時間：2022-06-08 06:38:19
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20世紀90年代以來，我國高等教育進行了自1952年院校結構大調整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理體制、辦學體制等方面進行了大量的改革外，高校內部組織結構改革—學院制改革也在探索進行，如撤并院系和管理部門，加強院系合作;組建民辦二級學院。這些改革在一定程度上提高了高校的適應能力和辦學效率，改進了人才的培養模式。但并沒有從根本上觸動高校封閉分割式的內部組織結構。組織結構的變革是高等教育改革的基礎，無論是拓寬專業口徑，柔性專業設置，還是加強學科間的合作，發展邊緣學科，或是增強高校的應變能力，都需要我們對高校內部組織結構進行重新審視。
一、改革前的高校組織模式及其缺陷
1952年高校院系調整后形成了大學一系一教研室的高校組織結構。在當時計劃經濟條件下，將大學按學科分成許多系，系內設專業，教學計劃以專業為核心，按專業招生，大學按照國家以經濟建設部門所需人才要求為依據制定專業目錄，按照教會學生從事某一職業的技能為目標劃分專業，按教育行政部門審定的專業或學科劃分系級單位，教師按所研究的學科附屬于各個系，專業設置理工分家，它將教師和學生都局限于一個專業、一個學科和一個系中，既嚴重限制了教師視野和思維，學生知識面狹窄，跨專業繼續學習的能力低下。這種組織結構在本質上是一種計劃體制的組織模式，它在當時特定的條件下速成培養國家建設急需的人才上起到了重要的作用。但這種組織結構使行政權力貫穿整個管理鏈并占據主導地位，學校機構龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應。
二、學術權力在高校組織中的地位
高等學校不同于其它社會組織的本質特征在于它的學術性。高等學校作為由生產知識的群體構成的學術組織，除了存在行政權外還存在著另一種權即學術權，它是大學權力結構中很重要的二個方面。學術權在大學里決非只是單純影響學校的學術事務，而是應該擁有全面參與決策的權力。隨著科學的發展，每個專業領域的判斷越來越依賴于握有專業知識的專家教授，正是這些專業知識授予了專家、教授學術權力，并因此而強有力地影響著學院和大學的決策過程。在中國，教授按規定享有一定的經濟、生活待遇，而沒有賦予其影響學校發展的參與決策權力。目前學術權與行政權在高校中還沒有形成以院系為橫向、學科為縱向的矩陣組織結構。
從表面上看這次高校體制改革是高校在組織結構上的重組、更新，實質上是高校中學術權和行政權的再次分配。如何處理好行政權和學術權之間的關系，促進高校的進一步發展是改革的一個核心問題。實行學院制管理，核心權力必須真正下放，給學院更多的活力，給廣大教師、研究人員提供一個自由發揮的空間。
三、院系結構調整中的問題
20世紀90年代以來，我國高校紛紛對自己的院系結構進行了大刀闊斧的改革。但許多改革仍停留在表面，在快速變化的環境面前不能直接通過開放性的資源重組來迅速適應環境的變化，只能通過增加新的學院和中心的方式對環境的變化做出反應。在經費緊張時，只能通過緊縮舊學科來增設新學科，進而影響各個學科的發展。
隨著科技的發展，技術間和學科間的聯系日益緊密，許多技術通過交叉綜合，才能產生新工藝、新材料、新技術。許多綜合性問題也需要多學科相互合作才能解決。而現行的高校組織結構，人為地割裂了學科之間的聯系，削弱了高校的整體科研能力和學術水平，嚴重影響了邊緣學科的發展。傳統的系已成為阻礙教師進行跨學科研究的障礙，迫切需要大學打破學科界限和專業壁壘，文理滲透，培養知識面廣、能力強、綜合素質高的通才。
四、美國高校院系結構改革的啟迪
自上世紀80年代以來，美國研究型大學在大學層面和教師個體層面進行了一系列改革，如引人大學評估機制，以學生為中心等。許多大學對傳統的系進行改革。改革的模式主要有四種:一種模式是保留系，但遵循師資共享的理念，重新界定系的內涵并對其進行重組，學校將部分研究任務交給二級學院，學院根據需要可以組織各專業的專家，形成一種快速反應機制，更好地適應研究任務的需要，并使教師從學術合作中受益。第二種模式也是保留傳統的系，但遵循資源共享和職能優化的思路，將目前各系的職責進行分解，多個系成立共同的業務中心，將各系原來獨立承擔的諸如人事、預算等業務集中到中心處理，系里只保留聘任教師、決定任期、晉升等基本決策權，使系將精力主要放在學術方面。第三種模式是取消系，將相鄰的學科進行重新整合，建立部或學院，教師在部或學院內任職，不再被永久地分配到某一特定的學科，組成各種項目委員會來負責運行基于傳統學科的學位計劃，形成大學一部(學院)項目委員會式靈活結構，將設備和師資更好地整合起來，消除不同學科間合作的系際障礙。第四種模式是取消所有的系和學院，只任命學科教授，并將教師以項目委員會的方式組織起來，原來由各系承擔的學位培養項目交由項目委吳會負責，形成大學一項目委員會結構。在這種結構中，系和學科間的壁壘被徹底消除，教師可以自由地進行任何學科的研究，從而促進不同研究領域的學者和不同學科間的合作，消除邊緣學科的發展障礙，提高管理效率。應該說，美國高校在大學組織結構改革方面的這些探索，是十分有遠見的。這些改革對于消除組織惰性，打破專業間、系間和學科間的壁壘，充分利用設備和教師資源，增加大學的適應能力，促進邊緣學科的發展都具有十分深遠的意義。
五、大學管理模式的選擇
高校院系結構調整從組織結構改革人手，抓住了改革的根本。許多高等教育的改革取向，如打破學科界限，促進文理滲透等，表面上看是改革教育模式的問題，但從操作層面上看則是改革組織結構的問題。由于教育、科研活動的特點與機械化大規模生產具有巨大的差別，因此不同層次和類型的大學宜根自身的特點采取不同的組織結構管理式。
一般來說，以教學為主，科研實力相對弱的應用型大學則宜采用較緊密的組織形式，如大學(學院)—系—教研室，在這種模式下，可以采取學校職能部門協調的式，進行各學科間相互協作，完成教學、科研任務;
組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結構存在的問題
現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：
分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。
對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發展趨勢
1引言
近年來，關于信息技術和組織結構關系引起眾多研究者的關注，特別是20世紀90年代互聯網的出現，使得人們不斷深入探討二者之間的關系。一方面，信息技術改變了組織的信息基礎和信息獲取、流動方式，打破了組織內外利益平衡關系，從而引起組織結構的變化；另一方面，組織結構的變革也較大影響著信息技術的效能。
人們對信息技術和組織結構的關系大體上存在三種觀點：技術決定論、組織決定論和互補論。Elise和David(1994)認為在將諸多因素單獨考慮時，信息技術的變化也許是影響組織結構和組織設計最重要的因素。而組織決定論認為，組織特征影響信息技術的效能，信息技術對組織結構不會發生實質性的影響。如Dewett和Gareth(2000)認為：信息技術本身并不能決定組織結構的發展變化，它只是組織變革得以實現的一種方式。持有互補論觀點的學者認為：組織結構和信息技術是相互作用、相互補充的，二者適當的融合將提高企業的業績。
國內學者對這方面也開展了研究。如石磊(2007)從理論上對技術與組織結構關系進行了評述，認為技術與組織結構關系研究應當突出和強調行動者與技術的互動。高晶等(2007)對信息技術應用與組織結構變動的互動關系進行研究，建立了二者的互構機制，并通過案例進行了分析。任迎偉等(2007)基于國內企業，對信息技術能力與組織結構、組織效益三者之問的關系進行了實證分析，認為中國企業中組織結構有機程度與IT能力之間呈正相關關系，IT能力與組織效益也呈正相關關系，但其對組織有機性考察未見深入。
我國在20世紀后期開始著手實施信息化項目，以信息化帶動工業化，取得了較快的發展。在此過程中，我們想了解IT能力與企業的組織結構存在什么樣的關系?組織結構日益復雜化、扁平化是否會促進IT能力的提高?它與國外的經驗是否相符?因此本文擬在借鑒國內外相關文獻研究成果的基礎上，從IT能力構成維度、組織結構構成維度角度人手，建立相應指標體系，通過問卷調查的方法探討我國國內企業組織結構和IT能力存在什么樣的關系，并進一步分析組織結構與IT能力的各自維度是如何作用、如何影響，從而挖掘其內部機制。
2相關理論與研究假設
2．1基于RBV的IT能力
IT能力這一概念最早由Ross，Beath和Goodhue在1996年提出，他們認為IT能力是一種能控制Irr相關成本，必要時交付系統并通過實施IT來影響經營目標的能力。IT能力主要來源于：強有競爭力的人力資源、可重復利用的技術基礎、IT人員和管理者之間緊密的關系。當時，資源基礎觀(RBV)剛開始出現于信息系統領域。資源基礎觀認為企業是由一系列資源組成的集合，每一種資源都有多種不同的用途，企業的競爭優勢源于企業所擁有的資源。很多學者紛紛將資源基礎觀引入到IT’能力的定義中，較為有普遍影響力的是Bharadwaj于2000年對IT能力的定義：IT能力是調用、部署和集成IT資源，以及實現與企業其他互補性資源相結合的組織能力。Bharadwaj采用Grant(1991)關于資源、能力的定義及分類方法，將資源歸類為有形的、無形的和基于人員的資源，相應地，IT能力可分為三類：(1)IT基礎設施；(2)IT無形資產；(3)IT人力資源(包括IT管理技能、技術技能)。之后不同學者基于RBV提出了IT能力的不同構成維度。
國內學者張嵩(2006)認為企業IT能力是一種調用和部署企業信息系統資源從而獲取長期競爭優勢的可重復行為模式。她認為IT能力分為靜態能力、動態能力和創造性能力三個層次。其中IT基礎設施支撐IT靜態和動態能力；IT人員能力和文化能力支撐動態能力和創造性能力；IT與無形資源的互補能力主要強調IT創造能力。
本文基于資源觀的角度，主要采用Bharadwaj的定義，從IT基礎設施、員工擁有的IT管理技能、IT技術技能、IT無形資產四個維度來測量IT能力，其中IT無形資產是指企業在IT應用過程中由IT資源內化的知識資產、顧客導向、協同作用等。
2．2組織結構
企業組織作為技術的載體，是實現企業經營目標的必要條件。對于企業組織結構的研究，一直以來是一個熱點問題，然而目前尚未對組織結構有統一的定義。人們普遍認為組織結構是組織內各構成要素所確定的關系形式，它不僅包括構成要素，還包括要素問相互聯系與作用。本文在研究影響組織結構的因素時，主要根據組織學家理查德·L·達夫特(RichardL．Daft)觀點，從組織結構設計的維度：結構性維度與關聯性維度來考察組織結構。
結構性維度描述了一個組織內部的特征、各要素之間的差異性，它為衡量和比較組織提供了基礎，主要從復雜性程度、形式化程度和集權／分權化程度三個方面加以描述。復雜性程度是指組織結構各要素之間的差異性，一般包括水平分化、垂直分化和空間分化。水平分化反映的是工作的專業化程度，如果專業化程度較高，員工可以在其職責范圍內充分發揮所長。垂直化反映的是企業各層級之間的信息傳達、整合、協調及績效考核情況。健康的垂直分化有利于各階層信息溝通、降低管理成本，提高組織運作的效率。空間化指組織在管理機構、部門等的地區分布。程度越廣，表明組織的復雜度也就越高。形式化是指使用規則和標準處理方式來規范工作行為的程度。反映在企業有明確的規則、業務流程等，通過培訓使得工作順利完成。集權／分權化反映組織決策權集中的程度，是權力在結構中的分配情況。當適當下放決策權，讓員工參與決策，將有利于調動員工積極性，并推動項目的實施。
關聯性維度則描述的是影響和改變組織內部結構性維度的環境因素。本文力圖從組織內部特征進行分析，因此將組織的結構性維度作為研究對象。為深入研究，在具體分析時，將組織結構的復雜度分為水平化、垂直化、空間化。當組織結構的結構性維度和關聯性維度測度值越高時，表明組織結構設計越合理，組織系統各部分之問的相互作用與活動就越協調，組織結構運行越有效率。
2．3研究假設
從上述對IT能力和組織結構理論的分析中，可以看出二者之間關系密切。但就對國內企業具體而言，情況如何?組織結構與IT能力存在什么樣關系?進一步而言，組織結構與IT能力的各維度之間存在什么樣關系?因此，本文就以上問題提出如下假設：
假設H1：組織結構與lIT能力存在正相關關系
假設H2：：組織結構與I1r基礎設施存在正相關關系
假設H3，：組織結構與IT人力資源(管理技能、技術技能)存在正相關關系
假設H4：組織結構與IT無形資產存在正相關關系
3實證分析
3．1研究方法及數據收集
由于IT能力及組織結構并不能直接可以觀察或測量得出，而是需要通過調查量表中的多個相關問題間接來反映，因此在測量IT能力和組織結構時，本文采用問卷量表形式。在量表的設計上，借鑒了國內外學者的成果，同時為確保量表的信度和效度水平，先后對中關村科技園從事IT項目實施的顧問及企業信息中心的相關人員進行了訪談，并根據其建議進一步修正和完善了問卷，最終確定問卷情況如下：IT能力的維度——lT基礎設施、人員的IT管理技能、技術技能、IT無形資產分別由6個、4個、4個、6個問題項測度；組織結構中的維度：水平化、垂直化、空間化、形式化、集權化分別由3個、4個、2個、5個、3個問題測度。每一問題都用Likert5量表來衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。在研究中，對于抽象的、不可直接觀察測量的變量稱為潛變量。在處理潛變量時，目前比較有效的分析工具就是結構方程(StructuralEquationMode1)，它是在20世紀70年代由瑞典統計學家、心里測量學家KarlgJoreskog提出的，是一種用來分析不可直接觀測變量(潛變量)與可測變量之間關系以及潛變量之間關系的多重變量統計分析方法。
在調查過程中，采用非概率抽樣方法進行，對參加中高級信息管理師認證培訓班的兩期學員進行了調查。這些學員大多來自大型國有企業，長期從事信息化管理及一線工作，具有豐富的實踐經驗。調查共計發放問卷150份，回收133份，經分析整理后有效問卷129份，有效問卷回收率為86％。
3．2數據分析
3．2．1量表的信度和效度分析。首先對所收集數據運用SPSS15進行分析。對問卷進行信度分析時，采用內部一致性指標Cronbach’sAlpha來檢驗量表的信度，結果見表1。社會科學研究中，Cronbach’sAlpha大于0．7是很可信的，O6以上比較可信。表1中除組織結構中的水平化(=0．664)、空間化(=0．632)外，其余各變量的Cronbach’sAlpha均超過0．7，表明量表具有較好的信度，結構較合理。因此，IT能力及其維度、組織結構及其維度通過信度檢驗，具有較好的穩定性。‘
然后用驗證性因子分析來檢驗變量的效度。結果顯示，IT能力、組織結構的KMO值分別為0．760、0．887，均超過0．7，且巴特立球體檢驗的結果在P=0．000的水平上顯著。
這些數據表明量表適合進行因子分析。本文采用最大方差法對因子進行旋轉，并將特征值大于1作為因子提取標準，旋轉后的因子矩陣見表2、表3。Dunteman(1989)指出一般社會科學采用因子載荷值最小為0．3或0．35。常用規則是如果小于0．4，為弱相關，大于0．6則為強相關，其他為中度相關。從表2、3中可以看出，所有問題項在各自歸屬的因子載荷都在0．5以上，表明量表通過區分效度檢驗，各維度之間獲得較好的區分。
3．2．2結構方程分析。經上述信度和效度檢驗，可以認為本次調查所收集的數據是比較可靠的，因此在此基礎上，使用LISREI．8．7進行整體擬合優度分析。外源變量為組織結構，內生變量為IT能力。SEM的輸出結果如下圖所示：
侯杰泰等學者(2004)曾指出，對擬合指數進行評價是一個復雜的課題。一般認為，如果RMSEA在0．08以下(越小越好)，NNFI和CFI在0．9以上(越大越好)，所擬合的模型是一個“好”模型。通過表4擬合指數列表可以看出，模型擬合效果滿足上述標準，擬合效果較好。從路徑系數看分析可知，組織結構對IT能力的直接影響為0．53，表明組織結構對IT能力有正相關關系，這也證明了H1。
通過表5可以看出，本文研究模型標準差均較小。組織結構中的水平化、垂直化、形式化、集權化對組織結構的回歸系數均為正，表明它們對組織結構有正相關關系。需一提的是本文的集權化分值與集權化程度是反方向的。空間化對組織結構的影響不顯著，未通過檢驗。
M1表明組織結構與IT能力存在正相關關系，因此進一步考察組織結構與IT能力的各維度：IT基礎設施、人員的IT管理技能、技術技能、IT無形資產之間存在什么樣的關系。由于空間化對組織結構的影響不顯著，因此，以下分析中去掉空間化，全模型結構方程M2結果見圖2。擬合指數分別為RMSEA=0．083，NNFI=0．94，CFI=0．95，各回歸系數均通過t檢驗。近似誤差均方根RMSEA值來看，高于人們一般認為的RMSEA在0．08以下的標準。Steiger(1990)認為RMSEA低于0．1都可以接受，因此可以認為該值通過檢驗。從結果可以看出，組織結構對IT基礎設施、人員的IT管理技能、技術技能、IT無形資產均存在較大的正相關關系，特別是對IT基礎設施和IT無形資產的影響較大。這也證實了假設H2——H4。
4結論
本文從實證角度研究了組織結構與IT能力之間的關系，以及組織結構與IT能力構成的各個維度之間的關系。我們發現：
(1)組織結構對IT能力存在顯著的正相關關系，表明靈活、有效的組織將有利于企業IT能力的發揮。進一步分析表明：組織結構對IT基礎設施、IT人員的管理技能、技術技能和IT無形資產均呈正相關。隨著現代通信技術及互聯網技術的發展，合理、富有彈性的企業組織結構必將要求先進的IT基礎設施、高素質的人員等來改善決策的質量和速度，方便信息的傳遞和轉換，提高解決問題的能力，這將最終全面推動企業IT能力的提升。
(2)在組織結構的設計中，水平分化、垂直分化的加深、形式化的進一步規范、集權的弱化和分權的加強都將有助于企業組織結構更加靈活、有效率。但空間化的擴大對企業組織結構的影響在本文中尚未得以證明。分析原因可能是由于本文在問卷設計時其信度系數未達到0．7造成的，今后可以進一步對此方面進行深入研究。
(3)企業在提高信息技術水平時，應該注重培養IT能力。在對IT基礎設施投入的同時，也要注意提高員工的IT管理技能和技術技能，特別是要注重IT無形資產的培育。只有這樣才能形成企業自身的特性，增加競爭對手模仿的難度，從而使企業獲得持續競爭優勢的潛力，最終在競爭中脫穎而出。
5貢獻及進一步研究
組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結構存在的問題
現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：
分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。
對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。
以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發展趨勢
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
一、企業組織結構現狀和存在的問題
1．1現狀分析。信息技術的廣泛應用使企業的內外環境發生了重大變化：消費需求正向多樣化和個性化發展，企業需要及時了解消費者的信息；產品生命周期越來越短，產品需求不斷創新；企業中的主觀能動性和創造性的發揮，成為企業活動的關鍵。傳統的組織結構已不適應日益變化的環境和市場需求，暴露出許多新的問題：等級組織結構割裂了部門間及職能間的聯系、交流與學習；管理層較多，影響信息從基層傳遞到高層的速度，還有可能導致信息失真，不利于下屬積極性和創造性的發揮；適應性較差，容易產生公司內部的“”，導致管理效率低下，無法提供激烈競爭的市場條件下所需要的靈活性和反應能力。知識經濟的興起，改變了組織贏得競爭優勢資源的基礎。傳統的組織設計是用來管理以機器為基礎的技術，它需要對物質資源進行穩定、有效的利用。然而新的組織結構卻是以知識為基礎的，也就是說，它的設計是用來處理信息和思想的，即從只關心自身的利益到關心組織存在的社會、生態、環境價值；從只關心擁有者的經濟利益到關心利益相關者的全方位利益；從注重整合資源、追求效率、經濟性到挖掘潛力、協作創新，塑造競爭優勢。信息革命，使知識、信息、網絡、創新成為現今競爭與合作環境下企業有效運作的基本平臺。
1．2存在的問題。傳統組織結構的分析偏于靜態研究，過分強調了機械式正式組織的功能和層級等級體制。等級系列的階層體制是傳統的管理體制的一個基本特征，是用以維護組織的次序和保證其效率的一項重要原則。按照這一原則，下級必須接受上級的指揮、控制和監督，而且，下級的升遷也完全由上級決定。這樣，就難免會造成下級人員對上級人員逢迎拍馬，報喜不報憂，從而阻礙了上下級之間的溝通渠道。過于強調遵守組織規則和各項制度，在面臨緊急和意外問題時，組織陷于僵化，缺乏應變的靈活性與彈性，會削弱組織人員的主動性、積極性和創造性。嚴格按照規章制度處理各項業務是實現組織目的的必要條件，然而，不問具體情況過分地強調和機械地執行它，就會使本是實現組織目的的手段反而成了工作的目的。用種種繁文縟節束縛人們的手腳，使組織活動失去了應有的效率，人們為了保證自身的利益，處事謹小慎微，只看是否符合規章制度，而不顧組織的根本目的，在組織的各個相關部門和成員之間，遇事推諉扯皮，相互掣肘。等級制度是非人格化的，使組織變成一個不注重成員感情、缺乏人情味的團體。所有這些，都必然要影響組織的團結和業務效率的提高。結果，現象就可能逐漸滋生和蔓延開來。
二、信息技術的發展對組織結構的影響
2．1局平化。信息技術使得企業中層管理人員獲得更多的直接信息，大大提高了他們在企業管理決策中的作用，從而實現了扁平化的組織結構。未來的企業組織將逐步從“橄欖式”向“扁平式”轉化，直至最終取消中間管理層次。因為中間管理層次的職能只是信息的上傳下達和簡單處理，這完全可以由高效廉價的計算機局域網代替，組織的層次數目減少了，組織模式變的更加精簡和有效，一些中層管理職能上升到組織的高層，而另一層則下移到了執行層次。這意味著上下層之間的通信節點和環節減少了，而信息傳遞增加了，因為每個單位和個人都是一個與其它單位和個人保持信息互動的網絡結點。借助于靈活多變的網絡組織實現基于信息的面向需求的知識管理，迅速發展的信息技術為此提供了可能。
2．2網絡化。在信息技術環境下，企業為了獲得更多的市場機會，就必須使企業的觸角滲透到市場的各個角落，這就要求企業內部的組織結構必須向網絡化進行轉變。組織結構的網絡化強調組織內部的個體、群體和部門之間以及它們與組織環境的關鍵成分之間的相互依賴性，以快速適應外部環境。網絡化的組織結構，使得嚴格的等級制形式的命令鏈被網絡化形式的溝通所取代，傳統的命令溝通方式變為協商式的溝通方式，從而導致組織高效、職能柔性和開放。企業組織結構的網絡化帶來了交易成本的顯著降低和管理效率的極大提高。另外。信息技術導致市場競爭的激烈化，使得單個的企業已經難以在激烈的市場競爭中占據優勢，而幾個各具優勢的企業聯合起來，相互支持，互為補充，就可以使企業既可以獲得開展生產經營活動所需的資源，又可以在生產經營活動中強化自身的競爭優勢。于是，由各個企業組成的網絡也將成為企業發展的優勢之一。這種組織結構將通過合同的方式，依靠其他組織，共同從事制造或者營銷活動。這種組織結構將有助于組織自身規模的精簡，使組織具有更大的靈活性和應變能力，進而成為當今社會的一種流行模式。
2．3市場化。由于信息技術的應用，使得信息的價值不斷增值，同時，也使得別人能夠更加方便地享受到自己的信息，為了平衡這種利益關系，就需要有新的誘因來促使員工積極工作，組織內部的市場化就是把企業分割成不同的利益中心，包括各職能部門和高層管理人員，也包括體系外的客戶，這些利益中心具有外部市場的種種特點，它們之間沒有免費的信息和服務，而是按照績效的結果索取相應的利益。在內部市場模式下，一切市場功能都在機構內部得以重塑和體現。
2．4專業化。專業化程度越高，每個員工就只擔任專門而單一的職務，會使人們熟練程度提高，并努力改造操作程序。這樣用機器代替人的體力與腦力就成為可能。目前生產自動化技術和辦公自動化技術分別使許多體力和腦力勞動為機器所代替，可見專業化程度的提高促進了信息技術在企業的應用，同時，信息技術也推動著企業專業化程度的提高。信息時代的來臨使得更多任務需要高度熟練的技能和更加深入的知識，企業必須選擇和培訓具有專門知識和技能的員工。隨著現代科技的發展，勞動分工愈來愈細，并且出現了許多新的專業化的工作及崗位。員工由于專業知識結構、能力和條件的限制，只可能勝任某一部分的工作，從而需要高度的專業化。專業化使企業員工的職業化程度也相應地提高，使企業運作的標準化程度也大大提高，值得注意的是，在信息技術條件下專業化工作越來越抽象和無法衡量，任何廣度在明顯縮小的同時，任務深度卻大大加深。
2．5無邊界化。傳統的組織為保證內部的穩定和秩序，在各層次和各部門之間，供應商與顧客之間，不同地理位置之間存在著明顯的界限，通過一系列行政和市場的控制手段來加強組織運作的穩定性。然而，信息網絡技術的普及和推廣，使得企業的管理者、技術人員以及其他的組織成員，比較容易打破企業之間、產業之間、地區之間甚至國家之間的壁壘，進行各種信息交流，共享信息資源，企業的經營活動將越來越不受時空的局限。同時，過分僵硬的界限束縛了企業的活力，妨礙員工最大限度地發揮創造力。因此，需要組織放松控制，以保持一定的靈活性。組織的無邊界化并不意味企業組織外延無限擴大，不需要任何界限，而是企業不在用工具和構架將人員、任務、工藝及地點分開，而是建立一種有足夠柔性的結構，打破原有僵硬的分工體系，可隨內部環境和外部環境的變化不斷整合其機構和業務流程。隨著企業更加注重顧客和日益被市場所驅動，職能邊界讓位于對不斷變化的顧客需求和競爭性的產品供應，做出更協調、更迅速的反應。
2．6團隊制。團隊工作是近年來組織結構變化的一個比較新穎的特征。這種概念和變化最初源于制造業的管理工程。過去由若干職工獨立完成一部分的一系列工作，現在由一組職工共同完成，就像一個隊組一樣行動。這種隊組模型形成于日本和瑞典的汽車生產組裝方式，其中具有自我管理機制的對組完成整車的組裝工作。目前，美國雇傭勞動力占總數70％的服務業正在嘗試采用基于隊組模型的組裝管理方式，以實現隊組內部協作，提高整個組織的知識共享、創造工作效率。
2．7分權制。信息技術的發展，使企業過去高度集中的決策中心組織改變為分散的多中心決策組織。傳統組織結構下單一決策中心的許多缺點(如、低效率、結構僵化、溝通壁壘等)在多中心的組織模式下將不復存在。企業的決策都由跨部門、跨職能的多功能型的組織單元來制定。這種多組織單元共同參與、共擔責任，并由共同利益驅動的決策過程使員工的參與感和決策能力大大提高，充分發揮了員工的主觀能動性，從而提高了整個企業的決策能力。
三、新型組織結構的類型
3．1團隊組織結構模式。傳統的組織結構中職務是圍繞個人設計的，現在組織結構中的職務是圍繞小組來進行設計，這種轉變形成了工作團隊。尤其是當管理當局將它運用到整個組織的中上層，并成為組織的中心協調手段時，這個組織就成為一種團隊結構的模式。
3．2學習型組織結構模式。圣潔(Petersen)在《第五項修煉》中認為學習性組織就是這樣一種組織，即“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全心、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。”復旦大學王其潘教授經過長期的系統動力學研究后，認為學習性組織是一種精干、扁平化、信息化、善應變，能不斷學習、不斷自我超越、創新的組織。加爾文(CarvinD．A．)認為學習性組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新型知識、新見解為指導，勇于修正自己的行為的一種組織。
3．3生態型組織結構模式。生態模型是從生物的自然選擇理論發展來的。術語“進化”和“選擇”用來解釋行為的過程。組織形式的特定技術、結構、產品、目標和人員，它可以由環境來進行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領地，即惟一的資源和需要的領域。一個種群是指進行類似活動的一系列組織，它們與利用資源的方式類似，其結果也類似。在生態組織內，新形式和新類型的組織比起存在的組織來，其組織創新和變革發生的更為頻繁。:
班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。
1大學班級的發展狀態
班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。
1．1班級的起點——自然狀態
為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。
陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。
1．2班級的歸宿——理想狀態
班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。
1．3班級發展的一般過程
班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。
2大學班級的組織結構
組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。
2．1權力集中型組織結構
權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。
2．2分權型組織結構
分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。
2．3權力缺失型組織結構
權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。
絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。
3組織結構和班級發展狀態的關系
組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。
當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。
當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。
前言
高等職業教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業教育組織是指為達到一定的職業教育目的，在一定的教育管理體制下，根據一定的規則，為了實現特定的目標而形成的機構、結構及其管理體系。高等職業院校大多由中專、職專、專科等學校合并或升格組建而成，其內部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經改革，但許多學校仍不能適應高等職業教育的特點，仍未真正擺脫機構重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業院校內部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內部的因素，也有外部的因素，其中在內部組織機構上存在缺陷不容忽視，主要是組織結構設計未能緊密結合高等職業教育的特點進行深人研究，其科學性、合理性不能適應高等職業教育發展的需要。應當意識到組織結構是組織管理活動的載體，高職院校管理創新必須以組織結構創新為保證。
一、高等職業教育的特點
高等職業教育是培養適應產業和區域經濟中生產、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用性人才。以適應社會需要為目標，以“應用”為主旨，培養學生的技術應用能力為導向，以“雙師型”教師隊為支持，以產學結合為方法。因此，高等職業院校在專業設置、教學內容、師資隊伍、產學結合等方面具有與普通高等院校不同的特點。
1、專業設置職業性
高等職業教育是與社會經濟發展相結合最為直接的一種現代教育形式，其專業按照技術領域和職業崗位的實際要求設置。社會對崗位的需求是千變萬化的，要體現它的靈活性、多樣性，這同時就預示了在專業設置和管理上的復雜性。
2、教學內容的針對性
高等職業教育在教學要求上不追求理論的系統性和完整性，而以職業為導向，以“必需、夠用”為度，以實際應用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構建新的教學內容。就如加拿大CBE/DACUM培養模式，“以能力為基礎的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學上有更大的靈活度和開放度。
3、師資隊伍的“雙師型”
與普通高校相比，從事高等職業教育的教師，既有較全面的專業知識水平，又要有較高專業技術應用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創新能力，既要成為本專業的講師、教授，又要成為本專業的工程師、經濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯系，通過教師的實踐培訓和引進，建設一支學術水平、教學水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。
4、產學結合與“雙證制”
產學合作教育是一種利用學校和行業、企業不同的教育資源和教育環境，是高職院校培養適合生產、建設、管理、服務第一線的應用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業教育培養的學生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業生在獲得畢業證書的同時還要求準獲得相應的職業資格證書。因此，實踐教學在高等職業教育中占有重要位置，實訓基地的建設成為高職辦學的重要環節，這就強調社會參與，體現企業參與、合作辦學的原則，較好地解決了實訓基地、兼職教師、畢業生出路問題。正是由于高等職業教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學的特點，要求在高職院校的組織結構設計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應學校的培養目標、特色辦學、發展戰略的需要。那么現有的高職院校的組織結構是否滿足了高等職業教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現有高職院校的組織結構設計進行辨析加以認識。
二、高職院校組織結構的辨析
目前高職院校組織結構分為四類:第一種類型是單級型，即“大學一學系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學一職能部門一學系”;第三種類型是多級型，即”大學一職能部門和學院一職能部門和學系”;第四種類型是距陣型，即“大學一職能中心與學系的距陣”。
1、單級型組織結構
A種組織結構，由學校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設具體的職能部門，系一級沒有自。其優點是結構簡單，命令統一，指揮及時，責任與權限明確。缺點是校領導管得過細，權力過于集中，要求領導者知曉學校一切工作。
2、兩級型組織結構
這種組織結構，在校領導層下設各職能部門，校領導層將具體專業性的指揮權委托給各職能部門，職能部門在自己的業務范圍內有權向下級下達指令，下級必須執行。其優點是分解了校領導層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關系全校大局的戰略性問題。缺點是容易形成多頭領導，命令不統一，互相協調困難。
3、多級型組織結構
這是一種分權的組織結構，學院在大學內享有較大的自。在這種組織結構中，上級職能部門和人員在業務范圍內對下級進行指揮，下達命令，并負全部責任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業務指導。其優點是既能使領導者適度下放權力，又能發揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構難以完成綜合性的管理任務，容易產生難以協調配合、推誘扯皮、效率不高現象。
4、距陣型組織結構
距陣型組織結構是針對同時進行多項目管理時的應用，這種結構是在校領導層下設置學系，同時再設若干職能中心(中心設負責人)，學系或中心的人員可以在學系和中心雙重任職，受雙重領導，學系和職能中心形成距陣結構。其優點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發揮高職院校多學科、綜合性的優勢。缺點是由于領導關系的雙重性，容易造成效率不高，職責界限不明，易產生矛盾，需校級領導層經常協調等問題。
通過以上高職院校組織結構的辨析，高職院校應采取哪一種的組織結構類型沒有統一的標準，每種類型都有自身的優缺點。從管理學的角度來看，我們可以發現，從單級組織結構到多級組織結構再到距陣組織結構，實際上是從集權到分權，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術取向在高職院校組織結構設計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結構設計產生怎樣影響。
三、科層取向和技術取向的辨析
根據德國社會學家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認為在組織中排除人為因素的影響，建立系統的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標準作為學校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統一性和服從性，突出行政領導的權威，強調的是紀律與控制。與科層取向相對應的是技術取向。技術取向注重個性的成長和發展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領導方式，發揮人的自主性和創造性。
科層取向與技術取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學校管理中的人文思想與傳統觀念的沖突。科層取向在組織結構上是集權式、嚴格層級控制模式，只強調個人對組織的服從而不注重組織對個人的關懷，只強調組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術取向組織結構把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認識為基礎的管理結構。在這種管理結構中，人被認為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標準等，通過培養自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結構的設計中能否調和就是值得探究。
美國著名的教育管理學家霍伊等人的研究結果表明，技術取向與科展取向在科層組織內部可以同時并存。他們建立的模型是，以學校系統科層化與技術化的程度作為兩個維度，將學校科層體制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權威型，強調以層級節制為基礎的權威，紀律與控制是組織運作的基本原則;技術型，強調專業人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權力，特別是在自己的工作范圍內享有較多的專業自;混沌型，科層化、技術化指標都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現實每一所高職院校都只是處在某一種發展狀態，或者科層化更多一些，或者技術化更多一些。科層化指標高，技術化指標低的組織結構就形成權威型管理結構，在此學校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業自受到較大節制，感到較無權力感;科層化指標低，技術化指標高的組織結構就形成技術型管理結構，在此學校中，校長通常具有較多的非權力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權威對下屬進行控制，因而學校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標低，技術化指標低的組織結構就形成混沌型管理結構，在此學校內部的疏離與無序同樣嚴重，管理效率低下，教師積極性不高。
科層化指標高，技術化指標高的組織結構就形成韋伯型管理結構，韋伯型是學校組織中技術取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結果，對于高等職業教育院校是一種比較理想的學校管理模式。雙重取向在學校管理上既保留科層體制的學校組織結構，又相應增加了教師的參與管理和專業自，并通過系統的法規條例加以保證。在實行雙重取向的學校，往往同時存在兩個權力系統，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業自主管理。前一系統自學校領導層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統則由學系領導、教師及其它專業人員組成自己的層級結構，如專業委員會或學術委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結構的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統協同運作，共同實現對學校的管理。這種組織結構的學校表現出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學校管理人員之間的關系表現得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規對人們的行為更多的是起引導而非限制作用。
我國的高等職業院校更多的是權威型的組織結構，這主要是高職院校因受傳統因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業單位的面目出現，使得中國高職院校的組織結構和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學的組織結構類似于政府嚴格層級的組織結構。隨著我國加人世界貿易組織和經濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經濟環境發生了巨大變化，高職院校在辦學思想、人才培養模式、課程設置等方面都發生改變，需在適應社會發展變革過程中其內部組織結構不斷進行自我調整。高職院校根據自身的辦學物色、辦學階段、發展規模、發展戰略，設計適應經濟社會發展和人才培養趨勢的內部組織管理結構是必要的。
四、高等職業院校組織結構設計發展趨勢
高等職業教育是與社會經濟發展最為密切的一種現代教育形式，其專業設置、教學內容、師資結構、技能培訓等都要求緊隨經濟發展步伐，適時做出迅捷的反應和調整，以滿足高職院校培養多樣化人才的要求。外部環境激發學校內部變革，促使學校內部的管理結構必須能夠支持這種由外到內的動態變化，靈敏地對未來難以預料的目標和任務做出反應。因此，注重分析高職院校的組織結構中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經濟社會的發展和學校戰略預示著高職院校不可能有統一的組織結構模式，但在組織結構的設計改革中會更加注重時代性、有機性、適應性、多樣性的特點，趨向于結構的扁平化、柔性化、多元化、網絡化。
1、組織結構的扁平化
以基層作為管理權力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態變化的反應，增強高校在不確定環境下的適應性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學校決策部門盡量接近基層教師和學生，直接為教工和學生服務。它使得基層學術組織(學系或研究所)更加靈活和富有創造性，便于建立跨系、跨學科的研究機構。
2、組織結構的柔性化
柔性化組織結構以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導與樹立榜樣。決策權與控制權充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關經驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節制避免拘私行為;符合民主精神的優點。柔性化組織結構不僅能夠適應時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。
3、組織結構的多元化
在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點
1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。
3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸
1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。
2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑
民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。
1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。
2．努力提升企業家觀念與素質。現代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。
4．改善民營企業組織管理。
民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。
四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。
1）直線職能制(U型結構)
直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制(M型結構)
事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1)事業部制的特點——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2)證券公司事業部制存在的問題
(1)本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3)事業部制組織結構的優化
現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。
5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司
1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組問題
為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四．小結——立法建議
組織結構是一個企業經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業的市場競爭能力，關系到企業的生存與發展。企業組織結構是指為實現其經營戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協調關系形式，它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及企業內部的決策和控制系統。
一、煤炭企業組織結構的現狀與問題
煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。
煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。
二、煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則
2.1目標統一性原則
指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。
2.2統一指揮原則
通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2.3責權利相結合原則
要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。
2.4集權分權原則
涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。
2.6財務與結果控制原則
煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。
三、煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型
當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。
3.1事業部制的特點
3.1.1優點
(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。
(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。
(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。
(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。
(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。
3.1.2缺點
(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。
(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。
(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。
(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。:
3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題
事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。
(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。
