作的效率、質量以及組建管理團隊等方面都有著非常重要的現實意義。工商管理本身的工作就較為煩瑣復雜，并且數量特別大，所以必須借助于信息化來實現高效管理的目的。
3工商管理走上信息化道路過程中遇到的現實問題
工商管理走上信息化發展道路過程之中首先遇到的問題就是信息化發展的寬度和層級之間出現的問題。第二個問題是在走上信息化道路的具體過程之中沒有實施嚴格的管控制度，強度不夠。出現這種情況會直接導致信息化發展不能夠順利進行，工作受阻。并且現實工商管理工作中由于不良思想的影響還存在很多作弊現象。并且如果管控信息的強度不夠，日常管控工作不到位就會使工商管理相關人員不能夠積極主動的進行管理工作，被動性太大，并且長此以往會滋生懶惰性管理，這樣不但嚴重制約了工商管理部門的正常工作，還會使相關管理人員喪失工作主動性。第三個問題就是在進行信息化發展的過程之中，缺乏科學合理的方法。這也是制約工商管理走上信息化道路的關鍵因素。只有使用科學合理的方法才能夠切實的解決工商管理現實出現的突然問題或情況。如果在發生突然問題時找不到科學合理的解決辦法，也會很大程度上影響工商管理的嚴肅形象，降低管理效率。
4工商管理快速走上信息化道路的具體措施
4.1更新信息化設備，促進工商信息化管理的發展
工商管理工作想要快速地走上信息化道路，首先要做的就是更新信息化設備。只有保證進行信息化管理的設備足夠先進才能夠保證進行工商管理工作、會議、培訓等的日常使用。要更新信息化設備使其滿足工商管理各項工作的要求主要有以下方式：同步更新工商管理和服務兩個分部門的信息化設備，及時更新信息化設備使其處于先進水平可以大幅度提高工商管理的整體效率和質量，同時也促進未來工商管理的可持續化發展；使用信息化的存儲管理方式存儲工商數據信息，使用這種先進的存儲管理方式可以使工商管理的工作工序更加簡單，直接操作計算機就能夠輕松地管理數據信息；除了使用先進的信息化設備科學的管理數據之外，還要做好信息防護工作，防止數據信息丟失情況的出現。
4.2更新工商管理各個部門的業務體系
工商管理各個部門在逐步實行信息化運作的同時，應當及時更新各個部門的業務體系。在進行更新時應當以企業自身的發展情況與現實需求為更新依據。經過科學合理的更新調整之后，可以增加消費者與工商管理部門相互聯系的渠道。通過這種方式可以很好地監管企業經濟發展情況，與此同時更好地為消費者提供服務。
4.3及時合理地協調發展道路中存在的各種關系
工商管理想要更好地發展信息化管理首要目標是及時合理的協調信息化發展道路中存在的各種建設關系。第一，要及時合理的協調總體發展建設與部分發展建設的關系，使其始終處于互相約束、促進發展的關系。第二，要及時合理的協調整體應用和總體改善的關系，使工商管理的信息化道路更加順利。第三，要及時合理的協調各項工商業務和工商管理部門的關系。在工商管理部門的信息化改革和發展的道路中，應當始終以全局發展情況作為基礎原則。
4.4提升工作人員素質和應用水平
工作人員在此過程中起到很關鍵的作用，因為工作人員要對經濟市場進行監督和管理，所以一定要加強對工作人員的培養提升，無論是在業務執行上面還是技術方面都要有更大的突破和提升。所以一定要定期開展培訓班，不只是關于管理技術上面的知識，更重要的是向工作人員不斷滲透網絡知識，并不斷進行實踐，這樣才能運用信息技術知識來進行工商管理。除了技術管理知識過關之外，還要是專業人員，并且定期對工作人員進行考核，這樣才能使得工商管理信息化更加規范、有效和保障。
5結語
綜上所述，在社會各領域信息化快速發展的大環境之下，工商管理部門只有跟上時展的步伐，快速走上信息化管理的模式，才能夠更好地滿足企業管理、社會發展的實際需求。在進行信息化改革與發展時，要使用科學合理的改革方式，才能夠更快速地實現信息化工商管理的目的。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。
美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優點，全國公務員共同天地
傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。
三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用
1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。
2.商業模式（BusinessModel）的選擇。現代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）08-0003-02
1 引言
目前，我國銷售收入在500萬以上的非國有零部件供應商保守估計共有5000多家，占全部汽車零配件供應商總數的99%以上，其年工業產值遠遠超過5000億元人民幣，中小型汽車零配件供應商在我國汽車行業經濟中所起的作用舉足輕重。不容忽視的是，中小型汽車零配件供應商在發展過程中仍然存在著許多亟待解決的問題，如發展慢、利潤相對較低等，因此對它們進行深入的研究，探索出適合中小型汽車零配件供應商的發展戰略是非常必要的。
2 中小型汽車零部件供應商發展的SWOT分析
SWOT分析方法自形成以來，廣泛應用于戰略研究與競爭分析，已成為企業戰略規劃和競爭措施分析的重要工具。在當前市場環境下對我國中小型汽車零配件供應商發展進行SWOT分析，有助于更好地促進企業的自身發展和提高其在市場競爭中的綜合競爭力。本論文首先將通過SWOT分析方法，大致判斷內部因素的重要性和影響強度以及外部因素發生的可能性和影響方向，進行初步的定性分析。
2.1 優勢（S）分析
（1）廉價勞動力資源豐富。我國是世界上勞動力資源最為廉價的國家之一，而中小型汽車零配件供應商大多屬于勞動密集型制造企業，廉價勞動力是其主要行業競爭優勢之一。
（2）快速響應市場的優勢。中小型汽車零配件企業組織結構簡單，信息傳遞層次少，溝通效率高，運行機制靈活，在捕捉到市場風向改變的信息后，能夠做出最快速的響應，及時地調整企業的發展戰略。中小型汽車零配件供應商還可以適應市場需求的多樣性，為市場提供急需產品。
（3）技術創新上的時效優勢。中小型汽車零配件企業的企業主一般也是企業所有者和直接管理者，領導者的創新意識能迅速的成為具體的計劃，并得到快速執行。新產品、新技術投入市場的周期非常短，使中小企業在創新效率和創新時間上明顯優于大企業，且具有一定的“時間壟斷”。
2.2 劣勢（W）分析
（1）中小型汽車零配件供應商規模小，抗風險能力低。因中小型供應商擁有固定資產較少、創辦時間較短，不能獲得市場帶來的規模經濟效益，且其融資困難普遍存在，常常面臨資金緊缺，周轉不靈的狀況。一旦遭遇風險，中小型企業抵抗能力差，很容易受到毀滅性的沖擊。據中國社會科學院中小企業研究中心報告顯示，有40%的中小企業在2008年金融危機中倒閉。
（2）專業人才缺乏，經營管理粗放。我國中小型汽車零配件供應商的員工文化水平普遍偏低，大部分經營管理人員沒有經過系統的專業管理培訓，工作時往往憑經驗辦事，其管理體制不符合市場化要求，使得企業經常出現管理混亂的問題。
（3）產品技術含量低，品牌效應差。我國汽車零部件供應商生產的產品主要還是屬于技術含量低、附加值不高的產品，例如座椅、電池、車輪、保險杠和擋風玻璃等。且我國中小企業長期以來不注重企業的品牌建設，導致沒有形成具有一定知名度的產品，品牌效應較低，不能給企業帶來巨大的經濟效益。
2.3 機會（O）分析
（1）國家和行業政策的支持。為了促進和規范中小企業的發展，政府先后出臺了一系列優惠政策和法律法規，如國家經貿委專門成立了中小企業司；同時我國汽車產業一些政策和規定也在引導零部件產業進行結構調整、產品多元化生產等促進零部件企業的優化組合，這些都為中小型汽車零配件供應商的發展提供了強有力的支撐。
（2）巨大的市場需求量。據業內人士普遍預測分析，2012年中國汽車行業將呈現理性轉型與穩步增長，車市或增幅5%-10%。汽車市場需求量如此巨大，各企業都在各顯神通搶占市場份額，中小型汽車零配件供應商遇到前所未有的機遇。
（3）汽車零部件外資企業的刺激和帶動。世界500強的零部件制造廠商博世、德爾福、偉世通等都紛紛到中國投資建廠，建立了銷售和服務網絡。這些跨國零部件企業帶來了先進的技術和管理，促進了我國零部件產業的整體水平的提高，在目前的國際化發展前提下，這種刺激和帶動效應是具有持續性。
2.4 威脅（T）分析
（1）宏觀經濟的影響。受全球金融危機的持續影響，中小型汽車零配件供應商面臨多方面的困境，例如金融危機后原油、天然橡膠、鐵礦石的價格上漲，而由原材料上漲導致的整車廠利潤流失實際上大部分被分攤到了上游零部件供應商身上，這給中小型汽車零配件供應商帶來了巨大的壓力。
（2）與上游制造企業之間的不對等關系。國內汽車制造企業在供應網絡搭建過程中往往追求單一經濟指標，在選擇供應商時往往以價格為唯一標準，以個人感情因素為決策依據，根據供應市場隨便更換供應商，并且習慣性地將庫存壓力和風險都轉移給供應商。
（3）全球競爭的威脅。隨著中國加入WTO，我國通過關稅或非關稅壁壘手段對國內企業進行保護的作用將逐步消失，我國中小汽車零配件供應商必須應對全世界范圍內的競爭，存在著隨時被淘汰的巨大威脅。
3 中小型汽車零部件供應商發展的SWOT矩陣構建
為使分析結果更加準確，本章在定性分析基礎上引入了SWOT定量分析模型。通過定性與定量分析相結合的方法，為中小型汽車零配件供應商應對市場競爭、確定發展戰略提供幫助。
3.1 IFE和EFE矩陣的建立
SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩陣，其步驟如下：
步驟1：列出SWOT定性分析過程中所確認的內外部關鍵因素；
步驟2：根據以往國內外專家和學者的研究，采用適當的統計調查分析工具，對已經識別出的我國中小型汽車零配件供應商的內、外環境因素的重要性或概率開展評估，計算得出因素權重，其數值0.0（不重要）～1.0（非常重要），內外部因素的權重值和都為1；
依據步驟1、2、3、4，建立中小型汽車零配件供應商內、外部因素分析表。從表1可以看出目前中小型汽車零配件供應商面臨的發展優勢與劣勢相比，其發展優勢更為顯著；
從表2可以看出中小型汽車零配件供應商同時面臨著機遇和威脅，其威脅是不容忽視的。
3.2 SWOT力度計算
將表1和表2的數據帶入步驟5，可以得出中小型汽車零配件供應商發展的總優勢力度S、總劣勢力度W、總機會力度O、總威脅力度T。計算結果為：總優勢力度S=18069，總劣勢力度W=-1.4699，總機會力度O=17077，總威脅力度T=-18840。
圖1 中小型汽車零配件供應商發展戰略四邊形
3.3 構造戰略四邊形
以S、W、O和T四個變量各為半軸，構成四半維坐標系，在四半維坐標系上分別找出S、W、O、T對應的數值點，并用線段將四個點連成一個SWOT四邊形。四邊形的重心（P點）為四個因素綜合作用的結果，其集中于一點的強度是對各個分散因素的強度作等效的抽象。其中戰略四邊形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）
3.4 戰略選擇
P點落在坐標內的不同位置，意味著中小型汽車零配件供應商應采取不同的發展戰略，具體的發展戰略類型對應關系如下：
表3 戰略類型對應關系
第1象限第2象限第3象限第4象限
開拓性戰略區爭取型戰略區保守型戰略區抗爭型戰略區
類型方位域類型方位域類型方位域類型方位域
實力型0，π/4進取型π/2，3π/4退卻型π，5π/4調整型3π/2，7π/4
機會型π/4，π/2調整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2進取型7π/4，2π
從圖1可知戰略四邊形的重心P落在了第4象限，即抗爭型戰略區內，由表3知P點還在（7π/4，2π）方位域內，應采取進取型戰略。
4 中小型汽車零部件供應商發展對策分析
綜合SWOT定性分析與定量分析結果，本人建議中小型汽車零配件供應商可以從以下幾個方面發展戰略重點和戰略內容：
（1）發展核心產品和關鍵技術。中小型汽車零配件供應商應加大發展核心產品和關鍵技術的投入，建立起以市場為導向的產學研一體化的機制，走良性發展的軌道。只有這樣，才可以在充滿挑戰和競爭的市場環境中，憑借附加價值高的產品和其它企業沒有的關鍵技術立于不敗之地。
（2）對外擴展市場。除了配套市場之外，中小型汽車零配件供應商還應認真規劃售后市場。從長遠來看，隨著汽車保有量的持續增大和車齡的增加，售后市場將會大于配套市場，而且這個市場上的成本壓力可能低于配套。
（3）開創與物流地產商合作的新模式。物流地產商能夠為中小型汽車零配件供應商提供個性化和標準化的物流硬件設施，為中小型企業節約建設資金，獲得產業的規模化、網絡化和協同作用，解決其在汽車供應鏈運作中的風險高、壓力大的問題。目前，博世汽車部件（長沙）有限公司正在積極籌建自己的物流地產公司，中小型汽車零配件供應商可積極尋求與物流地產商的雙贏合作。
（4）尋求與世界領先的跨國公司進行合作和合資的機會。中小型汽車零配件供應商應積極學習跨國公司的先進技術和豐富經營經驗，從低端的加工到高端的研發，實現車身、發動機、變速器、車橋、飾件等汽車主要零部件和模塊方面全面發展。
參考文獻
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［4］鄧旭東，劉振興.汽車制造企業庫存管理問題與對策［J］.現代管理科技，2005，(10):87-89.
一、引言
在現代企業管理中，供應商管理已經逐漸成為企業的重要發展戰略之一，對企業的發展具有十分重要的影響。當前供應商質量管理在企業中顯得越來越重要，其在很大程度上直接決定著企業的運營成本，影響著企業的而市場發展潛力、市場競爭優勢以及市場聲譽等。但是，當前我國企業在實施供應商質量管理的過程中還存在著諸多的問題，供應商質量管理理念較差、缺乏專門性的相關投入、缺乏完善的相關政策體系、缺乏專業化的供應商質量管理人才等長期困擾著企業的供應商質量管理。因此，必須要對其存在的問題進行全方位的分析，并提出相應的對策建議，提升企業的供應商質量管理能力。
二、供應商質量管理對企業的重要性分析
1.直接決定著企業的運營成本
當前，隨著市場競爭的不斷加劇，企業的各項成本支出具有不斷提升的趨勢，實施全面的成本控制對企業的生存和發展具有十分重要的意義。對企業而言，實施有效的供應商質量管理能夠使其在市場中不斷對供應商進行挑選，最終根據自身的發展情況選擇合適的供應商，并不斷加強對其的有效管理，使得企業能夠在物資采購等方面可以大大節約相關的成本，因此企業可以將這部分成本運用到其他的發展方面，這就在很大程度上降低了企業的運營成本，對企業的健康長期發展具有十分重要的影響。
2.影響著企業的市場發展潛力
隨著市場經濟的進一步發展，企業實現全球化發展，其生產過程中的各項原材料來自于國內外不同的企業，對供應商的管理情況將直接決定了企業在未來市場中的發展潛力。實施有效的供應商質量管理能夠使得企業在市場競爭的過程中不斷對其未來的發展趨勢進行有效的預測，并根據供應商所提供的相關信息，制定有效的發展戰略，并能夠在此基礎上不斷拓展其現有的市場，與供應商形成良好的合作供應關系。因此，供應商質量管理將在很大程度上影響著企業的市場發展潛力。
3.影響著企業的市場競爭優勢
企業的市場競爭優勢受到多方面的影響，其各項因素均對企業的市場競爭優勢具有重大的影響。供應商質量管理將在很大程度上直接影響著企業的市場競爭優勢。一方面，其影響著企業的生產和發展成本，進而通過資金層面對企業的市場競爭優勢產生一定的影響。另一方面，供應商質量管理將直接決定著企業生產和發展的效率，良好的供應商質量管理能夠最大程度上提升企業的生產效率，進而提升其發展效率，使其能夠在市場變化過程中及時應變。因此，供應商質量管理影響著企業的市場競爭優勢。
4.影響著企業的市場聲譽
在現代市場中，企業的市場聲譽對企業的生存和發展具有十分重要的作用。加強供應商質量管理將在很大程度上直接決定著企業產品和服務的質量，這將成為企業的核心競爭優勢之一。高質量的產品和服務能夠使得企業的享譽整個市場，使其能夠提升產品和服務質量，并不斷增加銷售收入，進而能夠為企業在市場中樹立其模范作用，提升企業的市場聲譽，進而在很大程度上有利于實現企業的健康長期發展。
三、供應商質量管理在企業中實施存在的問題
1.供應商質量管理的理念較差
在現代企業管理中，必須要根據企業自身發展和市場變動的趨勢實時更新相關的管理理念，只有這樣才能夠全面促進企業的發展。當前，大部分企業在供應商質量管理的過程中還缺乏完善的管理理念，使其管理的各項職能難以有效發揮，供應商質量管理也難以取得應有的效果。一方面，我國大部分企業的管理者都十分重視供應商的相關管理問題，但是在具體如何實施有效的供應商質量管理卻難以做出準確的選擇，這樣一來就使得供應商質量管理難以得到創新和發展。另一方面，供應商質量管理雖然對企業的生存和發展具有十分重要的影響，但是其需要較長的時間才能顯現，很多企業對其認識不足，難以將其視為一項重要的管理和發展戰略。這是當前我國大部分企業在供應商質量管理層面面臨的重要問題之一。
2.缺乏專門性的相關投入
在對供應商質量管理的過程中需要相應的投入，比如要在短期內花費一定的成本才能實現對供應商的有效管理，這將會在很大程度上成為企業很重要的一項成本支出，會對企業的發展造成一定的影響。當前，我國大部分企業在實施供應商質量管理的過程中還缺乏專門性的相關投入。一方面，資金投入不足，使得供應商質量管理只是停留在理論層面，難以得到有效的落實，其難以發揮供應商質量管理應有的作用，使得企業在供應商質量管理方面并沒有太大的改進。另一方面，缺乏人力投入，供應商管理需要專門的人員和團隊對供應商進行跟進，對其具體的現狀進行管理，以進一步選擇和維護與供應商之間的關系，大部分企業難以在供應商質量管理方面投入相應的人力，使得供應商質量管理難以得到全面的落實。同時，缺乏相關制度的投入，雖然很多企業都建立了供應商管理制度，但是其在企業中所占的地位較低，往往容易被忽略，使得很多企業的供應商管理缺乏有效的制度保障。
3.缺乏專業化的供應商質量管理人才
供應商質量管理不僅需要投入大量的人力，更是建立在一批具有專業化知識的人才團隊基礎之上的。當前，我國大部分企業在供應商質量管理方面還缺乏專業化的供應商質量管理人才。一方面，很多企業難以對其現有的供應商管理人員和其他人員進行培訓和教育，其所掌握的知識和技能較為陳舊，難以有效促進企業供應商質量管理的提升，使其供應商質量管理的層次依舊處于較低水平;另一方面，大部分企業在發展的過程中不注重從外引進專業化的供應商質量管理人才，其現有的人才團隊整體質量不高，管理能力相對有限，不僅難以提升供應商質量管理的水平，還會在很大程度上造成一定的不利影響。
四、強化供應商管理在企業中實施的對策建議
1.提升對供應商管理的重視程度
一方面，要對企業現有的管理人員進行培訓和教育，使其能夠充分提升對當前供應商質量管理的認識度，對其重要程度有進一步的重視，使其不斷學習當前先進的供應商質量管理理念和方法，進而有效促進企業供應商質量管理的水平。另一方面，要樹立長期發展戰略眼光來看待供應商質量管理問題，將其視為企業的一項長期發展戰略之一，根據企業的現狀和市場發展變化趨勢不斷對其進行修正和完善。
2.加強相關的投入力度
加強相關的投入力度其一要不斷加強對供應商質量管理的資金投入，為其提供全方位的資金支持;其二，要不斷加強相應的人力資源的投入，使得企業的供應商質量管理有充足的人員團隊作為保障，實時跟進與供應商合作，為其發展奠定良好的基礎。其三，要制定相應的規章制度，為企業實施相應的供應商質量管理提供有效的制度或者政策方面的保障，切實保證其供應商質量管理的順利進行。
3.培養和引進專門的供應商質量管理人才
培養和引進專門的供應商質量管理人才，是提升供應商質量管理的關鍵舉措。一方面，企業要對其現有的供應商管理人員或者其他員工進行培訓和教育，使其掌握先進的供應商質量管理的方法和技能，并不斷在實踐中進行提升，逐步走向供應商質量管理的關鍵崗位，為企業的供應商質量管理提供必要的人才保障;另一方面，要從高校及科研院所中引進一批具有專業性的供應商質量管理人才，使其為企業的供應商管理團隊注入新鮮的血液，使其為企業的供應商質量管理出謀劃策，進而不斷提升企業供應商質量管理的整體水平。
五、總結
一、引言
供應鏈管理是近年來管理界和學術界研究的焦點，其中，很多研究都是關于供應商與制造商組成供應鏈，通過緊密合作形成競爭優勢。供應鏈合作關系的研究大多是基于核心企業制造商的角度，從作為核心企業的制造商的發展戰略、需求計劃等方面進行研究，包括供應商選擇、供應商評價、供應商開發等研究內容是學術界關注的焦點。現有研究中從供應商的角度進行的研究還不是很多， Susanne等人通過六個小型供應商的研究，分析了供應商對合作開發的觀點，并提出了進行合作開發的必備條件，Rota等人則從供應商的角度對供應鏈進行研究，建立了供應商計劃的數學模型，實際上，在整條供應鏈中,供應商是物流的始發點,是資金流的開始，同時又是信息流的終點。也就是說,任何一個顧客的需求信息都要最終分解成采購信息,需求的滿足程度則要最終追溯到供應商對定單的實現程度。所以,對供應商的研究與對制造商的研究同樣重要。供應商仍是具有獨立法人資格的企業，與制造商之間雖然存在著合作關系，但并不存在隸屬關系，仍然擁有自身利益。供應鏈的動態性、面向用戶需求等特征，決定了供應商經常處于幾個不同的供應鏈中，滿足不同顧客的需要，這些都要求從供應商視角對供應鏈合作關系進行研究。
本文從供應商的角度出發，分別從戰略、信息溝通、競爭、企業能力等方面分析了供應鏈合作關系，提出了供應商加盟供應鏈合作關系的條件，建立了供應商與制造商建立合作關系過程的模型。
二、戰略視角
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構模式，節點企業如供應商、制造商等作為獨立企業，均有其發展戰略。Leavitt (1965)認為組織包括四種主要的元素即參與者、社會結構、目標和技術， Ketchen認為供應鏈具備了這四個基本的元素，不僅僅是一種管理模式，也是一個組織。作為一個組織，供應鏈也存在戰略。在供應鏈的構建過程中，處于核心地位的一般是制造商，制造商的戰略往往決定了整個供應鏈的整體戰略，供應商加盟供應鏈時只能被動的接受供應鏈的戰略。
供應商由于處于不同的動態供應鏈中，需要同時滿足不同的顧客需要，對行業最終用戶需求有自身的預測和判斷，這種預測和判斷即為供應商的企業戰略。供應商與制造商之間的戰略相容性是建立供應鏈合作關系的基礎，因此，在與制造商建立合作關系時，供應商必須了解制造商的發展戰略，分清制造商的競爭戰略是成本領先、集中化還是差異化戰略，這對于供應鏈合作關系的構建具有重要影響。例如，制造商為成本領先戰略，供應商本身為差異化戰略，如供應商要加盟供應鏈，則必須為供應鏈的整體利益進行技術改造等投資，改變現有管理模式，這種投資和改變會成為供應商的內部重大風險，同時，對于行業競爭形勢的認識不同，也會造成供應商與制造商之間的利益沖突，這將成為供應鏈節點企業間合作的潛在危險。
為了減少供應鏈合作的風險和合作沖突，供應商在與制造商建立合作關系之前，必須對雙方的戰略以及供應鏈的整體戰略進行分析，評估加盟的投資風險，最終決定是否與制造商建立合作關系。
三、信息溝通視角
供應鏈合作關系構建過程中，制造商對供應商提出了諸如價格、交貨期、質量、柔性等要求，要求供應商在合適的時間提交合適數量的產品，先前有很多學者在這方面進行了研究，并建立了很多信息共享的激勵與約束模型。從供應商視角，供應商也十分重視雙方之間的信息溝通，希望制造商能夠及時進行信息溝通。
通暢的信息溝通有利于供應商及時得到制造商的生產計劃、成本計劃以及產品質量、數量等要求，有利于雙方建立更密切的合作關系，但在實際情況中，制造商與供應商建立合作關系后，彼此之間卻缺乏良好的溝通效果，盡管彼此之間討論了執行、運營、購買、培養、風險控制以及質量保證等各個方面的內容，但是卻沒有建立一個機制去實施……所以到最后還是無法溝通。這種情況的發生嚴重損害了雙方的利益，供應商無法及時得到制造商的生產、成本、研發等相關計劃，因而不能針對制造商的要求來組織生產活動，另一方面，制造商沒有及時就產品質量、品種等要求與供應商進行溝通，導致供應商不能按照要求進行質量、成本的持續改進，無法為供應鏈整體利益提高做出相應貢獻。同時，在現有條件下，制造商只關注于降低價格而不是降低成本，對供應商技術、管理等的支持不足，這些因素都影響了供應鏈合作關系的順利開展。
通暢的信息溝通機制對供應商與制造商進行良好合作起著重要的影響，因此，在供應鏈合作過程中，雙方應首先建立良好的溝通機制，建立信息交流的通道，制造商及時將產品生產計劃、成本計劃、研發計劃以及質量改進等內容通知供應商，及時通知供應商的產品需求信息，及時與供應商對產品功能等方面進行討論，避免供應商在附加而無用的功能上投入大量資金，與之相對應，供應商按照制造商的要求組織生產、進行質量和成本的持續改進，從而提高供應鏈的整體競爭能力。
四、競爭視角
供應鏈是在共同顧客需求的驅動下，全面考慮供應商、制造商、分銷商和顧客的成本和價值，在風險分擔、信息共享、利益分成等方面達成共識，致力于交易成本、庫存成本和質量成本的節約并創造出更大的顧客價值，核心思想是通過節點企業的合作取得比單個企業更多的利益，但是，供應鏈節點企業之間的合作并不能完全避免競爭，牟小俐等認為供應商與制造商在供應鏈中存在著雙向動態選擇關系，供應商和制造商將會根據合作的收益進行雙向選擇。實質上，供應商與制造商的這種雙向選擇關系就是供應商與制造商考慮行業競爭力量的情況下的競爭。在供應鏈合作關系的建立過程中，供應鏈節點企業包括制造商和供應商都會對企業所處的行業環境進行分析。從供應商視角來考慮，供應商在與制造商建立合作關系時，供應商會考慮供應商的購買者即為制造商，新進入者、替代品以及行業內現有企業等競爭力量，這些競爭力量決定了供應商與制造商合作時的選擇能力。從制造商視角考慮，供應商的、行業內的現有企業、新進入者、替代品、制造商的顧客等競爭力量決定了制造商在與供應商合作時的選擇能力。供應商與制造商之間存在著基于合作的競爭關系。供應商與制造商之間盡管建立了供應鏈合作關系，但是由于雙方均有自身的利益，彼此之間仍然存在著一定的競爭。不過，與傳統的競爭關系不同的是，競爭的雙方具有共同的目標即滿足最終顧客需要，雙方之間的競爭是基于供應鏈整體利益基礎上的良性競爭，對于提高供應鏈整體的競爭能力和利益具有重要的促進作用。
五、企業能力視角
企業能力是指圍繞企業戰略而建立的,決定企業績效的持久品質和本質特征,是維持企業生存和發展的積累性學識,是保證企業獲得競爭優勢的不竭動力。它是維持企業運作的各種相關要素有機的合成,反映的是企業經營和管理的綜合能力,它既包括形成企業能力的各種資源、機制,也包括企業在所處的外部環境中的能力狀態。在供應鏈合作關系的構建過程中，供應商對企業能力的評估是保證其成功加盟供應鏈的必要步驟，供應商參與合作必須具備必要的條件。
隨著科技的進步和經濟的發展，顧客的需求向多樣化和個性化發展，競爭也從企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈的競爭，供應鏈的成敗在于組成供應鏈的節點企業的能力。為了滿足顧客的要求，核心企業制造商對供應商提出各種要求，如交貨期、價格、質量等，在這種情況下，供應商必須對自身企業能力進行評估。在比較嚴格的交貨期和價格等因素影響下，供應商由于企業能力限制，某些時候將無法按照制造商要求的交貨期、交貨數量、價格等要求按時交貨，必然會對供應鏈整體的造成較大的損失，對供應商自身也將帶來諸如名譽等損失，因此，供應商企業能力評估是其必然選擇。在企業能力有限制的情況下，供應商對加盟合作關系必須進行選擇，其一是為滿足制造商的要求進行諸如技術改造、設備購置等投資；其二是加盟其他的供應鏈，與別的制造商進行合作。按照風險規避的原則，供應商將盡量減少合作風險，在此基礎上追求長期收益的最大化，在考慮包括技術改造、固定資產投資、流程再造等內部風險以及外部環境變化產生的外部風險的基礎上，從而決定是否與制造商建立合作關系。
六、合作過程
供應商與制造商建立合作關系的過程是一個動態過程，馬士華等人認為供應鏈合作過程可分為四個階段，即初步合作、目標修正、要素調整、關系提升。本文從供應商的視角出發，認為供應商在加盟供應鏈，與制造商建立合作關系的過程如下圖所示：首先，初步合作：供應商與制造商之間建立松散的合作關系；其次，合作關系評估：基于雙方合作歷史，對雙方之間的合作關系進行評估，在這個過程中供應商要評估供應鏈戰略和自身企業能力，決定是否繼續合作；第三，合作目標：如果決定繼續合作，雙方基于最終顧客需求建立合作目標；第四，信息機制：建立雙方信息交流機制；第五，合作關系形成。第六，新的合作關系評估：合作關系是一個動態過程，將不斷重復上述步驟。
七、結論
本文從供應商視角對供應鏈合作進行了研究，考慮了供應商在加盟供應鏈合作關系過程中的戰略、信息溝通、競爭、企業能力視角，提出了供應商視角的供應鏈合作關系建立過程。供應商在與制造商建立合作關系的過程中，供應商將考慮供應鏈整體戰略與自身戰略的一致性、企業能力決定是否加盟供應鏈，并特別希望能夠與制造商之間保持信息通暢，為了維護企業自身利益與制造商之間可能存在基于合作的競爭關系，雙方之間的合作關系將是一個動態的過程，不斷進行合作關系評估、建立合作目標、形成合作關系的過程。
參考文獻:
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一、引言
外資連鎖超市憑借先進的管理經驗和雄厚的資金實力，在中國扎根，國內連鎖超市與國外零售巨頭相比有很大差距。本文對國際連鎖巨頭沃爾瑪與家樂福在中國經營模式的比較分析，給中國連鎖超市的發展提供借鑒。
二、國際大型連鎖超市在中國的發展現狀
1.沃爾瑪在中國的發展現狀
1996年沃爾瑪進入中國，選擇“郊區化”發展戰略，在中國市場采取滲透與跳躍相結合的擴張模式。由于沃爾瑪在中國配送中心、信息系統和企業文化三大競爭優勢難以發揮，1996年到2005年沃爾瑪在中國發展緩慢；2006年之后，沃爾瑪在中國的戰略重點由“采購”轉向“店鋪擴張”，在中國實現了快速擴張。2010年沃爾瑪銷售額已達到百聯集團的38.6%，基本與家樂福持平。截至2012年3月，沃爾瑪在中國共有家235家門店。
2.家樂福在中國的發展現狀
1995年家樂福進入中國，采取迅速擴張的發展戰略，集中力量發展其優勢業態。家樂福采取“落地生根”的本土化戰略：以門店管理為中心，商品采購及員工的本土化。現在，家樂福門店主要集中在北京、上海、深圳、大連等一二線城市，雖然也進入了鞍山等三四級城市，但是三次級門店的數量相對較少。
家樂福以門店管理為中心，實行店長負責制，在中國快速發展。但近年來分權制制約了家樂福的進一步發展。2010年，家樂福被大潤發業績、門店數量雙超。近年來家樂福的反面事件不斷：2010年6月，寧波家樂福用黑心油、臭雞蛋制作面包事件；2012年3月鄭州花園店“生鮮食品肆意返包”事件。
三、沃爾瑪與家樂福在中國市場經營模式的比較分析
1.選址方式
沃爾瑪采取與中國合作伙伴聯手開發店鋪的方式，位置偏向于城郊結合處，在取得土地后自建物業。缺點是發展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規劃完成需要2到3年的時間；優點是由于擁有土地所有權，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問題。
家樂福采取迅速擴展的發展戰略，位置選擇在鬧市區，通常與業主簽訂10至20年租賃合同。優點是節省資金與前期投入時間，缺點是與業主的合作很難長久，因為一旦物業升值，地產商就會提高地租。
2.物流系統
沃爾瑪進入中國時，在深圳與天津設了兩個配送中心，采取配送中心建設在前、店鋪發展在后的模式，由于店面少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮。隨著沃爾瑪的發展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪的總倉配送體系對其的開店拓展起到了良好的推動作用。
家樂福在中國設立了4個區域采購中心，給予單店相當大的自，充分依托供應商物流系統。選擇集中于上海、北京及內陸各省會城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營運成本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。
3.售后服務
沃爾瑪注重售后服務，開展“沃爾瑪顧客服務日”，獲得了眾多顧客的相應，獲得了“百姓最喜愛的超市”等榮譽。在家樂福的賣場中，貼著“促銷產品，概不退換”等的條款，即使正常的產品的退換也需辦理各種手續。央視2012年3.15曝光家樂福事件對其入華18年塑造的商業形象，帶來了穿透性打擊。
4.與供應商的關系
沃爾瑪重視與供應商的合作關系，一直都是“進場費”的堅決反對者，通道費用為8%，與供應商簽訂的貨款結算時間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤讓給供貨商，與他們建立戰略合作伙伴關系。
家樂福進場費高達25%，進場費等費用占到家樂福整體收入的1/3以上。家樂福壓榨供應商利潤，把進貨成本壓到最低，與供應商簽訂的貨款結算時間為60天左右。家樂福在《2009年供應商滿意度調查》中被供應商評為收費最多的連鎖超市。
四、對中國連鎖超市發展的啟示
1.配送模式的選擇取決于門店的需要以及配送成本及效率
沃爾瑪與家樂福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據自己企業的特征制定相應的商品配送方案。可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響售企業商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求以及實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓準需求，采用何種配送方式并不重要。
2.降低物流成本
物流成本占商品價格很大比例，一般占到20%。中國連鎖超市統一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉率。國內連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進的物流配送系統。在訂貨與存儲環節上，實行直接訂貨與統一配送相結合。進行供應鏈的整合，實現優勢互補與資源共享。
3.與供應商保持良好的合作關系
與供應商建立良好的關系可以幫助連鎖超市降低庫存水平、提高商品周轉率。家樂福對供應商收取高額進場費壓榨供應商的做法已經受到了供應商的抵制；沃爾瑪通過降低運營成本，與供應商建立雙贏的戰略合作伙伴關系，取得了供應商的信任。中國的連鎖超市必須構建供應商雙贏機制，從而取得供應商的信任。
有人說，一個企業采取什么樣的供應鏈整合戰略，就已經決定了它為客戶帶來什么樣的服務水平和價值。的確是這樣，試想如果這個供應鏈的資源整合和配置不良，即便是每個環節都達到了較高的效率，企業也是無法達到最優的競爭力水平。所以，對一個企業來講，首先要考慮的就是在充分分析現有資源和未來發展戰略的基礎上，最高效和最優化的配置、整合企業資源。不僅需要具體一定的戰略眼光，更需要具有專業能力的供應鏈管理專家來參與，既立足于企業現有資源，又能充分預期將來的發展趨勢，采取先進的供應鏈模式來整合系統資源。在現實中，這一點恰恰是很多企業所忽視的，特別是一些中小企業，仍然在依靠企業發展初期繼承下來的慣性思維在運營企業，很多管理者仍然缺乏供應鏈管理的意識，僅僅把關注點放在企業產品的研發和市場拓展上面，殊不知隨著企業的發展壯大，供應鏈模式和效率往往是企業優勢和競爭力唯一差異所在。在企業確定了供應鏈戰略和資源配置以后，接下來就是要有一個與之相配套的EPR系統，將企業供應鏈戰略中的各個流程具體地通過ERP系統來實現。一個好的與之發展戰略相匹配的ERP系統是一個企業生存和發展必不可少的組成部分，它能夠提高企業的運營效率，降低經營成本。
在一個企業確定了全球資源配置戰略之后，首先，它要考慮的問題就是客戶服務戰略。在整個供應鏈條之中，客戶服務可謂重中之重，因為它不僅是企業競爭力的體現，它對供應鏈前端的各個環節更有著非常重要的影響。客戶服務管理，首先要對不同的客戶確定不同的服務水平，設定不同的庫存備貨水平和不同的供貨周期，例如，按照80/20原則或者基于企業自身的需求，將客戶分成ABC等級，對A類客戶設定較短的供貨周期，并根據此周期設定合理的庫存水平。對C類客戶一般設定相對長一點的供貨周期，相應所備庫存水平較低或者沒有庫存。在非特殊情況下，要求銷售部門嚴格按照此原則來進行客戶訂單的處理。對于庫存水平的管理，涉及到再訂購點和最小安全庫存的概念，需要運用合理的工具和技術來計算ROP和MinSS的數值，對它們進行合理的設定，以實現最小庫存量和最優客戶服務之間的平衡。對于ROP和MinSS的設置是一個難點，因為每個企業都希望以最小的庫存數量來實現最好的客戶服務，然而在現實中受各種因素的影響，這一愿望是很難絕對實現的。其次，銷售部門給生產部門的預測這一環節尤為重要。大多數企業都是基于預測安排生產，因此預測的準確性直接影響著企業內部生產的準備、人員的配備、生產進度的調整等工作的開展，特別是對于供應鏈前端的采購管理產生更為重要的影響。因此，每個企業需要花費大量人力來做好預測工作。需要說明的一點是，預測并單單是市場部或者銷售部一個人的問題，預測工作的展開除了市場和銷售人員參與之外，生產部門也必須有專人參與制定的過程。銷售人員更了解市場情況，但是不了解內部生產狀況，而生產人員恰恰相反，只有將兩者合理結合起來，才能制定出較為有效和精確的預測。很多企業一般都成立專門的部門，設立需求專員來進行預測工作的展開。確定了預測以后，在企業實際的運營過程中，企業也要開發出一種銷售與生產部門更加有效的溝通方式，使得來自市場來自客戶的信息能夠第一時間地，以一種合理和有效的方式及時反饋到生產部門和采購部門，使他們能夠及時做出反應，以確保客戶訂單的及時滿足。特別是一些以項目為導向的生產企業，每個項目都有著不同的客戶需求，并且通常項目要求的周期較短，留給企業的反應時間較短，這就需求銷售部門必須能夠與生產部門、采購部門進行有效并及時地溝通和信息共享，以確保項目能夠順利地按時完工。
采購管理戰略在整個供應鏈中也占有著非常重要的地位。對于某些企業或者某些行業來說，它往往是整個供應鏈各環節最重要的也最難實施的部分，它往往對整條供應鏈的效率，特別是客戶服務水平起著決定性的作用。因此，每個企業都應充分重視并做好自身的采購管理。首先，企業高層要制定出一套合理的采購管理戰略，即確定同供應商的長期合作伙伴關系，而不是短期內的欺詐、牟利行為。要對供應商的地里分布做出整體的規劃，對供應商的選取有明確的指導原則，建立對供應商資質、內部體系評估、考核的一套具體方法。我們大家知道，供應商管理的主要關注點在于原材料庫存、交貨周期、供應商準時/及時交貨率和供應商質量這幾大方面。在對這幾方面進行管理的過程中，有一個總的原則，那就是對于客戶而言，我們不能置身事外，一定要參與到供應商的管理活動當中去，要參與并幫助供應商建立合理的控制體系、改善其內部業務流程、協助其整合內部資源，也就是說將自身和供應商置于同一條船上，共同發展和進步。要想實現一個好的供應商管理，除了與其建立良好的合作關系之外，使它與企業自身建立同等的價值觀，親自參與供應商管理活動并幫助供應商一起成長和進步也是非常重要的。
原材料的庫存戰略和庫存管理是供應商管理中的核心，因為它涉及到企業與供應商之間的合作方式，影響著供應商的供貨周期，更影響著供應商具體的供貨表現。首先，企業要考慮與供應商之間的庫存合作方式。通常的合作方式包括直接購買庫存、寄售庫存和WMI庫存等。WMI合作模式是將企業與供應商的系統進行整合，開發一個公共的平臺，在這個公共平臺上共享雙方的信息。供應商可以在這個平臺上看到自己放置在企業倉庫的WMI庫存水平，可以看到每種型號實際的消耗數量，看到未來一段時間內(較短時間內)相對準確的預計消耗等，這樣能夠讓供應商第一時間掌握客戶企業的實際需求狀況，有利于其內部的排產和計劃安排。在此平臺上，客戶企業也可以看到供應商一方的產能狀況、所備的成品半成品庫存狀況以及短期內的計劃安排等，這樣能夠讓客戶企業更加清晰和明確地看到供應商的反應和投產狀況。這種模式是目前被證明比較有效的一種運營模式。我們知道，在供應商管理中，企業與供應商之間一個有效、及時合理的信息溝通是非常關鍵的，及時暢通的信息溝通既是雙方合作效率也是合作效力的保障，它使得供應商能夠將有限的產能用在客戶急需的產品上，最大化實現客戶的需求。
作者：韓代紅 單位：醫樂世醫療器械技術有限公司
一、引言
電力企業作為我國能源供應單位，擔負著國家經濟建設的重大能源供應責任。質量、性能優良的電力物資和設備則是電力企業提高管理水平，實現智能電網建設目標的前提要求。供應商管理歷來是供電企業物資管理的重要內容，供應商評價及管理能力的優劣將直接影響到企業生存與發展，關系到電網能否安全、可靠地運行。良好的戰略合作伙伴關系，能夠有效保證企業間進行長期、可持續的互利共贏合作，對于供電企業保證國計民生、保障社會需求，提高核心競爭力具有深遠的意義。因此，對供電企業戰略供應商進行綜合評價研究具有重要意義。
二、現狀與問題分析
（一）供應商評價現狀
隨著經濟社會的持續發展，電力物資、設備的性能和技術水平的要求不斷提升，電力企業的供應商管理工作也隨之面臨新的機遇和挑戰。因此，科學、合理地對合作供應商，尤其是戰略供應商進行綜合評價研究，對實現企業雙贏，提升管理水平無疑具有重要的現實意義。目前，電力企業對供應商的綜合評價工作主要包括供應商資質能力核實、供應商績效評價以及供應商不良行為處理等。
1、供應商資質能力核實
供應商資質能力核實是指電力企業通過文件核實和現場核實兩種方法，對參與招標采購的供應商的基本信息、財務信息、報告證書、產品業績等資質業績進行核實。
2、供應商績效評價
供應商績效評價是對供應商的產品質量、合同履約、售后服務等綜合情況進行全面、客觀、準確評價，內容涉及供應商在合同簽訂、生產制造、運輸交付、安裝調試，以及設備運行等各環節的信息。績效評價結果作為招標采購工作的重要參考依據。
3、供應商不良行為處理
供應商不良行為處理是針對供應商供應的物資在全壽命周期內發生的重大質量問題，以及供應商在參與資質能力核實、招標采購活動、合同履約過程中在誠信、交貨、服務等方面存在的問題，按照一般不良行為、嚴重不良行為和特別嚴重不良行為采取不同程度的處罰措施。
（二）問題分析
目前，電力企業的供應商評價工作已經取得了一定的成效，成功發展部分戰略供應商，但通過研究分析，仍存在一定的改善空間，主要有以下幾點：
1、供應商管理意識不足
當前，電力企業對供應商，尤其是戰略供應商的重要性意識不足，供應商管理工作沒有得到相應的重視。部分電力企業未將供應商視為平衡合作伙伴，與供應商的合作過程中容易出現有效溝通不足、以罰代管等問題，造成管理資源浪費，甚至是物資供應無法準時等嚴重后果。
2、供應商評價范圍局限
目前，電力企業對供應商產品的運行、售后等方面，缺乏詳細量化的統計和評價信息，主要以相關單位（部門）的投訴和反饋為評價依據，評價范圍不夠全面、系統且客觀性難以控制。
3、供應商綜合評價針對性不強
目前，供電企業僅在招投標階段對供應商進行初步的績效評價，在綜合評價方面，未能根據不同的電力物資供應商特性或類別差別建立評價指標，難以對戰略供應商實施有效的重點管理，無法體現戰略供應商的合作優勢。
三、電力企業戰略供應商綜合評價體系建設
一般情況下，戰略供應商的績效表現優良，具備較強的競爭力，提品和服務能夠滿足企業的個性化需求，對電網的建設和生產運營具有直接影響，因此，電力企業應充分重視、發展戰略供應商，建立長期的戰略協同關系，有效增強雙方的戰略合作。基于此，本文從戰略供應商綜合評價視角出發，從供應商準入、績效和履約后三個方面構建著手戰略供應商綜合評價體系，旨在提高電力企業自身的供應商管理、運營能力，實現可持續發展。
（一）綜合評價體系構建流程
戰略供應商綜合評價涉及許多因素，并且各因素的側重點與重要程度各不相同。為全面、客觀、真實地反映供應商情況，在構建供應商綜合評價體系時，要本著系統全面、客觀可行、靈活可操作、經濟實用等原則，根據實際情況對指標體系進行不斷優化，最終完成綜合評價體系的建立。
1、確定戰略供應商
電力企業必須對采購需求進行準確定位，才能確保為電網建設提供及時、優質的物資供應；同時，應注意對采購物料的重要性以及供應市場風險進行分析，按照重要性優先級，確定戰略性物料，與戰略性物料供應商建立戰略合作伙伴關系。
2、初步建立指標體系
按照指標體系構建的原則，選取能夠反映評價對象自身本質特征的、具有代表性的指標，并利用定性與定量相結合的方法，篩選和建立評價指標。
3、審核評價指標
電力企業有關部門和行業專家需要對建立的綜合評價體系進行審核，從整體上對指標體系的結構進行分析、優化調整，避免出現評價指標不全面、指標信息重復等情況。
4、應用評價指標體系
對綜合評價體系進行應用，分析評價結果的合理性，對存在的不合理的原因進行整合，對評價指標體系做出相應優化調整。
（二）綜合評價體系建立
1、戰略供應商準入評價指標
供應商準入評價實質上是對供應商資質能力管理的加強，是事先根據電力企業自身實際情況和需求，對供應商各方面進行考核，以此來滿足電力企業自身需求的一種評價方法。通過對供應商進行準入評價管理，有效獲取并整合供應商相關信息，建立完整的供應商信息庫，為企業選取供應商提供便利，對提高采購效率、降低采購成本、規避采購風險有著重要作用。本文建立的戰略供應商準入評價指標體系主要包括供應商的基本情況、經濟評價、技術評價、服務評價等。
2、戰略供應商績效評價指標
戰略供應商績效評價是指通過對供應商在合同約定期內履行約定的具體情況，統計和分析各個階段，并利用科學合理的打分方法，對其日常表現進行定期監控和考核。此外，對于合作的供應商，需對其產品質量、合同履約、售后服務等情況進行全面、客觀、準確的評價，掌握供應商真實情況，為招標采購工作提供參考，并促進供應商提升產品質量和服務水平。本文建立的戰略供應商績效評價指標體系主要包括產品質量、產品價格、合同履約、服務質量等。
3、戰略供應商履約后評價指標
戰略供應商履約后評價主要是針對供應商在工程進行期間的履行事前約定合同的具體情況，統計和分析各個階段，并采用相應的打分方法，形成數據為基礎的后評價報告。合理實施戰略后評價不僅有利于供應商綜合評價體系更全面、更系統，還有利于電力企業在招投標工作中規避風險，加強供應商履約管理。本文建立的戰略供應商履約后評價指標體系主要包括物資質量、供貨能力、供應商合作能力、供應商責任。
四、結束語
本文基于目前電力企業供應商的評價現狀及存在的問題分析，以戰略供應商綜合評價為核心，從供應商準入、績效、履約后三個方面著手構建一套科學、合理、高效可行的戰略供應商綜合評價體系。從而為電力企業與供應商之間建立良好的戰略合作伙伴關系提供保障，有效控制電力企業成本，確保電力物資的質量，保障電力工程建設順利進行，實現企業與供應商互利共贏的雙贏局面。
參考文獻：
中圖分類號：F713.36 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0242-02
1.引言
聚美優品前身為“團美網”，是中國第一家專業化妝品團購網站。2010年3月由陳歐、戴雨森、劉輝三位海歸學子創立于北京，致力于創造簡單、有趣、值得信賴的化妝品購物體驗。截至2012年底，聚美擁有超過300萬線上注冊用戶，已發展為中國最大的女性美妝團購網站，在化妝品團購的市場份額達80%以上。
波特“五力”模型由美國學者邁克爾·波特（MichaelPorter）在其經典著作《競爭戰略》中提出，是進行行業競爭環境分析的重要工具。“五力”即行業現有競爭力量、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅。波特認為這五種力量的消長關系決定了企業的盈利能力，并指出企業戰略的核心，在于選擇正確的行業，以及行業中最具吸引力的競爭位置。
近兩年有關波特“五力”模型的應用研究，如蔣苑苑（2012）基于波特五力模型對全業務時代南寧電信分公司的競爭環境分析，萬佳、馬潔（2011）以“真功夫”為例淺析中式快餐業的市場營銷戰略——基于波特五力模型視角等，但鮮少涉及化妝品行業的研究，更沒有聚美優品這一方面的研究。本文以“五力”模型為基礎，對聚美優品的行業競爭環境進行分析（見圖1），旨在幫助聚美認清競爭局勢，做出正確發展戰略提供參考。
2.聚美優品波特“五為”模型競爭分析
2.1行業內現有競爭對手
樂蜂網：聚美線上最大的競爭對手。2013年3月，樂峰“桃花節”與聚美3周年店慶的開年大戰，便可看出二者競爭的激烈程度。樂蜂網以專家提供“女性時尚解決方案”為主要服務，由著名節目主持人李靜帶領團隊打造而成的互聯網品牌。（1）樂峰名氣更大。憑借影視資源的優勢，樂峰與各地其他電視娛樂節目相結合，如李靜主持的《超級訪問》、《非常靜距離》等，在娛樂圈內擁有一定的地位。（2）樂峰品類更豐富。樂峰網品類極其豐富，幾乎可以找到任何我們需要的商品，而且擁有自己的品牌靜佳（JCare）等，毛利率很大，而聚美則主要代運營市場上最暢銷的20%化妝品，毛利率不如自有品牌高。
屈臣氏：聚美線下主要競爭對手，以“個人護理”概念經營，是目前國內最大規模的保健及美容產品零售連鎖店。（1）屈臣氏在店內不僅有其它品牌的專柜，且自有品牌數量達700余種，約占所銷售總商品數量的20%；在銷售價格上，大約比同類其他品牌便宜20%-40%，由此帶來的利潤相當可觀。（2）化妝品團購最近幾年才開始火爆，一些保守型的顧客不相信網站上的東西，尤其像化妝品這類敏感性產品，而屈臣氏的商品看得見摸得著，質量有保證，品牌知名度更大。（3）屈臣氏在2011年底進駐淘寶商城旗艦店，2012年底開設屈臣氏網上商城，都對聚美產生了很大的沖擊。
面對來自行業內樂蜂和屈臣氏的競爭，聚美首推30天拆封無條件退貨，上百萬用戶的口碑中心的差異化服務，支撐了強大的品牌可信度，贏得了萬千女性消費者的信賴。綜合以上分析，聚美所面臨的行業內競爭十分激烈。
2.2潛在競爭者的威脅
目前，化妝品電商的潛在競爭者主要是大品牌商以及品牌制造商，他們具有規模經濟效益，品牌影響力巨大，是行業內的潛在進入者。且電子商務方面的法律法規不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立網絡銷售渠道，對聚美的影響將非常大。
首先，品牌制造商自主運營電子商務網站，產品質量方面比聚美更有說服力，更能贏得消費者的信賴；其次，企業直營可以有更大的讓利空間，價格方面擁有自；再次，產品產異化程度高，化妝品賣的不僅是有形產品本身，還有其背后強大的精神意象及產品的差異化對顧客個性化需求的滿足，而聚美只賣20%最暢銷的明星產品，產品種類較單一。因此，潛在競爭者的進入對聚美產生了很大的威脅。
2.3替代產品或服務的威脅
化妝品的主要功能是皮膚護理，美容同樣滿足了消費者皮膚護理的需求，但是如果消費者通過美容而減少對化妝品的使用，此時美容是化妝品的替代品。如果美容促進了化妝品的使用，那么就是化妝品的互補品。所以，化妝品行業的替代品可以說幾乎不存在，也就幾乎沒有來自替代品方面的威脅。因此，聚美優品可以通過提高價格來提高利潤率。
2.4供應商的議價能力
供應商的議價能力，不僅取決于企業自身的品牌實力，還取決于對方企業的進貨渠道，轉移成本的多少等。聚美作為國內目前最大的化妝品團購網站，銷售量巨大，具有穩固的市場地位。再加上陳歐的勵志廣告“我為自己代言”引來了無數80后的關注，給聚美帶來了深遠的品牌影響力，無疑是眾多供應商希望長期合作的對象，即使是像雅詩蘭黛、蘭蔻這樣的國際性大品牌，也通過聚美這個平臺增加其銷售量。
其次，許多品牌商、制造商在實力不足以自主經營網絡銷售渠道的情況下，會選擇與聚美這樣的垂直類B2C網站合作，依托聚美強大的運營能力，專業的口碑中心，為客戶提供專業化電子商務服務，實現互惠雙贏。
綜上，供應商們會對聚美產生強烈的依賴感。一般來說，供應商在面對聚美的大額訂單時，談判能力會受到沖擊。因此，聚美來自供應商的議價方面的競爭不是很強。
2.5買方的議價能力
購買者主要通過壓低價格與要求提供較高的產品或服務質量，來影響行業的盈利能力。對于化妝品行業，市場主要集中于女性消費者，購買者總數多且購買周期不長，但每個購買者的購買量較小。對于消費者在需求范圍內，供選擇的可信賴的網站就是淘寶旗艦店、京東、樂峰、聚美等，線下就是備品牌專柜和屈臣氏等，但是從線上轉移到線下的轉移成本高。而電商的網絡銷售模式，較實體店成本低，為折扣價銷售，消費者已經享受了低價的優惠，所以買方的討價還價能力較低。
3.對聚美優品發展的幾點建議
由以上波特“五力”模型對聚美優品的競爭環境的分析可知，筆者認為：繼續實施CEO品牌營銷戰略，在多元化發展的同時，突出差異化競爭優勢，是聚美在化妝品行業激烈的競爭中發展的關鍵。
3.1CEO品牌營銷戰略
相比傳統的營銷方式，陳歐的CEO營銷不僅節約了大筆的廣告成本，而且帶來的效果更為明顯。“不管壓力有多大，也要活出自己的色彩，做最漂亮的自己。”勵志的廣告語激起了眾多80后、90后的強烈共鳴，聚美應當發揮陳歐的個人魅力，運用CEO營銷來塑造品牌差異，增強自身競爭實力。
3.2多元化發展戰略
中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0031-02
物資采購過程是企業整體價值鏈中的一個重要組成部分。價值鏈理論是由邁克爾?波特于1985年提出的。價值鏈理論認為，某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵看它是否提供了后續價值鏈單元的需要，是否降低了后續價值鏈單元的成本。因此，采購過程是否為企業降低了成本，不僅僅體現在價格方面，而且體現在質量的提升、消耗的降低、各種費用的節約，以及從管理上為企業提供降低成本的平臺和機制。因此，降低采購成本應綜合考慮采購物資的價格、費用、消耗等多方面因素，從供應鏈總成本的視角，運用戰略采購的理念細致策劃供應組織過程，建立采購成本管理的長效機制。
一、轉變傳統觀念，樹立降低供應鏈總成本的理念
1.從思想上，增強市場采購意識、平等合作意識和誠信經營意識。與供應商平等、誠信合作，通過采購份額傾斜、深度研發合作等聯合降低物資成本和各項費用支出。
2.從時間上，著眼于企業長遠發展和長期收益，改變傳統的追逐一次性獲利的降低采購成本的途徑和方法，通過物資采購及相關管理活動，為企業創建良好的合作關系及長期的采購收益。
3.從管理上，樹立總成本最低的戰略采購管理理念，將關注點從單一的物資采購價格擴展到性價比、降本潛力和機制、減少運輸、裝卸環節、降低使用過程的消耗和損耗等，綜合考慮，開闊思路，尋求降低供應鏈總成本。
二、改善供需關系，營建降低成本的供應環境
1.建立供應商商檔案，實行供應商分類管理。經過供應商評價和采購物資分類，根據供應商的評價級別和所供物料的類別，將供應商合理定位，分為戰略供應商、關鍵供應商、重要供應商和一般供應商四類。通過合作和管理，促進一般供應商的提升供應保障能力；通過扶持措施，鞏固與重要供應商的長期合作關系；發展關鍵供應商數量，與關鍵物資供應商結成緊密型生產組織；選擇與公司有共同發展愿景，價值觀趨同的供應商，培育合作關系，與戰略物資、關鍵物資供應商結成戰略合作伙伴。通過與不同類物資的供應商實施不同的合作策略，扎扎實實地密切供需關系，為降低供應總成本創造條件。
2.優化供應商隊伍，增強供需雙方信任度。一方面，實行供應商動態管理，建立供應商選擇、評價、再評價指標體系和供應商考察、審核、淘汰機制，通過供應商選擇和業績考評，開發引進優秀供應商，促進供應商不斷改進和提升合作業績，增強供應實力。對不能滿足企業要求的供應商通過規定程序予以剔除，從而不斷優化供應商隊伍，增強供應實力。另一方面，縮減供應商數量，對市場供應狀況平穩的物資品種，選擇少數優秀供應商，通過提高采購份額、簽訂長期合同、產品免檢、對供應商提供技術支持等，增強供需雙方之間的相互信任與合作，必要時，允許獨家供應存在，形成少而精的供應商隊伍，減少交易費用，獲得優惠價格，杜絕質量損失和違約損失。
3.培育互利共贏伙伴關系，獲得供應商讓利優惠。一是企業應從自身的發展戰略出發，制定供應商發展規劃，有針對性地與戰略物資、關鍵物資、重要物資供應商發展戰略合作伙伴關系，滿足企業發展對不同類物資供應商的長期戰略需求。二是在合作中，以平等、互利、共贏為目標與供應商加強日常交流，實現生產信息共享，了解和掌握供應商的工藝流程、質量狀況和成本構成，在物資采購中充分考慮供應商的產品成本和利潤空間，以企業發展引領供應商實施戰略協同，共同進行市場開拓，共同采取措施降低產品成本，增強市場競爭能力，并取得供應商在產品質量、價格、交貨、結算、服務等方面的優惠政策，降低供應鏈總成本。
三、開展市場調研，建立完善的價格管理體系
1.實時進行市場調研，建立價格信息平臺。配備以研究宏觀經濟形勢和物資市場供應狀況、價格變化趨勢、實施內部價格管理為主要職能的價格員，為價格員開通網上信息窗口，訂閱與采購業務相關的報刊、雜志，組織他們進行供應商實地考察等，多渠道、多角度、多形式開展市場調研，將物資采購的信息觸角延伸到國內外相關物資市場，關注國家經濟形勢和時事訊息，分析物資市場行情，預測、判斷采購物資價格變化趨勢和水平，形成常態化價格分析機制，定期市場信息簡報，或以總結、報告等形式在企業內部信息共享，為物資采購提供實時、準確、客觀的決策依據，促使企業抓住和利用市場信息，及時組織采購活動，通過低價增儲或減倉利庫等措施，實現效益最大化。
2.建立物資價格信息庫，形成價格審核制約機制。一是由價格員負責向供應商詢價，根據所掌握的物資市場價格信息，向供應商質疑不合理報價，匯總報價結果，在掌握市場價格行情的基礎上，參與采購定價及談判過程，提出價格參考信息和推薦意見，組織采購價格的確定。二是積累采購物資的歷史數據和市場價格信息，建立物資價格檔案，利用物資采購信息系統，對采購訂單、采購發票中的價格執行情況，進行監督審核，發現和避免由于人為因素或疏忽出現價格執行錯誤，實現對采購價格從定價、簽約到結算付款的閉環管理，保證采購價格的合理性，為降低供應綜合成本提供強力支撐。
3.跟蹤價格變化趨勢，規范專項采購成本控制。對采購批量大的季節性儲備物資，提前進行國內外市場調研，掌握供應商分布距離和產品質量檔次，以及國家的有關行業政策和供應形勢，并進行市場價格階段性信息跟蹤，選擇最佳時機，組織采購、價格、監察、工藝、質檢等相關人員成立采購團隊，建立市場跟蹤調研、重點企業考察、采購小組專項談判、發運存儲信息化控制的管理機制。采購團隊成員充分發揮各自的專業優勢，協同配合，使采購談判在質量、價格以及供應商關系培育等方面達到最佳效果，并在發貨、運輸、接收、存儲和使用等過程節點實施信息化管理，提高效率，減少過程損失，降低供應總成本。
四、實施品牌化采購，以合理的性價比保證降采效果
品牌是質量的保證。根據物資屬性和市場供應狀況的不同，對市場供應充足的機電產品、工具類產品，在采購工作中按照“定品牌、定渠道、定價格”的先后順序，保證采購物資性價比合理。一是綜合考慮物料使用的環境、條件及使用方向，準確定位所需物資的質量檔次，相應地選定適用的品牌，確定采購方向。二是根據生產廠家和其商、經銷商的經營情況、運距和有關費用情況等，選擇誠實守信的供應商，確定采購渠道。三是針對采購物資的質量檔次，了解同行業產品售價和主要廠家的出廠價格，掌握市場行情和價格變化趨勢，在招標采購過程中，向供應商限定其原材料的生產廠，從源頭保證原料質量，提高采購物資質量，降低消耗，控制總成本。
五、靈活運用采購方式，發揮不同類物資的降采優勢
根據不同類物資的市場價格及供應狀況，結合企業的采購批量和進度要求，有選擇地運用不同的采購方式，會發揮出降低采購成本的不同優勢，取得意想不到的效果。對大宗物資采用專項談判或招議標方式，不僅可以保護供應商的合作積極性，而且能夠以批量及長期合作優勢，獲得供應商的優惠待遇。對小批量物資而言，由于采購數量少、難度大，因此應首選合作伙伴，爭取合作伙伴的援助和支持，合理確定采購價格；其次進行詢比價，在掌握市場價格信息的情況下，盡可能將同類物資集中詢價，獲得批量優勢，保持合理價位。
六、關注物料使用過程，通過減損降耗優化材料成本
積極爭取供應商的支持，從企業的實際需求出發，對原材料按照符合套裁下料的凈尺、倍尺、整尺規格訂貨，減少工藝損耗。例如，根據工藝定額，深入研究鋼廠產品的規格尺寸，技術、工藝、采購部門精心進行排樣設計，制定出符合套裁下料的尺寸規格，并與供應商洽談，取得供應商的個性化排產，不僅可以節省訂貨，而且可以減少工藝損耗，提高材料利用率，降低消耗總量和物料供應總成本。同時，通過改變不適宜的工藝方法和管理薄弱環節，也可以達到降本增效的目標。
【Abstract】Technology was widely deployed in retail industry， so the discovering that how retailors operate technology to optimize their business process is a highly significant research. As the giant of retailors， Walmart was selected to further analyze the question. In order to make the report more accurate and reliable， Porter’s five force model and SWOT was chose to match the organization’s activities with theory. Porter’s five force model could understand the market strategy， mission and vision of Walmart， furthermore， SWOT is needed to deeply analyze how Walmart utilize the technology strategy for achieving its goal.
【Keywords】 Walmart； Porter’s five forces； SWOT
1 前言
在公司經營戰略中，運用科技提升核心競爭力已經變得尤為重要。越來越多的公司已經意識到科技在公司發展中的重要性，并且期望通過制定科技發展競爭戰略在培育出企業的核心競爭力，提高企業競爭效率。科技發展戰略在零售業中已經得到廣泛的運用，作為零售業中的巨頭，科技發展戰略的實施在沃爾瑪經營發展中起到的作用值得探究分析。
2 基礎理論
2.1 科技發展戰略
科技發展戰略是企業使用包括技術戰略營銷概念、創新理念和信息技術的方法實現其業務目標。大多數公司都會考慮如何利用科技實現優化生產操作流程的目的，企業更趨于減少成本來提高業務流程的工作效率。
大量的企業認識到引進技術去優化業務流程，嵌入式商業工具、辦公自動化、分布式辦公工作、移動計算和全球商業與分布式合作伙伴可以幫助公司提高業務性能。沃爾瑪就建立了IT基礎設施，他們認為該設施可以提供內部團隊和外部供應商的技術支持，而這個設施的成本會極大地影響企業的利潤。供應鏈管理在科技發展戰略中也尤為重要，它是電子商務的核心，專注于如何優化產品和服務的業務流程。此外，信息技術對電子商務環境下的供應鏈運作至關重要。
2.2 資訊科技
零售業的特點是它們將會直接為消費者服務，在面臨激烈的競爭的時候，它們就需要在優化庫存和顧客服務上下功夫，從管理上的技術角度來看，資訊科技的運用可以協助商業中信息流的處理，用于提高生產效率，減少生產成本，從而獲得在市場中的競爭優勢。沃爾瑪花了可觀的投資用于軟件、硬件、服務、內部IT支出和電信服務，因為管理者相信資訊科技的運用可以優化業務流程，從而控制產品的價格，以實現他們致力于為客戶節省每一分錢的目的。
互聯網是一個偉大的發明，因為它促進了資訊科技的發展，人們可以在智能設備上運用先進的信息技術，為智能設備提供新的功能。例如無線網絡連接的發展就鼓勵了可連接的智能設備在商業上的運用，操作員可以使用這些產品監視和及時控制生產過程。
2.3 供應鏈管理
管理人員可以使用信息技術來實現供應鏈的集成，所以公司最大的挑戰是整合供應鏈，以滿足客戶的需求，并實現該公司的價值。一個成功的供應鏈可以減少支出、庫存成本。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，去滿足最終客戶的所有過程。沃爾瑪建立了一個高效的供應鏈系統，以確保最大化效率，減少浪費和減少運營成本。他們利用條形碼和射頻識別技術在供應鏈獲得全面的電子產品信息，這些技術可以快速、準確地傳遞商品信息，幫助管理者管理貨物。作為供應鏈的一部分，沃爾瑪先進的分發技術的革命，使他們在全球范圍內生產產品而不是僅僅在銷售當地生產以降低商品的價格。
2.4 波特的五力理論
波特的五力理論框架在本文作為一種工具來理解技術對沃爾瑪發展的影響。波特假設有五種力量綜合起來影響現有企業的競爭戰略決策，包括新進入者的威脅、替代品的替代能力、買家的議價能力、供應商的議價能力和同行業內現有競爭者的競爭能力。該理論旨在以估計企業在產業或行業中具有何種盈利空間，從而改善競爭定位和評估供應商關系。
同行業內現有競爭者的競爭能力是指現有的公司可能會對市場的新進入者發起價格戰以保護他們的市場份額，因為他們害怕新進入者將會從攫取市場份額，他們不得不為生存而戰。潛在競爭者進入的能力是指有當新的競爭者進入市場時會遇到一些阻礙，當新競爭者進入大規模的市場，將很有可能會受到已有企業的打壓，然而，進入一個小規模的市場雖然可以避免激烈的競爭，但企業不得不負擔高運營成本，所以當企業進入新的市場時，他們必須考慮如何生存。替代品的替代能力是指競爭對手為顧客提供一個替代同類產品的商品。替代的威脅會影響公司的競爭環境，使市場更具競爭力，減少潛在的公司利潤。 供應商的議價能力是指當供應商的產品是非常必要的買方業務時，供應商可以影響他們的買家，因為他們提供的差異化產品為買房建立了高轉換成本。 購買者的議價能力是指買家相信自己可以很容易地找到替代供應商的商品，導致他們相比商品的質量更關注價格。此外，激烈的競爭使消費者的轉換成本很低，他們可以很容易地切換到不同的供應商，找到替代品。
五力理論還包括了三個企業競爭策略來幫助企業實現其目標：成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。顯而易見沃爾瑪的核心戰略是通過成本領先戰略用來獲得競爭優勢。
2.5 SWOT
在使用波特五力理論檢查競爭強度和定義會影響公司生存的因素后，在這個報告中，SWOT旨在開發企業區別于競爭對手的策略和市場的有效競爭SWOT矩陣是的優勢、劣勢、機會和威脅的英文首字母縮略詞，用于指導企業定義他們的優勢、劣勢、機會和威脅。優勢和劣勢集中在公司內部的影響，機會和威脅則注意的是公司的外部因素。使用SWOT將幫助管理者更好地理解他們的公司，因為該理論可以幫助公司認識弱點，避免威脅，利用公司的優勢獲得更好的發展機會，來實現企業的目標。
3 分析
3.1 沃爾瑪（Walmart）公司簡介
沃爾瑪公司是一家成功的跨國零售連鎖企業，也是美國的零售業中的佼佼者，它主要有三種營業方式：第一種是傳統的為顧客提供多種多樣的商品的商店，例如家庭產品項目、衣服、電子產品；第二種是沃爾瑪購物廣場，它的規模比第一種更大；第三種是打折商店-山姆俱樂部。
1962年，山姆?沃爾頓在美國建立第一家沃爾瑪的時候，他提出了“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，他相信如果沃爾瑪能為消費者提供最便宜的商品，就可以幫助客戶降低生活開支，讓顧客們有更多的余錢去享受生活。為了提高生產效率，降低成本，滿足顧客的要求，沃爾瑪在經營過程中已經廣泛運用了各種各樣的科技，并且一直加大對科技的投資與研發，現在為了響應客戶的需求，運用最新的技術，它正在通過創新去創造一個能通過移動設備和商店，能讓客戶隨時隨地無縫體驗的在線商店。
3.2 對沃爾瑪的波特五力理論的分析
3.2.1 購買者的議價能力
沃爾瑪的絕大多數消費者都是個人，每一個客戶和零售商店很少有討價還價的能力，但是不可忽視的是群眾的力量是強大的。沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓認為買家關注商品的價格多余關注商品的功能，因為買家相信他們可以很容易地去貨比三家，等待最好的交易機會，所以他提出了提供消費者最低價格的策略，通過向客戶植入“期待更強力度的折扣”，來增加競爭對手的壓力。
3.2.2 供應商的議價能力
作為一個大型零售商，沃爾瑪的采購量很大，所以它的議價能力很強，甚至可以通過威脅更換供應商，降低他們支付給供應商的價格，影響供應商的利潤，而且它還利用電子數據交換（EDI）去減少中間商的利潤。沃爾瑪強大的議價的能力讓供應商不得不采取一些行動來挽留來自沃爾瑪的訂單，例如降低產品價格、加快交付時間、提供特殊津貼或攜帶額外的庫存。
3.2.3 潛在競爭者進入的能力
考慮到零售業是一個競爭激烈的市場，企業需要專注于成本優勢，降低產品的單位成本。沃爾瑪是一個杰出的巨型零售商并且擁有非凡的配送系統，它有能力保護自己的市場份額和地位，通過提高進入市場的門檻。當潛在競爭者進入市場的時候，不僅沃爾瑪有可能限制新進入者，而且其他現有的企業也有極大可能采取行動來保護自己的市場份額。這些潛在的行為將導致新進入者必須使用先進的技術來建立分銷系統和降低他們的產品價格與現有的零售商競爭。
零售市場已經屬于生命周期中的成熟期，市場飽和，需求是有限的且增長低。新進入者幾乎很難生存，行業內公司明白當新的競爭者進入市場，意味著銷售將下降，為了確保他們的市場地位，有可能會發起“價格戰”，而這是小企業難以承受的。
3.2.4 替代品的替代能力
在零售市場，很少有具有極大差異的產品，所以在市場競爭中，價格和質量發揮著重要作用，這要求了零售商必須提高產品質量，并同時提供便宜的價格給客戶。在美國，塔吉特公司（Target）和多來店（Dollar General）是沃爾瑪在零售行業的主要競爭對手，它們和沃爾瑪有類似的規模大小，塔吉特為消費者提供的商品與沃爾瑪差不多，而多來店提出的目標是幫助消費者省錢和時間，與沃爾瑪的核心概念是每天低價（EDLP）幾乎一致。沃爾瑪如果失去成本優勢，在激勵的零售競爭下，將很難吸引和留住客戶。
3.2.5 同行業內現有競爭者的競爭能力
沃爾瑪自從1988年建立了自己的第一個超級購物中心以來，它一直在積極擴大其世界各地的業務，在當前全球化的商業環境下，沃爾瑪不僅與美國本土的企業競爭還與世界各地的企業競爭。國際化和全球化擴大了競爭范圍并加強競爭的激烈性，當沃爾瑪進入新市場擴張時，將不可避免的遭遇到同行業內的公司的激烈反抗，因為沃爾瑪的進入將大大降低現有企業的市場份額。
3.3 對沃爾瑪的SWOT分析
通過波特五力模型，可以分析出沃爾瑪的核心競爭力是低廉的價格即成本優勢，接下來，SWOT將用于分析沃爾瑪如何利用新技術來實現其目標。
3.3.1 競爭優勢
如果沃爾瑪希望提高其競爭力，在未來發展得更好，它必須知道如何驅動力量轉移核心競爭力。在沃爾瑪，很容易發現，各種各樣的技術中被廣泛使用以提高工作效率。沃爾瑪的管理者認為先進的科技在零售市場將有助于沃爾瑪贏得競爭，實現“天天低價”的宗旨，所以采用了科技發展戰略來優化企業資源，突顯其核心競爭力。例如，沃爾瑪直接在采購過程中運用電子數據交換（EDI）技術，并使用出色的擁有樞紐和輻配電系統（hub-and-spoke distribution system）的物流系統，使出站物流的配送過程更有效率。樞紐和輻配電系統可以幫助沃爾瑪迅速補充庫存，從而保持更有效的存貨周轉。沃爾瑪還擁有一個出色的供應鏈集成技術，沃爾瑪利用直接轉運（Cross-Docking）組織其倉庫，直接轉運是是指接收貨物后不經過存儲，在當日或隔夜即時發運作業，這樣做的好處是通過創建高效的運輸路線減少庫存存儲成本和運輸成本，這些技術在沃爾瑪的運用有力地降低了成本和浪費的過程，幫助沃爾瑪實現向消費者提供更低的商品價格的目標。另外的不容忽視的技術是最先進的射頻識別技術和沃爾瑪的網絡設計，應用這些技術可以有效的幫助沃爾瑪管理客戶關系和服務物流。沃爾瑪通過建立世界上最大的信息技術基礎設施，來準確預測客戶的需求并跟蹤庫存的情況，最大化優化企業資源。
根據相關研究指出，技術可以幫助沃爾瑪保持各種食品商品的百分之八到百分之二十七的價格優勢。技術不僅影響了沃爾瑪的發展，也影響了沃爾瑪競爭對手的生存，他們不得不降低他們的產品價格的百分之一到百分之一點二[3]，為了在沃爾瑪進入市場時與其競爭。簡而言之，技術可以幫助沃爾瑪平衡利益相關者的力量，顯而易見，技術的引進與廣泛運用為沃爾瑪的發展帶來了積極的影響，這是一個競爭優勢，因為科技可以有效地降低公司的成本和浪費，增強公司的活力。
3.3.2 競爭劣勢
沃爾瑪在韓國市場的表現反應出了一些劣勢，當沃爾瑪進入韓國市場的時候，為了使供應商和消費者之間的信息流動更為流暢，它試圖努力把其出色的供應鏈在韓國進行一個復制，預計使用能更加優化供應鏈的技術，例如銷售自動化和裝備銷售終端（POS），然而嘗試的結果并不完全令人滿意。由于沃爾瑪沒有考慮到韓國沒有相應的供應鏈基礎設施，這意味著限制了沃爾瑪供應鏈的發展，他們不能在韓國利用高度競爭和激進的供應鏈策略[6]。沃爾瑪在韓國的經驗可以看出，它相應的科技發展戰略缺乏適應國外市場的能力，因為供應鏈的發展嚴重依賴于基礎設施和技術策略。
3.3.3 機會
隨著信息技術的創新，經濟高速發展，越來越多的零售商意識到科技的重要性。“智能連接產品”是一個重要的發明，因為它可以使用復雜的IT系統結合數據存儲、硬件、促進公司的微處理器和軟件過程能力，它在每一個行業有廣泛的影響。例如，正在改變的消費者的價值觀和競爭的方式。“智能連接產品”可以說是一個重要的管理工具，它可以從智能集成數據，連接產品與核心企業的ERP等業務系統。系統不僅可以提升沃爾瑪滿足商業及客戶需求的能力，還可以使產品更有效、安全、可靠，更易于全面地操作。
3.3.4 威脅
競爭對手的力量是沃爾瑪的潛在威脅，沃爾瑪全球發展時將遇到更多的有力的競爭者。競爭對手也擁有一流的技術和先進的設備，如樂購、k - mart和塔吉特。這意味著沃爾瑪必須增加投資升級技術去競爭，而增加的成本將會降低沃爾瑪的利潤和有可能阻礙沃爾瑪的擴張。
4 結語
根據本文研究，科技在商業競爭中起著重要的作用，因為可以為企業帶來積極的影響。它為經濟發展做出了突出貢獻，特別是信息技術和供應鏈管理是客戶服務和成本控制的推動者。先進的技術使公司更好的發展和更加自動化，越來越多的跨國公司關注如何利用新技術來充分優化資源和轉移他們的核心競爭力與競爭對手競爭。他們傾向于選擇科技發展戰略去優化業務流程，從而梳理各種技術實現公司的目標。一個成功的企業需要發現自己什么是需要改變或升級的，所以波特的五力理論是用來檢查公司的發展的重要因素。其結果是，公司應該平衡利益相關者之間的關系，如競爭對手的壓力、供應商和買方的力量。
本文選擇美國跨國零售商沃爾瑪來分析技術為它帶來的競爭優勢，其目標是提供物美價廉的商品和優秀的客戶服務給消費者。沃爾瑪成為世界上最大的公司有幾個原因，首先是令人印象深刻的供應鏈運營的，它的管理者充分認識到先進技術的引進對零售業的積極影響，他們明白可以用科技上的不斷創新去擴大公司。沃爾瑪通過如電子數據交換（EDI）、樞紐和輻配電系統、直接轉運和RFID等技術去實現它的核心戰略-“幫顧客節省每一分錢”。但是沃爾瑪也需要重視競爭環境，和明白技術的局限性，這就要求企業在進入市場前做更廣泛的調查分析。總而言之，技術是企業收提高效率和降低成本的一種有效方式，它可以幫助企業有力的實現他們的目標。
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