時間：2022-03-02 23:22:32
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇項目管理理論論文范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
(1)里程碑圖(主要對高管層)
通過該方法主要從宏觀的角度對項目建設中的重要事件的計劃和完成的情況進行描述，從而為高層決策者提供參考。其具體的過程則，該計劃可在項目進度完成前，或在確定后也可提報，成為管理層對下屬企業建設的參考依據。
(2)橫道圖
橫道圖則是以橫坐標作為項目完工的時間，以縱坐標作為任務軸，從而組成二維坐標圖形，形象的將項目建設的任務表示出來。通過該圖可得到工程任務的分布，同時其具體的完成時間，以此對工程進行動態的跟蹤。
(3)進度優化
工程建設中其將面臨各種不同的復雜環境，也涉及到不同的因素。因此，要綜合各種不同的因素，使整體的資源配置達到最大化的程度是非常困難的。對此，在工程建設中通常采取以下三種不同的方法：第一，工期優化方式。所謂的工期優化就是將整個工程在關鍵路徑上的關鍵的工序進行壓縮。具體的方法則是計算出項目的關鍵路徑后，對其中每個關鍵活動進行研究，從而調整該關鍵活動的持續時間，以此直到整個工期得到滿足。在這個研究程序當中，要充分考慮成本和資源。第二，通過資源的優化。對資源的優化則包括在工程建設當中的資金、材料、人工、設備等方面的優化。通過將這些要素和成本、進度等結合起來，實現在最短的時間內，在有限的資源下實現成本最低。第三，成本方面的優化。對成本的優化則主要分類兩種不同類型，第一，隨著工期的變化所帶來的直接成本方式的優化，如人工、設備、動力等；第二則是工期的延長所帶來的間接費用的增加。如管理費，租賃費等，將兩費用相加，得到最大的成。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對企業并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經歷啟動、計劃、執行、監控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復雜性，結合傳統的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結構，企業文化等進行了具體詳細的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風險、人員整合中片面整合管理的風險、執行力缺位風險和缺乏反思及可持續風險。筆者取各階段任務所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領域。在以上的研究基礎上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結構介紹
因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發展順序介紹RISK金字塔模型的結構。
（一）K層。
也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風險發生。由于企業并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業的外部環境也在不斷變化，如果并購企業雙方存在信息盲區，容易導致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負面的猜疑，會給企業帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結構（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風險發生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業經常會出現員工消極怠工、人才流失等嚴重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業間的文化沖突亦影響人力資源的穩定，尤其是精神層文化，它是企業文化的核心，也是最難復制和改變的部分。企業并購后利用任何一個企業的舊有的組織結構模式都很難實現并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結構的再造，利用現代知識型企業的競爭優勢，構建學習型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執行（implementing），避免執行力缺位風險發生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預期的整合目標。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執行的結果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續的風險發生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執行結果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據，對整合效果的績效評估可以為企業以后運營提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務分析
對企業并購中人力資源整合進行項目管理，結合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業務開展后的混亂局面中，整理出系統、科學的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構建的模型在并購中人力資源整合中的任務進行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應該由整合經理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業的穩定，在最短時間內構架雙方其都能適應的各項規章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領導核心。組建整合小組應該注意機構精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質技能和領導風格等個性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內的職責分工，協調成員開展工作。整合小組的成立為并購企業提供了全面了解目標企業組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發事件和制定人力資源整合戰略等工作，為企業的順利并購提供優良環境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務完成以后，這一臨時性機構可以解散。
（二）制定整合計劃階段
在上述的模型結構介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結構三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業未來的發展方向，擔心自己在合并后的新企業里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應該結合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質、崗位安排和精神疏導全方位出發，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發展的企業文化整合計劃。并購雙方的企業文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業文化分為物質層、行為層和精神層，相對物質層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據并購各方的文化特征重構企業的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業文化。
第三是對整合過程中存在的各種風險進行正確評價，制定出規避風險的方案，進行企業的組織結構再造，構建高效的學習型組織。做到企業間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業的運行效率和人員安排的科學性、合理性，對組織結構再造的重點是將傳統的金字塔型的管理體制和組織結構再造為扁平化組織結構，將企業的權力進行合理的集中和下放，改變傳統的組織管理模式，讓組織內各層員工有更多的參與意識，創建一種科學合理的組織結構。
（三）執行整合計劃階段
在執行整合計劃的過程中，一定要注重執行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執行整合計劃的過程中應該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現意想不到的風險，這就要求管理者在識別風險后，進行風險監督和實時跟蹤，在風險事故發生時要實施風險管理計劃中預定的規避措施，進行風險控制，并且能夠合理的利用權變理論來應對整合過程中的突發事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續的長時間的不確定環境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產生。快速的整合可以縮短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數。從組織結構變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結構在短時間內恢復正常運營狀態，組織結構的不穩定因素得以減少，通過組織內部的融合減少實際操作中的無效。
（四）整合的結果的識別和反饋階段
并購各方企業的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應該注意人員的后續活動狀態的管理。企業并購涉及到的利益相關者對并購結果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結果的反饋不但服務于項目需求者，還能夠收集到服務于后續項目的信息。
項目管理技術是軟件工程專業的一門重要專業課。其教學任務是使學生了解和掌握項目管理的基本概念、基本原理和工程化方法。內容涉及項目管理知識體系（PMBOK）九大知識領域和五個標準化過程組，幾乎涵蓋了軟件項目從立項到結束的方方面面，是一門具有相當廣度的課程。然而，該課程的教學效果卻不容樂觀。
其一、項目管理技術的理論知識多脫胎于工程管理領域，由于國內軟件工程專業建設剛剛起步，相關教材往往照搬工程管理理論，缺乏完全針對軟件開發的必要整理和篩選。因此同軟件開發實踐結合并不十分緊密。
其二、而傳統的教學方式往往重理論而輕實踐，教師將理論知識“滿堂灌”給學生，學生“死記硬背”理論條文，并不懂得如何將理論用于實際軟件開發。這種僅以理論的多寡深淺作為對學生評價激勵唯一標準的教學手段，必然導致培養的人才實用性不強，職業能力較差，工程化程度較低。達不到項目管理技術的教學要求。
因此，需要對軟件項目管理技術的教學進行改革。二基于具體項目的軟件項目管理教學軟件工程項目相比一般工程項目具有更強的復雜性和更多的不可控因素，傳統的項目管理教學所傳授的知識常常不易使理論知識和實際開發吻合，給學生造成“學習無用之感”；課程本身也難以完全包括軟件開發過程的全部情況。最好的方法是通過一個具體軟件項目的開發過程，使學生接受項目管理的理念，而軟件項目的開發設備相對單一，團隊人數相對較少，相比一般工程項目更易進行實踐演練。
可以看出，項目管理進行過程將根據實際情況不斷進行計劃變更、計劃控制和計劃執行的搏弈和循環。由于軟件項目有以下特點：
（1）軟件產品是無形的，不可捉摸的，無法感覺形狀，設計也難以直觀表示，很難確定產品質量或估計開發工作量。
（2）由于軟件的拷貝生產輕而易舉，因此，幾乎全部的軟件項目成本在開發過程中，而不是在制造過程。
（3）軟件開發過程屬于勞動密集型過程，尚未實現完全自動化，因此對軟件項目開發進度的計劃和控制比對一般工程項目更加復雜。
（4）軟件是邏輯實體，本身很容易修改，但由于其復雜性，又很難正確地修改，在缺乏溝通的情況下，對個別模塊的修改可能會帶來新的錯誤。
（5）軟件不像其他產品會因使用而磨損，和一般工程產品不同，軟件產品的維護常常通過增加新模塊功能完成升級。為保證新版本的穩定性，常常需要對新版本的重新設計因此，軟件過程主要集中于軟件項目的開發過程，而在這一過程中，相比一般工程項目，項目管理過程組的核心循環表現得更加突出。基于具體項目對軟件開發過程進行闡述將更有利于學生理解軟件開發過程中的項目管理。由于課程目標并不在于具體技術細節的學習，而在于體會軟件開發過程中的項目管理。因此在項目選擇中，不能使學生投入過多精力在技術細節上，而應更多的關注軟件項目管理的溝通、計劃和控制。我們選擇計算機學院行政管理系統網站作為實踐項目讓學生組隊開發，這一項目屬于MIS（信息管理系統）項目類，難度不大，且能充分體現軟件項目需求不明確、多變、溝通復雜等特點。作為計算機學院的學生，學生對項目的需求的理解也將更加實際。
2.1基于項目驅動的評價體系“為了解決軟件問題，重要的第一步就是將整個軟件開發任務看做一個可控的、可度量的以及可改進的過程。”將項目管理方法運用于具體軟件項目開發的實踐或在實踐中改進現有方法，能夠幫助學生更好的掌握項目管理技術。在實際教學中，我們將學生分成若干團隊，每個團隊8~13人，充分使學生體會到團隊感，增加管理意識。項目經理是靠干出來的，不是靠背出來的。為使學生在具體項目實踐中更加投入，必須改革原有的基于卷面成績的評價體系。我們提出基于項目驅動的評價體系，使學生自覺將課堂所學的理論知識及時用于項目。學生的總評成績將由團隊項目評分、演練與總結評分、期末論文評分三部分組成：
（1）團隊項目評分：60%其中20%由教師根據團隊分階段提交的項目資料給出；剩下40%由每個團隊的“項目經理”根據團隊的成員的表現給出。而項目經理的打分權限則取決于項目完成時專家對項目的評審得分。
（2）演練與總結評分：20%項目結束后各個團隊成員對整個項目管理過程進行總結，評價和反思項目經理的管理過程，教師根據學生個人上課時有關項目的各種演練表現以及項目總結報告進行評分。
（3）期末論文評分：20%要求學生對項目管理九大知識領域進行一定深度的論述。為確保評價體系更加公平、公開、公正，我們規定：
（1）項目經理享有計劃和分配項目團隊資源，為項目組成員進行打分的權利，同時具有帶領項目組完成所有課堂演練環節，完成項目開發的義務。作為獎勵，項目經理可以直接獲得滿分的演練與總評成績；作為制約，項目經理為自己所打分數只得在項目評審得分5%上下浮動，如果項目經理引起過團隊半數以上成員不滿，將被彈劾，一旦彈劾，相應權利和獎勵同時消失。
（2）項目評審后，項目經理將得到“項目評審得分*團隊開發人數”的可分配分數，項目經理根據項目組分數分配方法給團隊成員打分，上限為40。
（3）項目評審時將邀請學院軟件工程專家、需方代表不少于5人組成專家組對各團隊項目進行公開評審，評審將從需方滿意度、項目開發文檔、項目開發過程三個角度進行打分。團隊最終得分通過delphi法得到。可以看出，在以上的評價體系中，基于項目驅動的評分所占比重相當大，不僅注重項目的結果，同時注重項目開發過程。學生的分數在一定程度上模擬了現實生活的“獎金”，而項目團隊則更加貼近現實生活中的軟件開發公司。為了使項目成功，學生必須自覺地實踐和探索科學的項目管理方法，不論成功與失敗都將成為學生寶貴的經驗和教訓。評分中，由于個體學生所能獲得的成績與其所在團隊成績緊密相關，因此，為整個團隊獲得高分而努力的開發過程極大地培養了學生的團隊協作精神。通過教學實踐，這一評價體系調動了學生的學習主動性，起到了較好的作用。超級秘書網
2.2基于項目過程的知識傳授和情景演練表1顯示了項目管理九大知識領域在五個標準化過程組中的作用。可以看出在不同的過程組中，各知識領域所起的作用是不同的。配合實際項目開發的過程，為使所傳授的知識能夠及時用于實際項目，我們顛覆了原有教材順序，按軟件項目五個過程組所涉及的知識領域對教學順序進行重新安排，基本做到項目進行階段與所傳授的相關知識同步。每次課程教學前后都及時安排對相關內容的情景演練。由表2所示教學實施安排表可以看出，項目管理的九大知識領域幾乎都能做到安排于項目情景中進行傳授，起到了理論對實踐的指導或總結作用。可以看出，每次演練環節一般都是對上次所本傳授知識的總結或當次所傳授知識的及時操練，知識點覆蓋較全面。通過設身處地去當一名項目經理或軟件工程師，增加了學生對軟件開發項目的感性認識和興趣，提高了他們的管理才能。通過知識傳授和情景演練的密切配合，使學生對軟件項目的管理過程理解得更加深刻。
二結論
基于具體項目的項目管理教學使學生能夠體會項目管理各知識領域的作用，領會各種方法、規范所適用的環境。通過實際開發后自己總結提煉的經驗和教訓，學生將更加接受項目管理的理念和知識，培養了團隊合作精神。在學期末進行的教學效果調查中，83%的學生認為這種教學方法效果良好。學生普遍反映“項目管理枯燥的理論知識變活了，知道怎么用了，印象更加深刻了。”
項目管理是軟件工程重要的專業課，在今后的教學實踐中，我們將繼續改進教學方法，做到量體裁衣，因地制宜，加強教學效果。
參考文獻：
[1]韓萬江，姜立新.軟件項目管理案例教程[M].北京:機械工業出版社.2005.
近年來是否要取消本科畢業設計(論文)的爭論有愈演愈烈的趨勢，贊同者有之，反對者亦理由充分(1)。其實這種爭論的本質是現行的本科畢業設計(論文)的教學模式已經很難適應當前高等教育發展的現狀，隨著高等教育規模持續擴大，高等教育體制改革不斷深入，高等學校教學工作面臨著許多新情況、新問題，任務更加艱巨(2)。
本科畢業設計(論文)作為畢業生走出學校的最后一次，也是最重要的系統性的實踐課程;筆者認為應該重新審視本科畢業設計(論文)的目的、方法、評價體系，改變傳統的重結果、輕過程的教學模式;積極地將用于現代工程項目中行之有效的項目管理理論、方法引入本科畢業論文設計的各個環節，有效提高本科畢業設計(論文)的質量。
一、本科畢業設計(論文)的培養目標
本科畢業設計(論文)是實現本科培養目標的重要環節，其重要性近年來有被弱化的趨勢，主要原因在于目前本科畢業生面臨較強的就業壓力，往往忙于找工作而疏于畢業設計(論文)工作。教育部2004年在《關于加強普通高等學校畢業設計(論文)工作的通知》一文中重申了本科畢業設計的重要性，畢業設計(論文)在培養大學生探求真理、強化社會意識、進行科學研究基礎訓練、提高綜合實踐能力與素質等方面，具有不可替代的作用(4)。
長期以來對本科畢業設計(論文)的目標定位大多在學生能夠綜合地應用所學的知識完成一個較復雜的課題上。畢業設計的實施手段不外乎開題報告、翻譯、教師答疑、論文評閱和答辯。這種模式與其他教學模式(如課程設計)有近雷同的趨勢且帶有太多學究式的色彩，完全不同于企業對項目的開發方式;對學生缺乏足夠的吸引力，對面臨就業壓力的畢業生很難提供經驗積累。
本科畢業設計(論文)不僅是對大學生本科階段學習的一次實踐檢驗，更重要的是能夠為學生走向社會提供一次準職業化的訓練。通過模擬企業的項目管理模式，學生能夠熟悉企業的工作方式，貼近企業的技術環境和用人標準，符合企業精確定位的用人需求。從而使學生認識到通過認真完成畢業設計(論文)，可以極大地提高畢業生的就業競爭力。
本科畢業設計(論文)的培養目標除了我們傳統的認識之外，當前尤其需要培養學生的科研素質包括解決問題的條理性、計劃性，強烈的質疑精神，風險規避意識，以及項目團隊合作素質等。這些素質的培養必須改變傳統的重結果、忽視過程的做法，而項目管理的應用能夠確保以上素質得到鍛煉和培養。
二、引入項目管理的必要性
創建于1969的美國項目管理協會(PMI)對項目的定義是：項目是一項為了創造某種特定的產品或服務所做的一次性的努力。項目管理就是為了滿足項目干系人對項目的需求和期望，將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中，以滿足或超過項目干系人對項目的需求和期望。項目具有一次性和獨特性的特點。項目管理的知識領域包括九個方面：項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目集成管理。
根據《項目管理知識體系指南》的定義，項目管理包括五大過程：
1.啟動過程：認可項目可以開始。
2.計劃過程：為完成項目所要達到的目標要求而對實際可行的工作計劃的設計。
3.執行過程：通過人員和資源分配執行計劃。
4.控制過程：通過監督、檢查進度并在必要時采取改進措施來確保達到項目目標。
5.結束過程：正式地接受項目并使它有序地結束。
本科畢業設計(論文)完全符合現代項目的特征，理應通過項目管理的方式提高本科畢業設計(論文)的整體水平。項目運行全過程中充滿了風險和不確定性，只有有效地運用項目管理的科學和藝術，才能極大地提高項目成功的可能性。傳統的對本科畢業設計(論文)的管理手段比較單一，主要依靠指導老師的督促和學生的自覺性，論文的好與壞完全取決于學生是否足夠優秀，過于強調高水平運用知識的能力而忽視了對學生其他科研素養的培養如溝通、合作等。
將項目管理引入本科畢業設計(論文)的過程中也是改變教育脫離實際的一個重要措施。項目管理不是精確科學，通常需要根據實際情況不斷進行調整、改進。這就要求指導老師或機構能夠不斷研究企業的運作方式和管理手段、工具。例如軟件類課題的管理，通常需要應用多種工具軟件來管理項目，如版本控制軟件CVS、項目計劃變更軟件Project等。
將項目管理引入到本科畢業設計(論文)的過程中也是指導老師或機構不斷成長、成熟的需要。通過系統化的細致管理過程，可以有效地積累指導項目的經驗并將這些經驗不斷進行改進。
三、在畢業設計(論文)引入中項目管理的五大過程
項目管理是多種理論、方法、手段和工具的綜合，經常需要在多個方面進行權衡，某方面的獲得或許需要另一方面的損失為代價。在本科畢業設計(論文)中引入項目管理的五大過程，每個過程是產生結果的一系列行為。五大過程之間的關系如圖1所示。
圖1 五大過程之間的關系圖
(一)啟動過程
啟動過程標志著本科畢業設計(論文)工作的正式開始，學生認可本科畢業設計(論文)啟動。可以通過較為隆重的大會形式，如學校領導、名教授的參與，往屆優秀畢業談經驗，參加工作的畢業生參與座談等方式，以此強調畢業設計(論文)的嚴肅性和重要性，使學生在思想上能夠引起足夠的重視。
(二)計劃過程
對畢業設計課題制訂切實可行的計劃，計劃設計應考慮分階段設置任務，通過設置里程碑的檢查點控制項目進展，計劃設計應充分考慮人員和資源的應用，關注項目計劃中的關鍵實施路徑。項目可由教師和學生共同制定并達成共識，項目計劃應是科學的和可行的，其變更應是可控的。一些好的項目計劃軟件可以幫助我們實施計劃過程，如MS Project。
(三)執行過程
執行過程是整個畢業設計過程中最重要的階段，執行過程是建立在項目計劃之上的，要嚴格按照項目計劃實施執行過程，只有項目計劃發生改變，執行過程才能發生改變。執行過程要在控制過程的監督之下執行，要受到控制過程的影響。
執行過程中要應用時間管理，制定合理的工作時間，如項目周例會、技術研討時間、培訓時間，項目走讀(Review)時間等，形成周報告制度。對學生加強各方面的培訓工作，制定系統的培訓計劃。
建立或開發適用于項目管理型的本科畢業設計(論文)信息技術平臺，以有利于項目管理過程中信息的收集、溝通和運用。
(一)控制過程
控制過程不僅直接影響執行過程，而且影響計劃過程。當控制過程識別到某些變化影響到計劃內容，應該從控制過程回到計劃過程，修改計劃后再變更執行過程。
控制過程應設在學校系一級或教研組，建議成立系級的本科畢業論文質量控制小組實施項目控制過程，控制過程應在質量標準文件的基礎上對項目的計劃、執行和結束實行監督和衡量，必要時可以采取改進措施保證目標的實現。質量控制小組的成員應定期參與項目組的周例會，并監督、記錄、指出其不符合計劃或質量標準的部分。
(二)結束過程
結束過程表示本科畢業設計(論文)可以有序地結束，結束過程必須通過控制過程，而不是從執行過程直接進入結束過程。論文評閱指導老師應由質量控制小組的成員擔任，應由質量控制小組提議是否允許某論文進入答辯程序，而不是由指導老師確定。
四、建立項目管理型的本科畢業設計(論文)指導機構
采用項目管理的方式指導本科畢業設計(論文)的工作是一項全新的變革，傳統的本科畢業設計(論文)指導機構是不能適應這一變革的，建立項目管理型的本科畢業設計(論文)指導機構是這一變革的必然趨勢。
美國PMI學會提出了組織項目管理成熟度模型OPM3，OPM3設計了一組用來提高組織項目管理能力的基本方法。OPM3把組織定義為4個級別：1.標準化的，2.可測量的，3.可控制的，4.持續改進的。
項目管理型的本科畢業設計(論文)指導機構的設置不是一朝一夕能完成，可以參考OPM3的基本做法，腳踏實地地做好每個細節，確保組織能夠獲得不斷成長，最初應做好標準化的工作，通過三、五年的努力力爭達到4級標準。
五、結語
2.我國發展現狀自從改革開放以來，我國對于一些重點建設項目的管理開始逐漸重視，項目管理的運用也越來越頻繁。在云南的魯布革水電站是我國聘請外國專家進行項目建設的。在之后的一些大型項目工程中也同樣沿用了這種項目管理手段，效果是良好的。然而與國際水平相比，我國項目管理還存在很大距離。原因就是我國缺乏自己的理論體系。無法構建起系統的培訓體系，因而無法實現專業化項目管理人員的培訓。
3.項目管理的發展趨勢當前項目管理發展趨勢情況呈現如下：
（1）信息化知識時代已經到來，項目管理信息化已經是推動時代進步的一個重要前提。當前項目管理的知識可以通過網絡進行共享，同時借助這樣的方式能進一步提高交流能力，增強應變創新能力。當前西方的一些國家很多項目管理都運用了計算機網絡等方式，從而進一步推動了項目管理事業的網絡化。其他一些項目管理公司運用項目管理軟件來實現項目管理，他們進一步去研發出更多的項目管理軟件。這些能說明，隨著新世紀以來更多技術的發展，當前項目管理向信息化管理邁進的速度越來越快。
（2）多元化項目管理的實施已經融入到各行各業中去，現在項目管理的類型也大同小異，范圍也有所不同，實施的周期長短也有所區別，他們在人員配備上也存在很大區別。因此在項目管理方法上也有千奇百怪的方式。投資渠道和主體趨向于多元化，從而造成投資方式也想多元化邁進。
（3）專業化項目管理知識體系事實上隨著時代的發展進步也在不斷的完善和拓展中。學歷教育已經從非專業人才實現向更高層次項目經理專業化人才培訓體系邁進，當前項目和項目管理學科方面的研究正在進行當中。而國際項目管理組織也在對專業化、標準化問題進行著深入探索研究。
（4）人性化項目管理被人們以為是如果進行管理項目，事實上，管理者被作為實施項目的執行者，從而失去了人們發揮主觀能動性的作用。人性化管理成為實施項目管理的主導，通過適度改變內外環境，來將項目的管理效率作進一步的提升。
二、我國項目管理學理論體系建立的必要性
1.推動項目管理實踐的客觀要求目前，我國的項目管理還處于經驗性的實踐操作階段。要上升到科學管理的較高層次，就不能僅僅停留經驗體系的水平之上。因此，積極探索科學的理論體系，對推動當前項目管理的實踐具有重要的現實意義。
2.提高項目管理理論水平的自身需要在全面深入地探討項目管理實踐的基礎上，總結已經取得的項目管理研究成果，積極開展對項目管理學理論體系的研究，可以提高項目管理理論水平，極大地推動項目管理的學科發展。
3.學科發展的必然趨勢現代科技發展的一個顯著特點是，一方面學科門類愈來愈多、愈來愈細；另一方面彼此之間的交叉、滲透速率越來越強，邊緣學科林立。項目管理學就是一門多維、多層次的綜合性邊緣學科，其理論體系的建立是學科發展的必然趨勢。
4.與國際先進水平接軌的重要途徑目前我國的項目運作尚處在一個不被國際規則認同的較低層次。項目管理學理論體系的建立與完善，是使我國的項目管理在理論上與實踐上與國際先進水平接軌的重要途徑。
項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。
二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。
目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。
目標成本指標定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業管理人員與施工人員的收入差距，增加了內部矛盾；三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。
三、建立有效的激勵、約束機制
首先，工程開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各施工機組簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現。項目經理部成本節余與公司一九分成，10％歸項目經理部做成本節余分成獎，90％歸公司。項目經理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節余50％用于增加人工費，50％歸項目經理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發展。
四、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規定，便于操作和執行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據工程中標價或工程預算，組織專業技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數，然后按照各作業層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業管理人員參加的項目成本分析會，組織專業技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現。
(2)加強水利工程施工項目成本管理的有效措施。成本管理是所有工程施工項目管理的重點內容，水利工程施工項目的成本管理應該在合同質量以及合同工期的基礎上，對水利工程施工過程中形成的所有費用進行有效的控制和管理，強化水利工程施工項目管理的措施主要包括以下幾個方面:①做好成本預測，根據標價、人員狀況、機械設備、施工環境等方面，科學的預測水利工程的成本，然后確定成本控制目標，并制定相應的成本管理方案;②全過程的成本管理，成本管理應該貫穿水利工程施工項目的全過程，控制一切可能對施工項目成本造成影響的因素，盡可能的杜絕出現浪費的問題;③通過激勵機制控制成本，通過制定激勵機制，嚴格考核獎罰，在水利工程施工項目成本管理中形成一種重視成本、節約光榮、浪費可恥的良好風氣，實現控制和節約成本的目標。
(3)加強水利工程施工項目進度管理的有效措施。水利工程使用項目的工期通常都非常緊迫，這就導致經常存在盲目趕工的問題，導致水利工程施工項目存在許多安全問題和質量問題，為了強化水利工程施工項目的進度管理，應該做好以下幾個方面:①在施工之前制定科學、合理的施工進度計劃，為水利工程項目的施工指明方向;②采用不同的進度設計理念和方法，及時的解決影響工程施工進度的因素，保證水利工程施工項目能夠按照既定的施工進度計劃進行;③合理的供給資源，在編制施工進度計劃的同時，在資源方面給予物力、財力以及人力的支持。
(4)加強水利工程施工項目質量管理的有效措施。質量管理是水利工程使用項目管理的另一個重點內容，加強水利工程施工項目質量管理的措施主要包括以下幾個方面:①強化施工人員的質量管理，通過定期或者不定期的培訓，提高所有施工人員質量自控能力和質量活動能力;②強化機械設備以及原材料的質量控制，機械設備的性能以及原材料的質量對水利工程的質量起到決定性的作用，因此應該在選擇、采購、設備和材料進場時嚴格的檢查，以此控制其質量;③明確質量驗收標準，通過制定明確的質量驗收標準，采取預防、預測、處理的控制手段，當施工質量滿足相應的質量驗收標準后才允許竣工，以此保證水利工程施工項目的質量滿足相關的要求。
土地治理項目概算由當地農發部門指定的設計單位制定，一般采取的定額偏低，明顯低于當地建筑工程的收費標準，并且只計算直接費和稅費，沒有考慮預備費、措施費等，加上土地治理項目施工地點相對分散，原材料、預制構件等基本靠人工二次搬運，工程造價對這部分費率也沒有考慮到。因此土地治理項目招標往往是由相當一部分是農建隊伍低價中標，這些農建隊伍一般由當地農民臨時組建，有的人基本的施工技能都沒掌握，施工隊伍的管理水平也不是很高，這就造成了土地治理項目的施工質量偏低，工程質量差強人意。
1.2責權不對等，建設單位管理困難
土地治理項目現有的管理模式是由當地農發部門統一組織招定標后，由農發部門指定的監理單位監督在建設單位的實施，工程進度款的支付也由農發部門審核下發，建設單位名義上要監督施工單位的工程質量能否達到要求，符合自己的使用需求，但是建設單位在監督工程實施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權利，施工單位對建設單位的意見往往是不予理睬，而工程監理對建設單位的意見往往也是應付了事，六合基地在近幾年的項目實施過程中，雖然積極與主管的農發部門和監理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。
2對提升土地治理項目管理的思考
2.1強化項目前期規劃設計，力求規劃設計精細化，減少后期工程變更
對建設工程而言，初步設計與技施設計階段對工程造價的影響約為90％，而工程規劃的詳細與否又直接影響工程設計質量及預算水平，因此，規劃設計階段的工程造價控制是整個工程造價控制的龍頭，可以使投資控制工作更主動，當發現詳細設計與造價計劃產生差異時，主動采取一些控制方法消除差異，使設計更科學、更經濟，減少實施中的工程變更。作為農科院來講，實施土地治理項目是建設高標準試驗田，滿足科研需要，這就比一般的項目要求規劃得更精細，設計的標準更高。但是土地治理項目規劃設計與施工設計工作量大，時間又往往很緊，農發部門指定的設計單位很難對前期的勘探、論證、規劃、工程設計等工作做深做實，這樣就會導致項目實施后工程的臨時調整、單項工程設計變更及工程量增減等情況的出現，使實際施工與原有規劃設計出現較大的變動，造成項目的資金進度和質量控制都較為被動。基于這個情況，六合基地在項目準備階段提前邀請工程勘探院和設計院來基地進行勘探、規劃和設計，然后交給農發部門指定的設計單位進行二次設計和審核，這樣以來規劃設計相對精細，為以后項目的實施打下了良好的基礎。
2.2采取措施，多方面加強工程監理
目前當地農發系統雖然已經推行監理制，但是按照國家農發辦的規定，目前農業綜合開發工程監理費按照實施監理的土地治理項目單項工程年度財政投資總額的2％內控制使用，低于大中型水利工程項目、市政工程項目監理費率，而由于農業綜合開發工程分散、線長面廣、費率低等特點，導致監理成本高，而監理公司不愿意全面介入農發工程監理，即使接受了任務，也不愿意拿出那么多的精力來做，往往一個區的項目只派駐2名監理工程師進行監理，從而導致監理效果大打折扣。基于六合區土地治理項目的監理現狀，基地自2009年實施土地治理項目以來，一方面加強與項目監理的聯系，多次邀請項目監理來基地召開監理例會，加大項目監理的巡視力度，另一方面基地自己聘請了一名監理工程師在基地對項目進行全程監理，加大了現場監理力度，保證了項目工程質量。
1.1項目管理的特點
1.1.1項目管理是一項復雜、艱巨的工作。項目管理是一項復雜而又艱巨的工作，其復雜性與生產管理的復雜性有本質的區別，原因在于項目管理是由多個部門和單位組成，工作橫跨多個組織，在執行的過程中含有很對不確定因素，在管理過程中需要很多科學知識來對問題進行解決。
1.1.2項目管理是一項具有創造性的工作。項目管理中的創造性來源于科技的支持與發展，對項目管理前期的構思過程中要注重信息尤其是科技新的的組織管理工作，這對新構思的創造以及解決問題都有十分重要的意義。
1.1.3項目具有可預知壽命周期的特點。項目的整個壽命周期中，擁有一個較為明確的工作程序，以不同的項目內容進行劃分。總的來說項目在不同階段中涉及到的管理特點也各不相同，需要根據實際情況去完成不同的任務，但是不管如何劃分，每個階段的開始以及完成需要的實踐和條件都需要有明確的規定，方便后期的檢查工作。
1.1.4項目管理過程中需要建立相對應的項目組織和集權領導。在項目的實施過程中很可能會出現連貫與整個組織部門的問題，要求各部門能夠尋迅速作出相互依存、相互關聯的反應。對那些復雜而且學科比較復雜的工程項目，一般是以矩陣的形式在組織，這種方法能夠取得職能和項目組織兩者都能獲益的組織方式。
1.1.5項目負責人在項目管理中要發揮應有的作用。項目管理的負責人需要對項目管理技術能夠充分的了解和利用，借個各專業的不同特點綜合考慮問題，熟練運用科技管理，來達到項目的預期目標。
1.2項目管理的適用性因素
對項目管理的運用必須要結合實際情況才能發揮作用，項目的管理方式以及項目管理能否發揮其積極的作用，取決于組織間的相互關系、技術的復雜性、用戶或公共團體的需求以及其他方面因素。在通常情況下考慮如下幾個因素的：（1）所管理的必須是單一、可辨認的一個完整任務；（2）任務本身復雜且具有一定風險，必須依賴多個組織和技術的互相配合；（3）具有明確的終止日期和壽命周期。
二、基建工程項目的控制系統和管理信息
將信息技術與現代的項目管理理論相結合，著手開發以網絡和計算機為基礎、項目管理需要的控制系統，以計算機作為工程項目管理的輔助手段，提高數據采集和信息溝通的效率，是信息量大且雜亂的信息進行統一、有序的組織管理。
2.1項目中信息管理和控制系統的特點
信息系統的信息要素涉及到項目的進度、費用以及和實施方向有關的數據加工工作和信息的產生，而系統本身的控制要素主要由所已知的信息形成的決策和給出的有關問題解決或者資源利用有關的指令，信息要素和控制要素在設計之初必須要求二者相互依存和彼此兼容，不然不能起到綜合系統的功效。
三、南方電網基建的綜合管理系統
下面結合南方電網基建工程中的項目管理的實際運用。
3.1南方電網基建項目中項目管理的體系和運用
南方電網的項目管理核心理念是：以客戶為中心、以控制為手段、以計劃為基礎、將目標作為導向。PMI將項目管理分為：（1）項目整合管理；（2）項目范圍管理；（3）項目時間管理；（4）項目成本管理；（5）項目質量管理；（6）項目人力資源管理；（7）項目溝通管理；（8）項目風險管理；（9）項目采購管理。其中項目管理三要素為：項目時間管理、項目質量管理、項目成本管理，這三要素是確保整個工程能夠按時、按成本、按質量的完成目標的管理措施。通常施工項目管理模式有：一、傳統項目管理模式即設計-招標、投標-建造；二、交鑰匙總承包模式，即EPC總承包模式；三、項目管理總承包（PMC）和項目管理服務（PM）。
南方電網基建工程的管理目標是：規范達標、綠色可靠、檔案齊全、零缺陷。通過實踐進行分析，項目管理的九個領域中，技術管理、進度管理、項目管理、進度管理、安全管理、質量管理（“六個管理”）需要強加控制。值得注意的是項目管理的知識體系中包含的項目管理和“六個管理”中包含的項目管理是有區別的，“六個管理”中的項目管理是指出了除質量、安全、技術管理、造價外的其他管理內容，是一項綜合管理，涵蓋了項目管理的知識體系中的人力資源管理內容。
3.2南方電網基建項目的管理實踐
3.2.1項目管理的思路和內容。以國際先進的項目管理為基本理念，對業主項目部開展規范化建設，有效解決業主缺位等問題；根據實際需要制定業主項目部的管理標準，實現項目經理職業化、項目管理專業化的目標；重點對示范工程展開建設，對樣板點實行重點建設，以此來實現南方電網基建管理的目標。
3.2.2安全管理的思路和內容。要全面進行安全風險管理的體系建設，對安全和安全培訓方面要加大投入，確保整個工程質量的安全；要保證基建工程的安全風險的控制，在基建項目開始時就要展開風險評估和控制以及作業危險辨識等措施。
3.2.3質量管理的思路和內容。首先要提出可測量、可描述的建設目標，保障作業指導措施在施工過程中嚴格執行，采取與生產部門統一的驗收標準和缺陷概念，實施對質量缺陷的責任追溯，以達到生產零缺陷的目標。南方電力基建公司在實際操作中對質量控制作業的標準實行動態修訂機制（WHS），W是見證點（witness）；H指停工待檢點(holdness)；S指旁站點控制(standby)。
3.2.4造價管理的思路和內容。項目的設計階段和決策階段占項目總造價的30%-70%以上，所以要從源頭上對造價進行控制。電力基建工程中的施工費、材料費、勘察設計費、監理費都是從市場上采購產生的，對這部分的費用進行合理控制和管理，是整個基建造價的關鍵。此外約15%的費用為建設單位的內部開支，要做到透明開支的范圍、將責任主體明確化、對財務科目和項目開支統一化管理，保證整個工程項目的開支處于全面監督的范圍。
3.2.5技術管理的思路和內容。對典型造價和標準設計進行全面完善和應用，全面實現標準化建設的目標。構建具有“3C綠色電網”的技術管理體系，全面推動電網朝“高效、智能、綠色、可靠”的方向轉變。3C綠色電網是指以先進的通信技術、控制技術和計算機技術為措施，打造一個能夠覆蓋城鄉的綠色電網。
2改進和創新建設項目的管理體制
2.1實現項目管理的一體化改革
在當前的許多工程管理工作中，最常見的問題之一是管理的職能不能夠做到一體化，同一問題的管理上，有時會被分散成幾個部分分別進行管理，油氣管道工程的建設過程自然也會遇到類似的問題，油氣管道建設工程浩大、環節復雜，在管理其運行時，有時會根據不同的作用劃分為多個部門，這些部門的設立在很大程度上，限制了信息傳遞的速度，有時甚至由于傳遞的部門過多，最終扭曲了最初想要傳達的內容，導致信息的失真，影響了整個決策方案的布置和傳達，延誤了施工的進度。然而實現工程管理體制的一體化卻可以減少有關部門的數量，可以實現對整個施工隊伍的統一管理，更加迅速地對其進行部署和分配任務，要求各個建設隊伍的分支要服從總部制定的指令和計劃，從而讓工程的進展更加順利，保證工程的質量。實行一體化的管理制度還需要建筑企業采取印制管理手冊、制定操作流程、設立相關工作標準等多種形式，以此來規范全體員工的隊伍建設。
2.2加強設計創新管理
油氣管道工程最為核心的工作就是對管道的線路進行設計，一個最佳的設計方案的提出，需要勘探部門與設計部門共同的配合才能完成，專業技術人員還要通過現代電子計算機技術，以便可以精準地設計出管道的模型。一般來說，每個優秀設計方案的產生都需要遵循一定的順序，在整個方案形成的過程中，加強對設計工作的管理十分重要，在每個設計的環節都要保證使用計算數據的準確性以及公式的適用性。例如：在對聯合體管道進行設計時，首先要選擇適當的儀器和設備，其次對使用的相關材料的重要數據利用精密儀器作出詳細記錄，在采購原材料的過程中需有具有專業技術的設計人員跟隨，以保證材料的質量符合有關標準額要求。只有對每一個設計的環節都做好充分的把握，才能實現對設計工作的不斷創新與發展。
2.3確保具體施工的有效管理
對于油氣管道工程建設項目的管理，具體的施工環節也是實現管理工作改進和創新的主要過程。施工方面的管理主要是強調要施工方案的合理性，實施的方案要進行可行性分析，確保現有的技術水平可以解決施工中存在的各種問題，工程的設備也要經過仔細的、全方位的檢查，避免在施工期間出現意外事故，在每個工序的銜接過程中要合理有序，工程竣工后，要記錄相關施工細節，從而得到最終的評定。具體來說，例如：首先在管道之間的焊接前，要對焊接設備進行全方位檢查，同時對焊接的效果也要進行測試，確保牢固性；其次對于管線的分布，要由具體的監理部門做好監督工作，每個施工步驟都嚴格按照施工標準執行，堅決杜絕違規操作的現象發生，如果發現錯誤的行為必須令其立即改正。為了讓工程建設得更好，可以將獎懲制度應用在施工的環節，促使施工者認真完成施工工作。
3建設項目管理過程中存在的問題及應對措施
3.1油氣管道鋪設與自然及社會條件相互協調不充分
我國的有些油氣管道的鋪設還是存在與自然及社會條件相互協調不充分的問題，油氣管道的線路選擇要做好精心的規劃和布置，任意改變原有的設計方案，很容易在具體的施工過程中遇到一些比較棘手的問題，施工與設計方案的不一致，給施工環節帶來了較大麻煩，同時，有時在管道建設的管理過程中還存在對施工環境了解不細致的問題，這類問題在很大程度上威脅著施工的安全，一旦發生危險，既會造成資源的浪費，也會危及人們的生命財產的安全。為此，需要建設隊伍嚴格注重對方案設計的可行性研究，及時對不合理的位置做出調整，對不同的施工條件要做好勘察，防止自然災害的破壞。
3.2隊伍建設問題
存在于我國油氣管道建設項目管理中的問題就是隊伍建設問題。目前我國從事油氣管道建設項目的工作人員整體素質和技術水平都有待進一步的提高，該項目是一項技術性較強的工作，需要較高水平的技術作為支撐，然而，當前的建設隊伍偏于年輕化，在克服難題方面稍顯出能力和經驗的不足。改變這種狀況的有效措施就是大力培養優秀的工作人員，定期進行高精尖的技術培訓，學習國外先進的建造技術，鋪設高質量管道。
(一)財務管控工作的非全程性
財務管控的性質決定了其應當從項目立項之初就應當進入項目管理之中，發揮其應有的作用。但在不少企業中，往往由于對財務管控認識的不到位，導致財務管控與項目管理工作本末倒置。往往一些企業在項目立項之后才開始設置相應的財務管控制度，來實現項目管理目標。而對于項目立項之前的財務風險分析、財務信息決策輔助等工作給予的關注不夠，導致財務管控的非全程性，影響項目管理的風險防范工作的開展。
(二)財務數據整合的非規范性
財務數據的準確性、時效性決定了財務監控的質量。但在現行制度中，財務數據信息往往以月為單位進行核算，月底由項目建設各部門上報資金流量和支出情況，而后又財務部門進行分析和核算來監督資金流動情況。而一些市場的變化是具有動態性的，這種按月來監管的制度具有很大的時間滯后性，一些問題如果能夠及時發現是可以得到解決的，但由于時間差造成了不可彌補的問題。
(三)成本控制工作的非嚴肅性
財務監控的重要目的是控制項目建設成本。而控制成本就需要對項目成本進行有效核實，及時預測項目建設可能發生的變化來及時調整預算編制。但一些企業由于制度建設不健全，制度執行不嚴格，導致其成本核算往往具有極大的隨機性，項目管理者隨意更改預算計劃等問題時有發生，影響了成本的控制。
二、實現項目管理中財務管控優質高效的意見建議
針對當前項目管理中的財務管控工作的現狀與存在的問題，筆者認為提升財務管控質量，首先應當將財務管控的地位進一步強化，在制度建設、技術更新等方面做好工作。
(一)轉變觀念，實現財務管控全過程
無論是企業決策者，還是項目建設負責人員都必須樹立風險意識，從項目立項之初就應當實現財務管控的全過程。而不是當前項目開工了，才開始實現監管。一是項目建設前，加強風險預測。財務部門要在立項前對項目預算進行有效核算，從而為項目立項決策提供支持。財務人員作為企業資金的管理者，應當從投資與回報的角度，考量企業財務計劃與資金能夠支持項目建設，特別是在外部融資等方面充分考慮企業資源，確保企業整體財務安全，降低財務風險。二是項目建設中，實現財務監督。能夠及時對各類財務數據進行匯總、分析，及時發現和處理出現的財務問題，確保項目建設順利。財務部門要加強與項目管理部門的配合，及時對項目進行工程決算審計，將項目建設成本、費用以及資產進行分類收集管理，移交項目管理部門，為其工作開展做好依據，突出對現金流量的控制，及時按照合同要求支付和收攏資金。三是項目完成后，完成財務決算。項目完成后，及時進行項目決策，對資金收支情況、成本控制情況及時核算，并提交企業完成項目管理審核。并檢驗評估銷售、采購部門的運作情況，為企業高層決策提供準確數據支撐。
(二)豐富手段，實現財務管控全時限
項目建設風險從其立項之初就一直存在，特別是在市場變化劇烈以及各類不確定因素大量存在的情況下，項目建設風險是每個項目管理工作都必須正視的問題。對此，一方面，全面搜集財務信息。財務部門要將項目建設過程中的項目清單作為成本核算的基礎，詳細搜集和整理相關的財務信息，便于及時獲取成本數據，為項目管理提供支持。另一方面，建立項目跟進機制。做好項目費用跟蹤機制的建立，根據項目規模和內容，來制定不同的管理體制，實現財務管控的全時限。同時要加強財務數據反饋的及時性，實現財務管控與項目管理的同步化。特別是要建立完善的項目管理財務體系，實現以項目管理人為中心，相關部門為主體的管理體制，明確相關人員與部門的職責，制定項目管理責任制度，用項目成本控制項目建設，用預算編制核算項目執行，及時完成項目成本核算和審計。
