時間：2022-04-30 23:47:13
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然而，與之相反的是，在球場上，看不到韓國球員之間因為一個失誤而相互指責，也看不到隊員間相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓勵。安貞煥射失點球，洪明甫上前去安慰；樸智星一次給李榮杓傳球失誤，樸智星先是舉手致歉，李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀，表示沒關系。
這些細小動作，都傳遞出韓國隊員之間的默契和團結。正是這種團隊精神，不僅把韓國隊推進了四強，將葡萄牙、西班牙、意大利等世界級強隊斬落于馬下，同時也讓韓國隊在昨天的小組賽上順利出線。這種團隊精神，不是皇馬花巨資購買超級球星，組成明星陣容就能夠形成的；也不是中國隊發(fā)巨額進球獎金，用國家榮譽感來激勵所能夠達到的境界。這種團隊精神，是希丁克帶領韓國隊，通過平時軍隊般的訓練，和比其他的球隊更系統(tǒng)化的團隊激勵所鑄就的。
韓國隊從大到整個聯(lián)賽，小到一場比賽，都要不停的進行目標、任務、考核、反饋，系統(tǒng)化的團隊激勵，來激勵自己的球員。綠蔭場上要如此，銷售上更需要系統(tǒng)化團隊激勵，球隊中的很多系統(tǒng)化團隊激勵，都值得我們的銷售團隊去學習。
因為大多數管理者，不是他們的團隊激勵方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他們的視線，以致于他們忘記了團隊激勵應該是系統(tǒng)的。他們只知道，在事后對一些業(yè)績較好的銷售成員進行獎勵，或者是硬搬一些大師的所謂經典的激勵技巧或方法，來激勵自己的團隊。這種片面的、缺乏系統(tǒng)性的團隊激勵，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的團隊激勵，應該像足球隊一樣是系統(tǒng)化激勵，要經過目標確定、任務分解、績效考核和反饋績效四部曲來完成。
開幕：“上下同欲者勝”——目標確定激勵
每支球隊在每個時期，都有著清晰的目標，并通過這個的目標來激勵球員，給球員指引方向。如武漢天龍黃鶴樓隊，在沖超成功之前，他們的目標就是爭取沖超，十分清晰，每個隊員都能夠清楚的看到，每經過一場比賽，離自己的目標是否有所靠近了，給隊員一種無形的激勵；而當沖超成功之后，目標馬上調整為，爭奪冠軍和培養(yǎng)新人，目標仍然十分清晰。
球隊通常都有著清晰的目標，但是銷售團隊在實際工作中，卻經常迷失自己的目標，銷售團隊有必要學習球隊的目標確定激勵。據美國康寧公司，在十幾年團隊運做實踐中，發(fā)現團隊作為組織形式之一，完成目標的概率僅為3%，其中失敗原因為目標迷失的比例為51%。
而清晰的目標，恰恰又是最為關鍵的，在孫武《謀功篇》里面，就有這樣一句話，“上下同欲者勝”。意思是團隊的領導者、成員，必須上下心往一處想，勁往一處使，為實現特定的目標而不懈地努力?？梢娔繕饲逦闹匾?，團隊的目標不僅領導者要清楚，團隊中的每個成員都要能夠深深領悟，這對團隊的激勵有很大的幫助。
因為人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情，會與團隊的目標有所靠近。作為團隊的領導者，不應該讓團隊的任何一個人，有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，所做的對團隊目標卻毫無貢獻”。
而團隊目標有多種，可以分為短期目標和長期目標，營銷目標和自身目標，戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術目標等等。這些都給成員明確團隊的目標，帶來了一定障礙。如在足球場上的目標就很多，如爭奪名次、培養(yǎng)新人、贏得本場球賽、培養(yǎng)球員的默契感等。
銷售團隊的目標，則更為復雜和細致，除了企業(yè)的整體目標之外，銷售團隊還有自己的目標。如增加銷售額、提高市場占有率、提升企業(yè)信譽、開擴市場、回收現款、處理庫存等。銷售團隊的目標如此之多，這些就要求作為團隊的領導者，應該不停的向團隊的全體成員，宣傳團隊的目標。只有如此，團隊的目標才能深入成員心中，團隊才能朝著統(tǒng)一的目標奮斗，才能形成巨大合力。
清晰的目標是團隊激勵的第一步，要讓每個成員在完成一天的工作之后，都能夠看到自己向團隊的目標邁進了一步。銷售團隊也應如此，在團隊成員每完成一項銷售任務之后，能夠看到，自己已經對團隊銷售目標上有所貢獻，這對團隊成員有望梅止渴激勵之效。
曲二：升華“責任到人”——任務分解激勵
一支球隊在明確球隊的目標之后，就必須將任務分解到個人，根據每場比賽的具體目標，明確球員的職責。如守門員、后衛(wèi)、中場、前衛(wèi)、前鋒，什么時候搶斷、攔人、傳球，每個隊員都有明確的分工。但是，在球場上，球員除了要完成規(guī)定給自己的任務之外，在有能力和有機會的情況下，還必須注意整支球隊的任務。例如在有機會的情況下，后衛(wèi)可以拿球過中場，甚至實行射門；而在后衛(wèi)線有險情時，前鋒也有必要回防。這些經常遇到的情況，就是責任到人的升華，這也是球員形成默契的根本動因。
這一點很值得銷售團隊學習，因為傳統(tǒng)的銷售團隊，盡管也將任務分解到個人，實行責任到人。如銷售團隊中的哪些成員，去完成市場調查、市場預測、市場前期開擴、市場銷售和售后服務，都應該有明確的分工。雖然這樣，能夠避免責任不清，給成員動力和壓力，激發(fā)成員的潛在積極性。
但是，相互踢皮球的問題，也經常出現傳統(tǒng)銷售團隊成員之間。如某個顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺彩電，用了幾天時間出現了一些問題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門，要求退貨。而甲銷售員由于出差不在，銷售部只有乙銷售員在，對于顧客的要求，乙銷售員只是說：“你是從甲手中買的，我不能幫你解決，你只能找甲?！鳖櫩蜔o可奈何之下，只有將彩電搬回家，等待甲銷售員的歸來。這樣一來，很明顯的損壞了，團隊的信譽和公司的形象。
銷售團隊應該學習，足球團隊將責任升華的精神，讓每個成員都將團隊整體的責任作為自己責任的一部分。這不但能夠激勵團隊單個成員，對團隊的整體激勵、提升團隊的效率和對團隊成員關系的融洽，也是大有裨益的。
海爾的流程再造，實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務單元，就是升華“責任到人”的經典案例。SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ，Strategical 戰(zhàn)略的 ，Business 事業(yè)的 ，Unit 單位（單元）。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，不但讓每成員都明確自己的任務和職責，還讓每個成員了解整個團隊的任務和職責。每個SBU在完成本屬于自己的任務之后，還要有能力、有責任完成整個團隊的任務，讓每個團隊成員都具備獨擋一面的能力。
在實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務單元之前，顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產品維修時，銷售人員大可不理，因為這是屬于售后服務部門的職責。但是在實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務單元之后，海爾的銷售人員再碰到類似的情況，他就必須找售后服務部門進行溝通，幫消費者解決問題。這種責任到人的任務分解方式，是團隊激勵的第二步，不僅能夠對團隊成員進行激勵，對提升團隊整體發(fā)展和團隊信譽也是非常有效的，能夠起到1+1》2的效果。
曲三：“以評促建”——績效考核激勵
球隊成員在完成某場比賽之后，都進行了績效考核。足球主要是通過球隊和隊員所取得的成績，媒體的報道，球迷的呼聲和教練的總結，來對球隊和球員進行考核。這種考核是很迅速的，剛在德乙失利的邵佳一，當晚就被德國媒體給了全場最低分。
盡管對于銷售團隊，進行績效考核不能夠做到那么迅速，也不是十分容易，因為對銷售團隊進行考核，除了要考慮到個人業(yè)績、銷售周期之外，還要考慮到對團隊整體的貢獻和對企業(yè)長遠發(fā)展的貢獻，并且很難進行實時考核。但是，卻不能夠忽視績效考核，因為績效考核，在整個團隊系統(tǒng)化激勵中，是十分重要的，他能時刻激勵和鞭笞團隊成員向前發(fā)展。
在對54家企業(yè)的管理者調查時，發(fā)現大部分企業(yè)管理者都認為業(yè)績考核，對團隊激勵很重要，但是卻很難找到簡便、易行、有效的業(yè)績考核方法。在此情況下，中國人民大學的彭劍峰教授，提出了用以下四個通用指標，來進行銷售團隊的業(yè)績考核。
1，數量測評標準：對于銷售團隊的成員，首先可以通過完成了多少銷售額、提高了多大市場占有率等數量標準，來進行考核。
2，質量測評標準：在完成銷售額和銷售業(yè)績等數量標準考核后，還要考慮到給顧客帶來了多少服務，對團隊和企業(yè)整體聲譽提升了多少等質量標準。
3，成本測評標準：對完成的銷售額和提升的聲譽，還要綜合考慮到成本，如人力成本、物力成本、關系成本、機會成本等。
4，時效性測評標準：用來衡量工作完成所需時間，這是銷售團隊與顧客打交道時，要注意的重要問題。團隊的顧客既包括內部顧客，也包括外部顧客，顧客通常要求在規(guī)定的時限內按時收到產品，因此對顧客滿意度的測評，該標準非常重要。顧客的需求，無論是產品還是服務，都必須認真對待。
業(yè)績考核在銷售團隊激勵中，起到至關重要的作用，他除了時刻鞭笞團隊前進外，還為后面的績效反饋和“論功行賞”，提供了直接依據。
曲終：“論功行賞”——績效反饋激勵
宋蘇轍《新論上》：“惟其才之不同，故其成功不齊?！薄俺晒Σ积R”，就必須采取不同的激勵手段，掌握不同的激勵程度。而絕不能實行像GE的韋爾奇，早期親身經歷的毫無區(qū)分的“統(tǒng)一獎勵”，那是“激勵無方”，是用人的10大忌諱之一。這就要求對團隊成員中有功者，根據業(yè)績和一些其他的因素，進行有區(qū)別的獎勵，來激勵團隊成員更上一層樓。
綠蔭場上，對有功球員的獎勵激勵手段，較為簡單，無非是加薪或給予更多的上場機會。但是，對于銷售團隊中的有功者，進行獎勵就必須要慎之又慎，考慮周全，如果處理不當會產生適得其反的效果。
K公司是一家家電制造公司，在其銷售團隊超額完成業(yè)績之后，公司領導決定對銷售團隊進行獎勵。獎勵十分豐厚，將業(yè)績最好的銷售人員，提拔為團隊的管理者，對于其他銷售人員也給予了適當的物質獎勵。公司領導原以為如此高的獎勵，會更加激發(fā)員工的積極性，讓銷售團隊再創(chuàng)輝煌。
然而，事與愿違，一段時間之后，銷售團隊的業(yè)績大幅度下滑。究其原因是，提拔的業(yè)績好的銷售人員做管理者，他卻不能夠勝任自己的新位置；而且給予其他員工的物質獎勵，他們也不是很“感冒”。由此可以看出，企業(yè)在對業(yè)績好的銷售團隊，進行“論功行賞”時，要注意掌握一定技巧。
企業(yè)在對銷售團隊進行物質獎勵時，要注意克服的兩大怪圈。
怪圈一：彼得高地。管理學家勞倫斯彼得，在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在這樣的現象，將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。然而這樣，造成了本來該員工，在低一級職位上會是一個很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個自己不能勝任的職位上。K公司的例子就是如此，克服此種情況有兩招，一是上崗前培訓，二是崗前考查、看是否能夠勝任新工作。
怪圈二：顧此失彼。在工作中經常碰到這樣的情況，對銷售團隊中某個人進行獎勵之后，會造成其他團隊成員的不滿。但是如果不進行獎勵，又調動不起銷售團隊的積極性。解決此種情況的方法是，要綜合考慮團隊的規(guī)模和完成任務與團隊合作的相關程度。對于規(guī)模較小和合作性較強的團隊，應該集中獎勵；對于規(guī)模較大的團隊，應該個別獎勵。
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對不同類型員工的激勵方式
企業(yè)在對銷售團隊中某個成員，除了在物質上獎勵激勵之外，還應該注意其他的精神激勵手段和技巧。對于不同類型的員工，應采取有針對性的激勵措施和交往方式。
指揮型成員的激勵技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點： 支持他們的目標，贊揚他們的效率；領導者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關系；讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作；別試圖告訴他們怎么做；當他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。
2現代企業(yè)在銷售管理中存在的問題
2.1銷售團隊缺乏團隊精神
現代企業(yè)銷售管理中普遍存在缺乏團隊管理的現象，很多企業(yè)沒有相應的團隊管理制度，也沒有激勵團隊合作的相關規(guī)定。另外，很多銷售人員在工作中都有自己的工作任務和銷售業(yè)務，他們認為彼此之間是競爭關系，導致在銷售管理工作中銷售人員獨立完成銷售業(yè)績，較少溝通合作完成任務，存在銷售分工過于明確、銷售工作不互補、團隊銷售信息不對稱等狀況，導致未能有效利用企業(yè)銷售管理資源，企業(yè)銷售管理缺乏團隊精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理層級缺乏有效溝通
現代企業(yè)銷售管理中普遍存在管理層級之間缺乏有效溝通，很多企業(yè)管理制度規(guī)定銷售執(zhí)行者定期以工作匯報的文件形式向企業(yè)管理層進行工作匯報總結，但是卻沒有規(guī)定銷售管理者要針對銷售執(zhí)行者的工作匯報給予相應的工作信息反饋，導致銷售執(zhí)行者存在工作問題未更正，影響銷售工作效率。管理層級缺乏有效溝通還表現在銷售執(zhí)行者的工作匯報內容傾向關注于業(yè)績工作量的完成情況，未能有效反映銷售工作難度以及銷售執(zhí)行者工作能力。
2.3忽略銷售人員培訓工作
據美國一項研究統(tǒng)計，企業(yè)員工培訓每投入1美元，員工工作效率提升，將獲得工作收益50美元。企業(yè)銷售管理打造一支專業(yè)化銷售團隊，可以推動企業(yè)在市場中持續(xù)發(fā)展，是打造企業(yè)市場競爭力的必備要素?，F代企業(yè)銷售員工培訓工作，可以提升銷售員工的綜合素質，提升銷售員工的工作效率，然而目前我國很多企業(yè)忽略隊銷售人員的培訓，使得銷售人員素質普遍不高。優(yōu)秀的銷售人員應具備較強的抗壓能力，良好的綜合素質，這些離不開企業(yè)對銷售員工的培訓工作。
2.4銷售考核制度不合理
現代企業(yè)銷售管理中制定的銷售考核制度存在不合理，如在確定企業(yè)銷售指標時，沒有結合具體的銷售人員以及銷售市場環(huán)境設置相應的銷售指標，即在銷售目標設置時，為充分考慮銷售考核的公平性，有的銷售人員在付出一樣努力情況下，獲得考核結果不盡人意。另外，企業(yè)銷售管理工作中存在對銷售考核結果執(zhí)行不力現象，即存在隨意修改考核結果的現象，使得銷售人員出現銷售考核的抵制心理或僥幸心理，導致銷售考核存在混亂。
3現代企業(yè)銷售管理的控制性策略
針對現代企業(yè)銷售管理中存在的問題，筆者在不改變企業(yè)銷售管理框架的前提下，結合企業(yè)整體管理業(yè)務，給出銷售管理的控制性策略，希望對企業(yè)銷售管理水平提升有一定的參考意義。
3.1強化銷售團隊意識
在企業(yè)銷售管理中應加強銷售團隊的建設，強化銷售團隊意識。優(yōu)秀的銷售團隊應是積極向上的、學習型的團隊，優(yōu)秀的銷售團隊應在共同目標指導下，以明確的團隊角色定位，強化團隊成員之間的溝通理解，實現成員資源的互補，搭建共同學習平臺。銷售學習型銷售團隊應及時總結銷售經驗，吸取銷售工作教訓，銷售團隊成員之間相互溝通總結，將自身利益和銷售工作緊密結合在一起，積極主動地參與銷售管理問題?，F代企業(yè)銷售管理日常工作應灌輸團隊精神，強化銷售團隊意識，以團隊工作獲取最大化團隊效益。
3.2確保管理溝通效果
現代企業(yè)銷售管理中應制定銷售管理者和銷售執(zhí)行者之間的溝通制度，以制度保障銷售管理實施，解決銷售管理中存在的問題，如銷售任務分配、銷售指標制定、銷售成本確定等問題。具體而言，應結合銷售管理工作不同階段，針對性地完成銷售管理工作溝通，如每周一次的銷售管理者和銷售執(zhí)行者工作匯報反饋會議，銷售執(zhí)行者像銷售管理者進行工作匯報，銷售管理者針對銷售執(zhí)行者的具體工作進行點評總結，針對銷售管理工作內容提出相應的修正和改進辦法，在會議中形成管理溝通機制，對銷售管理工作進行情況說明。另外，銷售管理者也應及時對銷售執(zhí)行情況進行說明反饋，筆者建議將涉及銷售管理工作的所有人員納入到工作匯報會議參會人員范圍。
3.3完善銷售培訓體系
現代企業(yè)銷售管理中應結合銷售工作內容和銷售工作對象的工作需求，從銷售管理實際問題出發(fā)，設計相應的培訓體系，定期為銷售人員開展培訓工作。就目前而言，我國企業(yè)銷售人員的培訓工作還遠遠不夠，銷售人員需要繼續(xù)接受工作培訓。企業(yè)銷售人員大體可以劃分為銷售管理人員和銷售執(zhí)行人員兩大類，不同類別的人員應使用不同的培訓內容和方式指導其工作。如銷售管理人員可以進行銷售任務分配、銷售指標制定等銷售工作日常管理培訓，銷售執(zhí)行人員可以進行銷售禮儀、銷售實務、銷售客戶關系管理等銷售具體工作培訓，不同銷售人員之間還應進行溝通培訓工作，形成良好的銷售培訓體系，提高銷售人員綜合素質。
3.4完善績效考核體系
現代企業(yè)銷售管理中應結合銷售市場狀況和銷售任務工作量進行績效考核，在不同的銷售工作中盡可能地體現銷售人員的工作量。完善銷售績效考核體系就是在公平公正的原則下，適當對績效考核指標、績效考核權重進行調整，對銷售人員的績效完成情況進行客觀體現。在銷售績效考核中，應避免銷售人員短期行為導致的資金回收周期長、發(fā)展利潤率低和資金墊付大的績效結果，結合企業(yè)長期發(fā)展目標制定績效考核體系，對銷售人員的新客戶挖掘和新市場拓展等長遠行為進行考核，恰當設置長期目標和短期目標考核權重，以完善的績效考核體系對銷售人員進行考核激勵。
招聘人手、培訓推動、管理監(jiān)督
業(yè)內常有業(yè)務人員難招且普遍高薪低能的情況，需要企業(yè)積極拓寬銷售人員的招聘渠道，從外部招聘真正有能力、有經驗的業(yè)內人士，也要吸納美容行業(yè)以外的銷售精英。銷售是有共性的，經過短期的系統(tǒng)培訓，行業(yè)外的銷售人員完全可以勝任業(yè)內企業(yè)的銷售角色。除此之外，還要從內部生產人員、服務人員中挑選更適合銷售的精英，做到人盡其才。
培訓應該從意識、技能、知識三個方面著手：意識培訓主要目的是培養(yǎng)銷售員的競爭意識、發(fā)展意識、創(chuàng)新意識和相互協(xié)作的團隊精神；技能的培訓主要集中在如何使客戶簽單、如何進行策劃和促銷等銷售技能方面，兼顧如何收集市場信息等；知識的培訓主要集中在產品的知識、企業(yè)文化及與產品相關的知識、競爭對手產品的知識等?？蛇\用多種形式，既有定期的組織學習也有日常工作的引導，以及更有針對性的內訓。公司對培訓的效果應定期進行評估，并根據評估的結果隨時調整培訓的課程。
公司在日常管理方面可以建立表格化的核心制度，將銷售人員的行動管理與時間管理集中控制。表格化管理一方面加強了對銷售人員的把控，另一方面培養(yǎng)銷售人員對市場信息的敏感性。通過表單，各級主管還可以發(fā)現銷售人員在意識、銷售技巧等方面存在的問題，使培訓更有針對性。為了不使表單管理走向形式主義，統(tǒng)計與填寫都應制定相應措施，并將表單填寫的好壞與銷售人員的收入掛鉤。
精英銷售團隊的成員要求
較強的語言表達能力和書面表達能力會讓銷售人員在向客戶或消費者介紹企業(yè)情況、產品情況以及具體的銷售策略、市場遠景時占有優(yōu)勢，有出色的口頭表達能力和語言組織能力至關重要。銷售人員在進行市場調研、向決策層提建議時，也需要充分準備，提前寫好市場調查報告和建議書。
良好的個人形象會加大客戶對你的接受度，進而接受你的銷售建議。干練、務實的個人形象會讓客戶感覺良好，這樣你的銷售工作就成功了一半。因此在和客戶接觸時，一定要注意自己的衣著打扮和個人衛(wèi)生，注意日常生活和工作時的禮儀。
銷售人員在向客戶銷售產品時，需要解答客戶關于產品知識和行業(yè)狀況的咨詢，并時常要臨時處理一些關于產品質量等方面的問題，所以應具備一定的專業(yè)知識，才能與廠商和美容院老板友好溝通。
良好的心理素質和較強的心理承受能力也是優(yōu)秀的銷售人員的必備素質。在困難、挫折和失敗面前能始終保持情緒的穩(wěn)定；在同客戶談判時能談笑風生，應對自如；面對客戶的誘惑能保持心態(tài)平穩(wěn)，坦然拒之；在客戶藐視時能保持冷靜等，所有這些良好的心態(tài)都來自于過硬的心理素質和較強的心理承受能力。
具有一定經驗的銷售固然好，有較強的可塑性和較大的發(fā)展?jié)摿Ωy得，那些能夠經過有效培訓迅速成長為優(yōu)秀業(yè)務人員的人會更有沖勁。市場千變萬化，營銷理念也在不斷發(fā)展，銷售人員要經常學習，不斷提升自身素質，隨時掌握市場營銷方面的新知識、新觀點和新方法。
最后，入選團隊的銷售人才需要對企業(yè)有足夠忠誠度和團隊意識。人心最易變，競爭對手時刻都會掄起挖墻腳的鋤頭，拉攏、收編、瓦解你的銷售隊伍，如果銷售人員對企業(yè)沒有足夠的忠誠度，企業(yè)則要面臨分化和解體的危險。
金牌銷售的入嫁規(guī)律
一般來說，銷售人員對企業(yè)的選擇主要取決于以下四個方面：營銷技能和水平的提高空間、團隊的接納度和領導的賞識度、獲得晉升和培訓的機會以及勝任工作并能從工作中得到成就感，積累自信心的可能。因此企業(yè)應該對銷售人員進行適當的激勵和管理。
1.競爭與公平
在充滿壓力的競爭的氣氛中，有誰會甘居下游？在市場淡季中，企業(yè)可以舉行銷售競賽，優(yōu)勝者將獲得獎勵，如獎金、探親機會等，還可以把各個員工的業(yè)績進度表掛在辦公室的顯眼處，或設立些單項獎，如客戶滿意服務獎、新市場開發(fā)獎、管理最優(yōu)獎，鼓勵員工積極創(chuàng)新，全面發(fā)展。
員工的工作動機可以來源于競爭，但也會受到絕對報酬和相對報酬的影響。通過比較，如果他們認為自己對工作的付出和回報相當時，就會產生公平感而工作努力，否則就會滋生不滿的情緒。同時，他們還會把自己的投入、產出和同事的投入、產出相比。因此，團隊要為每個人都創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，完善考核機制，做到按勞分配，多勞多得。
2.晉升與激勵
晉升對員工的激勵作用不用多說。晉升帶來的除了薪金的上漲外，更多的是成就感、責任感、對組織的價值等多方面的滿足。人都希望得到關心和喜愛，企業(yè)可以在員工生活碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便。老板或管理者也可以以員工的兄長和朋友身份以誠相待，永遠不要離員工太遠。在與員工接觸時也不應忽略身教重于言教的訓導，管理者的模范帶頭作用對員工有著極大的激勵作用。
所謂有獎有罰，對部屬在工作中出現的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行為方式外，有時候還要給予其一定的懲罰——負激勵。員工會根據自己行為的后果選擇行為，如果行為的后果不怎么消極，員工有可能重復同樣的行為，成為“消極強化”。
3.認同、賞識、信任
當銷售人員取得了
定的成績時，千萬不要吝惜表揚，不妨把他取得的成績告知營銷團隊的每一個人，甚至讓公司其他部分的人知道。對表現好的員工，授予其處理業(yè)務更大的權利，如允許其參與些市場促銷方案的擬訂、執(zhí)行等。當下屬的業(yè)務遇到一些困難時，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導和幫助。
很多企業(yè)在制定銷售計劃時，既沒有進行行業(yè)分析也沒有進行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據當年的銷售量和銷售費用情況估計出下一年度的銷售目標，然后根據這個銷售目標制定出全局的銷售計劃，這樣的銷售計劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計劃也就缺乏實際可達成性。
二、銷售計劃缺乏可執(zhí)行性
銷售計劃的下達在很多時候只是一個簡單的目標，甚至是一個口頭的通知，導致各級銷售組織對銷售計劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過程中偏離主線。因為沒有進行銷售計劃分解，又使銷售計劃流于形式，落實不到實處。
另一種情況則恰恰相反，一些企業(yè)在做銷售計劃時忽視企業(yè)現狀，照搬其他企業(yè)復雜的銷售計劃模板，制定出極為復雜的銷售計劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時，又缺乏對銷售計劃如何落實的培訓，或者銷售團隊日前的能力和市場基礎根本無法落實和執(zhí)行如此復雜的銷售計劃。
三、銷售計劃缺乏業(yè)務流程
銷售計劃的落實需要多方面的配合，缺乏可執(zhí)行的業(yè)務流程往往造成工作脫節(jié)、效率低下，影響計劃實施進度和最終效果，甚至導致計劃擱淺。
四、銷售計劃缺乏制度保證
沒有制度的約束，銷售隊伍將會是一盤散沙；沒有制度的激勵，銷售隊伍會缺乏工作的激情。
保證銷售團隊執(zhí)行銷售計劃就是要保證在銷售活動中人的主觀能動性持續(xù)地發(fā)揮作用，因此績效考核，崗位培訓等相關制度保障就成為了關鍵。
五、銷售計劃缺乏過程管理
在銷售管理過程中始終要遵循一個循環(huán)：銷售計劃銷售組織銷售指導銷售控制。
一個好的銷售計劃如果沒有好的銷售組織安排和指導，沒有嚴格的銷售計劃追蹤和管理是不可能得到有效落實的。
解決方案：
一、如何提高銷售計劃的可達成性
銷售計劃的制定應該首先在企業(yè)銷售工作中列入最重要的地位，銷售計劃的制定應遵循兩個原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠實際達成。
銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場需求、市場基礎及市場競爭環(huán)境等市場指標寫出銷售計劃草案，以保證銷售計劃的可行性。
然后自上而下根據企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源，經過分析當年的實際經營狀況和行業(yè)發(fā)展狀況，并參照銷售團隊的銷售計劃草案，制定出切實可行的銷售計劃。
二、如何提高銷售計劃的可執(zhí)行性
一個銷售計劃執(zhí)行案應該是一個有清晰目標、有執(zhí)行步驟，既完整而又簡練的執(zhí)行方案，它應該包括現狀分析、銷量目標、費用目標、銷售區(qū)域、達成時間、銷售策略、組織安排、行動步驟、過程控制、結果評估這幾個事項。
作出銷售計劃執(zhí)行方案后接下來銷售計劃的培訓工作是很重要的，對各級銷售組織的銷售計劃培訓可以保證整個銷售組織達到上下統(tǒng)一思想，理解清晰充分，從而使銷售計劃的每一個部分都能理解并落實到行動中。
三、如何制定相關流程保障銷售計劃的落實
銷售工作中的流程是保證銷售計劃落實的有效工具。
流程包括兩個方面：
一種是銷售團隊內部的執(zhí)行流程，主要是用來描述每個崗位在執(zhí)行銷售計劃中承擔的任務和職責，以及每個崗位之間工作任務的關系和傳遞順序及時間。
執(zhí)行流程是用來保證在執(zhí)行銷售計劃時做到每件事都有人負責，每件事都能在指定時間完成，從而最大化地保證銷售計劃的有效執(zhí)行。
另一種是銷售團隊和企業(yè)其他相關職能部門的業(yè)務流程，主要是用來描述每個部門在營銷活動中承擔的任務和職責，以及每個部門之間工作的關系和傳遞順序及時間。
業(yè)務流程是用來保證可能影響銷售計劃達成和落實的每個部門都能按照流程中規(guī)定的任務和職責，在指定的時間最大化地支持和保障銷售計劃的最終落實。
四、如何制定相關的制度保證銷售計劃的落實
首先，為了使銷售團隊在執(zhí)行銷售計劃時最大化地發(fā)揮主觀能動性，應當建立績效考核制度使銷售計劃的執(zhí)行和落實情況同每個執(zhí)行人的切身利益聯(lián)系起來。
其次，要建立各級定期會議制度來保證可以定期總結和改進在執(zhí)行中出現的問題。
最后，要建立定期培訓制度不斷地培訓銷售人員執(zhí)行銷售計劃的專業(yè)技能。
五、如何進行銷售計劃執(zhí)行中的過程管理
首先，進行銷售計劃的量化管理，將銷售計劃按照區(qū)域、渠道、產品進行量化，然后將量化后的銷售計劃落實到時間，也就是按照不同銷售團隊層級落實到季計劃、月計劃、周計劃和日計劃進行具體執(zhí)行。
一、中國企業(yè)的銷售隊伍管理現狀
根據調研結果，筆者從績效管理、激勵管理、行動管理、行動指導、業(yè)務員心態(tài)管理、銷售士氣管理以及銷售隊伍管理中的問題等幾個方面來探討企業(yè)銷售隊伍管理工作的現狀。
1、績效管理
從表1可以看出（筆者對6家企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制的評估方法，下同），企業(yè)銷售業(yè)績的40％－70％是由銷售經理達成的。大部分企業(yè)的業(yè)績管理考核能夠采用量化的指標，并將銷售目標達成率與獎金掛鉤。
2、激勵管理
人是需要激勵的，更容易產生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：①將獎金與績效掛鉤；②賞罰公平；③提供晉升機會；④進行強化培訓。筆者所調研的6家企業(yè)的詳細情況請見表2（對部分環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制進行評估，對部分做到的環(huán)節(jié)打“＊”，沒有做到的環(huán)節(jié)則留空白，下同）。
3、行動管理
就對業(yè)務員行動的追蹤方式而言，多數企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實和客戶追蹤方式。筆者所調研的6家企業(yè)反饋情況請見表3。
4、銷售指導
多數企業(yè)通過課堂培訓和現場培訓的方式對業(yè)務員進行指導，部分企業(yè)采取言傳身教、以會代訓的方式。筆者所調研的6家企業(yè)的情況請見表4。
5、業(yè)務員心態(tài)管理
市場競爭日趨激烈和市場的不景氣都會增加業(yè)務員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務員在不同時期都會存在不同的心態(tài)問題。通常，影響業(yè)務員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現等情況都會影響業(yè)務員的士氣。對于經營業(yè)績差的企業(yè)，業(yè)務員更容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現為得過且過，且凝聚力較差。筆者所調研的6家企業(yè)的情況請見表5。
6、當前銷售隊伍管理中最困惑的問題
當前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在于兩個方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。
① 在心態(tài)方面，表現為：團隊中業(yè)務員的工作積極性、主動性不夠；業(yè)務員的心態(tài)不好，攀比風濃；業(yè)務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩(wěn)定。
② 在銷售技巧和能力方面，主要表現為業(yè)務員的專業(yè)知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。
筆者所調研的6家企業(yè)的情況見表6。
二、銷售隊伍管理的困惑
概括而言，企業(yè)目前在銷售隊伍管理上主要面臨以下困惑：
困惑1
業(yè)務員有四種情況經常令銷售經理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業(yè)務員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場上的旅館里；雖然業(yè)務員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業(yè)務員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產品，回款率低。
困惑2
如何使業(yè)務員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數銷售經理給業(yè)務代表制定了銷售目標后放任自流，只讓銷售人員進行自我控制。
困惑3
業(yè)務員“一放就亂，一管就死”，對業(yè)務員實行的是被動式管理（而非業(yè)務員自動、自發(fā)、自主地進行自我管理）。
困惑4
業(yè)務員的激勵機制也是一個很費心思的問題，許多銷售經理過分迷信金錢的獎勵作用，并將金錢作為唯一有效的激勵手段。
關于上述困惑的原因分析如下：
1、銷售經理的管理角色錯位
多數銷售經理是由優(yōu)秀的業(yè)務員提升起來的，他們往往在業(yè)務上比較擅長，但是在被提升為銷售經理之后，其角色由原來的“業(yè)務型”轉變?yōu)椤肮芾硇汀绷?，其主要責任是通過提升銷售隊伍的能力和熱忱來實現銷售業(yè)績的倍增。但是，在現實生活中，許多業(yè)務員在被提升為銷售經理之后，其角色往往未能做及時轉變——雖然自己的職務銷售經理，卻還干著業(yè)務員干的事情。銷售經理的大部分時間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對業(yè)務員的管理、指導、激勵和控制。結果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經理的精力和時間有限，他在疲于奔命的同時，就再也沒有精力去指導、激勵自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經理也往往心有余而力不足，個人容易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業(yè)務員只能從事程序性的工作，業(yè)務員的士氣很容易走向低落。其實，銷售經理的價值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團隊。
2、銷售隊伍的心態(tài)調整與能力提升
影響業(yè)務員業(yè)績的自身因素主要是業(yè)務員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項挫折感較強的工作，來自市場、客戶、上級、同事等外部因素都會影響到業(yè)務員的心態(tài)，而業(yè)務員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。
通常，我們可以將業(yè)務員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務員有沖勁，但是能力不足，可以通過加強輔導和訓練，提升銷售能力；II類業(yè)務員既有能力又有沖勁，是超級業(yè)務員，各企業(yè)應提升此類業(yè)務員在銷售團隊中的比例；III類業(yè)務員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應努力協(xié)助業(yè)務員調整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來；IV類業(yè)務員既沒有能力又沒有沖勁，應及時、果斷地予以淘汰。
3、銷售表單、報告未能善加運用
為了加強銷售行動追蹤，很多企業(yè)設計了各種表格、表單，并要求業(yè)務員填寫。關于表單、報告的運用，重點看2個方面：一是業(yè)務員是否堅持認真、實事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經理的正確運用，并作為銷售經理進行追蹤和決策的參考？
僅僅通過表格、表單、報告來追蹤業(yè)務員的行動是不夠的，銷售經理還需要與業(yè)務員進行面對面的溝通，以了解業(yè)務員的思想變化及業(yè)績未能達成的深層次原因，以便于采取解決問題的正確措施。
4、銷售隊伍的管理、控制效果不理想
銷售經理應該通過各種方式和工具來實施有效的過程管理。如果銷售經理只通過電話來追蹤、了解業(yè)務員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。
三、銷售團隊的有效管理
1、 加強銷售團隊建設，提升團隊業(yè)績。
許多銷售經理不注意團隊建設與企業(yè)文化的關系。實際上，企業(yè)和銷售經理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。
企業(yè)文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經理應有效利用銷售績效評估會來進行頭腦風暴，全體業(yè)務員都可為某位業(yè)務員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務員不再是單打獨門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團隊的支持。
2、重新定位銷售經理的角色。
銷售經理的角色從“超級業(yè)務員”回歸為“管理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關鍵所在。銷售經理應扮演好銷售團隊領隊和教練的角色，銷售經理應著重做好以下六項工作:
① 制定業(yè)務發(fā)展計劃；
② 制定業(yè)務員職業(yè)發(fā)展計劃；
③ 制定銷售策略與銷售目標；
④ 指導、訓練、發(fā)展業(yè)務員；
⑤ 評估及選擇業(yè)務員；
⑥ 支持銷售隊伍。
為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達成的問題進行深入分析，透過現象發(fā)現本質性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進行診斷并對癥下藥。該項工作的重點在于正確地設立目標，制定計劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是追蹤跟進，詳情可參閱表7。
3、實施銷售目標管理。
銷售目標管理可促使業(yè)務員進行自我管理，加強自我控制，使業(yè)務員能夠從被動、消極轉變?yōu)樽詣印⒆园l(fā)、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統(tǒng)可以使業(yè)務員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。
所謂漸進是指制定一系列連續(xù)的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最后在年末達到年度最終目標。
日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。
創(chuàng)造性目標就是給業(yè)務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。
在制定目標時，應該設定兩種目標范圍：現實目標；理想目標。
概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題：
① 你想在年底達成什么樣的成果（年終目標）？所有季度目標都應服從于年終目標。
② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？
③ 你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？
④ 如果本期（季度）目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響？
⑤ 在上期（季度）完成的目標之中，哪些是漸進式的？
⑥ 你是如何取得這些進展的？
⑦ 對于上期（季度）沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？
4、加強對業(yè)務員的培訓和指導。
以會代訓、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。
銷售經理應盡力與業(yè)務員進行“一對一”的溝通并提供指導，應該針對業(yè)務員自身的優(yōu)缺點并結合市場和客戶的特點對業(yè)務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。
此外，銷售經理還需要進行追蹤管理，并定期檢查進展情況或制定下一步計劃。
再者，銷售經理也可以陪同業(yè)務員進行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經理應進一步分析、檢查業(yè)務員在拜訪客戶行動中的表現，并指出有待改進之處。只有通過持續(xù)的改善跟進循環(huán)，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。
5、士氣提升和能力提升雙管齊下。
應該加強企業(yè)文化建設，設計企業(yè)遠景。
經理和業(yè)務員應該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神并確保業(yè)務員保持旺盛的斗志和進取心。
銷售經理還應該注意開發(fā)業(yè)務員的潛能，使業(yè)務員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。
6、公正、客觀地進行業(yè)績評估，盡量將考核指標量化、標準化。
比如，可以制定以下目標并進行考核：
① 銷售目標達成率
② 毛利目標達成率
③ 應收帳款回收率
④ 每天平均訪問戶數
⑤ 客戶數量
⑥ 產品比例；等等。
1水泥企業(yè)營銷團隊管理的現狀分析
第一，團隊成員綜合素質有待提高。激烈的市場競爭對水泥企業(yè)營銷團隊成員提出了更高的要求，不僅需要較強的談判技巧、銷售技能和投訴處理技巧，而且需要豐富的水泥知識、混凝土知識和財務知識。但目前多數水泥企業(yè)的營銷人員學歷較低，所具備的知識和觀念比較陳舊（例如認為產品價格決定一切，不理解任何產品提供的都是綜合價值），同時水泥企業(yè)也缺少有關水泥、混凝土及財務等方面的系統(tǒng)培訓，導致營銷人員難以出色地勝任本職工作。
第二，營銷人員與經銷商存在搶單沖突。水泥企業(yè)普遍采取直銷與經銷的雙重渠道管理模式，而水泥銷售區(qū)域受到運輸半徑的限制，狹小的銷售半徑決定了營銷人員和經銷商處于同一銷售區(qū)域，因此搶單沖突在所難免。而面臨營銷人員與經銷商間的搶單沖突，多數水泥企業(yè)并沒有采取適宜的管理措施，而簡單采取“打壓業(yè)務員、支持經銷商”的做法，此種做法雖然不會造成企業(yè)整體市場份額的丟失，但嚴重影響了營銷團隊管理水平的提高。
第三，缺乏有效的薪酬激勵來激發(fā)營銷人員的工作熱情。不少水泥企業(yè)都以結果為導向，缺乏科學合理的薪酬激勵機制，僅以個人銷量和回款比例環(huán)比核算。在此種背景下，營銷人員容易出現短視行為，采取控制發(fā)貨量以及延長合同回款時間等手段來應付績效考核，不僅會給對手造成可乘之機，也不利于企業(yè)對整個市場的統(tǒng)籌管控。
第四，銷售經理缺乏團隊管理經驗。不少水泥企業(yè)的銷售經理都是從一線業(yè)務做起，優(yōu)點是熟悉產品和業(yè)務的操作，但由于之前并沒有銷售方面的管理培訓，因此缺少銷售團隊的管理經驗和技巧。一些銷售經理因缺乏團隊管理經驗，帶領銷售團隊遇到問題時會驚慌失措，自身也會因覺得帶領團隊困難重重而喪失信心。
2新時期水泥企業(yè)營銷團隊的管理方案
2.1選擇適宜的營銷策略
買方市場下，傳統(tǒng)營銷手段已經無法適應水泥企業(yè)發(fā)展的需求，為此水泥企業(yè)必須實時調整營銷策略，制定能夠變現的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。具體說來，水泥企業(yè)可以采用的營銷策略包括如下幾種（如下表所示）。
2.2建設學習型營銷團隊，加強營銷人員的系統(tǒng)培訓
一方面，水泥企業(yè)要積極建設學習型營銷團隊。學者彼得?圣吉研究發(fā)現，很多企業(yè)銷售團隊成員的個人智商都不低，均在1.20左右，但是團隊的整體智商卻只有60左右，因此營銷團隊成員的交流和協(xié)作是很重要的，它能夠讓所有成員的創(chuàng)造力得到升華，切實提升營銷團隊的整體實力?；诖?，水泥企業(yè)要組織營銷人員進行團隊學習，讓營銷人員通過學習交流，相互借鑒和分享各自的成功銷售經驗，總結失敗的教訓，使團隊成員實現心靈的溝通，達到團隊成員共同成長的目的。
另一方面，水泥企業(yè)要切實加強營銷人員的系統(tǒng)培訓。水泥企業(yè)要加強對營銷人員培訓的重視，在鼓勵營銷人員自我學習提高的同時，也應由人力資源部根據營銷人員需求制訂年度培訓計劃，并在每次培訓結束后，通過測試檢驗及時評估效果。具體說來，水泥企業(yè)營銷人員的系統(tǒng)培訓主要包括如下四個方面的內容：①企業(yè)文化培訓，主要融入公司企業(yè)文化，銷售產品及傳導公司文化、企業(yè)價值觀和產品綜合價值；②營銷理論知識培訓，針對營銷一線人員，主要有公關禮儀、營銷技能、市場調研等課程，維護企業(yè)的良好社會形象，提高營銷技巧和業(yè)務熟練程度；針對區(qū)域銷售經理，主要有品牌宣傳、渠道建設、應收款管理、市場規(guī)劃等課程，提高解決問題的能力；針對中高層管理領導，主要是營銷團隊文化建設、營銷管理、品牌管理以及領導藝術方面相關課程；③理論知識培訓，包括營銷專門培訓課程以及財務相關知識、水泥、混凝土、應收款管理等培訓課程；④實戰(zhàn)訓練，包括經典案例分析、商業(yè)談判和拓展訓練，旨在通過真槍實彈的訓練來提高營銷人員的銷售能力。
2.3構建科學合理的薪酬激勵制度
（1）設計合理的KPI。目前不少水泥企業(yè)營銷團隊人員薪酬設計的KPI只包括銷量和違約應收款，而從市場營銷角度而言，能夠體現企業(yè)長期目標的指標是利潤和消費者滿意度，并非銷售量。基于此，水泥企業(yè)應該將利潤和客戶滿意度納入到營銷人員的KPI中，將企業(yè)長期目標和營銷人員結合起來，從而達到開發(fā)和激勵營銷人員的功效。
（2）制定合理的薪酬體系。現階段不少水泥企業(yè)強調營銷人員的個人激勵而忽視了營銷團隊的整體獎勵，實際上營銷團隊效益最大化比營銷人員個人業(yè)績好更有意義。因此在薪酬設計的時候必須考慮到如何使整個營銷團隊的業(yè)績最大化，力求將營銷人員個人收益和團隊收益結合起來。比如，可以抽取營銷人員個人收入的10%作為團隊共同分割的收入，然后將團隊共同分割的收入由營銷團隊成員平均分配；片區(qū)經理掛靠片區(qū)50%的績效工資，這樣做的效果可以鼓勵營銷人員團結合作，迫使管理人員加強區(qū)域管理，提高工作績效，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
2.4加強渠道沖突的管理
但是，仍然有不少企業(yè)因為無法得到交叉銷售所帶來的成本下降、顧客忠誠提高等種種好處而煩惱不已。其中一個根本的原因，是許多公司用于改進交叉銷售的大量投資往往都被投向基于技術的解決方案上，如CRM系統(tǒng)、客戶數據庫等。事實上，它們的這種努力并沒有收到顯著效果。
波士頓咨詢公司(BCG)的觀點是，能否獲得交叉銷售的驅動力，關鍵在于企業(yè)的組織結構是否得當，以及戰(zhàn)略是否有效。BCG總結了企業(yè)實施交叉銷售的三條黃金法則。
交叉推薦與交叉銷售
所謂推薦，就是指公司的不同部門需要識別各自的優(yōu)質客戶，并系統(tǒng)地將他們轉移到其他部門。當需要把公司的不同產品銷售給同一個客戶時，主動、及時的推薦是關鍵的一步。
為了能夠使不同的部門互相推薦各自的優(yōu)質客戶，就必須改變員工的行為模式，使他們愿意并且習慣于彼此分享各自的優(yōu)質客戶。這聽起來似乎很容易，但具體實踐中，這一改變并不那么容易實現。銷售人員會想：“為什么要那么費事呢?那是我的客戶。”一些銀行和保險公司試圖采用財務激勵手段宋改變員工的這種意識，但是效果往往并不令人滿意。于是，一些機構開始嘗試不同的辦法。
變革現行的組織結構。有這樣一個案例，一家在業(yè)內比較著名的全球性金融機構，試圖在它的投資銀行事業(yè)部和財產保管事業(yè)部之間實現盡可能多的交叉銷售。對于這家金融機構來說，財務激勵手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點兒物質激勵就拱手讓出自己的優(yōu)質客戶。所以，這家金融機構決定對現行的組織結構進行變革：成立了一個優(yōu)質客戶管理小組，確保投資銀行事業(yè)部向財產保管事業(yè)部推薦客戶。
當然，僅僅進行組織結構的變革還是不夠的，還必須注重“強協(xié)作文化”的培養(yǎng)。這種“強協(xié)作文化”會向員工灌輸這樣一種觀點：堅持不懈地分享優(yōu)質客戶將有利于整個公司的發(fā)展，因此也有利于每一個員工。這家金融機構通過推動“強協(xié)作文化”，員工的行為模式已經發(fā)生了很大改變。目前，在個人客戶業(yè)務方面，這家金融機構的工作效率得到了業(yè)界的認可，被認為是效率最高的金融機構。
實現多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發(fā)點，足要讓客戶獲得一種完整、連續(xù)的體驗：客戶可以在一個交易渠道中開始某個交易，而在另一個交易渠道中完成這個交易。只要這些渠道可以共享客戶信息并且完全清楚客戶所采取的交易路徑。
舉例來說，比如一個在線申請抵押業(yè)務的顧客突然中斷了申請，盡管他要填的表單還沒有填完。那么下次當他打電話給銀行時，客戶服務代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位顧客在線申請的信息，并及時傳遞給關系經理，由關系經理通過電話追蹤那位顧客。通過這樣一種跨交易渠道的協(xié)作，一家商業(yè)銀行使得大約10％的在線抵押服務瀏覽者成為了線下抵押服務購買者。
開展團體零售。針對于組織機構的交叉銷售在許多市場上仍處于起步階段。不過一些富有開拓精神的銀行和保險公司正在以一種所謂的“團體零售”方式開展這類交叉銷售。它們與其他一些金融機構、零售機構或者教育團體簽訂排他性協(xié)議，要求這些機構的雇員、顧客或者學生的相關信息可以彼此共享，或者根據對方的要求，山銀行和保險公司為這些機構及其所掌握的顧客提供服務，為其開發(fā)個性化的產品和服務。
“團體零售”在金融服務領域傳播得非常迅速。比如在西班牙，互聯(lián)銀行(Bankiilter)已經在一些專業(yè)服務公司的辦公場所開設了分支機構，為這些專業(yè)服務公司及其員工提供更加便捷的服務。這種主動出擊的做法極大地提高了互聯(lián)銀行的交叉銷售業(yè)績，使單位顧客的產品購買種類數由不久前的2．5個迅速提高到目前的6個。
也可以通過訂立合同達到類似的目的。荷蘭銀行(ABN AMRO)與瑞典LF保險集團簽訂的管理資產的合同中就包括這樣的條款：瑞典LF保險集團要向荷蘭銀行推薦其優(yōu)質客戶，荷蘭銀行可以向這些客戶銷售其共同基金產品。
組建團隊進行交叉銷售
當針對顧客的交叉銷售需要專業(yè)的產品與技術支持時，組建一個團隊的辦法將會對推動交叉銷售的開展十分有效。
有這樣一個案例。有一家開展多項保險業(yè)務的保險公司，最初，它把自己的壽險業(yè)務和非壽險業(yè)務組織成兩個相互獨立的業(yè)務單元，這兩個業(yè)務單元分別有自己的銷售隊伍。后來，這家保險公司改變了業(yè)務模式，組成了互鎖團隊(interlock team)。在互鎖團隊中，壽險銷售員與非壽險銷售員在一起開展工作，每個顧客的文件被分配給一個單獨的互鎖團隊。這家保險公司開始把顧客關系以及基于顧客關系所開展的交叉銷售作為目標。而在過去，不管是壽險銷售員還是非壽險銷售員，在這―方面的努力都是十分有限的。不僅如此，這家保險公司還將它的這一目標與激勵政策緊緊捆綁在‘起，銷售人員只要完成年度目標75％的分項日標，就可以獲得年終紅利，最高為基本工資的20倍。事實上，這家保險公司的這些努力為其帶來了前所未有的交叉銷售業(yè)績。
團隊建設的核心是參與和共贏。團隊的參與特征體現在團隊的項目協(xié)作上，團隊中每一個成員都能沒有任何顧忌的發(fā)表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，共同研究解決問題的方案，依據方案完成項目的銷售工作。團隊的共贏體現在團隊成員都能夠在其他成員的協(xié)助下快速成長，并且能取得更好的銷售業(yè)績，從而獲得滿意的經濟收入。
(二) 銷售團隊定位與總體目標
銷售團隊要有團隊定位及團隊目標。團隊定位視團隊成員的能力而有所不同，團隊目標依據團隊定位的差異可進行一定調整。
團隊建設規(guī)劃
1、建立團隊文化的幾點要素
(1)成就的認同。
(2)互相協(xié)作，不推諉，不抱怨。
(3)有共同地切實可行的業(yè)務目標和實行路線。
(4)競爭，團隊內部的競爭以及團隊之間的競爭。
2、建立共同目標觀念
(1)每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當區(qū)域的運作順利時，他們也是贏家。
(2)安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。
(3)內部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務員對抗另一個業(yè)務員。
(4)鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。
(5)銷售團隊中任何人的杰出表現都要讓公司本部知道。
(三) 團隊建設
團隊的建設對于銷售提供最基礎的保障。團隊名稱：昆山杰德光環(huán)境集團-銷售(龍、虎、豹、狼)隊
團隊成員：銷售經理和銷售工程師
銷售團隊職責：主要負責聯(lián)系區(qū)域內設計院、鋼構公司、建設公司以及業(yè)主等客戶，洽談客戶，維護客戶以及產品推廣工作。
(四)成員職責
1.銷售經理
A職位內容
1)不折不扣地完成上級領導制定的銷售拓展目標以及團隊業(yè)績要求;
2)在銷售總監(jiān)的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，確認重點目標客戶，并在銷售工程師協(xié)助下完成所有指定目標客戶的跟進和維護;
3)不斷建立和完善區(qū)域內的銷售網絡，帶領和督促銷售工程師達到既定銷售目標;
4)完善區(qū)域內重點項目的跟進工作，完成大型鋼構公司以及重點設計院的跟進和維護;
5)勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和銷售工程師的工作經驗加以歸納和提升，向上級領導提供可行性建議。
B組織建設
1)根據銷售推廣需要，建立并不斷充實和調整本區(qū)域銷售團隊隊伍，完成銷售工程師的銷售培訓，促使銷售工程師在業(yè)務能力上盡快成長;
2)努力提高本區(qū)域核心客戶的維護效率，并指導銷售工程師提高本區(qū)域內目標客戶跟進范圍和跟進深度;
3)在公司原則的基礎上，公平合理的對銷售團隊成員進行評估和激勵，努力提高團隊的凝聚力和工作活力;
4)根據公司提供的培訓資料，實地培訓銷售工程師人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
2.銷售工程師
A職位內容
1)負責區(qū)域內目標客戶的開發(fā)，并完成季度及年度銷售任務;
2)負責公司客戶維護，與客戶保持日常溝通，挖掘客戶需求，開拓新的業(yè)務機會;
3)配合銷售經理完成公司要求的其他工作。
B任職要求
1)大專以上學歷，至少一年銷售工作經驗，能力特別突出者可放寬。
2)對財富及成就感擁有強烈欲望，并將其轉化為積極主動的執(zhí)行力。
3)責任心強，富于工作激情和熱情，勇于面對壓力，并積極的尋找解決辦法。
4)學習及探索能力強，可迅速適應全新的行業(yè)領域及業(yè)務模式，善于捕捉潛在的市場機會。
銷售團隊管理計劃二
由于沒有專業(yè)化的銷售團隊管理計劃，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內部，很有典型性：
1. 有計劃沒結果
月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。
2. 好經驗難于廣
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。
3. 銷售管理流程成為發(fā)展的桎梏
有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。
銷售管理流程是什么?
為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程?對大多數銷售經理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經理也不例外，記得在一次大區(qū)經理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動?！睆乃脑捓锩?，我們可以發(fā)現，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現團隊目標而設定的之間有關聯(lián)的多個流程的合理組合。
銷售管理流程的價值是什么? 既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么?我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。
一個經理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。
對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業(yè)務和每人所發(fā)生的主要業(yè)務事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
有經驗的成功銷售管理者，不管內外部情況有多復雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數，大多數的經理人還處在摸索中，特別是新經理，業(yè)績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領導非常希望讓業(yè)績不好的經理能夠快速學習成功經理的經驗，讓他們和成功的經理一樣業(yè)績出色。但是，先不說成功的經理是否愿意分享，就是分享了經驗，新經理也未必能快速提高，因為誰都知道經驗的取得，不僅需要有效的學習，更需要一定的時間和實踐，等那些新經理們成熟要多久?如果太久，團隊的業(yè)績又會怎樣?有什么辦法嗎?
奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。 成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。
銷售管理流程的主要內容 銷售團隊的目標的主要內容是實現銷售目標，不管中國、外國什么行業(yè)同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。借鑒成功公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。
主要內容是這樣的：
1. 首要任務模塊 ：由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。
2. 輔導和檢查任務模塊
主要目的是檢查評估一段周期內，如：一個月、一個季度或半年內的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產品和服務評估 2、現場拜訪指導3、銷售運作評估 4、客戶關系評估。
3. 學習分享和激勵任務模塊：主要目的是確保銷售團隊內部河銷售團隊之間的經驗的交流和學習提高,是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經理會 3。銷售現場會4。優(yōu)秀銷售學校。
那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。
銷售管理流程如何解決問題?
1. 解決“有計劃沒結果”的問題 ?
利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規(guī)定：月初，經理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。
流程進一步規(guī)定，根據銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節(jié)，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發(fā)生。
2. 解決客戶合作預判的問題?
造成上述問題的原因很大可能是由于合理精確化的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷售經理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關系評估”流程，來解決這個問題。流程規(guī)定：作為重點客戶經理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內容，而且還規(guī)定銷售經理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據，評估公司與客戶生意機會和關系的進展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產品經理、全國客戶經理、客戶服務經理和地區(qū)負責人一同參加。這樣科學的管理信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務的好工具，而不是絆腳石。
問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？
我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的保健品銷售團隊。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機動。
“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業(yè)在兩年內更換5、6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質就是：了解產品銷售具體操作的過程。最重要的素質就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質大概如下：最基礎的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產品招商銷售經理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業(yè)主和經銷商喜歡聘用有業(yè)內知名企業(yè)經歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式決定了其基礎素質，即對銷售具體操作過程的認識。
“2”——就是兩個精英，這是團隊業(yè)績的保證?；旧弦粋€銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點和經驗基本上沒有太大的關系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現更多拆臺現象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。
“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業(yè)內迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。
對于銷售管理者而言，不僅對本人的計劃要銘記在心，對業(yè)務人員工作計劃也要如數家珍，否則，如何知道業(yè)務員每天做的是否是計劃內的工作？如何監(jiān)督業(yè)務員的計劃落實？
沒有計劃就等于計劃失敗，計劃是整個銷售活動開展的關鍵鏈，因此，制定計劃和指導計劃執(zhí)行是銷售管理者首要的職能和必備的能力。
一、銷售計劃制定的原則
銷售計劃的制定應遵循兩個原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠實際達成。銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場需求、市場基礎及市場競爭環(huán)境等市場指標寫出銷售計劃，以保證銷售計劃的可行性。然后自上而下進行層級過程監(jiān)控和檢查，提升團隊的執(zhí)行力，沒有檢查力就沒有執(zhí)行力。
二、銷售計劃制定的要求
銷售計劃執(zhí)行案是一個需要有清晰目標、執(zhí)行策略，執(zhí)行步驟，既完整而又簡練的執(zhí)行方案，它應該包括現狀分析、銷量目標、費用預算、銷售區(qū)域、銷售策略、行動步驟、達成時間、人員安排、過程控制、結果評估、獎罰制度、合作部門協(xié)調事宜等事項。
三、銷售計劃的流程管理
銷售計劃落實的流程包括兩個層面：一是銷售團隊內部的執(zhí)行流程，主要是用來規(guī)定每個崗位在執(zhí)行銷售計劃中承擔的任務和職責，保證銷售計劃的有效執(zhí)行。另一方面是銷售團隊和企業(yè)其他相關職能部門相互配合的業(yè)務流程，主要是用來規(guī)定每個部門在營銷活動中承擔的任務和職責，保證部門間的合作順暢。
銷售計劃流程管理的核心是“做正確的事”，明確每個業(yè)務人員的責權利和KPI（關鍵業(yè)績指標），通過正確有效的策略方法達到原定的銷售目標；而計劃執(zhí)行的難點，在于過程管理，其核心是“正確的做事”，是將計劃轉化為行動和任務的過程，因此計劃的制定必須細化，細化到每個人的任務指標、達成指標的策略方法、承擔什么職責、在什么地方、什么時間，激勵的制度保障等。
四，銷售計劃執(zhí)行的激勵保障制度
為了有效激勵銷售團隊，在執(zhí)行銷售計劃時最大化地發(fā)揮主觀能動性，應當建立績效考核制度，使銷售計劃的執(zhí)行和落實情況同每個執(zhí)行人的切身利益相關聯(lián)。并且，要建立各級定期會議匯報、總結、分析制度，保證計劃在執(zhí)行過程中出現的問題能夠及時地得到總結和改進。同時要建立定期培訓制度，不斷地培訓銷售人員執(zhí)行銷售計劃的專業(yè)技能。
這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協(xié)調、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進而來保證團隊、組織目標的達成。
當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執(zhí)行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團隊管理
首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協(xié)調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續(xù)的協(xié)調成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。
對考核的問題重視程度遠遠不夠
有的企業(yè)領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——人力資源管理負責人；
成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統(tǒng)計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；
召開項目啟動會，公布項目計劃；
設計各崗位層級考核指標及說明；
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；
由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；
