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時(shí)間：2023-08-31 09:22:00
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Abstract: in the current increasingly fierce competition of small and medium-sized construction enterprise, obtained for a place in construction industry, enterprise management, reform and innovation has become the development and expansion of the necessary way. This article through to the middle and small construction enterprise management the analysis of the present situation of small and medium enterprise reform and innovation of the significance of the paper, in the "three charged three tube a coordinated" as the enterprise project management foundation, under the premise of for enterprise do practical innovation, can be in construction project management has achieved, the author puts forward the construction enterprise project management innovation measures. But also for the reform and innovation of small and medium enterprises to provide information.
Keywords: small and medium-sized enterprises; Construction engineering projects; Management; innovation
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
當(dāng)前，由于市場競爭日益激烈，規(guī)模并不大的中小型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也就越來越大。而作為結(jié)構(gòu)簡單、管理模式單一以及隊(duì)伍人員素質(zhì)不高的中小型企業(yè)來說，在當(dāng)前這種情況下，若想能得到立足之地，以致于能得到快速發(fā)展壯大，則在現(xiàn)有模式下的工程項(xiàng)目管理的創(chuàng)新就必不可少了。
中小型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
目前國內(nèi)中小型建筑施工企業(yè)，最龐大的職工隊(duì)伍多為農(nóng)民工，這就造成了施工企業(yè)中的管理水平難以提高，施工隊(duì)伍素質(zhì)以及施工能力不高，其企業(yè)資質(zhì)也較低等等。具體可以從以下幾個(gè)方面闡述。
首先，作為中小型建筑施工企業(yè)，由于戰(zhàn)斗在施工一線的主要是農(nóng)民工，好多都是剛放下鋤頭就去摸泥刀，這就致使建筑施工隊(duì)伍的整體素質(zhì)不高。這也在很大程度上與行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)，沒學(xué)過專業(yè)知識的包工頭到處都是，使得外界有這樣的認(rèn)知，建筑施工這個(gè)行業(yè)對技術(shù)要求不高，且危險(xiǎn)性大，環(huán)境差，也就導(dǎo)致行業(yè)門檻幾乎沒有。當(dāng)然，在這里也不排除還有部分企業(yè)依舊依據(jù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件的思維，按部就班的使用傳統(tǒng)的施工技術(shù)方法，導(dǎo)致管理模式落后，企業(yè)進(jìn)展慢。
其次，項(xiàng)目管理無體系，項(xiàng)目管理的隨意性大。中小型建筑施工企業(yè)的資質(zhì)低，且存在好多“皮包公司”，由于企業(yè)的規(guī)模小，資金流動(dòng)也很有限，這也就造成其盈利水平低，因此企業(yè)對建筑施工設(shè)備的資金投入也固然很少，從而影響企業(yè)的施工能力。同時(shí)也造成企業(yè)的信譽(yù)度得不到體現(xiàn)。另外，對新科技新技術(shù)的應(yīng)用得不到體現(xiàn)。大多企業(yè)對計(jì)算機(jī)等新技術(shù)所能給企業(yè)帶來的巨大利益并未能正確認(rèn)識，以及在運(yùn)用新技術(shù)的同時(shí)，缺乏有效管理，從而致使相關(guān)管理措施形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。
中小型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理創(chuàng)新的意義
中小型建筑施工企業(yè)，由于其本身所具備的軟硬條件不足或者是落后，以及當(dāng)今社會(huì)競爭越來越激烈，對于規(guī)模不大的中小型建筑企業(yè)來說，若想在建筑施工行業(yè)有立足之地，增強(qiáng)企業(yè)的軟實(shí)力以及硬實(shí)力是必要的。由于對中小型企業(yè)管理創(chuàng)新的研究較少，而關(guān)于中小型企業(yè)管理制度創(chuàng)新的管理模式的研究則幾乎沒有，縱觀建筑施工行業(yè)的諸多企業(yè)，雖然也逐步建立了相關(guān)的管理制度，但是由于管理制度創(chuàng)新的步伐卻永遠(yuǎn)都趕不上企業(yè)的發(fā)展速度，而如何進(jìn)行中小型企業(yè)管理制度創(chuàng)新或者是采取什么措施對企業(yè)項(xiàng)目管理進(jìn)行有效的創(chuàng)新改革則成為諸多中小型企業(yè)處理好企業(yè)項(xiàng)目管理創(chuàng)新的突破口。
中小型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理創(chuàng)新措施
面對上述分析的中小型國有建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的項(xiàng)目管理模式，應(yīng)如何務(wù)實(shí)創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，對于施工企業(yè)中的項(xiàng)目管理應(yīng)該包括企業(yè)對項(xiàng)目的管理以及在項(xiàng)目施工期間所有內(nèi)部的日常管理等。故此，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面，以“三控三管一協(xié)調(diào)”為基礎(chǔ)，對中小型建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行改善：
完善項(xiàng)目管理制度
完善項(xiàng)目管理制度，從而來規(guī)范建筑施工項(xiàng)目管理行為。同時(shí)這也就需要基于企業(yè)原有的管理模式來進(jìn)一步的優(yōu)化。所謂“三控三管一協(xié)調(diào)”是指工程進(jìn)度、質(zhì)量以及成本控制，合同管理，職業(yè)健康安全與環(huán)境管理，信息管理，和全面地組織協(xié)調(diào)。首先，完善安全質(zhì)量保障體系，嚴(yán)格制定施工前以及施工過程中的控制方法，結(jié)合統(tǒng)一規(guī)范施工現(xiàn)場的管理，同時(shí)有效的發(fā)揮好安全質(zhì)量監(jiān)控的作用，以及對施工的日常安全質(zhì)量的監(jiān)控檢查工作的加強(qiáng)管理。其次，要對項(xiàng)目合同管理進(jìn)行規(guī)范化。將合同管理融入到工程項(xiàng)目施工的各個(gè)環(huán)節(jié)，規(guī)范各類合同文本，從而有利于建立詳細(xì)的臺賬以及對于突發(fā)的工程變更及時(shí)的作出處理，保證項(xiàng)目的合法收益。同時(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制以及項(xiàng)目技術(shù)的創(chuàng)新。
項(xiàng)目管理體系的系統(tǒng)化
中小型建筑施工企業(yè)并不能像大型企業(yè)那樣有著系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理體系，而對于諸多的中小型企業(yè)來說項(xiàng)目管理體系的系統(tǒng)化還是處于初步階段。而企業(yè)內(nèi)部若不能將項(xiàng)目管理系統(tǒng)化，則很難做到項(xiàng)目管理的規(guī)范化，造成管理上的巨大漏洞。這也同時(shí)可以借鑒有著成熟經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，或者也可以參考行業(yè)其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，從而達(dá)到建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理體系系統(tǒng)化的目的。
項(xiàng)目管理體系的控制策略
作為建筑行業(yè)的項(xiàng)目管理過程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是需要不斷籌劃以及不斷指揮的過程，從而項(xiàng)目管理的每一個(gè)過程都應(yīng)有系統(tǒng)和全過程的思維，同時(shí)也要特別弄清“三控制”間的邏輯關(guān)系。當(dāng)然，在建筑施工的項(xiàng)目管理過程中，企業(yè)特別要注意以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：首先，企業(yè)應(yīng)簽署全面的目標(biāo)責(zé)任狀；這要求全面界定項(xiàng)目質(zhì)量以及進(jìn)度的嚴(yán)格要求，而不能僅僅是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，同時(shí)也要注重責(zé)任狀的完善以及在其執(zhí)行過程中的嚴(yán)肅進(jìn)行；其次，項(xiàng)目管理的過程檢查；由于建筑施工行業(yè)的過程中有著諸多的風(fēng)險(xiǎn)性環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目施工過程中的檢查則在整個(gè)管理體系中有著至關(guān)重要的影響，當(dāng)然這也就需要企業(yè)有著完善以及成熟的檢查方案，同時(shí)保證檢查過程中的真實(shí)記錄，以備后續(xù)工作之用；最后，要注重兌現(xiàn)，處罰以及總結(jié)；筆者認(rèn)為對于當(dāng)前的建筑施工行業(yè)，應(yīng)該將處罰的措施逐步細(xì)化，達(dá)到最終的可操作程度，當(dāng)然處罰的方式可以是經(jīng)濟(jì)和個(gè)人前途等多方面的，總結(jié)的最終目的就是為了企業(yè)更好的進(jìn)步，可以有效的避免相同的教訓(xùn)重復(fù)出現(xiàn)。
結(jié)束語
中小型建筑施工企業(yè)，其項(xiàng)目管理是建筑施工過程中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，從某種意義上講，可以稱為企業(yè)利潤的關(guān)鍵。故此，項(xiàng)目管理的創(chuàng)新則成為必要，當(dāng)然，除了上述的創(chuàng)新措施外，加快人力資源開發(fā)以及培養(yǎng)高素質(zhì)人才也是有效的措施。作為一個(gè)企業(yè)若項(xiàng)目管理規(guī)范化了，不僅能有效的控制施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的信譽(yù)度和安全的可控度，即保證了企業(yè)的盈利目的，又使企業(yè)能夠穩(wěn)定快速的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]郎容焱,吳濤.施工企業(yè)項(xiàng)目管理.中國人民大學(xué)出版社,2007.
[2]蘇振民等.工程項(xiàng)目管理.東南大學(xué)出版社,2009.
[3]王延樹.淺議中小型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理.中國工程管理網(wǎng)，2010.
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著市場經(jīng)濟(jì)制度的建立，勞動(dòng)力生產(chǎn)水平的提高，過去建筑企業(yè)那種粗放經(jīng)營的管理思路和方法已不能滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，對建筑工程項(xiàng)目必須進(jìn)行科學(xué)管理，集約經(jīng)營，從而在激烈的市場競爭中獲勝。
一、建筑企業(yè)施工項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新的必要性
1.施工項(xiàng)目的管理創(chuàng)新能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)需要
建筑施工類企業(yè)在招投標(biāo)的制度下已被成功推向市場，在人們的思想意識中，市場觀念、競爭意識與經(jīng)營意識都在不斷加強(qiáng)。然而，與之相配套的企業(yè)管理體制還是沒有發(fā)生太大的變化，我國的建筑市場存在體制不夠規(guī)范，機(jī)制不夠健全、不夠靈活等問題。施工項(xiàng)目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的需要。事實(shí)上，建筑施工企業(yè)應(yīng)將建立現(xiàn)代的管理制度作為目標(biāo)，其出發(fā)點(diǎn)就在于不斷創(chuàng)新與完善項(xiàng)目管理。另一方面，施工的項(xiàng)目管理是否能夠全面而順利的實(shí)施，其關(guān)鍵也在于企業(yè)與項(xiàng)目間的關(guān)系問題。項(xiàng)目和企業(yè)之間存在責(zé)任不明確，關(guān)系不清晰，激勵(lì)不夠多，約束不夠嚴(yán)，以及不確定的因素比較多等問題，對項(xiàng)目管理正常的施工過程產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。故而，需要通過創(chuàng)新時(shí)我國的項(xiàng)目管理進(jìn)一步滿足并適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)管理制度在建設(shè)方面的需求。
2.管理創(chuàng)新是我國建筑市場的發(fā)展要求
在建筑市場，眾多強(qiáng)勢建筑企業(yè)的發(fā)展表明，思想比資本更重要，先進(jìn)的經(jīng)營思想是企業(yè)壯大的先決條件。一般來說，施工企業(yè)在工程的投標(biāo)過程中仍然存在諸如過度競爭，彼此壓價(jià)以及低價(jià)中標(biāo)等現(xiàn)象。業(yè)主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等條款的存在使得業(yè)主能夠擺脫責(zé)任，將承包商置于相對被動(dòng)的位置。同時(shí)，設(shè)計(jì)與監(jiān)理方難以很好地履行職責(zé)。國有建筑的施工企業(yè)同個(gè)人企業(yè)和集體企業(yè)間存在一些不正當(dāng)競爭的現(xiàn)象，影響到了公正、公平、公開的實(shí)現(xiàn)。此外，建筑市場地區(qū)與行業(yè)間存在一定壁壘，嚴(yán)重阻礙并影響建筑市場長期穩(wěn)定的發(fā)展。建筑市場可以說是我國市場經(jīng)濟(jì)的重要部分之一，隨著其不斷完善與走向國際化進(jìn)程的加深，自然會(huì)對項(xiàng)目管理提出不斷創(chuàng)新的要求，以期能夠進(jìn)一步適應(yīng)市場發(fā)展與市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律。
二、建筑企業(yè)項(xiàng)目管理創(chuàng)新的具體內(nèi)容
1.項(xiàng)目管理理念創(chuàng)新
項(xiàng)目管理理念創(chuàng)新要求項(xiàng)目管理者在矛盾中妥善處理好項(xiàng)目多重目標(biāo)的關(guān)系。施工企業(yè)為了在競爭中求得生存與發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實(shí)現(xiàn)，就必須加強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理，確定合理的效益、工期、質(zhì)量目標(biāo)。明確和處理好“三大目標(biāo)”的對立統(tǒng)一關(guān)系是企業(yè)項(xiàng)目管理能否成功的關(guān)鍵。在確定每個(gè)目標(biāo)時(shí)都要考慮其他目標(biāo)的影響，進(jìn)行各方面的分析比較，做到目標(biāo)最優(yōu)化。對于設(shè)定的最終目標(biāo)就是要使工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶、社會(huì)滿意，為企業(yè)在競爭中奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
(1)客戶第一的理念。客戶是企業(yè)賴以生存的利潤來源。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，特別是在充分競爭的建筑行業(yè)內(nèi)，企業(yè)更不能脫離市場、客戶的需求而生存。以客為尊，把客戶放在第一位，瞄準(zhǔn)客戶的需求快速出擊，給予滿足，從而贏得客戶、贏得客戶的后繼訂單。這就要求我們在企業(yè)內(nèi)部建立以客戶為核心的系統(tǒng)架構(gòu)，設(shè)法聆聽客戶心聲，在項(xiàng)目管理過程中盡量滿足客戶需求，企業(yè)才能求得生存和發(fā)展。
(2)全員參與項(xiàng)目管理的理念。項(xiàng)目管理的重要性已越來越被人們所認(rèn)可，但在傳統(tǒng)思維習(xí)慣中大多數(shù)人仍認(rèn)為項(xiàng)目管理主要是項(xiàng)目經(jīng)理或是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的事情，其實(shí)項(xiàng)目管理是企業(yè)中所有人的事情。項(xiàng)目部門加企業(yè)職能部門這種組織結(jié)構(gòu)解決了企業(yè)中、基層人員對項(xiàng)目的重視和參與，但其實(shí)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目管理的重視才是最重要的。一個(gè)項(xiàng)目一旦失敗，項(xiàng)目經(jīng)理固然會(huì)被懲罰，但其他利益相關(guān)者如客戶、供應(yīng)商一般會(huì)向企業(yè)追繳損失，將企業(yè)的法人代表告上法庭，因此企業(yè)在項(xiàng)目決策和實(shí)施過程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)最終會(huì)落在企業(yè)高層、法人代表的頭上而非項(xiàng)目經(jīng)理，要規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，高層經(jīng)理必須重視項(xiàng)目管理、做好項(xiàng)目管理。
(3)集約化管理的理念。由于無序競爭加劇，當(dāng)前建筑行業(yè)已進(jìn)入微利競爭的時(shí)代，傳統(tǒng)的粗放化經(jīng)營最終將使企業(yè)無利可圖，直至逐步走向死亡。時(shí)代的發(fā)展和嚴(yán)峻的市場形勢都逼迫建筑企業(yè)必須走集約化經(jīng)營的道路。要將集約化管理的理念貫徹到項(xiàng)目管理的方方面面，使集約化管理成為每一個(gè)員工的自覺要求，真正將集約化能力打造成企業(yè)總承包項(xiàng)目管理的核心能力。
2.項(xiàng)目管理機(jī)制創(chuàng)新
(1)實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新。企業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)制創(chuàng)新，首先要明確企業(yè)項(xiàng)目管理的性質(zhì)，將項(xiàng)目部建成一次性的企業(yè)項(xiàng)目管理經(jīng)濟(jì)組織，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，真正使項(xiàng)目管理走上科學(xué)化軌道。
(2)實(shí)現(xiàn)制度建設(shè)創(chuàng)新。一是企業(yè)管理者和職能部門對項(xiàng)目的管理和控制要規(guī)范化、制度化，要盡可能統(tǒng)一企業(yè)項(xiàng)目管理模式。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結(jié)構(gòu)，科學(xué)界定企業(yè)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系，強(qiáng)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術(shù)開發(fā)、市場營銷以及服務(wù)職能，弱化直接指揮控制和行政命令。三是對項(xiàng)目管理成效的考核要科學(xué)化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責(zé)任中心、利潤中心，而項(xiàng)目是成本中心，要通過項(xiàng)目責(zé)任成本的管理與考核，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。
(3)推動(dòng)項(xiàng)目生產(chǎn)要素運(yùn)作方式的創(chuàng)新。按照市場化分工、專業(yè)化協(xié)作的要求，進(jìn)一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構(gòu)成項(xiàng)目生產(chǎn)要素的各種資源進(jìn)行重新整合，以內(nèi)部市場化的運(yùn)作方式代替過去的行政指令，推動(dòng)企業(yè)全要素市場化，努力實(shí)現(xiàn)建筑施工組織結(jié)構(gòu)和承包方式的根本性改變，為不斷開拓市場創(chuàng)造條件。
3.項(xiàng)目管理方法和手段創(chuàng)新
建筑企業(yè)項(xiàng)目管理方法和手段創(chuàng)新涵蓋了很多具體內(nèi)容，實(shí)施信息化管理是建筑企業(yè)管理方法和手段創(chuàng)新的一個(gè)非常重要的方面。
(1)提高對信息化建設(shè)的認(rèn)識。要使廣大建筑企業(yè)充分認(rèn)識到：企業(yè)信息化建設(shè)不是上級要搞、資質(zhì)要搞，也不是趕時(shí)髦、撐門面，而是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場競爭，企業(yè)自身的需要；是企業(yè)適應(yīng)廣地域、多領(lǐng)域經(jīng)營的需要；是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率、降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的需要；是規(guī)范管理、強(qiáng)化工作流程、明確工作職責(zé)的需要。
(2)企業(yè)信息化建設(shè)要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。企業(yè)信息化建設(shè)一定要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，要根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、管理模式、管理深度來研究和制定信息化建設(shè)方案。
(3)企業(yè)信息化建設(shè)要強(qiáng)調(diào)有效性和實(shí)用性。在信息化建設(shè)的調(diào)研準(zhǔn)備階段，要梳理和明晰企業(yè)自身的管理需求。系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用的每一項(xiàng)結(jié)果，都必須覆蓋并大于企業(yè)管理原有的要求和功能，并要適當(dāng)體現(xiàn)增值。系統(tǒng)要適應(yīng)企業(yè)不同層次的需求角度和使用環(huán)境，設(shè)計(jì)簡便易行的操作界面，“以人為本”給使用者提供方便。
(4)項(xiàng)目管理創(chuàng)新是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。企業(yè)信息化是用信息技術(shù)來固化企業(yè)創(chuàng)新、先進(jìn)的管理流程和運(yùn)作模式，并且也是企業(yè)創(chuàng)新、先進(jìn)的管理流程和運(yùn)作模式的催化劑。企業(yè)要狠抓經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變和更新，改變不適應(yīng)市場競爭的項(xiàng)目管理方式和流程，為企業(yè)成功實(shí)施信息化創(chuàng)造條件。
(5)加強(qiáng)培訓(xùn)，做好基礎(chǔ)性工作。企業(yè)在建設(shè)信息化的同時(shí)，要針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、技術(shù)人員和應(yīng)用人員，定期開展信息化培訓(xùn)，要下大力氣培養(yǎng)和造就一支能夠掌握現(xiàn)代信息技術(shù)和應(yīng)用知識的、有戰(zhàn)斗力的信息化隊(duì)伍。企業(yè)只有具備了運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)的人和高品質(zhì)的、符合企業(yè)實(shí)際的信息系統(tǒng)，這才是真正的企業(yè)信息化。
三、結(jié)束語
總之，建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理創(chuàng)新，必須通過管理理念創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。而項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，則構(gòu)成建筑施工企業(yè)管理創(chuàng)新的核心和不竭動(dòng)力，也是建筑業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不懈追求的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
中圖分類號： TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
一、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)的行業(yè)特征
（一）建筑施工企業(yè)的特征
建筑施工企業(yè)有著非常明顯的獨(dú)特之處，而正是這些獨(dú)特之處決定了建筑施工企業(yè)應(yīng)該擁有自己獨(dú)特的績效評價(jià)體系。
1、地點(diǎn)的不固定性。建筑的工程項(xiàng)目往往不可能固定在同一個(gè)地方或者同一個(gè)城市，而建筑工程項(xiàng)目地點(diǎn)的不固定性在無形當(dāng)中加增大了建筑施工企業(yè)的管理難度。
2、產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。一個(gè)建筑工程從開工組建到竣工結(jié)算一般都要經(jīng)過較長的時(shí)間，多則一年甚至4—5，少則也得幾個(gè)月。而且工程在施工期間，員工就一直處在條件惡劣的環(huán)境中進(jìn)行工作，這也難免使員工產(chǎn)生一些消極情緒，阻礙項(xiàng)目的開展。
3、分配機(jī)制不同。建筑的工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)的效益來源。在分配工資的時(shí)候，項(xiàng)目施工的工作人員收入往往要少于企業(yè)其他職能部門的收入。因此，建筑施工企業(yè)在對工程項(xiàng)目進(jìn)行績效考核的時(shí)候一定要區(qū)別對待。
4、施工人員結(jié)構(gòu)冗雜。我國的人口數(shù)量本來就眾多，而建筑企業(yè)又是勞動(dòng)密集型企業(yè)，特別是國有的企業(yè)。這些企業(yè)一般都承擔(dān)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)殘留下來的就業(yè)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)的人員冗雜，人員的流動(dòng)性液也大。這樣也就影響了企業(yè)的項(xiàng)目績效評價(jià)工作的順利進(jìn)行。
（二）建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效的特點(diǎn)
從管理學(xué)的角度來看，企業(yè)的項(xiàng)目績效就是企業(yè)期望得到的結(jié)果或者獲得的效益，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而表現(xiàn)在不同層面的有效投入。企業(yè)的項(xiàng)目績效既包括個(gè)人績效也包括企業(yè)績效兩方面。而在建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效中，項(xiàng)目在績效方面與其他的職能部門相比較則有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、企業(yè)項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)。建筑施工企業(yè)的工程在施工的時(shí)候?qū)T工的技術(shù)要求是很嚴(yán)格的。施工項(xiàng)目員工不僅僅需要較好的個(gè)人素質(zhì)和較高的綜合能力，而且還要具備施工項(xiàng)目的專業(yè)資格，掌握一定的專業(yè)知識和技術(shù)技能，同時(shí)還需要有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)。
2、員工的協(xié)作精神。建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目一般規(guī)模都很大，要想完成企業(yè)的工程項(xiàng)目不可能靠一個(gè)人就可以完成的了的。這必需要每一個(gè)施工員工的相互配合，互相協(xié)作，才能順利的完成施工企業(yè)的工程項(xiàng)目。因此，工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度和施工人員的相互配合，互相協(xié)作有一定的關(guān)系。
3、項(xiàng)目的績效周期長。上面我們在分析建筑施工企業(yè)的特征的時(shí)候提到了產(chǎn)品生產(chǎn)周期長的特點(diǎn)。既然工程項(xiàng)目施工的周期長，那么項(xiàng)目的績效周期就一定也長了。而且工程項(xiàng)目的施工的周期決定了項(xiàng)目的績效周期，項(xiàng)目績效貫穿著工程項(xiàng)目開工組建到竣工結(jié)算的全過程。
(三)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)的特點(diǎn)
項(xiàng)目績效評價(jià)是對企業(yè)活動(dòng)項(xiàng)目的效能進(jìn)行科學(xué)的測量與評定的程序、方法的總稱。它既包括對企業(yè)的活動(dòng)項(xiàng)目成果的測量與評價(jià)，也包括對企業(yè)內(nèi)各部門群體和各組織成員的評價(jià)。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)則有以下幾個(gè)特點(diǎn):
1、評價(jià)目的的多元性。建筑施工企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目績效評價(jià)的目的不僅是將評價(jià)出來的結(jié)果當(dāng)做分配獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而且還是想通過績效評價(jià)激發(fā)員工的潛能，進(jìn)而激發(fā)項(xiàng)目的潛能，改進(jìn)員工的工作方式，提高員工工作的有效性，促進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目的發(fā)展，從而帶動(dòng)建筑施工企業(yè)更好、更快、更健康的發(fā)展。
2、評價(jià)角度的多面性。在項(xiàng)目績效評價(jià)中不僅要評價(jià)項(xiàng)目所屬員工的專業(yè)知識、專業(yè)技能和工作業(yè)績，還要評價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的工作業(yè)績，更重要的是要對項(xiàng)目的綜合管理水平和員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。
3、評價(jià)的周期長。建筑施工企業(yè)是一個(gè)周期長的施工企業(yè)，建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效是一個(gè)周期長的項(xiàng)目績效，那么建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目績效評價(jià)同樣也是周期長的績效評價(jià)。績效評價(jià)同樣的和項(xiàng)目績效一樣貫穿著整個(gè)建筑施工過程。而且在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)一定要結(jié)合項(xiàng)目管理的全過程進(jìn)行評價(jià)。
二、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)的現(xiàn)狀
根據(jù)我過目前的建筑施工企業(yè)的績效評價(jià)來看，我國的建筑施工企業(yè)中還存在著很多的問題。
1、企業(yè)的重視度不夠，認(rèn)可度較低。一方面，由于建筑施工企業(yè)項(xiàng)目的設(shè)置地點(diǎn)不固定、人員流動(dòng)性大，以致項(xiàng)目的員工甚至部分管理者都不能真正認(rèn)識到項(xiàng)目績效評價(jià)在調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)員工潛能、激發(fā)項(xiàng)目潛能和促進(jìn)項(xiàng)目順利開展等方面的積極作用。相反的，他們認(rèn)為項(xiàng)目績效評價(jià)只是形式化的工作任務(wù)或者只是形式化的完成任務(wù)，只是監(jiān)督員工，懲罰違規(guī)員工的工具。另一方面，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在制定項(xiàng)目績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)也沒有重視與施工項(xiàng)目員工的溝通，以致于施工項(xiàng)目員工對項(xiàng)目績效評價(jià)指標(biāo)表現(xiàn)出抵觸情緒和質(zhì)疑態(tài)度，影響整個(gè)施工項(xiàng)目的進(jìn)行。
2、項(xiàng)目績效評價(jià)體系設(shè)置的不科學(xué)。目前我國大多數(shù)的建筑施工企業(yè)設(shè)置的項(xiàng)目績效評價(jià)指標(biāo)都較單一且片面，大多只關(guān)注施工項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等關(guān)鍵指標(biāo)。
3、缺乏必要的培訓(xùn)。當(dāng)代的建筑施工企業(yè)對項(xiàng)目績效不夠重視，所以企業(yè)對員工也不會(huì)經(jīng)常有項(xiàng)目績效評價(jià)方面的培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目施工現(xiàn)場的工作人員，他們就更沒機(jī)會(huì)接受這方面的培訓(xùn)了。有很多的員工對于企業(yè)的項(xiàng)目績效評價(jià)完全是一竅不通，至于績效評價(jià)的程序、評價(jià)的指標(biāo)、評價(jià)的意義、評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)等就都不能準(zhǔn)確的把握，這樣一來也就不利于項(xiàng)目績效評價(jià)的進(jìn)行，也就更談不上通過項(xiàng)目績效評級提高施工項(xiàng)目的綜合水平了。
三、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)的改善方法
鑒于我們上面分析出來的建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)的行業(yè)特征和目前建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)的現(xiàn)狀，筆者提出建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該加強(qiáng)項(xiàng)目績效評價(jià)的重視度，選擇或者建立更加完善更加科學(xué)的項(xiàng)目績效評價(jià)體系，普及員工在項(xiàng)目績效評價(jià)方面的知識，讓員工也重視企業(yè)的項(xiàng)目績效評價(jià)。這樣才能根本的提高一個(gè)企業(yè)對項(xiàng)目績效的重視度。最后也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)要選擇合適的項(xiàng)目績效評價(jià)方法。目前在我國常用的項(xiàng)目績效評價(jià)方法有：層次分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)評價(jià)法、專家打分評價(jià)法、組合評價(jià)法等等。這每一種的績效評價(jià)方法否有其自身的優(yōu)勢和不足，因此企業(yè)必須充分了解自己活動(dòng)項(xiàng)目的特征、基本屬性和目標(biāo)要求，這樣才能有針對性的、科學(xué)的、合理的選擇項(xiàng)目績效評價(jià)方法。只有選擇了適合項(xiàng)目的績效評價(jià)方法，建筑施工企業(yè)才能得到準(zhǔn)確的項(xiàng)目績效評價(jià)結(jié)果，才能更準(zhǔn)確的對項(xiàng)目員工進(jìn)行分配。
總之，建筑施工企業(yè)要想加強(qiáng)建筑施工項(xiàng)目的管理水平首先就一定要提高企業(yè)上下對績效評價(jià)的重視度，然后就是建立完善的、科學(xué)的項(xiàng)目績效評價(jià)體系，最后就是選擇合適項(xiàng)目的績效評價(jià)方法。只有這樣建筑施工企業(yè)才能提高建筑施工項(xiàng)目的管理水平。
參考文獻(xiàn)：
目前，社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷巨大變化，建筑企業(yè)在面臨著更為激勵(lì)的市場競爭的同時(shí)，需要思考如何為顧客增加價(jià)值、構(gòu)建新型的發(fā)展模式、建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢等核心問題，需要積極在優(yōu)化企業(yè)增長模式和提升管理由其是成本管理方面做好文章，以適應(yīng)形勢的變化要求。
本文計(jì)劃結(jié)合新形勢下建筑企業(yè)的實(shí)際情況，從項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀入手，發(fā)現(xiàn)存在問題，分析其產(chǎn)生原因，提出改善對策和建議。通過探討和分析，以期對于當(dāng)前建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，促進(jìn)企業(yè)抓住成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)和核心因素，加快企業(yè)效益的提升和健康、可持續(xù)發(fā)展。
一、建筑企業(yè)項(xiàng)目成本構(gòu)成及其特點(diǎn)
基于會(huì)計(jì)核算，我們將項(xiàng)目成本管理的對象主要分為工程實(shí)體成本和期間費(fèi)用兩大類，其中工程實(shí)體成本指各項(xiàng)材料、人工、機(jī)械等各項(xiàng)直接或間接成本，期間費(fèi)用指未確指到具體工程項(xiàng)目中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用等。通常從橫向大致分為人工、材料、機(jī)械、直接費(fèi)、間接費(fèi)等進(jìn)行管理和核算；從縱向看，可分為投招標(biāo)期間、建造合同履行期間及竣工后續(xù)結(jié)算期間成本管理。
建筑企業(yè)項(xiàng)目不僅造價(jià)高、設(shè)計(jì)復(fù)雜，而且其中新型的材料和設(shè)備、新技術(shù)的應(yīng)用增多，這使得項(xiàng)目成本管理難度加大，同時(shí)出現(xiàn)了項(xiàng)目工期增加、兌現(xiàn)考核期限延長等現(xiàn)象，進(jìn)而影響項(xiàng)目管理班子對項(xiàng)目收益的分配期待預(yù)期，其積極性不高會(huì)導(dǎo)致過程中對各項(xiàng)成本和費(fèi)用把控不嚴(yán)，產(chǎn)生費(fèi)用、成本超標(biāo)等現(xiàn)象，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前在工程總承包模式下，有些項(xiàng)目以收取各分包總包管理費(fèi)的方式替代自身直接經(jīng)營，“以包代管”，造成企業(yè)對分包項(xiàng)成本的掌控力度削弱，這也會(huì)致使成本加大或失控。
二、建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題
在實(shí)際情況下，很多企業(yè)的項(xiàng)目成本控制偏重于進(jìn)行會(huì)計(jì)成本核算控制，屬于事后控制，其過程中的經(jīng)營性控制或者說規(guī)劃性控制缺失，存在的主要問題如下：
1.工程投標(biāo)前期成本估計(jì)不足。目前很多建筑企業(yè)的市場營銷由專門的投標(biāo)部門負(fù)責(zé)，工程中標(biāo)后再轉(zhuǎn)由經(jīng)營管理部門，成立項(xiàng)目部進(jìn)行管理，造成任務(wù)承攬和管理的互相脫節(jié)；投標(biāo)部門為完成指標(biāo)，通常會(huì)降低投標(biāo)價(jià)以承攬任務(wù)，犧牲企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)利益，而項(xiàng)目班子接手后，未做好各項(xiàng)交底情況下倉促入場開工，忽視事先的成本設(shè)計(jì)和規(guī)劃。
2.成本管理的意識不足，成本核算不清。企業(yè)在項(xiàng)目采用專業(yè)分包和勞務(wù)分包的模式，管理層及項(xiàng)目班子成本意識不足，對工程“以包代管”，致使項(xiàng)目成本核算不清，時(shí)效性和準(zhǔn)確性缺乏。
另外，不按建筑合同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行核算，對各期的收入、成本和合同毛利確認(rèn)不當(dāng)，數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，無法為經(jīng)營管理提供有效參考。
3.成本管理相關(guān)制度建設(shè)欠缺，偏重于形式。成本管理不善壓縮利潤或?qū)е绿潛p，項(xiàng)目成本責(zé)任主體不明確，對虧損責(zé)任追究不嚴(yán)，書面約定的獎(jiǎng)罰條件往往無法落到實(shí)處，對出現(xiàn)虧損的項(xiàng)目和管理團(tuán)隊(duì)不進(jìn)行懲罰，影響公正性和職工積極性。
4.忽視合同管理，缺乏洽商索賠意識。目前建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)通常條件對于施工企業(yè)比較苛刻，給企業(yè)經(jīng)營帶來很多困難，而通常建筑企業(yè)在合同簽訂時(shí)不重視合同條款的簽訂，只是按照招標(biāo)文件約定來套用，加上施工期間現(xiàn)場管理人員對合同研究不足，或不注重搜集過程中洽商、變更索賠等資料、整理準(zhǔn)備不及時(shí)，給竣工結(jié)算帶來難度，拖延滯后造成經(jīng)濟(jì)利益損失。
5.項(xiàng)目管理費(fèi)用控制不力。項(xiàng)目存在管理人員增多，各項(xiàng)費(fèi)用增加。管理中未嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，造成管理成本失控或超預(yù)算發(fā)生，如業(yè)務(wù)費(fèi)用隨意超標(biāo)使用、公車私用、公款用于非公務(wù)接待等現(xiàn)象。
三、導(dǎo)致建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理問題的原因分析
通過對存在問題的分析，認(rèn)為問題產(chǎn)生主要有如下原因：
1.項(xiàng)目承攬篩查不利加大成本控制難度。在當(dāng)前市場條件下，由于建筑行業(yè)進(jìn)入門檻較低，建筑企業(yè)所面臨的市場競爭非常激烈，另外目前各地基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模有所壓縮，企業(yè)在投標(biāo)時(shí)往往會(huì)為中標(biāo)做出較大讓利，先低價(jià)中標(biāo)后通過洽商調(diào)量，或者企業(yè)“饑不擇食”，不做項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)收益評估，而是“眉毛胡子一把抓”，無論工程質(zhì)量如何均承攬，因此出現(xiàn)成本估計(jì)不足的問題，在后續(xù)項(xiàng)目經(jīng)營過程中，通常面臨較大的成本壓力。
2.未形成完善的責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體系。企業(yè)對于項(xiàng)目成本管理的體制建設(shè)不完善，欠缺有效的約束和激勵(lì)機(jī)制，或者管理偏重于形式，認(rèn)為成本管理僅僅是財(cái)務(wù)核算部門管轄范圍，只是關(guān)注成本核算，沒有樹立全員成本控制管理的理念。
3.缺乏全過程的動(dòng)態(tài)成本管控措施和管控能力。建筑工程項(xiàng)目的體量通常比較大，建造的周期也相對較長，過程中所面臨的變化因素多、預(yù)計(jì)內(nèi)外部環(huán)境不穩(wěn)定，而且由于施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，很多企業(yè)在外埠市場承攬工程任務(wù)施工，致使成本情況變化也較大，而企業(yè)不注重過程成本動(dòng)態(tài)管控，管理粗放，加上出現(xiàn)竣工后結(jié)算期限拖延增加費(fèi)用和資金成本等現(xiàn)象，會(huì)加大項(xiàng)目的成本壓力。
另外，如果企業(yè)自身缺乏產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，其對材料、勞務(wù)、設(shè)備等供應(yīng)商各方的市場議價(jià)能力較差，對成本的管控能力弱，從而市場中人工、材料或機(jī)械價(jià)格的提升都會(huì)給其生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的成本壓力。
4.存在“吃大鍋飯”、搶“金飯碗”的意識。項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)設(shè)置過于臃腫，存在任人唯親、因人設(shè)崗等現(xiàn)象，預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益較好、現(xiàn)行級別待遇較高的項(xiàng)目通常被認(rèn)為是“金飯碗”，項(xiàng)目調(diào)進(jìn)人員數(shù)量扎堆，造成項(xiàng)目人員增加，導(dǎo)致出現(xiàn)管理費(fèi)用控制不力、費(fèi)用超標(biāo)等問題。
四、改善施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的對策
1.橫向追求成本控制的核心點(diǎn)。首先，對建造項(xiàng)目成本影響權(quán)重大的核心控制因素通常包括鋼筋、商砼等材料和勞務(wù)分包及各專業(yè)分包、大宗材料采購?fù)ㄟ^市場招標(biāo)等或根據(jù)價(jià)格走勢谷底備貨等方式來降低成本，同時(shí)還應(yīng)注重加速周轉(zhuǎn)降低庫存保管費(fèi)用。
其次，資金管理也是影響成本的關(guān)鍵因素，要做到統(tǒng)籌高效使用，降低資金成本，早收晚支。對項(xiàng)目的資金流量預(yù)計(jì)進(jìn)行論證分析、制定科學(xué)合理的資金收支計(jì)劃，通過管理信息系統(tǒng)中強(qiáng)化資金監(jiān)管來實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。
2.縱向?qū)嵤﹦?dòng)態(tài)控制。工程項(xiàng)目的成本控制從時(shí)間走向包括前期控制、過程控制和竣工驗(yàn)收后控制三個(gè)方面，即項(xiàng)目投標(biāo)期成本設(shè)計(jì)和控制、工程項(xiàng)目建造過程中到竣工前的管控、竣工驗(yàn)收后進(jìn)入結(jié)算期的效益實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段。
首先，投標(biāo)報(bào)價(jià)應(yīng)講究策略：根據(jù)工程特點(diǎn)和招標(biāo)人要求、工程成本預(yù)測、同業(yè)競爭者的心理預(yù)期以及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行綜合分析，調(diào)整投標(biāo)報(bào)價(jià)，在確保市場競爭力的前提下，保證項(xiàng)目毛利率。
其次，過程成本控制應(yīng)加強(qiáng)：重視施工組織管理和現(xiàn)場管理，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)要素，合理確定人、材、機(jī)和資金等要素組合。
定期對主要成本項(xiàng)目進(jìn)行收支對比和盈虧分析。再次，在項(xiàng)目竣工結(jié)算期間，應(yīng)盡快鎖定成本，對于存在較大潛虧風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)源應(yīng)作為控制重點(diǎn)，采取一切措施進(jìn)行扭轉(zhuǎn)；對于符合調(diào)價(jià)原則的各項(xiàng)，完善相關(guān)資料和手續(xù)，注重時(shí)效并爭取效益最大化。
3.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和管控依據(jù)。首先，可對投標(biāo)清單進(jìn)行分析編制成本計(jì)劃，層層分解落實(shí)。按照目前普遍實(shí)行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”來建立項(xiàng)目成本核算體系，將工程成本中的制造費(fèi)用劃分出來單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。
其次，經(jīng)營管理部部門應(yīng)制定相應(yīng)的管理目標(biāo)實(shí)施辦法，對工程項(xiàng)目確定承包指標(biāo)。可以通過簽訂《項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)承包責(zé)任書》等形式明確項(xiàng)目的把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、外分包費(fèi)用等責(zé)權(quán)利指標(biāo)，依此作為考核獎(jiǎng)懲和審計(jì)兌現(xiàn)的依據(jù)。再次，強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的盤點(diǎn)檢查和考核分析。可分季度或不定期對各項(xiàng)目的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎(jiǎng)金、薪酬發(fā)放、資金收付等方面進(jìn)行綜合考核評價(jià)，重點(diǎn)是對項(xiàng)目的成本費(fèi)用收支水平進(jìn)行分析。
4.轉(zhuǎn)變提升成本管理觀念。企業(yè)需要從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的深刻影響，因此，我們提出如下管理建議：
第一，要結(jié)合市場環(huán)境的變化、著眼于培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理，更新觀念并實(shí)施切合自身實(shí)際的方法：
在體制上，做到建立并完善成本管控體制，建立長效獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制，將成本管理好壞和項(xiàng)目管理班子的收益緊密掛鉤，激發(fā)其經(jīng)營主體的責(zé)任心和積極性。
在方式上，企業(yè)如有ERP系統(tǒng)的成本管控信息化平臺，可以借此實(shí)施全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和流程化管理。
在目標(biāo)上，項(xiàng)目成本管理目標(biāo)應(yīng)動(dòng)態(tài)、適用，從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，成本目標(biāo)并非一成不變，可根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際和外部環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整。
第二，加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)形勢、政策變化的分析，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。
（1）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在打造專業(yè)化核心競爭力的同時(shí)，考慮完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈。例如：本人所在單位通過調(diào)動(dòng)內(nèi)部力量，發(fā)揮所屬工程設(shè)計(jì)、施工、園林綠化等板塊的聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢，既提高了建造效率，也降低了建造成本。
（2）根據(jù)需要培養(yǎng)中長期戰(zhàn)略合作方，共同增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如銀行提供低成本的資金支持，勞務(wù)方、材料方及客戶的戰(zhàn)略協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)的議價(jià)能力。按“優(yōu)勢互補(bǔ)”的原則來選擇合作伙伴，通過確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素、正確進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)分配，要設(shè)計(jì)合理的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)、建立平衡制約機(jī)制。
五、結(jié)論
本文針對新形勢下建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，闡述了成本管理的重要性和必要性，對建筑施工企業(yè)成本管理的特性、劃分類別等進(jìn)行分析，分析問題產(chǎn)生存在原因，提出加強(qiáng)成本管理、控制降低成本的措施和建議。
我們認(rèn)為項(xiàng)目成本管理事關(guān)企業(yè)的生存發(fā)展，建筑企業(yè)面臨新的形勢和激烈的市場競爭，應(yīng)樹立成本管理的理念、探索合適的發(fā)展模式，在足夠重視的同時(shí)，需要對傳統(tǒng)、固化的成本管理思路進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn)以適應(yīng)新的發(fā)展。
企業(yè)既要通過創(chuàng)建精品工程、實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，也應(yīng)追求重信興利、實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益，通過制度保障、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、激勵(lì)考核等措施實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)，促進(jìn)利潤和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]肖效源.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制與管理.山西建筑，2010（22）：267-268
關(guān)鍵詞： 成本核算；建筑施工企業(yè)；工程項(xiàng)目；項(xiàng)目管理
Key words： cost accounting；construction enterprises；engineering projects；project management
中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0091-02
0 引言
隨著我國建筑施工市場競爭的愈發(fā)激烈，很多的建筑施工企業(yè)只有通過在合理的情況下將項(xiàng)目的建設(shè)成本進(jìn)行降低，才能夠確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)體制下對成本進(jìn)行核算一直以來都是企業(yè)管理活動(dòng)中一個(gè)重要的主題，通過對成本進(jìn)行核算可以有效地降低成本，增加企業(yè)的利潤，這對提升企業(yè)的整體管理水平以及增強(qiáng)企業(yè)的競爭力都起著舉足輕重的作用。因此，文章將對成本核算在建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中的重要性進(jìn)行闡述和分析。
1 成本核算在建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中的重要意義
1.1 加強(qiáng)成本核算是外部經(jīng)營環(huán)境對于建筑施工企業(yè)的要求 建筑施工企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境指的是我國在建設(shè)行業(yè)中的政策法規(guī)的環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及建筑施工項(xiàng)目所在地區(qū)的市場環(huán)境。在我國建設(shè)行業(yè)發(fā)展的近二十年以來，我國建設(shè)行業(yè)的規(guī)章制度先后分別實(shí)行了項(xiàng)目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制度和工程監(jiān)理制度。項(xiàng)目法人制度主要的作用是能夠?qū)?xiàng)目法人在建筑工程項(xiàng)目中所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行明確。招投標(biāo)制度主要是通過明文法規(guī)從而對建筑工程項(xiàng)目的承包以及發(fā)包等行為進(jìn)行了一定約束和規(guī)范。工程監(jiān)理制度的建立和實(shí)施則是在一定的程度上平衡了工程項(xiàng)目建設(shè)的業(yè)主方與施工方的技術(shù)力量與行政力量。技術(shù)環(huán)境在目前主要指的是不斷創(chuàng)新的新型施工技術(shù)以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建筑工程項(xiàng)目中的逐步應(yīng)用，而建筑工程項(xiàng)目的市場環(huán)境在很大程度上能夠體現(xiàn)出建筑業(yè)激烈的競爭。
1.2 建筑施工企業(yè)的發(fā)展需要良好的項(xiàng)目成本核算
通過良好的成本核算，企業(yè)可以在工程項(xiàng)目的建設(shè)過程之中及時(shí)地獲取項(xiàng)目管理所需要的信息。在現(xiàn)今的社會(huì)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)制度之下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將所獲取的信息也作為一種生產(chǎn)資源來看待，信息的獲取與材料、勞動(dòng)力、機(jī)械等生產(chǎn)資源一樣，都是需要一定的成本的。建筑施工企業(yè)若是在長時(shí)間內(nèi)忽視信息所獲取的價(jià)值，則很容易使得建筑施工企業(yè)在市場競爭之中處于不利的地位。
2 我國建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中成本核算的
現(xiàn)狀
目前，在我國的建筑施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理之中，對于成本的管理相對來說還比較薄弱，甚至在部分工程項(xiàng)目之中會(huì)忽略對于工程項(xiàng)目的成本預(yù)測以及成本計(jì)劃。這就可能導(dǎo)致建筑施工企業(yè)無法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制，使得成本管理變得形式化，究其原因，主要的問題便出在成本核算的環(huán)節(jié)[1]。在我國建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中成本核算中存在的問題主要有以下幾種。
2.1 企業(yè)員工缺乏成本核算的意識 在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)施工過程之中，企業(yè)中的部分員工以及管理者自身的成本控制管理的意識不強(qiáng)，造成與建筑施工企業(yè)各部門之間的溝通交流不足，這種情況很可能導(dǎo)致工程項(xiàng)目的建設(shè)以及業(yè)務(wù)出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，對建筑工程項(xiàng)目的施工成本管理工作造成阻礙。與此同時(shí)，建筑企業(yè)在對材料進(jìn)行交接以及工作交接的過程中，交底時(shí)的交底材料不夠清晰明確，這樣很容易造成材料的浪費(fèi)。
2.2 建筑工程項(xiàng)目施工成本核算體系的殘缺 把成本核算應(yīng)用到建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)施工過程中，成本核算的實(shí)施需要建立在完善的科學(xué)管理體系的基礎(chǔ)之上，這個(gè)科學(xué)的管理體系需要建筑工程項(xiàng)目業(yè)主方組織建筑工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)勘察單位、工程的施工單位以及監(jiān)理單位共同制定。但是我國的建筑施工企業(yè)普遍沒有構(gòu)建完善的科學(xué)管理體系，建筑工程項(xiàng)目的控制體系的殘缺使得成本核算無法順利實(shí)施。
2.3 建筑施工企業(yè)之中成本核算人員素質(zhì)普遍不高
在建筑施工活動(dòng)之中，人是一切生產(chǎn)活動(dòng)之中最為重要也是最為根本的因素。在對工程項(xiàng)目進(jìn)行成本核算時(shí)，如果財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)滿足不了企業(yè)在生產(chǎn)以及管理上的需求，不僅很難對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量進(jìn)行有效地保障，還可能使成本核算喪失其本應(yīng)當(dāng)起到的作用。一個(gè)合格的財(cái)務(wù)管理人員，其不僅需要精通財(cái)務(wù)管理方面的專業(yè)知識，同時(shí)還需要對國家的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策、規(guī)范、法律條文等有相對充分的了解，除此之外，建筑施工企業(yè)之中的財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)當(dāng)對施工生產(chǎn)活動(dòng)之中的施工技術(shù)以及現(xiàn)場的管理手段有一定的認(rèn)知[2]。
3 建筑工程項(xiàng)目中成本核算的原則
把成本核算應(yīng)用到建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目的施工管理當(dāng)中，建筑工程項(xiàng)目的施工成本核算具有一定的原則，這個(gè)成本核算原則也是建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)和中心，在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過程當(dāng)中，成本核算原則具有以下幾個(gè)方面：①在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，成本核算的應(yīng)用需要遵循全面成本控制的原則，這個(gè)全面成本控制包括了整個(gè)建筑施工企業(yè)以及企業(yè)的全體員工，通過全面的成本控制能夠有效地對工程項(xiàng)目的施工成本進(jìn)行核算。②在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，成本核算的應(yīng)用必須遵循目標(biāo)管理的原則，要對項(xiàng)目的施工目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定、分解、執(zhí)行、檢查和評價(jià)。③在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，成本核算的應(yīng)用需要遵循施工成本最低化的原則，建筑施工企業(yè)應(yīng)用成本核算的目標(biāo)就是降低企業(yè)的施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，需要在應(yīng)用成本控制時(shí)堅(jiān)持成本最低化的原則。
4 加強(qiáng)建筑施工企業(yè)中成本核算的措施
4.1 建筑施工企業(yè)應(yīng)對工程項(xiàng)目的管理人才進(jìn)行優(yōu)化 自從進(jìn)入新世紀(jì)以來，時(shí)代對于成本管理相關(guān)的人才提出了更高的要求。這些人才除了需要有完善的理論知識功底之外，還需要有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)。對于企業(yè)中的工程預(yù)算人員，需要不斷地通過學(xué)習(xí)專業(yè)知識，從而能夠?qū)鴥?nèi)外的市場有一個(gè)宏觀性的把握。而針對成本控制人員除了要具備一定的管理能力以外，還需要有一定的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，從而更好地控制工程的施工成本。
4.2 構(gòu)建健全的工程施工成本管理制度 建筑工程項(xiàng)目在施工的過程中，要順利的把成本核算良好地應(yīng)用到建筑工程項(xiàng)目的實(shí)際施工過程當(dāng)中，就需要建筑施工企業(yè)構(gòu)建一個(gè)健全有效的工程施工成本管理制度和成本控制體系，成本管理制度和成本的控制體系是成本核算能夠順利和有效實(shí)施的保障。只有構(gòu)建健全和完善的成本管理與控制制度，才能使得施工企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)中更好的進(jìn)行成本核算[3]。
4.3 加強(qiáng)對于直接費(fèi)和間接費(fèi)的控制 建筑施工企業(yè)在進(jìn)行費(fèi)用的控制時(shí)，通常采用的便是項(xiàng)目管理規(guī)劃制度，在工程項(xiàng)目施工之前，項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過與公司簽訂的項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任書，在施工的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理能夠根據(jù)責(zé)任書中的內(nèi)容，對施工過程中的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等費(fèi)用進(jìn)行審核，從而控制其達(dá)到工程預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，對于超出的部分，要及時(shí)地找出原因，避免出現(xiàn)偏差[4]。
5 結(jié)語
在我國目前的建筑施工企業(yè)之中，施工項(xiàng)目的成本管理并沒有得到很好地開展，其主要原因就是建筑施工企業(yè)對于成本核算工作缺乏足夠的認(rèn)識和重視程度。但是通過上文的闡述可以了解到，對于建筑施工企業(yè)而言成本核算是工程項(xiàng)目管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目的成本管理控制措施的穩(wěn)定實(shí)施是工程質(zhì)量提高和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的保證。因此希望更多的工程從業(yè)人員能夠齊心協(xié)力，在建筑工程項(xiàng)目的施工成本核算上貢獻(xiàn)自己的一份力量。
參考文獻(xiàn)：
1.1 模型概觀
（PM）2 模型是綜合了先前幾個(gè)成熟度模型開發(fā)出來的用于測評不同的組織和行業(yè) PM 層次。該模型評估和定位組織當(dāng)前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了5 級（PM）2 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）2 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過程和實(shí)踐分解成 9 個(gè) PM 知識區(qū)域和 5 項(xiàng) PM 過程（見圖 1）。使組織可測定當(dāng)前實(shí)施 PM 的長短處，以便爭取高一層的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度層次都含有 PM的關(guān)鍵過程、組織特點(diǎn)和關(guān)鍵區(qū)域，見表 1.
（PM）2 模型采用系統(tǒng)和增量的方法，鼓動(dòng)組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結(jié)果有助于組織提出建議，改進(jìn)組織對PM 專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用，提供并指導(dǎo)獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的（PM）2 模型如圖 2.（PM）2 模型主要用途是，給那些應(yīng)用 PM 實(shí)踐和過程的組織作一個(gè)參考點(diǎn)或尺碼。（PM）2 模型和其一套評估方法已經(jīng)成功地應(yīng)用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實(shí)非常有效。
適應(yīng)并采納 PM 新的研究成果并付與實(shí)施，（PM）2 模型不斷得到改進(jìn)。換句話說，（PM）2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細(xì)介紹（PM）2 模型知識區(qū)域和項(xiàng)目過程。
1.2 項(xiàng)目管理知識區(qū)域
（1）項(xiàng)目集成管理，是確保項(xiàng)目不同要素間互相協(xié)調(diào)。項(xiàng)目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的 PM 策略與正確利用 PM 技術(shù)這兩者相集成。項(xiàng)目管理的集成、應(yīng)用、過程、項(xiàng)目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區(qū)域。第 1 級，項(xiàng)目計(jì)劃沒有按結(jié)構(gòu)形式編制，無項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。第 2 級，包括基本項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的非正式 PM 工具和實(shí)踐得到確定。第 3 級，建立了一套正式的 PM 方法并按此進(jìn)行管理，此外，PM 信息系統(tǒng)已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數(shù)據(jù)。第 4 級，組織已經(jīng)建立項(xiàng)目控制過程，在不同的知識區(qū)域和項(xiàng)目之間進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)。多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的主管將 PM 信息系統(tǒng)集成，并用于多個(gè)項(xiàng)目。此外，項(xiàng)目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理等的風(fēng)險(xiǎn)降至最低程度。第 5 級，整個(gè)集成管理過程得到周密計(jì)劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（2）項(xiàng)目范圍管理，是明確和控制項(xiàng)目所有的要素和可變量的過程，包括項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目控制、比較分析、項(xiàng)目執(zhí)業(yè)指導(dǎo)、開工會(huì)議、工作范圍說明、項(xiàng)目范圍的合法化，以及控制過程開始實(shí)施等。第1 級，在混亂狀態(tài)下指派了項(xiàng)目經(jīng)理，沒有一套方法來實(shí)施和控制項(xiàng)目。第 2 級，確定了非正式的工作分解結(jié)構(gòu)和范圍變化控制過程，PM 團(tuán)隊(duì)同意非正式地開始實(shí)施項(xiàng)目。第 3 級，建立了正式的項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)業(yè)指導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的職能，對范圍計(jì)劃、定義、證實(shí)過程等進(jìn)行了管理。第 4 級，產(chǎn)品和范圍管理已經(jīng)集成，以確保項(xiàng)目成功，范圍變化控制和證實(shí)過程制成文件并得以集成。第 5 級，整個(gè)范圍管理過程已經(jīng)計(jì)劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（3）項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）管理，是確保項(xiàng)目按時(shí)竣工，這對任何一位項(xiàng)目經(jīng)理來說都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，包括活動(dòng)定義、活動(dòng)程序、工期預(yù)算、工程進(jìn)度開發(fā)、工程進(jìn)度控制等。使用各種技術(shù)方法，如橫道圖、CPM/PERT（關(guān)鍵路徑法）技術(shù)、資源配置和分層次、網(wǎng)絡(luò)碰撞、快速跟蹤項(xiàng)目等，以有效地管理工程進(jìn)度。第 1 級，工程進(jìn)度無標(biāo)準(zhǔn)模板，進(jìn)度發(fā)展過程即不現(xiàn)實(shí)又無序。第 2 級，組織能開發(fā)非正式工程進(jìn)度，用于計(jì)劃和跟蹤。也確定了活動(dòng)清單和工作分解結(jié)構(gòu)模板。第 3 級，已獲得各種進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù)，可有效控制進(jìn)度。第 4 級，已對正式進(jìn)度控制過程和方法進(jìn)行集成。第 5 級，正式的項(xiàng)目進(jìn)度管理工具得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（4）項(xiàng)目成本管理，是確保項(xiàng)目在核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)竣工完成，成本管理至關(guān)重要，成本超支會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施階段嚴(yán)重的問題，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目停工，包括資源計(jì)劃、成本概算、成本預(yù)算和控制、已增值分析、貶值和資本預(yù)算等。第 1 級，無成本預(yù)算過程，結(jié)果很差，原預(yù)算很可能突破。第 2 級，已獲得非正式的成本預(yù)算工具和技術(shù)，成本基線、資源要求、工作分解結(jié)構(gòu)等也已確定。第 3 級，資源計(jì)劃和成本預(yù)算已協(xié)調(diào)得很好，生命周期成本也使用，并已經(jīng)管理。第 4 級，正式的資源計(jì)劃、成本概算、預(yù)算過程已集成。此外，項(xiàng)目投資人（股東）對不同的項(xiàng)目成本尺度（METRICS）有一個(gè)正確的判斷。第 5 級，已經(jīng)具有正式的成本預(yù)算工具和技術(shù)，并得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理，是確保工程將符合或超過整個(gè)管理職能的各項(xiàng)活動(dòng)要求，包括質(zhì)量理念總體審議、質(zhì)量成本、統(tǒng)計(jì)過程控制、偏差和檢測、質(zhì)量改進(jìn)等。第 1 級，工程超時(shí)、超支。返工普遍，無質(zhì)量審計(jì)、無質(zhì)量保證，無質(zhì)量控制過程，只是在現(xiàn)場看一看、檢查一下。第 2 級，組織已有非正式的質(zhì)量管理體系，但是，通過檢查和審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題只是在項(xiàng)目合同中強(qiáng)制規(guī)定的情況下才提出來。第 3 級，已建立了正式的質(zhì)量政策和標(biāo)準(zhǔn)，對質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量保證等各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行管理，在實(shí)施這些活動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。第 4 級，對獲取優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目質(zhì)量的目標(biāo)進(jìn)行集成，獲取項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的進(jìn)程已經(jīng)量化并開始實(shí)施，最后綜合集成。第 5 級，質(zhì)量管理體系得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
中圖分類號：E223文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
0引言
隨著我國大中小型建設(shè)項(xiàng)目的廣泛開展，工程項(xiàng)目管理開始引進(jìn)和實(shí)踐現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，企業(yè)項(xiàng)目管理水平有了長足的發(fā)展。但從全球工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢上看，人類從事工程項(xiàng)目管理雖然已經(jīng)有千年歷史，工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀卻不容樂觀，項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施結(jié)果存在相當(dāng)大的差距。而造成項(xiàng)目管理不景氣、績效低等現(xiàn)狀的根本原因之一是執(zhí)行力不足，這也是我國工程項(xiàng)目建設(shè)中必須面對的一個(gè)問題。
作者在曾負(fù)責(zé)過獲得揚(yáng)子杯優(yōu)質(zhì)工程的項(xiàng)目：江蘇省鹽城監(jiān)獄綜合樓、伙房改造工程時(shí)就明顯感覺到，執(zhí)行力是確保企業(yè)改革成功、贏得競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，該工程建筑面積12710.00平方米，框架五層，總工程用時(shí)180天，本工程最終能獲得此殊榮，作者認(rèn)為，在工程項(xiàng)目中執(zhí)行力起著很大的作用，所以建筑企業(yè)的項(xiàng)目執(zhí)行力建設(shè)直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，尤其近年來，市場環(huán)境的變化致使越來越多的建筑企業(yè)關(guān)注項(xiàng)目執(zhí)行力建設(shè)問題。
1建筑企業(yè)項(xiàng)目層面的執(zhí)行力建設(shè)的概述
執(zhí)行，是目標(biāo)和結(jié)果之間不可缺失的一環(huán)，是目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的具體動(dòng)態(tài)過程，是原則性和靈活性結(jié)合的過程。執(zhí)行力，是組織(項(xiàng)目部)良好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、可靠完成計(jì)劃、及時(shí)有效解決問題的能力。項(xiàng)目執(zhí)行力是指項(xiàng)目執(zhí)行主體整合自身資源，依據(jù)科學(xué)的流程和完善的制度，完成既定目標(biāo)的能力，以及項(xiàng)目利益相關(guān)者在項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行和項(xiàng)目控制中各項(xiàng)管理活動(dòng)的操作能力和實(shí)踐能力，是項(xiàng)目最終成功完成的重要保障。
項(xiàng)目執(zhí)行力建設(shè)是為企業(yè)管理和發(fā)展服務(wù)的，其強(qiáng)弱能夠反映企業(yè)管理的優(yōu)劣，企業(yè)的管理又能反過來影響和制約項(xiàng)目執(zhí)行力的加強(qiáng)和提高，最終使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。建筑企業(yè)執(zhí)行力的好壞依賴于一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的良好執(zhí)行，其基礎(chǔ)和核心是項(xiàng)目層面的執(zhí)行力建設(shè)。我國建筑企業(yè)在項(xiàng)目層面的執(zhí)行力建設(shè)方面主要有以下不足:
(1)目標(biāo)執(zhí)行力不足，目標(biāo)制定前不作深入調(diào)研，缺乏一定的依據(jù)，且目標(biāo)制定的主觀性過強(qiáng)，目標(biāo)制定呈現(xiàn)一定程度的隨意性，甚而與實(shí)際情況脫節(jié)。
(2)管理制度不完備，缺乏針對既定目標(biāo)的相應(yīng)監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目的日常管理制度不夠合理，部分制度適用性不高，指令設(shè)定的要求偏高，不夠人性化。
(3)員工隊(duì)伍整體素質(zhì)不高，缺乏有效的員工培訓(xùn)機(jī)制和學(xué)習(xí)機(jī)制，缺乏對員工執(zhí)行力的培育和提升，致使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)素質(zhì)參差不齊，對任務(wù)的認(rèn)識不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，在實(shí)施計(jì)劃中各行其是，很難形成合力，也難以收到預(yù)期的效果。
(4)未能形成項(xiàng)目執(zhí)行力文化，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者缺乏執(zhí)行力培育思想，不能將管理制度和執(zhí)行力結(jié)合起來，因此不能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作，形成合力，共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。
2建筑企業(yè)項(xiàng)目層面執(zhí)行力建設(shè)的影響因素
建筑企業(yè)作為市場殊的一類企業(yè)群體，依托一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施而存在，其執(zhí)行力的建設(shè)情況與項(xiàng)目的目標(biāo)、管理者、組織、制度等密切相關(guān)，并以項(xiàng)目執(zhí)行力為核心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對執(zhí)行力的重要性認(rèn)識不到位、項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行項(xiàng)目決策方案不科學(xué)、組織結(jié)構(gòu)不合理、管理制度可執(zhí)行性差、缺乏執(zhí)行力文化的塑造等問題造成了建筑企業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行力的弱化，進(jìn)而影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.1實(shí)施計(jì)劃
凡事預(yù)則立，項(xiàng)目管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)離不開實(shí)施計(jì)劃的科學(xué)制訂。實(shí)施計(jì)劃與目標(biāo)的匹配度是首要因素，實(shí)際中項(xiàng)目管理者制訂的實(shí)施計(jì)劃往往可行性差且脫離實(shí)際，或者有了好的計(jì)劃卻缺乏保障計(jì)劃實(shí)施的措施，這些都是項(xiàng)目執(zhí)行力不高的重要原因。另外，如果實(shí)施計(jì)劃本身內(nèi)容含糊、模棱兩可容易造成理解上的偏差，進(jìn)而導(dǎo)致執(zhí)行上的偏差，也難以收到理想的執(zhí)行效果。
2.2組織結(jié)構(gòu)
合理的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目執(zhí)行力建設(shè)的重要支撐。項(xiàng)目部應(yīng)該建立與項(xiàng)目目標(biāo)相匹配的組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，靈活運(yùn)用目標(biāo)管理思維，形成高效靈活的組織體系，同時(shí)確保組織內(nèi)部的信息溝通渠道暢通。高效的組織結(jié)構(gòu)能夠激勵(lì)、約束并規(guī)范引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為，使之凝聚成團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)結(jié)協(xié)作共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是形成較強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行力不可或缺的元素。
2.3管理制度
項(xiàng)目的日常管理制度對于執(zhí)行力的影響相當(dāng)大，制度的合理性、健全度、完善性以及制度的實(shí)施力度等都是制度體系完備的必要因素，也是項(xiàng)目執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵所在。制度的貫徹實(shí)施應(yīng)該尺度寬嚴(yán)一致，否則會(huì)極大地影響團(tuán)隊(duì)成員的積極性。許多項(xiàng)目管理制度措施缺乏充足的操作論證和實(shí)情研究，在執(zhí)行的過程中也因缺乏科學(xué)的差異化執(zhí)行系統(tǒng)，造成了較大的執(zhí)行阻力，致使管理效率低下，制度形同虛設(shè)。而管理制度是提高項(xiàng)目執(zhí)行力的關(guān)鍵因素，也是項(xiàng)目最終成功的重要保障。
2.4團(tuán)隊(duì)素質(zhì)
項(xiàng)目的每個(gè)成員都是項(xiàng)目建設(shè)的具體執(zhí)行者，是項(xiàng)目在過程管理中，進(jìn)行PDCA循環(huán)管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并采取有效措施糾正偏差的基礎(chǔ)單元，對建筑企業(yè)項(xiàng)目層面執(zhí)行力有著重要影響。項(xiàng)目執(zhí)行力歸根到底是人的執(zhí)行能力，項(xiàng)目管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，員工自身的執(zhí)行能力，以及對工作執(zhí)行動(dòng)機(jī)和執(zhí)行態(tài)度等既是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)體現(xiàn)，又是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力高低的決定因素。
3建筑企業(yè)項(xiàng)目層面執(zhí)行力建設(shè)的有效途徑
3.1項(xiàng)目治理
在工程項(xiàng)目確定后，業(yè)主首先建立工程項(xiàng)目公司，明確內(nèi)部的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù);其次通過合同與施工單位、設(shè)計(jì)方、供貨商、銀行等建立經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系，落實(shí)建設(shè)資金、設(shè)計(jì)和施工等事項(xiàng)，同時(shí)在合同的約束下，協(xié)調(diào)各方的利益相關(guān)者，達(dá)到各方利益均衡。工程項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)包含項(xiàng)目的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理結(jié)構(gòu)在內(nèi)的系統(tǒng)性的治理問題，相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)也是一個(gè)多層次、多方面的系統(tǒng)。
3.1.1內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
組成項(xiàng)目內(nèi)部組織的每個(gè)子系統(tǒng)都有自己特定的目標(biāo)和任務(wù)。良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)要求各個(gè)子系統(tǒng)均以項(xiàng)目組織整體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，相互協(xié)作和配合，正確理解并認(rèn)真履行自己的職責(zé)，達(dá)到整個(gè)組織的協(xié)調(diào)有序狀態(tài)，以使組織保持較高的運(yùn)行效率。因此，項(xiàng)目內(nèi)部充分發(fā)揮項(xiàng)目管理層的核心治理作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:
①合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位;
②明確每個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)并進(jìn)行合理授權(quán)，建立科學(xué)對等的責(zé)權(quán)利系統(tǒng);
③建立完善規(guī)章制度，明確各機(jī)構(gòu)在工作中的相互關(guān)系;
【 pick to 】 control the cost of the project engineering construction through the bidding phase of acceptance until the completion of the gold process, it is a comprehensive enterprise cost management important links and must be in the organization for given control measures attached great importance to achieve the purpose of improving enterprise economic benefits. This paper first talk about the construction enterprise way of busi
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言
經(jīng)營人員能否專業(yè)化是建筑施工企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)開展好壞的重要因素。施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的。以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，合理配置。保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
一、建筑施工企業(yè)的經(jīng)營之道
建筑施工企業(yè)在當(dāng)前這樣的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要想使自己能夠生存下去、發(fā)展起來。就必須特別注重自己的經(jīng)營活動(dòng)。從思想理念上重視、從人力配置上重視、從經(jīng)營方法上重視、從人才培養(yǎng)上重視。
1.1實(shí)行各個(gè)突破，全面強(qiáng)化的戰(zhàn)略
1.1.1健全和完善企業(yè)規(guī)章制度。
企業(yè)要在改造內(nèi)部管理體制的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的規(guī)章制度進(jìn)行一次清理，及時(shí)廢止和修訂過時(shí)的和不適用的規(guī)章制度，參照國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，花大力氣抓好企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)，理順內(nèi)部管理關(guān)系；要建立健全企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)體系，修訂和完善各類定額，用嚴(yán)格的管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范全員職工的行為。使企業(yè)管理真正做到有章可循。
1.1.2堅(jiān)持遵約守信，強(qiáng)化合同管理。
企業(yè)要面向市場，就要通過嚴(yán)格履行工程承包合同。按期按質(zhì)交工和良好的售后服務(wù)來提高企業(yè)知名度。要提高編制合同的水平，確保合同的完整性，認(rèn)真對待國家頒發(fā)的《建設(shè)工程施工合同示范文本》；項(xiàng)目的管理要以工程項(xiàng)目合同條款規(guī)定的工期、質(zhì)量為目標(biāo)，科學(xué)有效地組織施工生產(chǎn)；總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業(yè)要對工程全面負(fù)責(zé)，分包單位對總包單位負(fù)責(zé)。此外，還要學(xué)會(huì)工程索賠的方法和技巧，用合同約束發(fā)包方，依靠合同保護(hù)自身的合法權(quán)益，努力在市場經(jīng)濟(jì)中建立承包商自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者的地位，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)向承包商的轉(zhuǎn)變。
1.1.3強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理。
施工現(xiàn)場管理水平是反映企業(yè)管理水平高低的窗口，要通過嚴(yán)格的崗位責(zé)任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，堵塞管理漏洞。要不斷改進(jìn)施工機(jī)具和作業(yè)手段，重視現(xiàn)場職工生活，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。
1.1.4加大科技投入，強(qiáng)化設(shè)備管理。
企業(yè)要牢固樹立依靠技術(shù)進(jìn)步，強(qiáng)化技術(shù)改造來增強(qiáng)競爭力和發(fā)展后勁的思想。要建立和完善以總工程師為首的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)進(jìn)步管理體制，緊緊跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)施工技術(shù)發(fā)展動(dòng)向。加大采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新機(jī)具的力度。
1.1.5突出質(zhì)量管理。
企業(yè)要樹立工程質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念，強(qiáng)化職工的質(zhì)量意識，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)施工，按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)自檢，建立健全質(zhì)量保障體系。要把住材料送驗(yàn)關(guān)，施工操作關(guān)，質(zhì)量認(rèn)證關(guān)和質(zhì)量事故處理關(guān)，努力消除質(zhì)量通病，并做好分包隊(duì)伍的資格管理，以及分包工程技術(shù)、質(zhì)量安全的檢查監(jiān)督工作，提高工程的一次合格率。
二、施工項(xiàng)目管理
2.1施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容和特點(diǎn)
施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素有勞動(dòng)力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項(xiàng)目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項(xiàng)目管理是具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)的。加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，必須對施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對施工項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：
(1)對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時(shí)、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投人生產(chǎn)要素以滿足施工需要；
(2)對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；
(3)對生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動(dòng)態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項(xiàng)目中合理流動(dòng)，在動(dòng)態(tài)中尋求平衡；
(4)合理地、高效地利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。
2.2項(xiàng)目管理的施工系統(tǒng)
項(xiàng)目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)三個(gè)分系統(tǒng)，這三者是施工項(xiàng)目系統(tǒng)的三個(gè)不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是—個(gè)投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入產(chǎn)生分析，搞好責(zé)任成本管理，對所有資源要素按時(shí)間節(jié)奏進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項(xiàng)目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行，在時(shí)間上保持—致，這樣才能保證項(xiàng)目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性，才能真正做好項(xiàng)目成本控制。
三、項(xiàng)目成本控制
3.1項(xiàng)目成本控制原則
3.1.1成本最低化原則
施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
3.1.2全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有—個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門，各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等。
3.1.3動(dòng)態(tài)控制原則
二、建立施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理體系的必要性
（一） 從施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)來看施工企業(yè)作為一個(gè)特殊行業(yè)，其項(xiàng)目成本管理有其自身的特點(diǎn)。要搞好施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理，建立一套施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理體系必須從其自身的特點(diǎn)出發(fā)。所以首先必須要弄清楚施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)。
（二）從目前項(xiàng)目成本管理存在的問題來看
社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程項(xiàng)目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理的全過程中，在推行項(xiàng)目承包管理的實(shí)踐中，項(xiàng)目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：
（1）傳統(tǒng)的成本管理的著重點(diǎn)主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投人和人工費(fèi)等的支出多少，除了成本控制以外，還包括成本計(jì)劃、成本核算、成本分析等其它三個(gè)環(huán)節(jié)，但它們都只是將成本管理局限在節(jié)約的范圍內(nèi)，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的觀念束縛。
（2）企業(yè)成本管理的電算化設(shè)備還較落后。電算化成本管理系統(tǒng)的運(yùn)用仍在一般層次上徘徊。多數(shù)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員僅會(huì)使用計(jì)算機(jī)處理記錄一些成本業(yè)務(wù)，但在開發(fā)應(yīng)用上尚有差距。隨著影響施工成本升降因素的不斷提高，企業(yè)各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設(shè)備進(jìn)一步完善。
（3）工程項(xiàng)目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，項(xiàng)目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時(shí)而三級管理（公司、分公司、施工隊(duì)），時(shí)而二級管理（公司、項(xiàng)目部）。一會(huì)兒取消項(xiàng)目部，一會(huì)兒保留項(xiàng)目都，有些企業(yè)各種體制并存。實(shí)行工程項(xiàng)目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認(rèn)識上的原因，兩層分離被誤認(rèn)為以工程項(xiàng)目為中心，項(xiàng)目部與企業(yè)分離，過分強(qiáng)調(diào)和夸大項(xiàng)目組的作用，使得項(xiàng)目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動(dòng)人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。
（4）項(xiàng)目成本控制乏力。例如項(xiàng)目核算的成本與預(yù)算費(fèi)用不能相互對比；項(xiàng)目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項(xiàng)目成本控制的時(shí)間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實(shí)情況，也給項(xiàng)目成本管理帶來一定難度。
（5）建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價(jià)中標(biāo)；工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴(yán)重影響成本核算的真實(shí)性和完整性；主要建筑材料價(jià)格頻繁上下波動(dòng)，對項(xiàng)目的成本影響很大，給項(xiàng)目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
（三）從建立施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理體系的作用來分析
通過以上分析，我覺得有必要建立項(xiàng)目成本管理體系，來解決已存在的問題，達(dá)到以下目的：
（1）建立完善科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)各機(jī)構(gòu)之間相互協(xié)調(diào)，相互配合，共同完成好施工項(xiàng)目管理；
（2）明確各部門及員工的權(quán)利和責(zé)任，尤其是成本責(zé)任，建立成本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本細(xì)分，落實(shí)到每一個(gè)人，做到全面成本控制；
（3）實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的全過程控制，即做到事前預(yù)測控制，事中核算控制，事后分析控制，達(dá)到一個(gè)動(dòng)態(tài)控制的狀態(tài)。
總之，最后通過這一系列的措施要建立一套合理完善的項(xiàng)目成本控制體系，使項(xiàng)目成本管理得到全面、全過程、適時(shí)的動(dòng)態(tài)控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的優(yōu)化管理，提高企業(yè)的施工效益。
三、建立合理的施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理體系的原則
（一）全面控制原則全面控制包括全員和全過程控制。
（二）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個(gè)方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析。
在當(dāng)今這個(gè)講究速度的時(shí)代，做事要速度、果斷，不能猶豫不決，拖泥帶水。因此，我們在施工之前，對項(xiàng)目進(jìn)行成本估計(jì)就不怎么看重，甚至有時(shí)直接省去這個(gè)環(huán)節(jié)，這對以后的施工與工程管理造成了極大的不便。在大多數(shù)情況下，成本核算的主要問題如下所述：
1 成本核算的整個(gè)框架不健全。要想得到準(zhǔn)確的計(jì)算結(jié)果，就必須對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行核算。而成本核算主要是對完成該工程所需要的人工的工資費(fèi)用、所需的材料費(fèi)用、施工時(shí)那些機(jī)器的費(fèi)用、對整個(gè)工程進(jìn)行管理的費(fèi)用以及其他一些雜物費(fèi)等進(jìn)行的一個(gè)計(jì)算。但是由于這整個(gè)涉及的單位較多，體系存在許多的不足，從而導(dǎo)致不能盡可能準(zhǔn)確的把握數(shù)據(jù)，無法順利地進(jìn)行計(jì)算。
2 企業(yè)全體人員對成本核算的認(rèn)識薄弱。眾所周知，要想做好一件事，就必須當(dāng)事人對這件事有興趣與熱情，自己下定決心要做好，這樣才可能成功的做好一件事。但是，在建筑企業(yè)內(nèi)部，不論是決策人還是其他員工，都對成本管理不怎么看重，如此一來，成本管理就無法順利進(jìn)行，因?yàn)閷Τ杀竞怂悴桓信d趣，使得各部門之間不了解對方的工作，在成本核算的時(shí)候無法提供準(zhǔn)確的資料，導(dǎo)致計(jì)算結(jié)果不準(zhǔn)確。
3 核算技術(shù)及核算人員素質(zhì)都比較低。一方面，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)與科技飛速發(fā)展的時(shí)期，對所有的行業(yè)都有了技術(shù)要求，工程的繁雜，對其成本的核算與控制等工作也變得越來越復(fù)雜與困難，有時(shí)候必須要一些技術(shù)才可以完成核算。另一方面，成本核算對計(jì)算人員的綜合素質(zhì)也有一定的要求，如果審計(jì)人員不了解核算的過程或者沒有這方面的能力，那么也無法得出準(zhǔn)確的結(jié)果，影響工程的進(jìn)程。再加上，這項(xiàng)工作對員工的道德素質(zhì)也有較高的要求，如果員工從中虛報(bào)或謊報(bào)結(jié)果，那么不僅達(dá)不到其應(yīng)有的效果，反而會(huì)適得其反，不利于企業(yè)的發(fā)展。
4 沒有充分考慮突況，脫離現(xiàn)實(shí)問題。在成本核算過程中，由于沒有與當(dāng)下所存在的問題相結(jié)合，而在施工中有無可避免地會(huì)面臨許多現(xiàn)實(shí)問題，卻沒有解決方案，從而阻礙工程的進(jìn)行。
二、改進(jìn)建筑施工工程項(xiàng)目中成本核算的措施
由于在成本核算的過程中存在著許多問題，影響著其計(jì)算結(jié)果，為了摒棄種種不足，使結(jié)果比較精確，推動(dòng)工程的進(jìn)程，促進(jìn)公司的發(fā)展。應(yīng)該將問題和實(shí)際情況相結(jié)合，采取比較有效的措施來解決在這些問題。
1 健全體制，推動(dòng)成本核算的正常進(jìn)行。企業(yè)管理者應(yīng)該明確各部門的分工，使各部門之間各司其職，把自己份內(nèi)的事做好；實(shí)行賞罰分明的制度，調(diào)動(dòng)全公司員工的工作干勁，端正工作態(tài)度，提高工作效率；促進(jìn)各部門的聯(lián)系與交流，使各部門對其他部門工作都有一定的了解，有利于減少障礙，工作的開展。
2 深化企業(yè)全體人員對成本核算的認(rèn)識。在以往的工作過程中，企業(yè)的管理階層比較重視利潤，相對之下，對需要多少成本就顯得不怎么看重。但是實(shí)際上，成本核算不管是對工程的進(jìn)程，還是對公司的發(fā)展而言，都起著不可替代的作用。所以要精確核算結(jié)果，要做到這一點(diǎn)，首先公司的全體人員就必須改掉對成本核算的舊觀念，要從心底認(rèn)識到它的重要性。其次，因?yàn)閯?dòng)力是一切的源泉，所以要是工作人員充滿干勁，這樣才可以使工作順利進(jìn)行。
3 提高工作人員的綜合素質(zhì)。工作人員的綜合素質(zhì)直接影響成本核算，所以要不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員對成本核算的知識，還要提高工作人員的道德素養(yǎng)，這樣才能保證結(jié)果的精確度。
4 明確工作步驟，提高工作效率。要使成本核算的每一項(xiàng)都清晰化、明確化，使工作有條不紊地進(jìn)行，保證工作質(zhì)量。根據(jù)核算結(jié)果，結(jié)合實(shí)際問題，制定高效的計(jì)劃。
三、成本核算在建筑工程項(xiàng)目管理中的意義
1 成本核算在建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中起著承上啟下的作用。一方面，它可以對整個(gè)建筑工程所耗費(fèi)的成本做一個(gè)綜合計(jì)算，與所獲得的資金相比較，從而得出該項(xiàng)目工程是否獲利。另一方面，在企業(yè)做出某項(xiàng)決策前，對該項(xiàng)目工程的成本進(jìn)行一個(gè)大概的預(yù)算，從而以此為依據(jù)來仔細(xì)考慮該項(xiàng)目是否值得去投資，降低了風(fēng)險(xiǎn)。
2 成本核算有助于對施工項(xiàng)目工程的成本進(jìn)行合理的控制。對于成本控制而言，成本核算是一項(xiàng)必不可少的舉措。因?yàn)椴还苁窃谝粋€(gè)施工項(xiàng)目開展之前還是正在進(jìn)行中，或者是在已經(jīng)完成后，對其成本進(jìn)行一個(gè)整體上的把握，既可以了解該項(xiàng)目獲利幾率，又可以明確其中的不足與問題，制定有效的方案，使施工工程有條不紊地開展下去，把成本限制在最小的范圍內(nèi)，讓利潤得到最大程度的回報(bào)。另外，還可以在工程結(jié)束之后，清楚了解該項(xiàng)目所耗費(fèi)的成本數(shù)量。
一、項(xiàng)目結(jié)算管理概述
項(xiàng)目結(jié)算是指施工單位與建設(shè)單位之間根據(jù)雙方簽訂的合同（或補(bǔ)充協(xié)議）進(jìn)行的工程合同價(jià)款的結(jié)算[2]。項(xiàng)目結(jié)算分為項(xiàng)目工程的定期結(jié)算、階段結(jié)算、年終結(jié)算、竣工結(jié)算。
二、項(xiàng)目結(jié)算管理工作的要點(diǎn)及措施
結(jié)合項(xiàng)目自身特點(diǎn)，結(jié)算管理工作的要點(diǎn)是必須加強(qiáng)項(xiàng)目的合同管理、預(yù)算管理、施工現(xiàn)場管理及竣工結(jié)算管理，如果能夠有效的管控好以上各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，我們的項(xiàng)目結(jié)算管理就不可能是無源之水，相反一定能夠水到渠成[3]。
為了做好結(jié)算管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化，最主要的是應(yīng)該將商務(wù)策劃工作融入我們實(shí)際管理工作中，同時(shí)結(jié)合結(jié)算管理工作的四個(gè)要點(diǎn)，提高項(xiàng)目管理人員的策劃意識就能保證項(xiàng)目結(jié)算管理工作的順利開展：
1.提高投標(biāo)策劃意識
投標(biāo)階段清單報(bào)價(jià)時(shí)將策劃融入進(jìn)去，采用不平衡報(bào)價(jià)，中標(biāo)后再對此專項(xiàng)策劃，找準(zhǔn)策劃點(diǎn)，集中一點(diǎn)發(fā)力，確保策劃項(xiàng)順利實(shí)施。中標(biāo)后在簽訂施工合同階段，為了降低經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，需要仔細(xì)研究合同中的各種條款，針對每一板塊，由負(fù)責(zé)相應(yīng)板塊的工程師研討，最后統(tǒng)一由富有經(jīng)驗(yàn)的合同洽談人員把關(guān)。然后再對合同進(jìn)行合同交底，公司合同管理人員對項(xiàng)目相關(guān)人員合同交底時(shí)要及時(shí)、全面細(xì)致，能夠使項(xiàng)目管理人員對合同有全面系統(tǒng)的了解，并全面履約[4]。
2.提高預(yù)算策劃意識
“把預(yù)算當(dāng)做結(jié)算來辦”，預(yù)算管理工作的好壞，直接影響著結(jié)算管理工作的好壞。越來越多的施工總承包合同約定：結(jié)算價(jià)=工程量清單計(jì)價(jià)模式的合同價(jià)+定額計(jì)價(jià)模式部分核對定案后施工圖預(yù)算價(jià)+合同約定的合同價(jià)款的調(diào)整項(xiàng)。預(yù)算是結(jié)算的一部分，同時(shí)預(yù)算是中間進(jìn)度款支付的依據(jù)，故做好預(yù)算至關(guān)重要。這就要求我們在做預(yù)算的時(shí)候當(dāng)做結(jié)算來辦，預(yù)算階段，深入策劃，將預(yù)算的項(xiàng)指標(biāo)全面提升上去，為結(jié)算打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[5]。
3.提高施工過程中策劃的意識
項(xiàng)目成本管理工作目標(biāo)核心是通過成本管控、策劃，提高盈利能力，為公司可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。項(xiàng)目開工后要進(jìn)行策劃，策劃圍繞合同條款、工期、質(zhì)量、簽證變更等一系列問題進(jìn)行討論確認(rèn)好實(shí)施方案。此方案是整個(gè)施工過程中的策劃實(shí)施的指導(dǎo)依據(jù)，并在過程管理過程中重申、明確好分工及責(zé)任人和對其落實(shí)情況進(jìn)行公示[6]。
此階段為項(xiàng)目施工階段，項(xiàng)目主要的工作圍繞找降本及尋找簽證點(diǎn)，主要是通?^以下幾點(diǎn)來進(jìn)行：首先是提升預(yù)算員及其他項(xiàng)目管理人員的業(yè)務(wù)管理水平。其次是做好施工前的現(xiàn)場施工組織設(shè)計(jì)的編制工作，為后期工作做準(zhǔn)備；然后是加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的過程管理意識，尤其是成本管理的意識；最后是及時(shí)搜集相關(guān)資料，歸類整理，做好現(xiàn)場的簽證索賠工作[7]。
4.提高竣工策劃意識
項(xiàng)目運(yùn)營過程中實(shí)施好投標(biāo)前策劃、編制預(yù)算時(shí)策劃、過程中策劃后，在項(xiàng)目竣工后，項(xiàng)目組織好熟悉施工現(xiàn)場的技術(shù)力量及全過程管理的造價(jià)人員，整理出全套的結(jié)算資料。編制竣工結(jié)算書的時(shí)候，將前期的策劃及留存的資料進(jìn)一步融合，及時(shí)編報(bào)出完整而又合理的竣工結(jié)算，做好對工程竣工結(jié)算審核、審計(jì)的全部協(xié)調(diào)、配合、準(zhǔn)備工作[8]。
三、工程項(xiàng)目的結(jié)算要素
1.建議工程項(xiàng)目長期配備經(jīng)營人員1-2位，具體視項(xiàng)目復(fù)雜程度進(jìn)行配備。這樣的經(jīng)營配備為完善項(xiàng)目成本控制和工程項(xiàng)目的結(jié)算管理起到積極的作用[9]。
2.建立并完善工程結(jié)算管理機(jī)制。為使工程結(jié)算工作得以有章可循，企業(yè)內(nèi)部必須建立相應(yīng)的結(jié)算管理機(jī)制，做到制度規(guī)范化、操作電算化、審查嚴(yán)格化和市場科學(xué)化。
