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中圖分類號：G644 文章編號：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076
1 概述
中國電子科技集團公司基層科研技術團隊成員大都是高學歷、高智商、優秀、個性鮮明的知識型員工。如何發揮這些員工的積極性和創造性，打造強大的科研技術團隊，繼而掌握核心技術，實現跨越式發展是一個值得深思的問題。本文從科研技術管理的角度，對影響科研技術團隊發展的五個因素進行了分析，如圖1所示，分別是規則與要求、成長通道、獎懲措施、非物質激勵、資源配置，并提出了一些思路和建議供參考。
2 規則與要求
2.1 遵守規則
相比較于航天系統科研技術團隊的嚴格管理，其他一些企業和科研技術團隊在科研管理中非常容易忽視的就是研發的規則――流程與規范。
流程與規范在研發過程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技術團隊就沒有流程與規范的意識；一些企業盡管也有流程，但大都是為了提高企業的知名度和形象而制作的行業認證，往往只是流于形式卻沒有任何流程管理的實質性內容；有些企業對流程執行人員的培訓和檢查審計不足，認為流程后就萬事大吉，缺乏對執行人員的培訓，沒有流程的檢查審計，更不關注流程的執行情況；有的企業沒有對流程進行優化和持續改進的意識，制作的流程后就想一勞永逸，對于企業所處的新環境、面臨的新問題不能及時認識和解決，自然也無法對流程進行及時必要的補充與調整。我們提倡的是遵守科研規則，遵守科研流程與規范，可以實行彈性工作制，給員工自主工作的權力，可以為知識型員工創造更為寬松、開放的工作環境，自由發表意見的氛圍等，但研發的流程與規范必須執行。
一幢房子如果窗戶破了，沒人去修補，過不了多久，其他的窗戶也會被人打破；一面墻如果出現一些涂鴉沒有被及時地清洗掉，墻上很快就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上出現垃圾之后，不久后就會有更多垃圾，最終人們會理所應當地將垃圾順手丟棄在地上。這就是破窗理論――示范的效應。人們通過觀察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看規定，所以說，規則不是規定，規則是導向。科研技術團隊管理的第一要務就是建立遵守流程與規范的示范效應，建立正確的導向，引領知識型員工科學的發展。
2.2 明確要求
對技術團隊要明確提出目標要求，對每個團隊成員也要明確提出任務要求。管理學大師彼得德魯克提出目標管理的概念，提出了SMART原則。如圖2所示：
Specific：明確的。第一，成功的團隊的一致特點是有明確的、要實現的目標。制定的目標模棱兩可或者沒有將目標有效地傳達給團隊成員是很多團隊不成功的重要因素；第二，把團隊目標分解，明確每個團隊成員的任務要求，清晰地下達給每一個人，讓團隊成員明白團隊目標的同時也清楚地知道自己的任務要求。
Measurable：可度量的。有一組明確的數據可作為衡量目標是否實現的依據，比如接口要求、指標以及邊界條件，越清晰越好。如果目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個指標為什么在實際應用的環境條件下不能達標呢？”團隊成員的回答是“我們在實驗室達標了”，這就是領導和團隊成員對制定的目標產生的一種分歧，原因在于團隊成員沒有獲得一組明確的、帶邊界條件的、可以衡量是否實現目標的分析數據。目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”，使領導和團隊成員都有一個標準的、清晰的、可度量的標尺。
Attainable：可實現的。任務是要能夠被執行人接受的，如果領導利用權利把自己制定的任務強制性的分給團隊成員，團隊成員典型的反應是：我可以接受這個任務，但對于是否能夠完成我沒有最終把握。一旦這個任務真的完成不了的時候，團隊成員有上百個理由可以推卸責任。現如今科研技術團隊的成員，他們的學歷、個人素質及個性都遠超從前，因此，領導應該吸納團隊成員來參與團隊整體目標的制定和個人目標分解的過程，使擬定的目標在領導及團隊成員之間達成一致。
Result-oriented：結果導向的。對團隊成員的考核要以結果為導向，任務明確之后，只看結果，不要過程，可以實行彈性工作制，給員工自主工作的權力。
Time-based：基于時間的。這個就是完成任務的時間節點問題，也就是計劃網絡圖，每個項目甚至每個員工都應該設置自己的計劃網絡圖，不能按時完成任務就要追究責任。
3 成長通道
國內外也有學者對知識型團隊進行了研究，通過對高科技企業的問卷調查，比較分析了中外知識員工的激勵偏好，排在前三位的依次是個體成長與發展、報酬、有挑戰性和成就感的工作。所以說，有良好的成長通道是知識型員工最為關心的問題。成長通道是體制機制需要研究的一個重要方向。目前國內企業最需要解決“干而優則仕”的問題。科研人員要在一個技術方向上鍥而不舍的努力才能站到技術的最前沿，才能達到國際領先的水平，才能形成企業的核心技術和核心競爭力。但很多技術人員在科研工作做得很出色的時候，轉而走向仕途，去做管理，這是和傳統文化“學而優則仕”相關的一個誤區。有限的領導職數成為人才成長通道上很難突破的一個無形的“天花板”，單一的職業發展通道就成了科研技術人員穩定的“瓶頸”。結果就造成了大量優秀科研人員的流失，對高新技術企業來講，這是一種極大的損失。筆者曾對五十幾名科研技術人員就成長通道的問題做過一個小范圍調查，歸納下來，對成長通道的要求主要有三點：第一，能學到新知識，能得到指導和培訓的機會；第二，在自身的成長過程中，能得到足夠的尊重；第三，在職業發展的道路上，有一個能為之終身奮斗的目標。中國電子科技集團公司的專業技術人員首席制和水電某局的專業技術工程師管理辦法等都是解決科研技術人員成長通道的良好機制。
4 正確獎懲措施
在目前的知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而是人才價值體現的一種形式。制定一個好的薪酬制度，不僅是吸引和留住人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。當然，薪酬管理是一件十分復雜的事，做不好就會適得其反。所以，獎懲體系要盡量避免以下四種情況出現：
4.1 獎金激勵制度缺乏導向性
科研技術團隊的激勵應該以完成任務的質量和總量以及研制產品帶來的效益為基礎，而不是其他因素。成就未定之時，決不能授予獎項。
4.2 獎金激勵制度未體現“差異性”
一些企業獎金由部門負責人發放，系數、總量內定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成獎金變成個人收入的補充措施而平均進行，對科研人員的責任、壓力和綜合激勵的分配不成比例，這就造成了部分成員寧可少拿，也不愿意多承擔任務的怪現象。
4.3 技術人員創造，而管理者得到獎勵
許多表彰獎勵、年終獎勵在獎項設置、范圍和完成條件上，往往只適用于整體工作、系統工作和創效工作，評選結果里全是領導而無普通員工和創新攻關團隊等，對從事基礎工作的普通員工和短期無創效團隊則缺乏相應的激勵。造成基礎研究無人肯干，大家爭先恐后去當領導的現象。
4.4 例行性的每年一次的獎勵制度
年終考核流于形式，績效考核設置不科學、內容不完善、流于形式，僅靠年終考核的激勵方法導致考核排名靠前的始終是少數人員，缺少績效的長期分配，從而打壓了其他員工尤其是年輕員工的工作積極性。對于懲罰而言，不宜公開。對于團隊成員工作中出現的失誤，假如不及時批評懲戒，就有可能使他們缺少警惕性，導致造成更大的失誤，要認真分析失誤的原因，促使其進行自省。所以，批評懲戒犯了錯誤或者失誤了的員工是對的，但不宜公開。從對象的角度和心理去考察，“公開”帶有明顯的攻擊意味，讓自尊心強的知識型員工很難接受。在結果上只能使他們產生逆反心理，使得批評懲戒的效果大打折扣。如果通情達理、體貼員工，有理有據地開展批評懲戒，團隊成員并不會記恨，因為正確的批評也是一種激勵手段。
5 非物質激勵
非物質激勵包括愿景、使命激勵，工作的成就感和歸屬感等，如圖3所示：
5.1 愿景、使命激勵
企業的生命力和人一樣，需要美好愿景持續激勵。愿景是企業中所共同持有的“我們想要創造什么”的理念，當共同愿景成為企業全體成員一直追求的信念時，就會成為內心強烈的愿望和共同的使命感。當愿景成為企業成員的共同追求，當員工感受到企業美好藍圖的無限光明，那么在兩者的共通作用下，會形成一種良好的互動作用，促進兩者的共同提高和進步。愿景能夠幫助員工抵抗暫時的所謂艱難、所謂困惑，能夠讓這美好的期待成為一種激勵的勇氣和斗志，自覺投入和奉獻，以強烈的責任感和使命感投入工作，并從中獲得快樂、實現價值。所以企業在制定愿景時，一定要體現員工的參與度，讓愿景成為可實現、可操作、可看得見的美好期冀，并以此激勵、凝聚員工。
5.2 工作的成就感
具有挑戰性的技術工作、工作內容的豐富化、張弛有度的工作量、良好的工作環境都會讓員工在工作中產生樂趣。只要員工不失去工作熱情，就能在工作中充實自己，從中得到學習和鍛煉，就能實現自我人生價值，并在工作中找到成就感。知識型員工在工作中更需要成就感，提升團隊成員成就感的途徑可以包括多種形式：鼓勵與認可員工成績、肯定業績、增強自信心等，都是很好的辦法。世界著名心理學家艾里克森認為，一個人的自信心，最終的形成與確定需要兩個條件：首先要有一個緊迫的環境，其次要有一個“化險為夷”、渡過“危機”的結果。也就是說，一個人自信心的獲得，是在一次又一次渡過危機的過程中實現的。增強團隊成員的自信心，會使他們加大對自我能力的把握，也會在人的內心產生一種能動的力量，從而激發工作積極性。總之，要讓團隊成員在工作中充滿激情與樂趣，讓每一位成員都有成就感，這是科研技術團隊行之有效的一種管理手段。
5.3 歸屬感
一定程度的歸屬感，會讓團隊成員更加認同和信任企業。從企業的角度來說，熱愛崗位、熱愛團隊的員工，必定是極具責任心和富有主人翁意識的員工，也必定能以強烈的感染力影響著團隊的其他成員，對團隊成員的共同進步有著良好的凝聚能力。從個體來講，責任感和主人翁精神是決定事情能否成功的關鍵。
6 資源配置
能夠調配或使用更多資源，是員工積極向上的一個重要前提。當他們在人力、物力上需要得到更多幫助時，那就需要企業為他們提供更大的空間，更多的時間或更多的預算。否則，如果得不到所需的資源，他們會感到缺乏來自管理層的支持。所以，合理的資源配置尤其是科研技術團隊的資源配置是激發員工熱情、提高團隊士氣、提高研發效率的關鍵因素之一。
7 結語
綜上所述，科研技術團隊的管理是科研流程與規范的管理，是人的思想工作的管理，是充滿人性關懷的管理。只有打造科學的、強大的科研技術團隊，繼而掌握核心技術，提高核心競爭力，才能實現高新技術企業的跨越式發展。
參考文獻
[1] 楊春華.中外知識型員工激勵因素比較分析[J].科技進步與對策，2004，（6）.
團隊是指由管理層及員工組成的一個共同體，管理實質是指對人的管理。臨床上因ICU的工作環境差，工作量及工作壓力大，而收入又相對較低，造成收入與付出不成正比，醫護人員的勞動價值沒有得到相應的肯定，醫護人員工作積極性較差，工作熱情相對較低，使得ICU管理的難度增加。我院依據歷年ICU工作情況，對ICU護理人員實行分級管理模式，使護士的個人能力得到更大程度的發展，并激發其潛能，調動了護理人員的工作積極性，避免了人力資源的浪費以及優秀護理人才的流失[1]。本院ICU于2012年8月～2013年8月在護理人員分層次管理模式的基礎上，對所有在職護理人員重新分組，使全體護理人員都參與其中來解決護理工作中遇到的問題，調動了護理人員的工作熱情，提升了護理人員的專業技能，增強了護理人員的團隊合作能力，提升了護理質量。現將本次實驗的結果，做如下報告。
1資料與方法
1.1一般資料 本院ICU設置床位16張，現有護理人員39名，年齡19～45歲，平均年齡（28.0±3.5）歲，工作時間3～25年。其中，副主任護師2名，主管護師5名，護師25名，護士7名。本科學歷15名，大專學歷18名。
1.2方法
1.2.1組建團隊，選取組長 依據ICU護理人員的知識水平、專業技能、工作態度、工作質量及個人意向等，分為6個實力相當的團隊，并由各組明主選舉本組的組長，共計6名組長。各團隊成員工作的積極性都很高，利用業余時間翻閱護理學發面的新知識、新動態，充分發揮自己的想象力及創造力，制作出個性而又溫馨的護理用具及各類標識，使全體護理人員在溫馨的環境、放松的心態下工作，進一步提升了護理人員工作的積極性，提升了團隊凝聚力[2]。護士長全面監督管理，負責6個團隊的護理工作質量檢查及評分，對表現良好的團隊進行獎勵，對表現稍差的予以鼓勵，促進各個護理團隊的良性競爭及協同發展。
1.2.2工作內容 由護理組長負責護理工作質量的監控，每周二下午檢查是否存在安全隱患，并于每月的第一個星期三組織一次疑難病例討論。具體為：更新護理理論知識，提升組員的護理專業技能，安排組員參加院感知識、藥理知識講座，對疑難病例護理進行分析討論；組織急救技能培訓并進行急救演練；組織組員參加醫院組織的各項活動。
1.2.3護理目標與評價 護士長作為本次實驗的監督者及管理者，主要負責團隊管理、協調、監督及指導。制定護理工作質量考評表，包括基礎護理合格率、護理文件書寫合格率、健康教育覆蓋率、壓瘡發生率、高危導管脫落率、專科操作考核達標率等，對6個團隊的護理工作質量進行考評。每季度進行表彰，依據各個團隊的成績，給予獎勵。而護理組長則負責組織、策劃、監督本團隊的護理工作，采取責任分工制，將各項工作進行科學合理的分工，責任到人，使護理工作細致化，而護理管理簡明化。
2結果
團隊管理鞏固了護理人員的護理理論知識，提高了護理人員的專業技能，增強了護理人員的團隊合作能力，調動了護理人員的工作積極性，提升了護理工作質量，見表1。
3討論
管理實質是指對人的管理，本次實驗采取的ICU護理團隊管理，其實就是指的對ICU護理團隊中的人的管理，即是指對ICU護理人員的管理。
傳統的護理管理中，護理人員工作積極性差，團隊合作能力差，呈現一盤散沙的局面，極難管理[3]。本次實驗采取團隊管理，激發了護理人員的工作熱情，提升了護理人員的工作積極性，變被動為主動，降低了管理難度。護理人員積極、主動的學習護理理論知識，提升自己的專業技能，在不斷的工作實踐中，彌補自身的不足。通過責任分工制，將各項工作責任到人，使護理工作更加明朗化，便于管理。護理人員充分發揮想象力以及創造力，制作各種溫馨標識，將護理工作環境打造成一個溫馨的"家"，增強了護理人員的團隊凝聚力，使團隊合作更加協調，提升了護理工作質量[4]。同時，團隊的凝聚力也得到提升，每一個團隊都成為一個整體，一個大家庭，增強了團隊的合作能力，提升了護理工作質量。
綜上所述，實施ICU護理團隊管理，能調動護理人員的工作熱情，提升護理人員的專業技能，增強護理人員的團隊合作能力，提高護理質量，值得在臨床上廣泛應用。
參考文獻：
[1]劉秀蘭.ICU護理團隊管理的方法與效果[J].中國煤炭工業醫學雜志，2012，15（9）：1429-1430.
[中圖分類號] R197.32[文獻標識碼] B[文章編號] 1005-0515（2011）-07-293-02
金澤鎮社區衛生服務中心服務常住人群6.1萬人，從2006年起組建了覆蓋全鎮的全科服務團隊。2008年始，本中心引導8支團隊實行戶籍制服務模式,雖然進行了分片包干和項目管理等辦法，但離預期目標還是存在一定距離。現將金澤鎮社區衛生服務中心原有的績效體系所面臨的挑戰和中心全科服務團隊特點進行分析，并介紹中心2008年開始開展全科團隊服務績效改革的相關方法。
1 績效體系所面臨的挑戰 發展社區衛生服務是提高人民群眾健康水平、更好地滿足人民群眾基本醫療衛生需求、構建社會主義和諧社會的重要舉措。全科服務團隊是開展社區衛生工作的主力軍，而全科醫生及護士等是全科服務團隊的頂梁柱。如何提高全科服務團隊成員的積極性，是發展社區衛生服務的關鍵之一，而績效工資考核分配是促進全科服務團隊成員積極主動進入社區開展工作的重要激勵措施。之前，社區衛生服務中心全科服務團隊的績效體系所面臨的挑戰是：社區服務中心基本上沿用了原衛生院醫務人員的績效與薪酬體系，把社區科、預防科、醫務科等單獨進行考核，這種體系建立以基本醫療為主體的運行基礎上，全科服務團隊成員分配主要以醫務人員的工作數量為依據，醫務人員的收入和當月所看的病人數量相關，提取診療費、掛號費、輔助檢查提成費等。這種績效管理體系向醫務人員傳遞了一種信號，即多看病人、多做檢查化驗就能得到更多的薪酬。但隨著社區居民衛生服務需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社區衛生服務中心的功能已經拓展到“六位一體”，不僅涵蓋基本醫療，也包括預防、保健、康復、健康教育、計劃生育等[1]。原有的績效體系顯然制約了全科服務團隊的積極性。
2 中心全科服務團隊特點 金澤鎮社區衛生服務中心作為農村社區衛生服務中心，地理位置相對城市來說偏僻，交通欠發達，居民要享受更好的醫療資源，必須經過長時間的路程才能到達二級以上的醫院，這樣促使大部分居民首選社區衛生服務中心進行相關醫療。農村不像市區人群居住集中，農村地域面積廣大，而人口分布疏松，居民居住以村莊形式一家一戶散居為主，這種形式給團隊醫務人員進入社區服務帶來很大不便。隨著團隊服務內容形式不斷改變，需要更多的人力物力投入團隊工作。然而中心全科醫生人數有限，平均每支團隊擁有不到三名醫生，而每支團隊管轄范圍內最少的也要有三個行政村，平均約八千人。因此，居民多，分布廣，醫護人員少，醫療資源薄弱是我中心團隊服務面臨的困境。在目前管理體制下，全科醫生不僅要滿足臨床醫療工作，還要滿足社區衛生服務需求，每一名全科醫生必須在完成相關崗位的工作之余抽出時間或利用休息時間入社區服務，遠不能滿足戶籍制管理的服務需求。綜合上述情況，農村相對城市社區衛生服務中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、醫療工作量大，造成讓醫務人員積極主動進入社區開展工作難，然而社區衛生服務中心全科團隊式服務各項工作相繼開展，醫務人員工作量更是明顯加大，但全科團隊成員的收入與現在明顯增加的工作量、工作內容、工作強度相比卻沒有相應的增加[2]。這也是制約全科服務團隊工作的重要原因之一。綜合這些不利因素，在新的形式下要做好全科服務團隊工作，必須通過有限的資金鼓勵有限的人力主動進入社區。因此，社區衛生服務中心進行績效改革也勢在必行。為此我們探索了一種全科服務團隊績效管理體系。現將中心開展全科服務團隊績效管理的方法和體會總結如下：
3 方法
3.1 人力資源調整 傳統的排班制度是定崗制，八小時工作制度。醫療、護理、預防保健、計劃生育、社區團隊單獨開展。現在是把這些全部整合到全科團隊，每支團隊由3名全科醫生、3名社區護士、2名預防醫生，1名中醫醫生，1名婦幼保健醫生組成。采用是的一個團隊一個服務診室，依據社區衛生服務中心上午就診人員集中，下午基本空閑的特點，適當縮減下午坐診人員，在保證醫院工作順利進行的同時，組織其余的全科團隊成員進入社區，這樣就把有限地人力充分地進行利用，從而來彌補人力上的相對不足。目前中心醫療人力安排是由醫務科根據中心患者就診時段的特點，排出每日上午及下午多少崗位需要多少人，然后具體的上班人員再由團隊組長進行安排。例如，全科門診上午安排四個診室，需要四個人員，下午因為病人少，安排兩個診室，二個人員，這樣下午就節省了兩個人力，而非改革前的全員八小時工作制，下午相對多余的人力再由團隊組長進行安排。這樣在滿足醫療的情況下，盡量把多余的人員擠出來再由團隊組長安排進入社區，從而達到人力上的有效利用。
3.2 工作量計算的改革 以往工作量的統計是依據診號量、輔助檢查多少、打針數、補液數、住院數等進行醫護工作量統計，而預防及輔助科室在平均獎上進行打折計算，現在運用時間服務量來統計，強調工作的時間效率。同時在服務用時設定上加大了社區服務的給予時間力度。服務量的衡量單位：引入標準服務量的概念，以核定團隊總標準服務量。
團隊總標準服務量=團隊總服務用時÷標準服務量；
團隊總服務用時：團隊所有項目總服務用時的總和；
標準服務量：單獨設力的一個統計衡量單位（1個標準服務量=10分鐘）；
團隊單個項目總服務用時=該項目核定用時×服務次數；
核定用時：完成單個此項工作平均大概需要的時間（表1為部分項目核定用時）。
例：表1
4 考核體系
4.1 績效考核的原則
4.1.1 通過對全科服務團隊成員的績效管理，保障組織的有效運行，組織職責與使命的實現；
4.1.2 通過對全科服務團隊成員的工作效果、工作態度及綜合能力的客觀評價，確定組織人才開發的方向和培訓計劃，為職工能力的持續提高及組織人才提供保障；
4.1.3 根據職工的工作能力的提高和工作潛能的發現，為組織合理利用及配置人才，即為員工換崗及職務升降提供參考或依據；
4.1.4 根據職工貢獻給予相應的激勵以及公正合理的待遇，體現績效管理和激勵的公開、公平和客觀，激發員工工作熱情和提高工作效率；
4.1.5 通過獎優罰劣，及時激勵對于組織戰略及使命有利的行為的重復出現，對于不利于組織戰略及使命的行為進行警告或處罰，以使其降低出現頻率。這樣，持續努力，促使組織職責的履行及長期戰略目標的實現。
4.2 績效考核主客體
4.2.1 績效考核主體：考核小組（質控考核）、科室負責人/團隊組長（專業考核）、第三方機構（滿意度評定）。
4.2.2 績效考核客體：全科服務團隊成員。
4.3 考核結果的權重
考核小組（質控考核）0.3
科室負責人/團隊組長（專業考核）0.4
第三方機構（滿意度評定）0.3
4.4 績效考核周期及工作安排 1）此績效考核為金澤鎮社區衛生服務中心內部全員考核。2）每季度進行一次。3）分別為3月、6月、9月和12月。
4.5 獎金分配
4.5.1 可分配獎金數=總標準服務量×標準服務量值（元）
4.5.2 質控流程及獎金分配流程：
4.6 系數劃定 以團隊為中心，根據團隊內部各部分生產要素如管理要素、風險要素、勞動強度、技術要素確定崗位基本系數、管理風險系數、職稱系數和工齡系數，團隊各成員由上述各種系數累加形成個人系數。（見表2）
表2
4.7 分配公式
4.7.1 全科服務系統績效獎金分配公式：①團隊總標準服務量=團隊各成員所有服務項目×各服務項目核定用時的總和÷標準服務量②團隊績效獎金總額獎＝團隊總標準服務量×（團隊考核分÷考核總分）③團隊各成員獎金=該成員總標準服務量×該成員個人系數×（團隊個人考核分÷考核總分）。
4.7.2 未參加全科團隊的醫療、護理、預防人員獎金分配公式：該人員總標準服務量×該成員個人系數×（個人考核分÷考核總分）。
5 結果 經過此績效考核評估中心全科服務團隊成員總標準服務量明顯高于相對未參加全科團隊人員。參加全科服務團隊的成員的績效工資較之前平均提高了20%左右，同時進入社區開展工作越多績效工資越大；而未參與全科服務團隊的人員較改革前基本不變。通過此方法促進了全科服務團隊人員主動進入社區，加入全科服務團隊的人員也逐步增長；同時社區滿意度調查居民滿意度明顯提高，對中心的知曉率和衛生保健常識普遍提高。
6 討論
6.1 在“收支兩條線”的管理模式下如何提高全科服務團隊成員的積極性，如何解決吃大鍋飯的現象? 必須從社區衛生機構的功能定性定位、服務項目設置、定崗定編定酬、績效考核體系等內容出發，建立和完善了績效工資考核分配激勵機制。建立嚴格的考核制度、優質優酬的激勵機制，將業績、貢獻與待遇掛鉤，能力、才干與崗位職務掛鉤，通過公平、公正、公開的考核，定性與定量考核相結合，做到獎罰分明，才能增強社區衛生服務中心工作人員的工作責任心，改善服務態度和效果、提高服務水平和工作積極性。
6.2 社區衛生服務覆蓋廣泛、方便群眾，是滿足人民群眾日益增長的衛生服務需求，提高人民健康水平的重要保障。建立優質有效的績效管理體系才能充分發揮“六位一體”的作用，調動醫務人員的工作積極性。最佳的績效考核體系必須具備 “社會滿意、符合實情、執行有效、發展持續、職工認可”五個方面的基本特征[3]。
6.3 作為農村社區衛生服務中心在面對地區廣泛 資金相對不足的情況下，因而制定出適合自己的績效管理體系，如果目標定得太高，就會出現作假或者遭遇抵觸；目標定得太低，肯定就會養閑人，所以這個度需要進行科學地測量，才能讓社區全科團隊式服務可持續開展，有利于基層醫療機構衛生資源的有效整合，有利于將社區衛生服務的“六位一體”功能落實到社區、家庭和個人，從而提高全人口的健康水平和生活質量。
參考文獻
中圖分類號：J05 文獻標識碼：A
文章編號：1005-5312（2012）17-0079-01
一、設計團隊管理的必要性
在自然界中，動物以群體活動是有效提高工作效率的方式。在人類社會中，更是需要團隊合作獲取更大利益。企業中的設計類團隊，必須進行有效管理才能生存下去。
設計類團隊和其他類型團體、組織的不同在于，其中的單個個體具有鮮明的個性。我說的個性不只是某些年輕人的張揚性格或者標新立異的追求等等，還包括很多工科出身的設計師的封閉、寡言、固執等等問題。這些問題是個人天性和特質、還有專業學習過程的副產品。有效管理是保持團隊完整性，然后整合團隊力量的唯一手段。
管理者在此過程中的作用是，有目的的引導和利用這個群體，調和個體之間的各種矛盾，把個體差異降低，或者說把團隊零件化。零件化的團體往往效率最高。
當然這對管理者、決策者的要求非常高。在自然界中，有著“優勝劣汰、適者生存”的法則，效率高的種群和生存方式會得到傳承發揚，不能適應環境的逐漸消失。在經歷千百萬年的進化之后，我們能夠看到的主流生物都具有非常好的適應性。
企業的興衰是必然的，但人類情感導致了我們不愿看到一個企業在我們任內衰亡。也不能等到百年之后用事實來驗證我們的成功決策。所以產生了反自然淘汰機制的人為強化發展，必須有高于“螞蟻和蜜蜂那種僅僅靠本能而維系的群體”及其機制的存在。這種高于動物本能性群居的組織就是現代人類社會，就是現代公司企業；這種高于動物群居本能的機制就是現代企業管理制度。
二、設計類團隊管理的具體方法以及層次的匹配關系
上面說到，設計師可能有某些個性，這種個性最好在工作過程中被暫時限制，這樣才能追求到整體利益最大化。實際情況沒這么簡單，管理并不是統治或者奴役。設計團隊和軍隊的最大區別在于，前者需要創造性的“孕育”能力，而后者（主要）需要毀滅性的破壞力。
管理層級的合理劃分對于設計團隊來說，不僅僅是現代企業運營所必須的，同時也是設計類團隊的特殊性的必然要求。
關于設計方案的最終定奪是上級的事情，項目負責人可以輕松推卸掉部分責任，把不合理、被砍掉的方案，說成是頂層的意思，基層人員再張揚也只能忍住。總體來看，作為最高決策者的老總變成了幕后操盤手，基礎部門的員工成為了棋子，而作為中層管理人員的項目部領導，既要頂住上面的壓力，又要防止下屬嘩變，確立了個人威信的同時，也受到了老總的信任和器重。
如此，分級管理的有效性就體現出來了。中層管理人員的存在和數量、權限、責任，就是分級管理的具體內容之一，也就是“集權與分權”問題的核心要素。管理層次的匹配關系起碼要保證在最高決策者和初級工作人員（底層勞動者）之間要有一個緩沖層才好。
三、管理的目的是降低浪費和減少不合理
為了提高設計類團隊的工作效率，在具體項目的實施過程中，必須在立項階段充分考察論證，然后提出若干方案設想，通過多次集體討論，在眾多方案中優選、淘汰。也就是說在公司內部進行小規模競標，謀求最佳方案，以獲得最大利益。
這樣做耗費的人力在招標之后顯得有些浪費，但針對總體利益和整體預算來說是劃算的，在立項和調研階段的花銷比工程實施階段的浪費要小很多，最終的成果可能要好一些。
我所理解的不合理，就是因為體系運作的不合理，導致效率低下：本應該通過的決議沒有通過；本可以申報的內容被人為惡意壓制；本來必須盡快實施的方案，由于各級部門審批繁瑣和單位部門無作為甚至“踢皮球”而耽誤。
1.企業酬薪具有不可估量的重要作用
1.1具有激勵作用對薪酬制度具有積極作用
薪酬在計劃經濟里叫工資，實際上市企業支付給職工生活的保障，當時企業職工的工資水平基本相當，當時的工資體系的設定主要考慮職工的生活荷載，當然這種工資體系與社會背景是分不開的，隨著經濟全球一體化的發展需要新的工資體系來支撐企業的發展，同時體現企業員工的個人價值，為了體現這一主導方向，必須要由于只適應的工資薪酬分配體制。作為現代企業管理制度中的重要組成部分，酬薪管理制度在激發員工工作動機，增強企業自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。
1.2企業酬薪是調動企業員工主觀能動性的重要動因
目前，人力資源管理對于企業的發展和成長是至關重要的。人才才是企業最寶貴的資源，那么如何有效的留住這些人才并充分調動他們的工作積極性和創造性，更好的實現其創造價值，為企業創造更多的經濟效益，這不僅僅是企業HR思考的問題，也是企業其他高層領導思考的問題。通過對企業薪酬制度的管理和不斷完善，讓員工都感受到企業的公平，公正，以便讓員工更好的理解和接受組織的企業目標。一個完善、科學、合理的薪酬制度不僅僅能調動員工的工作積極性也能吸引住更多的優秀人才，降低企業人員流動率，增強企業的凝聚力。同時通過薪酬的激勵也能協調員工目標和企業目標相統一。在員工心里面，薪酬不僅僅是代表的工資更代表的是企業對自身的認可和肯定，還寄與著員工個人的發展前景。
2.煤炭企業薪酬管理的要求
2.1酬薪與能力、績效相結合
企業在施行績效考核和管理的時候，要具有前瞻性和戰略性，不能僅僅局限于當前短期的績效，需要長遠的考慮到組織的長期目標和績效。然而長期的目標實現需要全員共同的努力與不斷奮斗，并不是一蹴而就，短期內就可以完成的。員工也只有不斷的完善自己，不斷的提高自己的綜合能力，不斷的學習，才能更好的為企業創造更多的利益，為實現組織的長期戰略目標而不斷努力。作為企業的管理層也要充分重視人才的創造力，要增加對員工的學習和培訓的機會，同時要為員工營造一個相對公平、公正的工作環境，在薪酬的設計上要不斷科學、兼顧公平，將員工的薪酬與績效掛鉤，具體問題具體分析，為不同的人員設計不同的薪酬模式。
2.2酬薪要體現激勵功能
薪酬的好壞，高低，對于員工的激勵作用是很大的，人只有在解決了生存和生活方面的問題后才能更好的創造，更好的思考自己的未來。科學合理的薪酬設計和實施會極大的激勵員工不斷的發揮自己的主觀能動性和創造性，為實現企業的組織目標而不斷的努力和奮斗。但是，如果薪酬設計不科學不合理，就達不到激勵員工的作用。高層次的激勵的具有廣泛的導向作用的，更好的薪酬規劃能引導員工為了更好實現理想的薪酬而不斷努力，也對自己的職業生涯做好相應的規劃。薪酬這種激勵作用只有充分的完成才能激發員工更好的工作更好的為了實現組織目標而貢獻力量。
2.3酬薪要體現內、外部公平性
一個企業是由不同的人員組成，不同的部門組成。每個部門又是由不同的崗位組成，這些工作崗位的職員有些是直接給企業創造價值，有的則是間接為企業創造價值。所以，薪酬的設計一定要綜合考慮到這些因素，根據部門的特點和崗位的分工，制定合理的人員薪酬設計，體現崗位人員的區別對待，也做到企業內部的公平。薪酬也要兼顧企業的外部公平，主要是因為：員工會將自己的薪酬待遇和外面同類企業職工的待遇進行對比，如果低于同行業薪酬水平那員工對于目前自己的薪酬待遇就有不滿，長期以往就會消極怠工，不利于企業的發展。同時也會造成企業跳槽、員工的流失，所以煤炭企業在薪酬設計上一定要體現內外的公平性。
2.4給予員工充分的認可感
在薪酬體系中，員工處于不同的發展階段對于薪酬就有不同的追求。剛出來工作的年輕員工一般喜歡追求偏向物質性的薪酬待遇，但是對于中老年員工則喜歡追求薪酬中能帶給自己的學習和成長的機會，更加注重榮譽，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不僅僅是工資，還有員工學習和成長的機會。所以，薪酬是吸引員工一個重要的方面，但是員工是否會忠誠與企業還需要員工自己綜合考慮企業帶給自身的成長機會，工作環境等。
3.煤業集團薪酬管理方法
3.1薪酬主要與能力相結合
對于不同能力，不同貢獻的員工薪酬待遇一定要區別對待，才能讓員工感受到公平。對于銷售部門的員工薪酬設計最好是底薪+提成，業績高的提成就高，提成高了薪酬就高。銷售部門的銷售人員就是靠提成而不斷激發內心的斗志和努力。行政員工主要是施行績效工資，考勤，平時出錯率等是考核他們的主要方面，他們的薪酬應該偏重底薪要高于銷售人員的底薪，因為他們的工作平時比較繁瑣且沒有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以達到事半功倍的效果。
3.2薪酬體現企業戰略與文化
薪酬分配最主要的目的是實現群體目標——企業的可持續發展，而不僅僅是為了實現激勵、公平、能力、業績等。薪酬設計要解決的最重要的問題是將員工的創造性和積極性和企業的戰略和目標更好的匹配。薪酬分配時有所以就很重要，這樣員工就可以找到明確的努力方向，知道哪方面努力會得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，這樣子才能更好的促進員工查漏補缺，揚長避短。
4.結束語
人力資源是企業發展、成長最重要的資源，如何保障企業的人力規劃是企業要解決好的一個問題。薪酬與員工的發展密切相關，薪酬分配作為一項非常重要的公司措施，對公司的發展有著深刻的影響。科學、合理的薪酬能夠極大的激勵員工創造，相反，薪酬設計中如果不能體現絕大多數員工的利益，這樣的薪酬設計只會讓員工反感，引發員工消極怠工或者大量的離職流失。在現代企業管理中，酬薪已不僅僅是具有生產成本支出功能的載體，而是已經與企業人力資源開發戰略緊密相連的管理要素，是關系到企業生存與發展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必將有利于維護職工隊伍穩定，有利于促進職工提高工作積極性和提高工作效率，從而為企業生產發展做出更大貢獻。企業要想快速的發展就必須要依靠企業的員工一起創造和付出，保障員工流失率減少，就要讓員工對企業的價值觀和企業文化充分的認可。企業在薪酬設計上要充分的保障員工的基本生活需求更重要的是要為員工提供學習和成長的機會，這樣的薪酬設計才對員工的長期發展具有激勵性。（作者單位：內蒙古霍林河露天煤業股份有限公司地質勘探公司）
參考文獻
關鍵詞：基層衛生院；團隊管理模式； 原發性高血壓
【中圖分類號】
R181.3+2 【文獻標識碼】B 【文章編號】1002-3763（2014）08-0326-02
原發性高血壓是臨床上常見的一種多發性疾病，該病的高發人群為老年人，但是，近年來由于此病到醫院接受治療的患者人數不斷增多，并且向低齡化的趨勢發展，不得不引起人們的重視。在高血壓患者治療的過程中，要想提高護理質量，穩定患者的病情，必須要有一個健康的管理模式。本研究對基層衛生院團隊管理模式對原發性高血壓病防治的效果進行分析，現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料：
隨機選擇2011年5月-2012年8月基層衛生院收治的100例原發性高血壓患者，所有患者均符合《中國高血壓防治指南》中的診斷要求，均為原發性高血壓。100例原發性高血壓患者，年齡35-70歲，平均（55.61±5.43）歲；病程5個月-10年，平均（5.78±2.84）年。所有患者未合并其他慢性疾病。
1.2 方法：
建立團隊：首先建立基層衛生院團隊（鄉鎮衛生院負責公衛的1-2名有經驗的醫生統籌安排，以村為單位，選配1-2名工作責任心強，熟悉村里的人口情況的村醫組成團隊），分配好任務，對自己所需管理的高血壓患者進行規范化管理。管理的內容主要有，對患者進行健康知識教育，建立患者的電子健康檔案，與患者保持聯系，掌握患者的病情，必要時上門、門診以及電話隨訪相結合。給患者開健康處方，指導患者服用藥物，另外，為了達到理想的效果，還需要對患者進行心理指導，讓患者保持積極的心態面對疾病[1]。
管理措施：第一，為了讓高血壓患者了解病情，可以通過健康講座，播放錄像，或者是發宣傳冊的方式向患者傳播健康知識，患者對原發性高血壓有所了解之后，會自覺配合醫護人員治療、隨訪管理。第二，對患者進行飲食指導，原發性高血壓患者不可食用膽固醇過高、含鈉鹽過高食物，在日常飲食中，要多食用豆類和蔬果類食物，控制好體重，定期進行腹圍的測量工作。第三，高血壓患者需要長期服用藥物，降壓不能操之過急，緩慢降壓。因此，醫護人員要囑咐患者根據相關要求服用，不可擅自改藥或者是停藥等。第四，結合患者的實際情況，指導患者進行戶外運動，運動時遵守循序漸進原則，把握好運動時間和運動量[2]。定期測量患者的血壓，指導家屬正確使用血壓表，空余時間幫患者測量血壓。第五，做好預防工作，原發性高血壓患者可能出現高血壓急癥等意外，因此，患者一旦出現嚴重的嘔吐、頭疼以及面色蒼白等異常現象時，立即向醫生匯報。不在醫院的患者，家屬應盡量讓患者平靜，快速送往醫院。并定時進行隨訪，記錄患者病情進展情況，每個團隊按時完成自己相應的工作。
1.4 統計學方法：
采用SSPSS17.0統計軟件進行統計分析，計數資料采用t檢驗，計量資料采用卡方檢驗，以P
2 結果
干預后所有患者的生活質量、依從性都得到了明顯的提高，并且血壓得到良好的控制，表1 所示。干預前和干預后差異存在統計學意義（P
3 討論
高血壓是臨床上常見的一種疾病，該病的高發人群為老年人，老年患自身體質比較弱，該病的致殘率與死亡率都比較高，給治療工作帶來很大的難度。治療原發性高血壓是一個漫長的過程，要達到理想的治療效果，提高醫院管理模式是關鍵[3]。在基層醫院中，高血壓患者數量較多，加之基層醫院人員對護理工作重視程度不夠，常常無法良好的控制患者的病情，就目前我國基層醫院原發性高血壓患者的生活質量來看，并不樂觀，因此，開展基層衛生院團隊健康管理模式至關重要。
在基層醫院團隊管理模式中，首先要求做好高血壓知識的宣傳工作，由于高血壓病人多為老年人，老年人大多數對高血壓知識不了解，會認為只要病情得到控制就不需要服用藥物，或者是自行減少藥量。其實，這樣的想法并不正確，會造成難以控制血壓，因此需要在醫生的指導下服用藥物。其次，重視飲食和運動對患者造成影響，在患者服用藥物的過程中，囑咐患者服用低鹽低膽固醇的實物，多食用蔬菜、豆類食品，并進行適量的運動，這樣有利于血壓的控制。另外，由于原發性高血壓治療需要一段很長的時間，在治療的過程中，患者心里顧慮，此時需要醫護人員進行開導，使患者樹立信心，以積極態度面對疾病。本研究對基層衛生院團隊管理模式對原發性高血壓病防治的效果進行分析，結果進行健康管理干預之后，患者的血壓得到了良好的控制，生活質量和依從性得到明顯的提高。
綜上所述，開展基層衛生院團隊管理模式，可有效改善原發性高血壓患者的生活質量，穩定病情，對原發性高血壓的治療具有重大積極意義，值得推廣。
參考文獻
Scrum方法是一項敏捷項目管理方法，他實現了軟件項目增量的迭代的開發過程。Scrum方法的中文含義是橄欖球爭球，Scrum方法在軟件項目管理的應用中，不僅可以應用于管理軟件項目的開發，還可以應用于管理軟件項目的維護。Scrum敏捷開發方法是將管理軟件項目的組成切分成無數個需要進行整合并且可以進行工作的子系統，被切分的子系統之間是相互獨立，又相互聯系的并且每一個子系統都需要進行測試。
1.2Scrum項目管理方法中的角色
在Scrum項目管理方法中有三個基本角色，一個是產品所有者（productowner），另一個是開發團隊，最后一個是Scrummaster，將項目管理系統中不需要負責任的團隊其他人員，歸為利益相關者（stakeholders）。1.2.1產品所有者（productowner）產品所有者代表了軟件項目管理系統整個團隊的利益，他需要對產品的項目管理軟件的需求負責任，除此之外，軟件產品負責人要負責最大化產品，以及開發該團隊工作的價值。產品所有者的職責，一方面是依據客戶以及產品市場的需求規劃出具有一定次序的產品代辦事項表，另一方面是監督并督促項目軟件開發團隊，優先開發最具價值的功能.1.2.2開發團隊開發團隊主要是由各種科技人員組成，他的職能包括在每一個sprint，結束時交付潛在可并且“完成”的產品增量，只有開發團隊的成員才具有開發增量的職能。開發團隊是由軟件項目管理組織建立并授權，團隊內部的工作由團隊的組成成員進行管理和組織，從而有利于激發團隊成員的工作激情，提高團隊工作的效率和有效性。1.2.3ScrummasterScrummaster的主要職責是保證團隊的每一個成員都能正確的認識并且能夠運用Scrum。因此，Scrummaster，要確保軟件項目管理團隊的成員遵循所規定的理論，決定和制度。除此之外，Scrummaster還具有幫助軟件項目管理團隊以外的人員了解以什么方式進行軟件項目管理團隊交流是有幫助。
2將Scrum方法應用在軟件項目管理中的好處
2.1產生更高的生產力以及更低的成本
每一個公司評估項目開發效率的標準是不一樣的，例如:有的公司運用代碼的行數來評估項目開發的效率;有的公司運用統計經過測試的功能點數量來評估項目開發效率。例如:利用復制代碼，或者不考慮功能點可復用等方法。一般情況下，尤其是在所計算的數據數量多，而且復雜的情況下，這種功能是必要的。Scrum項目管理方法的特征是實用性，該項目管理方法會對軟件功能進行選擇性的開發，對于用戶使用量很少的軟件功能或者暫時不能提供最大價值的軟件功能不會進行開發，這是Scrum方法相對于傳統的軟件開發方法的一大優點。傳統的軟件開發方法的側重點在于計劃，他往往脫離了客戶的需求，而且實際的商業價值也很小。Scrum項目管理方法在運行的整個過程中不斷進行完善和修改，并且根據客戶的需要開發產品的功能。
2.2提高了員工的工作積極性，以及工作的效率
Scrum項目管理方法在軟件項目管理的過程中周期比較短，項目開發過程可控，團隊的成員容易看到工作的效果，從而提高了對工作的信心，各種原因使得員工對公司的滿意度增加從而提高了員工的工作積極性，提高了工作的效率。
3如何將Scrum方法應用在軟件項目管理中
3.1創立新的企業文化
公司要成為同行業的穩定領導者，就必須在較短的周期內完成創新工作，從而滿足了客戶不斷變化的需求，以及較高的技術要求。公司要把握相應的市場機會，更新軟件產品的開發方式，項目軟件管理開發是一項創新性方法，產品的未來市場以及客戶的需求對產品的要求性越來越高，所以開發出創新性的產品，在未來市場中所占的比例越來越大。
3.2Scrum方法的全員培訓
公司要對全體員工進行Scrum方法的培訓，使員工掌握大部分的Scrum基礎知識，感悟其中的精神，從而進行相關方面的實踐。
3.3調整相關的組織機構
公司的相關組織機構要按照Scrum方法進行相關的調整。組織結構要從原有基于產品功能模塊劃分的軟件開發和軟件測試團隊，重新規劃為三個團隊，其中包括項目軟件架構師，軟件開發人員和軟件測試人員。
4總結
Scrum方法具有靈活組織和管理，團隊成員發展空間大，可以對市場需求的變化做出及時的反應等優點，這種方法可以依靠迅速和高質量，對客戶提供具有實際價值的項目軟件產品。相關公司或者單位還要對相關問題進行進一步的研究。
參考文獻
現如今，先進的信息化技術已經逐步獲取很大的進步，隨之客戶對軟件方面的需求也日益加大，在此基礎上，給研發軟件的技術人員帶來了更好的質量要求，目前研發軟件領域在進行研究的過程中，比較缺失關于理論方面的專業知識，因此，在開發軟件的細節中需要耗費大量的時間，軟件在實際投入使用中并不能獲取良好的收益。在相應的基礎下，必須將敏捷的管理理念深入到研發軟件的實踐當中，最大化的幫助研發軟件領域提供一種新的方法，只有這樣才能滿足廣大用戶與客戶的個性化需求。
一、_發軟件的敏捷管理方法的概述
敏捷管理方法的淺析與傳統管理方法具有非常明顯的差異，敏捷管理方法的優點在于：（1）敏捷管理具有很好的靈活程度。目前開發軟件最基本的管理原則定會是敏捷管理與靈活管理的方法，因為此種管理所具備的能力與市場競爭具有一定的不同，進而能夠確保滿足客戶的各種需求。（2）敏捷管理方法出現錯誤的現象較少。將其的設計與編碼結合在一起進行，以此更容易改正其中存在的錯誤。（3）敏捷管理方法還會降低各種風險。此種管理方法的價值會持續不斷的上升，還能推動軟件運行的速度，有效的降低開發軟件當中存在得風險。
二、開發軟件中應用敏捷管理方法
（一）團隊管理
開發軟件需要整個團隊相互配合才能完成開發任務，并不是通過某個人才得以實現，因此，開發軟件得團隊必須堅持“以人為本’，基本原則，團隊管理最為整個項目的主要核心，需要具備臺特別制定的紀律，相關人員在進行軟件開發的過程中，應當為技術多供應鼓勵與支持，以確保軟件開發的標準。在傳統的軟件開發管理中，也具備嚴格的紀律，為了保證更多行業獲得更高的生產效率，管理項目的主任在開發軟件時僅根據自己的想法，為行業制定出嚴格的標準，并未考慮到員工有怎樣的想法，此種忽視員工特殊想法的方式極有可能造成嚴重的負面影響。此外，應提倡員工融入到團隊合作當中。敏捷管理開發軟件得方式就能幫助員工之間，小組之間更好的合作，利用此種管理方法使員工之間的管理建立在信任的基礎之上，只有開發人員彼此之間相互信任，才能和諧的展開研發工作，開發軟件工作有一定的難度，要想克服困難最好的方法好就是采取鼓勵獎金的方法，以此促進員工的適應程度。在這樣的情況下，員工就會在工作中找到自己的存在感，并且工作當中感受到自身的價值，只有這樣才能更好的激發出員工對工作的熱情與積極的創造力，工作效率也會大幅度的提高。團隊啟動的具體流程如圖1。
（二）開發管理
在開發軟件的敏捷管理方法中，也存在許多開發軟件的相關案例，但是絕大部分都缺失合理的操控性，相關的管理人員缺乏正確的引導與研發方法，同時也缺乏標準的檢測方法，由于負責開發軟件項目的團隊人數方面會有一定的差異，如不具備精準的開發項目決策，僅是將部分情況進行了結合，作為決策標準以此滿足客戶的各種需求。開發軟件應用敏捷管理方法需要注意以下幾方面：（1）軟件的正常使用。基于發展的歷程而言，軟件正常運營正好說明了整個團隊的工作效率，這也給團隊帶來了很大的成就感，基于用戶的角度而言，從優秀團隊所開發出的軟件能給用戶提供較大的收益，還能滿足客戶的各種需求。（2）制定出一個特別詳細的計劃。基于傳統開發軟件的角度而言，相比較之下傳統管理方法的速度較慢，軟件完成的時間也極不穩定，因此，敏捷管理方法為開發軟件項目提供一定的合理性，為開發軟件設立一個確定點，將所有的任務點結合在一起就能形成本次最終的工作量，利用完成的任務點數與總任務點數相比較就會得出最終開發進度的百分比。（3）盡可能的減少文檔的數量。在進行開發的過程中，根據文檔增減的需求進行制定，實現降低項目中存在的風險，（4）加強人員之間的相互交流。敏捷管理開發需要員工強化相互之間的交流，確保采集數據、團隊合作、軟件設計的高效率。（5）將用戶的各種需求作為首要考慮的條件。敏捷開發軟件管理應當積極的考用戶的各種要求，可以讓用戶也參與到開發軟件的整體過程中，促進客戶能蒞臨開發現場當中，一起探討開發軟件中存在的各種問題，以此來確保軟件的實用程度。
（二）需求管理
二、矩陣管理應用類別
矩陣管理過程中，根據項目與職能兩位經理的具體責權，可以將矩陣結構劃分為輕度、平衡、重度三種結構類型。通過實踐證明，可以看出績效最佳的企業舉行管理結構就是重度結構，尤其是集團企業之中，由于經常進行跨部門復雜項目，所以需要的協作量非常巨大。但是與傳統企業結構不同，重度結構對經理的思想觀念轉變是一次挑戰，必須及時進行觀念轉變，才能更好的適應矩陣管理結構。重度矩陣可以實現項目橫向管理效果的加強，并且對縱向資源建設水平也可以起到加強的作用，從公司整體水平而言，項目與職能部門的經理工作非常重要。
（一）矩陣結構
矩陣結構可以從多個部門挑選負責的專家隊伍，并且安排專家到負責領導的項目經理手下，之后由企業專家隊伍完成項目的設計與實施。矩陣組織的每位員工都有兩位直屬上司，其所屬部門與經理，就是該項目與產品的小組經理，經理的職權相同。在一般情況下，項目經理負責項目小組人員工作相關的各項職權，而職能經理則是負責員工晉升、評價、薪資待遇等方面的調整。為了確保矩陣結構運行效果，職能與項目經理需要定期進行溝通，了解員工遇到的具體問題及工作條件，并且制定出合理的解決方案。
（二）項目結構
雖然矩陣結構的運行效果優秀，也是許多企業應用的管理結構設計方法，但是在經濟發展的過程中，一些大型企業開始研究更加先進的矩陣管理方法，也就是項目結構方法。通過項目結構，員工可以快速變換工作項目，與矩陣結構不同，項目結構無需設置正式職能部門，而是直接到另一個項目之中，發揮出自己本身的技巧與能力。而且，項目結構所有工作均有員工隊伍負責，員工了解自己是團隊中不可取代的一員。例如丹麥助聽器生產商奧蒂肯公司，就采取了不設置職能部門的結構，員工并沒有明確的職銜，而是通過項目團隊方式進行項目活動。團隊的組建、解散、重組，均根據項目要求制定。員工根據個人能力加入團隊，為團隊提供自身擁有的技巧與能力，在項目完成后，員工就可參加到其它項目之中。
【摘要】工程項目全面造價管理方法是科學的，也代表了工程造價管理的發展趨勢，雖然它還存在一些問題，但其基本的思想方法在某些項目中極具借鑒價值。
關鍵詞 工程項目；造價管理；特點
1. 概念
1.1與構成工程項目全面造價管理作為工程造價管理的最新術語名詞，是由美國造價工程程師協會（國際全面造價管理促進會的前身）在20世紀90年代提出的。這個協會對全面造價管理給出了如下定義：全面造價管理就是有效地使用專業知識和專門技術去計劃和控制資源、造價、盈利和風險。工程項目的實現是一種獨特的人類生產技術活動過程，這一獨特的過程有下列幾個方面的特性：
（1）這一過程是由許多前后接續的階段和各種各樣的生產技術活動構成的；
（2）這一過程的每項活動都受三個基本要素——造價、工期、質量的影響；
（3）這一過程通常是不重復的，過程所處的環境是開放的、復雜多變的，所以這一過程有較大的風險性和不確定性；
（4）這一過程涉及多個不同的利益主體，包括項目業主、承包商、供應商、設計與咨詢中介單位等，整個過程是由他們共同合作完成的。
1.2基于這些特性，工程項目全面造價管理就應由工程項目全過程造價管理、工程項目全要素造價管理、工程項目全風險造價管理、工程項目全團隊造價管理四個方面構成。
（1）工程項目全過程造價管理。
與傳統的基于資源消耗的、相對靜態的造價確定方法不同，工程項目全過程造價管理要求在確定造價時，首先從分析項目具體活動與具體活動過程入手，然后依據開展項目活動的過程和開展項目活動所用的技術方法與工效水平去確定出項目的資源消耗及占用，最終確定出項目的造價。因而對工程造價的管理與控制也就要直接針對工程項目的作業活動和作業活動的過程與方法來進行。在全過程造價管理的具體程序中，首先要確定以什么樣的精度來分解項目的各項活動，然后進行活動資料的收集、整理、分析，以圖表、模型的方式描述項目的活動層次和過程。在此基礎上，形成一份項目具體活動的能力占用和資源消耗清單，它反映的是各項具體活動過程中使用了哪些能力，消耗了哪些資源。隨后，就可以參照這份清單依據資源的市價或市場預測價等價格信息，計算出各項具體活動的造價，最后匯總得到項目的全部造價。在對工程造價進行控制時，也要針對項目活動來進行。控制要達到的目的就是剔除不必要的、無效的活動，保證活動的正確進行，促使能力和資源的充分利用。這種造價控制方法的關鍵內容是其中的兩個循環，即全過程（或子過程）的控制與持續改善循環，和每個具體活動過程的控制與持續改善循環。這種基于活動的管理方法，其優越性在于，它能夠使決策具體而有針對性，有利于企業不斷改善進行工程項目的活動水平，易于企業財務和非財務業績的評價。
（2）工程項目全要素造價管理。
工程項目的質量、工期都與工程造價有著直接的關系，而人們往往對于直觀的、量化的造價信息較為敏感，而對于質量、工期信息卻不容易把握。因此，要進行全要素造價管理，就應當盡量使質量、工期要素量化，并與造價要素聯系起來進行管理。全要素造價管理采用了已獲價值管理（Earned Value Management——EVM）的原理和方法，通過引入一個中間變量——已獲價值變量，幫助人們分析工程項目的工期和造價的變動情況并給出相關信息。具體步驟，第一是確定全要素造價管理的目標與控制標準，第二是收集全要素造價管理相關數據、信息，第三是制定具體的全要素造價管理與控制行動方案，第四是具體實施全要素造價管理與控制的行動方案。這種方法制定并運用的分析工具是反映造價、質量、工期的一套分析指標體系，它以指數的形式將質量、工期與造價聯系起來并得以量化。
（3）工程項目全風險造價管理。
工程項目的實現過程是一個存在著很大不確定性的過程，造價管理最重要的任務就是對不確定性造價的管理。全風險造價管理是在信息不完備理論、成本不確定性理論、風險管理的理論基礎上形成的。其管理的方法又包括：工程項目風險識別方法、工程項目全風險造價確定方法、工程項目風險事件控制方法、工程項目全風險造價控制方法。具體運行過程是：建立項目風險管理信息系統，以此來跟蹤、收集、整理出項目運行過程中的風險信息，憑借這些信息分析風險的存在、原因、后果和發展，并及時反映分析結果。在風險識別的基礎上，確定出項目的最可能造價及概率分布，從而得到各具體活動的風險性造價。對各風險因素配以相關的費用，并加總到全風險基準造價上形成項目全風險造價。對于影響造價的風險事件，可采用風險規避、風險分擔、風險轉移、風險化解等具體方法予以控制。在控制過程中，不斷地調整造價目標，以使其滿足工程項目和抵御風險的要求。
（4）工程項目全團隊造價管理。
由于工程建設分工的不斷細化，專業中介機構的不斷發展，工程項目中涉及的利益主體越來越多。業主、設計方、施工方、工程監理、供應商等各方之間經常由于信息傳遞和溝通不暢，造成工程進展和管理上的困難，引發利益沖突，因而工程造價、質量、工期也難以得到保證。全團隊造價管理就是要在各利益主體之間形成一種合作伙伴關系，以此來推動項目完成，最終實現“多贏”。進行全團隊造價管理的關鍵環節是確定全團隊的合作促進人。他處于合作各方的中央，與任何團隊成員均無經濟利益關系。各團隊成員按照合作伙伴關系協議的要求，圍繞合作促進人開展工程項目活動。這種管理方法要求團隊成員協商、指定并簽署一系列的造價管理合作文件，以此來規范管理活動，保證信息交換，避免和化解糾紛。管理活動的中心是適時地開展團隊成員間的思想溝通與信息交換，以此來促進合作。
2. 特點
工程項目全面造價管理方法中的四種工程造價管理技術方法既各自獨立、自成體系，可以單獨使用，為工程項目的全面造價管理服務；同時這四種具體的技術方法又必須構成一個整體，為工程項目全面造價管理提供一個整體的解決方案。在整套技術方法中，全過程造價管理技術方法是基礎，全要素造價管理技術方法是中堅，全風險造價管理技術方法是關鍵，全團隊造價管理技術方法是核心。這套 一個整體的解決方案。在整套技術方法中，全過程造價管理技術方法是基礎，全要素造價管理技術方法是中堅，全風險造價管理技術方法是關鍵，全團隊造價管理技術方法是核心。這套全面造價管理方法有如下特點：
(1) 特別注重事前管理。
四種方法無一不是在工程項目全過程的前期通過周密的準備和計劃，制定出造價的確定的控制方案。前期工作力求具體、完備，覆蓋工程項目的細節及整體。這樣就能保證在工程進行時，每一步都已成竹在胸。
（2）收集、加工信息是造價確定與控制的依據和關鍵。
全過程造價管理中的關鍵信息是項目活動和過程信息，根據這些信息就能確定項目的活動內容和相應的資源占用情況，近而就能確定出工程造價；造價控制也是依據這些信息來對項目活動進行的控制。全要素造價管理中的關鍵信息是項目實施中三要素的實際數據，它們是指標體系分析的對象，分析后的信息又成為對各要素進行管理、控制的依據。全風險造價管理幾乎就相當于信息的管理，因為項目的風險主要就是由于信息缺失、信息滯后或信息處理不當造成的，所以就需要建立項目風險管理信息系統，以便于收集、處理和存儲各種風險信息，在此基礎上才能進行項目風險的識別和控制。全團隊造價管理中要想形成團隊成員間的合作伙伴關系，必然少不了信息交換和溝通，否則不可能形成一個為了一致的最終目標而努力的團隊。同時，四種方法對信息反饋也十分依賴，反饋信息（達到或未達到要求）決定著管理過程是向前繼續推進還是“返工”。
（3）管理過程的動態性。
與傳統的圍繞標準定額展開的管理方法不同，全面造價管理基本上是依照工程造價管理的客觀規律和社會要求來進行的。工程造價的確定依據和影響工程造價的因素都是在不斷變動的，若以相對靜態的標準定額來管理工程造價，必然會與實際情況有偏差，不利于反映造價管理的成果。而全面造價管理則實時地掌握工程造價影響因素的變化，并及時做出反應。管理過程的每個子過程的結果都要接受評價，若符合要求則進入下一步，否則重新進行。子過程和總過程都是一個“提問”和“應答”的動態循環。
（4）體現了管理的科學性和藝術性。
1 我國煤礦礦建工程管理方法的分析
隨著當前社會的發展和進步，建設項目的管理也逐漸同社會發展和國際競爭市場的管理模式和管理方法向結合，逐漸形成了一種以團隊建設為主導的專業化團隊管理模式。總體來看，煤礦礦建工程項目依然屬于建設工程的一種形式，礦建工程項目的管理同樣是需要建立在具有一定生產能力或者具備實際使用價值的固定資產部分為主要目標，在投資配備、建筑工期和建設工程項目質量和功能等條件的約束下，根據一定的工程邏輯建設關系，對建設項目的全程進行科學和力的統籌、規劃、組織和協調以便實現最終的目標的整個過程的控制和管理。礦建工程項目已經不單單是建設工程的管理，已經隨著社會的發展延伸到建設工程的所有參與單位，包括設計單位、承建單位、建立單位和施工單位，甚至是材料供應商和后期竣工后的物業單位。我們說的煤礦礦建工程項目管理相對來說比較狹義一點，主要以建設專業化的團隊管理模式為主要方法，實現對于礦建工程的項目管理。
2 礦建工程采用專業化團隊管理方法的具體內容
2.1 礦建工程專業化團隊管理方法的優勢和應用
2.1.1 充分發揮建設單位職能
專業代表著權威性，而團隊則是集眾人所長的組織建設，專業化的團隊管理主要是通過以團隊模式代表建設單位，服務和配合服務單位建設單位做好礦建工程項目中的各種協調工作。相對建設單位來講專業化管理團隊是乙方，是提供服務的組織。為相對于設計單位和施工單位以及監理單位來講，專業化團隊管理代表的又是建設單位的權利，從而保證礦建工程的建設施工過程中充分發揮出建設單位的智能，擔任建設單位的管家職能。
2.1.2 避免建設單位同項目其他關聯方的利益沖突
在實際的建設工程項目中，無論何種形式的工程建設單位同其關聯方之間的利益沖突都是無法避免的，而采用專業的團隊化管理模式則可以很好的規避這個問題。對礦建工程中涉及到承包商需要直接管理的部分完全可以通過專業化的項目管理團隊承擔，此時，項目管理團隊是處于中立地位的，與其他關聯方不存在直接的利益關系更加便于發揮出協調功能和管理職能，從而很好的避免建設單位同其他關聯方的沖突問題。
2.1.3 專業的項目管理團隊對于礦建工程的管理更具專業性
專業的項目管理團隊必然以專業的技術隊伍為特色，在項目管理過程中更能體現其管理的專業化程度。尤其對于煤礦礦建工程來講，建設過程中亟需專業型人才，人員數量要求多，而在建設完成后對于建設人才的需求反而會大幅減少，也就是說煤礦工程項目建設具有建設人才需求短期性特點；同時，煤礦建設過程中的技術人員的專業化程度參差不齊，為后續煤礦的生產管理帶來了諸多的安全患。因此，煤礦礦建工程項目的管理更加需要借助專業項目管理團隊的強大技術優勢資源，應對這些問題，確保礦建工程的建設質量。另外，建設單位也可以派遣相關技術人員參與到實際的團隊化管理過程中去，通過向專業化項目管理團隊的學習，提高自身的技術和管理水平，拓寬了單位專業人才的培養途徑。
2.2 專業管理團隊的工作宗旨和工作原則
2.2.1 忠誠性原則
專業項目管理團隊必須要忠于建設單位，也是專業管理團隊的最高準則。煤礦礦建工程項目采用專業項目管理的初衷在于將建設單位的投資效益和經濟效益通過專業化管理實現最大化。因此，在實際的礦建工程項目管理過程中必須以考慮建設單位的投資綜合效益為基本依據，為項目承建單位分憂解難。在這里要明確投資效益的最大化，并非等同于少花錢的概念，而是要在保證實現工程項目預期目標和施工質量的基礎上對于礦建工程項目的資金使用價值、項目施工運行效果和社會效益等多方面因素考慮提出的更加科學、合理的規劃設計。
2.2.2 著重于煤礦項目投產后運行情況的考慮
煤礦礦建工程項目的管理必須以項目為核心，以目標為基本點，而管理則是方式和方法。專業管理團隊的介入必須做到上述的以項目為中心，忠于項目。在項目的基礎上開展相關工作，以完成建設單位的要求。實際的管理操作運作中還要結合當前項目回顧歷史項目特征和管理措施，對當前的項目未來的運作提出和建立更好的管理設計方案，同建設單位相互協調、補充，從而保障礦建項目管理的高效性。
2.2.3 善于溝通，改變傳統指令模式
礦建工程項目涉及的技術領域廣泛，人員復雜，在實際的管理中如何建立良好的溝通方式是需要解決的重點問題。專業項目管理團隊人員必須具備良好的語言溝通技巧，在實際的管理工作中可以將具備的豐富知識以一種較為容易接受的方式應用到工作中去，使建設單位人員和相關關聯方能夠接受和信服。實踐證明，條理清晰、邏輯性強的語言溝通技巧能夠提高管理的效率，也可以減少需要工作量；盡量避免使用指令模式管理項目，可以使管理工作更加順利和有效。
2.3 煤礦礦建工程項目管理采用專業項目管理團隊的工作內容
專業項目管理團隊管理礦建工程從屬性方面來講，它屬于第三方，但是從建設單位方面來講，它屬于乙方單位，相對于其他關聯方來講卻是甲方代表的重要組成，對于工程項目管理從某些角度來講關系著一個項目的成敗。同時，又由于其特殊的身份，既可以是行使權力的甲方，又是附帶責任的乙方，這種雙重身體的特質，使其能夠同建設單位與相關聯各方之間形成一個類似于啞鈴結構的杠桿，起到紐帶和鏈接作用。因此，專業管理團隊在實際的煤礦工程項目管理過程中必須嚴格遵守其獨立的第三方工作原則，獨立性使其能夠協調、配合建設單位，而不會發生上下級的指令關系；而第三方對于其他關聯方又起到紐帶關系，既能保證工程項目管理的權威性，又是管理公正性的體現。
2.3.1 專業管理團隊的超前性工作特征
礦建工程項目本身就是一個十分復雜的系統性工程，其中包含了礦建工程項目中具有較強可控性的地面建設和相關設施安裝等，還包括不可控的，甚至是存在風險性的土建基礎工程和礦井工程使用材料以及設備在采購、生產和運輸過程中的多種因素。這些可控或者不可控的因素對于礦建工程項目的影響都是十分嚴重的，因此，專業管理團隊的工作性質必須具有超前性。要求團隊的成員具有專業知識的同時還要有一定的前瞻性技能，以便對于礦建工程項目進行科學的管理。這種超前性也是區別于當前一些市場上的一些咨詢類單位，專業管理團隊的管理模式是具有專業性的，能夠充分利用礦建工程各項信息和資料對于礦建工程的地質和施工工藝以及建筑地基支護技術等土建工程技術提供行之有效的方案和措施；對于原材料和市場經濟環境的信息能夠及時調研分析；對于設備的生產和應用能夠通過專業知識進行鑒別和篩選，從而全面的對于礦建工程項目中可能存在的影響因素和風險性進行論證和防控，提高工程項目的管理效率。
2.3.2 專業項目管理團隊的工作主動性
專業項目管理團隊的管理工作通常是在建設單位授權范圍內開展的，在授權的范圍內其管理身份存在著特殊性。因為有建設單位的授權，就代表著其管理工作的內容是完全自主和獨立的，必須主動的去發現和解決工程項目建設過程中的各種問題。正因為這種工作的主動性，也促使專業管理團隊在工作中能發揮主觀性，對一些發現的問題可以及時的優化和修正，避免了監理單位可以發現問題卻無權提出修改意見的弊端。
2.4 煤礦礦建工程項目管理方法應用的建議
2.4.1 避免全權委托項目的行為
在實際的礦建工程項目管理中通常會存在全權的問題，從項目的設計、開發、實施和決策甚至是竣工投產的過程都由委托的單位進行管理的。這種管理模式會很大程度上削弱建設單位的決策能力和主觀能動性，項目承包商相對來講是一個專業性較強的單位，參與到項目管理中能夠一定程度上彌補建設單位的不足。而委托單位對于項目建設過程
的管理存在缺陷，無法全面了解整個項目的建設實際情況，同時還增加了管理費用。采用第三方式的或者承包商管理模式的項目管理方法相對來講可以在項目安全和質量方面做出更多的管理，可以改觀傳統管理模式中的投資控制模式。
2.4.2 選擇專業性比較好的管理團隊
一個項目管理團隊的專業性不僅僅在于團隊的技術水平高低，通常忠實性和公正性才是最直接的體現。由于涉及到礦建工程項目的管理，也就必須投入到這種復雜的施工關系和利益關系中去，如何確保管理過程的公正性和獨立性才是采用專業項目管理團隊的初衷。因此，一個優秀的的專業項目管理團隊在實際的工作中是能夠完全把控自己的權利和義務的，可以同項目中的相關施工單位、監理單位和設計單位共同協調、有效溝通，公平、公正的做好維護客戶利益的工作，確保礦建工程項目管理的高效性。
3 結語
綜上所述，煤礦礦建工程項目采用專業項目管理團隊進行管理的方法具有很特殊的應用意義。由于礦建工程項目的管理工作復雜、涉及到的因素眾多，參與單位之間的利益往往會成為矛盾的爆發點，也是影響工程建設的基本根源。而采用這種第三方專家式的團隊管理，既可以保證項目建設的科學性，又可以規避這種利益關系，使管理工作更加簡單和高效。專業團隊管理模式在煤礦礦建工程項目管理中有著廣闊的應用前景，如何建立和篩選這種專業管理團隊參與到礦建工程項目中來，還需要我們根據自身情況進一步進行詳細的研究和論證。
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