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經濟型酒店企業的發展機會來自于品牌連鎖經營的發展，通過分割非連鎖品牌的市場來獲得發展，這是經濟型酒店為什么發展如此迅速的奧秘。從客房數量的增長速度看，我國經濟型連鎖酒店從 2003年開始進入快速發展通道，當年客房比上年增長70%。2005年增長速度達到最高峰，當年客房增加數量是2004年的近2倍。之后幾年增速有所回落，但仍然處在高速增長階段。特別是2008年，盡管全球金融危機在當年達到頂峰，但是經濟型連鎖酒店的投資擴張并沒有因此受到致命打擊，仍保持了65%的增速。之后，各大全國性經濟型連鎖酒店品牌跑馬圈地逐漸完成，一線城市開發日趨飽和，開始轉向二級、三級城市進行嘗試性發展，并且開始在管理提升、市場營銷等環節深耕細作。
在高檔酒店業利潤率下滑，行業普遍虧損的情況下，經濟型連鎖酒店盈利能力受人矚目。根據中國飯店協會公布的數字，中國經濟型連鎖酒店的毛利率保持在50%左右，處于較高水平。這也是近年來經濟型酒店不斷吸引投資者進入的重要原因之一。
可以從成本、入住率等因素來分解經濟型酒店的盈利較好的原因。
高檔酒店需要提供完備的服務、餐飲及娛樂設施，投資大，維護費用高，人力成本巨大。經濟型連鎖酒店只提供B&B服務（Bed & Breakfast，床和早餐，即僅提供住宿和簡單飲食），投資小，維護成本低，并且由于職能相對集中，工作人員可以身兼數職，大大降低運營成本。另外，經濟型連鎖酒店通過自行建立直銷渠道，以節省付給商的傭金，提高利潤率，或者將資金投入市場營銷等經營環節。
入住率是衡量和決定酒店業盈利水平的重要行業指標。對于經濟型連鎖酒店來說，平均入住率水平要明顯好于星級酒店，但是從近年來也開始出現下滑趨勢。
隨著一線城市和經濟發達地區的經濟型連鎖酒店業出現飽和的趨勢，市場開始向精細化發展。各大品牌紛紛向二、三級城市滲透，這些區域市場市場容量有限，較小客房數的門店即可滿足需求。新興的中小規模品牌處在發展階段，資本有限，且希望快速布點，因此也傾向于投資較小客房數的門店。
一、引言
經濟型連鎖酒店以優惠房價和優質服務為賣點。除此之外，連鎖酒店還具有以下幾個特點。
(一)服務特征
連鎖酒店在其經濟的基礎上，實現小而專。把其重點放在客房的經營上。著重實現客房的舒適化和服務的標準化。這一點就是經濟型連鎖酒店與其他類型的酒店的區別。
(二)市場特征
消費群體大，以國內旅游為消費主體。市場規模大。需求穩定。
(三)組織特征
連鎖酒店實行以人為本的管理理念。高效的機構人員配置服務。在連鎖酒店里，一人都應該具備多種的服務能力、管理能力。
(四)成本維護設施維護等
在實行經濟實惠的連鎖經濟酒店中，重視少投入，簡單實際。并且要求盡可能的實現低成本。
二、連鎖酒店的發展現狀
酒店經營屬于旅游業的重要組成部分。在過去，旅游業的酒店服務接待業主要面向的是入境旅游的對象。主要的服務接待單位是星級酒店。所以在滿足國內旅游的需求的市場上存在著缺口。市場上需要干凈、安全、舒適、價格適合的酒店服務。而市場上卻極度缺乏。所以在經濟型酒店方面存在著巨大的商機。自從1996年起，上海錦江集團開始醞釀經濟型酒店的發展。經濟型連鎖酒店就開始迅速發展。截止到2009年一月。中國經濟型連鎖酒店排名前十的是：如家、錦江之星、莫泰連鎖、7天連鎖、漢庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、維也納、中州快捷。
三、南苑e家為例分析
(一)南苑e家的發展歷程
南苑e家是寧波南苑集團旗下的，以經營商務連鎖酒店業的酒店品牌。其在成立以來以寧波長三角為主要發展地點，最后逐步向全國擴散。現在已經進軍全國主要城市。酒店的品牌在全國也在逐步擴大。在2008年，南苑e家還獲得了“中國酒店星光獎”。南苑e家作為浙江省首個商務型連鎖經濟型酒店品牌。南苑e家的酒店服務宗旨是為商務、休閑以及為自駕游賓客提供舒適、溫馨的酒店服務。其特點總結如下。
1、高品質：連鎖酒店的酒店設計都是由知名設計師專門設計。酒店布局大氣舒適。酒店設施人性化。服務溫馨舒適。其次還配備了自動售貨機。甚至還有商務中心，票務服務等等。
2、商務性：作為一個商務型經濟酒店。每一個連鎖酒店就有配備足夠數額的商務客房。每個客房配備有無線網絡以及會議室等等，以滿足各式各樣的商務辦公需求。
3、全國連鎖：南苑e家作為一個連鎖酒店品牌，具有統一的企業形象和品牌效應。在全國有統一的服務標準和經營模式，人力資源的配置也具有著相當統一的標準。這樣有利于酒店的擴散發展，可以將南苑e家從區域商業巨頭變成全國連鎖酒店品牌的巨頭。
(二)南苑e家的發展問題分析
1、服務管理水平不高。南苑e家處于初步發展的階段。由于南苑e家作為品牌連鎖酒店，與高端的星級酒店還是有差別的。所以在性質上和現代企業的經營模式還有有區別的。經濟型的連鎖酒店和服務管理規范比較不健全。固化型、適合型的連鎖酒店缺乏變化，難以與時俱進。其問題主要表現在操作流程的規范性不高。服務不夠規范、管理標準較難以統一。同時，連鎖酒店最強的競爭力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就難以得到有效適當的發展。就會導致經營水平低、效益低。
2、市場定位與其他相同行業的定位相似。目前大多數的連鎖酒店沒有根據自身的具體情況來制定市場定位，而是一味跟隨市場，將其市場定位于中低端商務客人和旅游客人。這就容易導致其競爭力低下。市場上類似的競爭對手眾多，沒有特殊的競爭力就難以脫穎而出。其次，對于一些臟、亂、差的小酒店經營方也打著連鎖經營經濟酒店的名號。就容易給消費者造成對經濟連鎖酒店的誤解。
3、品牌形象建設不夠。南苑e家在發展前期，大部分是接待企業單位、事業單位等的商務酒店服務。還未面向市場，走上市場。連鎖酒店和星級高級有著很大的區別。因此如果直接套用已經很完善的星級酒店經營模式，就顯得尤為不合適。所以像南苑e家這樣類型的連鎖就必須要自己開始探索適合的經營模式。同時，市場信息落后、手法落后等等也會導致其競爭力不足。品牌建設落后也會導致其發展速度降低。當然，這個問題是這個行業中普遍存在的問題。例如，目前如家酒店、錦江之星等等，雖然作為行業的領頭企業，但是發展也只是存在于個別區域范圍內。知名度還是不能夠輻射到全國甚至全球。缺乏的就是品牌建設力量。
4、非理性的資本投入導致問題。南苑e家的低投資高回報率導致了大量的資本進入。但是某些非理性資本的根本目的在于地產而不是酒店的經營。一些原星級酒店被高價回收后冠以經濟酒店的名頭繼續經營，但是由于原本的經營模式不適合現如今的經濟酒店模式。所以這樣會導致經濟酒店的經營市場的混亂，破壞市場的秩序。其次這也會給消費者群眾造成理念上的混亂。這對于日后的一些商業行為留下隱患。例如價格的制定等等。
5、市場營銷手段缺乏。南苑e家作為國內的經濟型連鎖酒店，和國外的相同類型的酒店相比，缺乏市場營銷的意識和手段。我國的經濟型酒店大多是從區域發展起來的，這就會導致其知名度低，品牌形象構建的不夠等等問題的產生。目前社會是一個信息爆炸的社會，人們更加習慣并且樂意于利用網絡來進行酒店的預訂服務。目前國內的經濟型酒店只有少數的幾家，例如如家，速8等開通了獨立的酒店預約服務系統。其他的酒店則是依靠專業的銷售預定中心來實現酒店客房預訂服務。所以要想實現酒店的系統性的發展，就要擁有自己獨立的銷售預定網絡平臺。
(三)南苑e家未來發展的分析策略等
1、規范經營管理團隊，建立專業化團隊。南苑e家的服務對象要求要低價、衛生、舒適的客房酒店服務，所以南苑e家要提供給熱情的，衛生的、舒適健康的服務。只有形成專業化的管理服務團隊。進行規范化的管理操作服務平臺。這樣才能為客人提供更加優質的服務。首先要建立規范統一的服務標準和操作標準。整齊劃一的統一式服務才能夠帶給人嚴謹的服務氛圍。在保證酒店的經濟效益的同時，還要兼顧運作的順暢以及客人的滿意度。其次，學習國外其他相同行業酒店，實行科學的酒店專業夜審制度，保證在酒店經營制度出現問題之前能夠給予及時的矯正。每天對于酒店的制度、服務質量進行審查，在糾正酒店問題，扼殺酒店問題于溫床中，還能夠保證經營者每天及時了解到酒店的運行狀況，即使做出正確的金融對策與反應。
2、提高酒店服務人員專業素質。酒店服務人員作為一個酒店的基礎，作為酒店消費者最直接、最經常接觸到的服務群體。缺乏專業的知識和高素質，就會降低服務的質量。南苑e家酒店的服務人員素質低下，這一問題已經很嚴重了。對于酒店的發展來說是非常不利的。發展經濟連鎖酒店，應該要具備有良好高素質的服務人才，以及具備有專業素質的職業化的管理團隊。企業應該從戰略高度，開始著手任何事務，例如人員的招募，培養等等。保證酒店服務人員的專業性的穩定，還可以對服務人員進行定期的培訓或者考核。科學合適的評定制度可以提高員工們的工作活力。鼓舞員工積極為酒店的發展貢獻自己的力量。
3、根據酒店自身的優勢等情況制定市場戰略。南苑e家關注中低檔酒店客人，旅游團隊，學生等等。這一點對于其來說是其的特點，同時也是其競爭力所在之處。不妨可以從這個點著手，制定符合酒店自身發展的市場戰略。同時能夠極大的發揮其本身的優勢。形成按照優勢來進行戰略性發展的策略，從而實現品牌的建立，甚至打響品牌，提高品牌的知名度。選定一個發展優勢點之后，要從多元化、專業化的角度來定位市場。可以拓展不一樣的市場。例如可以形成一系列的酒店服務品牌連鎖，如汽車酒店，商務酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以滿足不同類型人的不同的需求。做到對癥下藥。
4、提高品牌建設，打造屬于自己的品牌。連鎖經濟型酒店作為快速消費的其中之一的形式，其最大的可持續性發展之處在于其的品牌連鎖。只有做好品牌的建設。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。這樣作為一個快速消費的行業來說，才能夠持久地運行下去。所以要做好品牌，必須要腳踏實地。不能夠妄想通過幾次的策劃或者宣傳就能夠做出品牌利益出來。應該進行長期的投入和積累。這樣才能夠形成品牌。除了腳踏實地，還要從質量抓起，不斷地創新。形成特色的品牌。此外還要保證酒店具有特色。要有自己的獨特之處。可以是以優質貼心的服務為主，也可以是以特色的主體客房為吸引手段。最重要的在于創新。當然創新還是要在了解市場的情況下。明白本身行業的市場受眾是誰，其特點有哪些。該如何做才能夠吸引到客戶的駐足甚至是二次消費。
5、拓寬融資渠道。酒店經營管理，無論是以南苑e家為例的經濟連鎖酒店還是高端消費群體為主的星級酒店。都需要有融資渠道。南苑e家酒店是屬于資金密集型酒店。在國內，目前大多數酒店主要就是依靠強大雄厚的資金支撐進而快速發展起來。這就容易導致其融資渠道的單一性。如果單一的融資渠道撤資或者資金供應不足，就容易導致酒店的經營失敗。資金的周轉不靈就會導致入不敷出。其次在金融風險較大的現代社會。又有美國的次貸危機的影響下，就容易導致連鎖酒店的經營失敗。(四)結語綜上所述，根據前面做出的簡單分析。可以看出，在社會主義市場經濟的大環境下，要想在競爭中脫穎而出，就應該借鑒國外相類似的酒店管理的辦法，學習其經驗。但是又必須做到取其精華去其糟粕。要根據自身的情況進行改良，不斷的進行創新升華，能夠適應國內市場的發展。南苑e家作為寧波發展較為迅速的酒店之一，不光依靠其現有的迅速發展，還應該重視其創新和迎合市場發展的能力，努力打造屬于自身的強大競爭力，這樣才可以在市場競爭中處于不敗之地。
作者:梁麗麗 單位:寧波大紅鷹學院
參考文獻：
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目前連鎖門店從業人員的職業素養還停留在門店自行培訓的粗淺模式上，沒有經過專門企業經營管理訓練的連鎖門店從業人員在門店業務上不具備人力資源競爭優勢，通過將聯網經營管理沙盤引入連鎖門店從業人員培訓中，可以對其職業素養的提升起到良好的作用。
【關鍵詞】
連鎖門店；從業人員；聯網沙盤
連鎖門店管理人員的崗位具有鮮明的職業特性，他們既是商業從業人員，涉及市場營銷、連鎖經營、信息管理等商業類學科的指示特征，也需要有一定工科管理基礎，如物流管理、配送管理等相關專業知識。而連鎖門店從業人員的現狀具有如下特征。
1 連鎖門店從業人員的職業特征
連鎖門店從業人員的學歷分布情況主要集中在高中和高職這兩個部門，大多數在連鎖門店從業一線的工作人員沒有經過專業的連鎖門店管理培訓，而是通過自學的方式或者在上崗前進行一定時間的集訓，這樣的知識及技能積淀是不能滿足連鎖門店管理一線的要求的。
另外連鎖門店從業人員的職業在協調性、管理性、項目性三個方面還存在較大不足。
1.1 協調性
連鎖門店從業人員需要以團隊的形勢進行工作，在高負荷、復雜的工作環境中能夠起到承上啟下的作用，能夠在團隊內部和團隊外部進行相應的管理協調，組織工作，使整個團隊能夠順利開展工作。但是，從現實的反應連看，相關的連鎖門店從業人員卻缺乏相應的團隊合作精神，多數是通過個人的奮斗進行工作，沒有教好的協調組織能力，在團隊工作中亦對自己的“角色扮演”并不清晰。
1.2 管理性
連鎖門店從業人員需要與管理者調換“管理角色”進行工作思考，而不是只站在自身的崗位的角度思考問題，在相應的工作中，連鎖門店管理人員和下屬之間的默契程度就決定了管理的重要性，沒有經過專門培訓的連鎖門店管理人員是不能勝任相關工作的。在管理性方面，體現在管理者的正確決策和被管理者的服從性，是否能夠貫徹管理者的決策而不走樣，是連鎖門店從業人員的職業管理性關鍵點。
1.3 項目性
連鎖門店的從業人員職業特性決定了連鎖門店的工作的項目性比較強，各學科間交叉關聯度高，這需要連鎖門店從業人員需要在工作中不斷“充實”、“升級”自己的知識層面，拓寬自己的知識視野，通過相關的學習滿足不斷變化和提高的門店工作項目。特別是在遇到有交叉性的門店工作時，連鎖門店從業人員需要能夠“調動”不同的知識領域中的學科理論或者技能進行協調，這樣才能勝任崗位的項目性要求。
2 文獻回顧
在《連鎖餐飲企業基層管理人員勝任力模型研究》中，鄭曉渝認為“通過連鎖門店從業人員勝任模型的研究，需要在連鎖門店從業人員培訓上引入新的培訓方法”。吳姹彬、陳志英等則認為目前的連鎖門店從業人員的培訓方式尚不能滿足連鎖門店從業人員培訓的要求，需要進行改革。周勇、唐文娟認為連鎖門店經營管理者需要通過一定的企業經營管理能力培訓，才能勝任相關工作，如需要在企業經營管理模擬訓練中使用一定先進的培訓手段才能完成相關崗位能力提升。鄭彥提出連鎖門店從業人員的職業素養主要是協調性和溝通性，這是連鎖門店從業人員必要的兩種職業素養。
縱觀目前與連鎖門店從業人員職業素養培訓提升方面的文獻，主要集中在連鎖門店的“從業人員勝任模型”研究之上。相關文獻都提到了需要通過管理培訓方式的改進加強連鎖門店從業人員的職業素養。
3 引網經營管理沙盤提升連鎖門店從業人員職業素養
沙盤，sandbox，本意是指軍事上用于模擬環境的一種構建表示方式，將經營管理沙盤引入連鎖門店從業人員職業素養培訓中將起到事半功倍的效果。傳統的經營管理沙盤是通過現場進行沙盤操作，而目前通過對慕課（MOOCs）的研究與引用，構建在互聯網平臺上針對連鎖門店從業人員的經營管理沙盤。
3.1 聯網經營管理沙盤的組成
聯網經營管理沙盤的在硬件上主要由C/S模式構成，使用人員不需要安裝客戶端，可以通過有線或者WIFI等方式連入系統，進入系統后，操作人員通過系統分配好的賬號登陸，進入相應的模塊進行操作，有CEO（相當于店長）模塊，CFO（相當于財務人員）模塊，COO（相當于門店運營人員）模塊，CIO（相當于門店信息管理人員）模塊。在這樣的多多角度交叉的模式下，能夠全方位地訓練連鎖門店從業人員的各項職業素養，能夠在短時間內讓相關人員接受相對全面的培訓。
3.2 系統設置
在界面設置上，沙盤顯現友好的操作方式和組成，能夠上手即會，而且系統有相關的教學提示，能夠在系統自帶的情況下進行教學，并有線下教師對接體系，能夠在教師的指導下進行相關訓練，體現O2O（Online To Offline在線離線/線上到線下，是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，只要產業鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。）。設置良好的互動交流環節，使教師和學生能夠充分交流，這種交流可以是學生通過系統與教師直接進行問答，也可以是教師通過系統記錄的學生操作進行指導其改進等方式。
3.3系統運行方式
系統的運行需要系統運營商的支持，系統通過開發后，相關的通過將系統的使用權限，賬號、秘密等進行管理分配，采用門店加盟的方式，進行系統開發與運營。在其中可以引入“威客”（威客的英文Witkey是由wit智慧、key鑰匙兩個單詞組成，也是The key of wisdom 的縮寫，是指那些通過互聯網把自己的智慧、知識、能力、經驗轉換成實際收益的人，他們在互聯網上通過解決科學，技術，工作，生活，學習中的問題從而讓知識、智慧、經驗、技能體現經濟價值。）模式，通過威客模式啟發學員自主學習的熱情，只有通過興趣進行引導學生進行相關的工作訓練，滿足門店從業人員的職業素養。
4 結論
在目前的連鎖門店從業人員職業素養的培訓提升中，需要引入相關先進的培訓方式，主要需要通過引入互聯網平臺的沙盤培訓方式，運用慕課、威客等新型培訓充實連鎖門店從業人員職業素養提升的途徑。
在采用互聯網開放平臺進行連鎖門店人員培訓的時候，需要注意的是，一是要從思想觀念上跟進時代需求，主動轉換培訓觀念，不再采用單一的培訓方式。二是要使用先進的培訓技術，引入互聯網、云計算、大數據等先進的分析技術，通過分析獲得學員準確的個人特性，能夠對培訓有提升的參考價值。三是要廣泛開展，不要只在某一個點或者某一個區域中進行，通過互聯網開放平臺，類似于開放性網絡百科等相關開放性互聯網智慧平臺進行教學，調動學員的積極性，變被動為主動學習，使聯網經營管理沙盤的培訓效用達到最大。
一、連鎖經營的特點及財務關系
被稱為“現代流通革命”的連鎖經營，是體現社會化大生產的現代流通方式。其本質是把現代化工業大生產的原理運用于商業，實現商業經營活動的標準化、專業化和統一化，從而達到提高規模效益的目的。其很快便成為現代流通業的發展主流和商業領域最具活力的業態。
連鎖店是由總部、各門店和配送中心構成。總部是連鎖店經營管理的核心。連鎖店的總部、門店，各成員之間由于投資關系或控制關系的不同，分為直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財務關系。如何理解、認清、理順它們之問的各種財務關系，是連鎖店財務分層管理的關鍵所在。
筆者認為，目前，連鎖企業實際上分為兩個層次的關系：一是核心型和緊密型，其稅收渠道、資金、經營、管理、勞動等要素都是統一在總部領導之下的，因而，總部在財務上起統帥作用，具有絕對的財務控制權。在經濟上共負盈虧，以各自的資產所有權大小承擔經濟責任；二是半緊密型和松散型，指總部與門店之間只保持一般的協作關系，總部位于連鎖經營的底層，不存在資產聯合，常常采用品牌加盟的形式。各門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、經營技術等，但經營權集中于總部。從財務關系上來看，總部和各門店之間在財務關系上既有統一的一面，又有各自獨立的一面。各自的資產所有權關系不變，但在商品采購、商品配送、經營管理等方面受控于總部，在總部的指導下共同經營。
二、分層管理在連鎖財務中的運用
根據上述連鎖企業的劃分層次，筆者認為必須合理、科學地劃分總部與門店的職權，理順總部與門店之間的關系，妥善處理公司內部統一性和獨立性的關系。因此，對于不同層次的連鎖店，應采用不同的財務管理模式，即利用分層的思想進行管理。
（一）集權模式
在集權制下，可以充分發揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調控功能，便于統一財務目標，使總部和各門店都能按統一的財務政策組織財務管理活動。但由于總部和各門店之間的關系較復雜，有的門店又不由總部完全控股，因此，會遇到阻力。
結合連鎖店的經營特點和連鎖店各成員間的財務關系，筆者認為，處于核心型和緊密型的連鎖店經營應選擇集權制的財務管理模式。
1.這是連鎖店各成員間與總部本質性的財務關系所決定的。核心層和緊密層的連鎖店與總部因存在著投資而形成緊密的紐帶關系或控制關系，很容易依靠這種投資關系或控制關系作為經濟杠桿，從而統一財務目標和財務政策。
2.這是由連鎖店經營特點所決定的。處于最上層的連鎖店主要由各門店組成，要實行規范化管理，必須做到統一采購、統一配送商品、統一價格、統一經營管理規范、統一商標、培訓、策劃等，經營權歸總部。門店是連鎖店的基礎，主要職責是按總部的指示和服務規范要求，承擔日常銷售業務，經營業務較為單純。因此，各門店和總部之間存在著相當緊密的關系，采用集權模式更能夠發揮協同效應。
（二）放權模式
處于半緊密型和松散型的連鎖店，各門店與總部之間僅僅是資金聯合或者租賃品牌的形式，總部常常不具體干預經營，只是日常收取加盟費。這些連鎖企業的財務獨立性較強，門店具有相當的財務權限。如果采用放權模式，可充分調動門店的積極性，但會下降對門店的約束力，有時候會影響整體的經營目標的實現，因此是一把“雙刃劍”。
1.連鎖店與總部之間本質的經濟關系決定了應該放權。由于沒有過多的股權關系，因此總部的集中化財務管理也就無從談起，從法律上來說也不現實。
2.業務經營的模式決定了應該放權。處于放權管理的連鎖店，更多地是采用品牌加盟的方式。各連鎖店和總部之間，僅僅是一種采購和供應的關系，因此兩者在財務上并沒有過多地聯系。如果對其控制，會引起加盟店的反感，降低市場占有率。
三、連鎖經營財務分層管理的建議
不管是集中型還是放權型，都必須強化總部的管理權限，健全內部財務管理制度，要明確總部在財務管理上的權利與責任。
（一）總部負責整體的財務建設
總部應有制定財務政策權，以設計整個公司的會計政策，制定整個公司的財務制度，如費用開支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產管理制度等；實行總會計師負責制，集中管理整個公司的財務人員，即全公司各門店和總部的財務人員采取集中管理辦法，各門店財務人員不再從屬某個門店，這樣有利于會計信息的交流，有利于財務的控制和監督，有利于總部政策的貫徹執行，使整個公司達到一致。對于放權模式下的連鎖店財務，也要經常培訓，從業務層面上加強對接。
（二）加強結算資金的管理
加強資金管理是財務管理的中心環節。連鎖經營的企業具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，總部財務應根據這些特點，科學合理地調度和運用資金，為企業創造效益。具體可以采用如下方式：
1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金的使用效率。具體操作時，可在總部設資金管理中心，承擔資金使用、調度和管理的職能。總部通過遠程查詢和網上銀行實時監控來管理資金。
2.進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品的不同賬期和付款形式，積極采用商業信用等結算方式，節約利息支出。
3.進行資金運作，多渠道提高資金的使用效率。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。連鎖企業銷售最大特點是貨幣資金流量大，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖經營發展到一定的規模時，可短期運作的資金量會相應增加。在控制風險的前提下，可以與銀行合作，采用多種方式進行運作，增加企業效益。
（三）加強存貨控制
二、本通知所稱的音像制品連鎖經營，是指10個以上使用統一商號的音像制品門店，在同一總部的管理下，統一經營管理規范，統一采購配送音像制品或授予特許權的經營組織形式，包括直營連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。
直營連鎖，是指連鎖店的門店均由總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營；特許連鎖，是指連鎖店的門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經營模式及總部開發商品的特許權。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號注冊登記和從事連鎖經營活動。
三、鼓勵音像連鎖經營單位在商業自愿的原則下收購、兼并現有的音像零售、出租網點。音像市場行政管理部門在審批音像制品零售、出租網點時，應當優先考慮音像連鎖經營單位形成合理的連鎖網絡。
四、申請從事音像制品直營連鎖經營業務，應當具備下列條件：
（一）具有獨立法人資格的公司；
（二）具備向連鎖門店提供長期經營指導和配送音像制品的能力；
（三）有完善的連鎖經營管理規章；
（四）主要發起者應當具備兩年以上從事音像制品批發、零售或出租經營的經歷，并取得良好的經營業績。其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，應當具備在一個省（自治區、直轄市）從事音像制品連鎖經營一年以上的經歷，并取得良好的經營業績；
（五）注冊資本不得少于500萬元，其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，注冊資本不得少于3000萬元；
（六）總部和門店實行計算機聯網管理。
五、申請從事音像制品特許連鎖經營業務，還必須具備一年以上從事音像制品直營連鎖的經歷，并取得良好的經營業績，有成熟的可輸出的管理經驗和規章。
六、申請從事音像制品連鎖經營業務的，報所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審批；申請從事跨省區連鎖經營業務的，由總部所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審核后，報文化部審批。
七、經批準的音像制品連鎖店總部在許可地域內建立連鎖門店，應當先向當地音像市場行政管理部門報送開店計劃。
連鎖店總部開辦直營連鎖門店，連鎖門店不再單獨辦理音像制品經營許可證。連鎖門店符合所在地音像制品零售、出租店的開辦條件，經所在地音像市場行政管理部門核準后，憑連鎖店總部的音像制品經營許可證復印件，到工商行政管理部門辦理有關登記手續。
連鎖店總部開辦特許連鎖門店，應按有關規定辦理審批或變更手續，并報審批部門備案。
八、直營連鎖門店必須由總部統一進貨，統一配送，統一管理，不得自行從其他渠道進貨。從事特許經營活動的，必須簽訂特許經營合同并按照合同進行經營。
連鎖經營最早產生于1859年的美國，20世紀60年代在資本主義發達國家廣泛發展，逐步普及，如今企業連鎖經營管理現象越來越普遍。這反映了連鎖經營所擁有的在諸如價格、品牌、渠道等方面極大的營銷優勢，但同時連鎖經營也存在著諸如靈活性降低、營銷風險加大等的缺陷。因此，在研究中了解其優點和缺陷，可以讓我們在應用連鎖經營模式時規避其缺陷，更好地運用它的優點，提升企業的競爭力和經濟效益。
一、連鎖經營的基本模式
連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個門店，通過一定的聯結紐帶，按照一定的規則，組合成一個聯合體，在整體規劃下進行專業分工，并在此基礎上實施集中化管理和標準化運作，最終使復雜的商業活動簡單化，以提高經營效益，謀取規模效益的一種經營方式。連鎖經營有三種基本模式：直營連鎖、特許連鎖和自由加盟。
1、直營連鎖。直營連鎖又叫做正規連鎖，是連鎖總部通過獨資、控股或吞并、兼并等途徑開設門店，發展壯大自身實力和規模的一種形式。直營連鎖開設的各門店的資本同屬于一個所有者，歸一個企業、一個聯合組織或一個人，各門店是不具備法人資格的；直營連鎖的核心是管理經營者的高度集中統一，因為直營連鎖的所有權、經營權、監督權完全集中在總部。
2、特許連鎖。特許連鎖是總部與加盟店之間依靠契約結合起來的一種形式。特許連鎖實行所有權的分散與經營權的集中。加盟店對其各自的門店擁有所有權，店長是加盟者，不受聘于總部，加盟店甚至還有用工和進貨權，但是經營權高度集中于總部；特許連鎖的核心是特許權的轉讓。
3、自由加盟。自由加盟又叫自愿連鎖或合作連鎖，是企業之間為了共同利益而采取的合作關系，是現有的獨立零售商、批發商、制造商之間的橫向或縱向的經濟聯合。自由連鎖可以說是中小企業對抗大型連鎖企業壟斷而自發的聯合組織。它最大特點，在于各門店在所有權和財務上是獨立的，與總部沒有所屬關系，只是保持在經營活動上的協商和服務關系。
二、我國連鎖店經營現狀
我國連鎖經營業經過十幾年的發展，取得了較大的成績，但與發達國家相比仍處于發展的初級階段。在我國，連鎖經營主要和超市、便利店、百貨店、專賣店四種結合在一起。其中超市、便利店是主力業態。我國的連鎖經營是從超市起步的。
1、連鎖經營規模太小，效益不佳
連鎖商業的一個顯著特征就是實現規模經營，連鎖經營是規模優勢的具體體現，它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置，從而使企業有更廣闊的發展空間。其根本性優勢是規模大、費用低、成本少、價格廉，這是連鎖能夠長期存在和發展的基礎。而連鎖經營規模太小、網點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當前連鎖商業主要問題之所在。現在多數連鎖企業只有幾家分店，規模過小，致使統一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限，無法產生明顯的規模優勢。
2、連鎖經營規范化程度不高，管理水平滯后
目前，除部分中外合資的連鎖店和少數幾個國內連鎖公司比較規范外，絕大部分連鎖店仍未實現標準化經營，未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上，甚至沒有統一的配送中心。在管理方面，未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而是照搬單體店管理的辦法。內部經營管理科學化程度較低，管理職能的分工與協調缺乏科學性，以致連鎖經營規模優勢、價格優勢得不到充分發揮。
3、缺少資金和人才
由于國外競爭力量的進入我國市場，我國的連鎖經營業不再是從前不受外界干擾的低水平競爭了，而是高科技基礎上的資金和人才的較量。現代連鎖企業更需要一批懂經營、會管理并能掌握現代技術設備、有較高素質的管理人員。由于我國連鎖業發展較晚，這方面的人才比較缺乏，目前我國連鎖店的從業人員素質普遍偏低，高級管理人員稀缺。
三、我國連鎖店經營的對策分析
1、采取多種形式，實現企業規模擴張，提高規模經營水平
世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖，普遍具有相當規模，大部分是集生產、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此，發展連鎖經營，必須拓寬發展思路，打破行業、部門、地區界限，在對現有連鎖企業進行調整、兼并、重組的基礎上，進一步增加連鎖企業中店鋪的數量，擴大經營規模。通過政策引導，把眾多的中小型商業企業聯合起來，發揮規模優勢，實現規模效益。
2、促進規范化發展，提高經營管理水平
有關材料顯示，目前，連鎖百貨店的銷售額已占百貨店的96％，連鎖食品店的銷售額已占食品店的55％，連鎖婦女服飾店的銷售額已占婦女服飾店的40％。連鎖店銷售已搶去整個店堂銷售的半壁江山。
中國有了連鎖店
1987年，一位叫赫蘭·山德士的美國退役上校把肯德基炸雞店開到了中國的皇城邊，從此，中國有了連鎖店。
國外的實踐表明，連鎖經營可以集中資本，增大資本規模，創造更大的規模效益；克服中小商業企業批發與零售各自獨立運作帶來的弊端；減少產品開發、廣告宣傳、職業技術培訓、經營管理等方面的費用；提高標準化、高質量的服務；制訂更加科學合理的營銷策略；通過大批量進貨，降低進貨成本；在廣大的地域面向廣大的消費者群；靈活轉移、分擔投資風險；改變商業從屬于生產企業的傳統地位，使商業成為反映和引導消費需求、指導生產企業的商業。因此，連鎖店的出現，為我國國有商業企業的改革和處于困境中的中小商業企業提供了一條存活發展的新路，也因此受到商業部門和國家主管領導的高度重視。
去年，李嵐清副總理曾多次指示內貿部，要把發展連鎖經營“作為深化流通改革的重要措施來抓”，“一開始就要象樣的、現代化的，一上來就要高水平、高起點，不能再搞小商小販”，“內貿部這屆政府能把連鎖店搞起來，就功德無量”。
據不完全統計，自1987年至今，我國已建立了上百家連鎖公司，發展出1500家左右的加盟店和直營店。
在連鎖形式上，國外通行的正規連鎖、特許連鎖、自由連鎖都有發展，其中在原管理型公司基礎上組建或獨資開辦的正規連鎖數量最多，象上海聯華超市商業公司、北京希福連鎖總店、廣東東莞市美佳連鎖店等，都屬于這一類型。特許連鎖在餐飲業、時裝業發展較快，除外來的“肯德基”、“麥當勞”等外，天津“狗不理”包子飲食集團公司也開始進行探索，上海“榮華雞”已擺開與“肯德雞”一決雌雄的架勢。自由連鎖發展最慢，北京京氏快餐公司就是自由連鎖企業。
在經營形式上，自選式的中型綜合零售店和快餐連鎖店數量較多，專賣某類商品(如沈陽木蘭電子有限公司連鎖店，專賣家電產品)的專業店和小型便利店(如上海華潤便民服務公司連鎖店)也有一些。
按隸屬關系分，國有商業，包括飲食服務業辦得較早，辦得最多；糧食部門近期發展勢頭引人注目，如上海華潤便民連鎖店和廣州“八字”連鎖店都辦得很有特色；軍隊(如總后勤部新興集團公司的軍品零售)、外貿部門(如天津立達集團公司)、工業部門(如樂凱彩色膠卷沖印)也有少量興辦。
按所有制形式分，全民所有制仍為主體，但其它所有制發展迅速，如擁有128個連鎖店的沈陽木蘭電子有限公司，是一家集體所有制企業，規模堪稱國內之最，在東北已創出“買家電，到木蘭”的商譽。私營的連鎖公司，廣州有7家以上，每家一般都有8個左右店鋪；重慶小天鵝酒家，也已有9間分店，接近國外連鎖店的分店數量。
待字閨中連鎖店
按照國際流行的分類法，連鎖經營大致可分為三類：
第一類為正規連鎖，即多個店鋪在同一個資本控制下實行統一經營。連鎖總部對各店鋪擁有完全的所有權和經營權，實施人、財、物、產、供、銷等方面的統一管理。店鋪的經理人選、進貨計劃、銷售方式、廣告宣傳乃至環境設置、區域布局等各方面都要根據本部指令行事，工資、獎金也由本部確定。國際連鎖店協會對正規連鎖下的定義是：“以單一資本直接經營11個商店以上的零售業或飲食業。”
第二類為自由連鎖，即各店鋪保留單個資本所有權的聯合經營。總部與店鋪之間是協商和服務的關系，統一訂貨和送貨，統一使用信息及廣告宣傳，統一制訂銷售戰略。各店鋪不僅獨立核算、自負盈虧、人事安排自主，而且在經營品種、經營方式、經營策略上也有很大的自主權，但要按每年銷售額或毛利的一定比例向本部上交加盟金。美國商務部將它定義為“由批發企業組織的獨立零售集團，即所謂批發企業主導型任意連鎖店集團，成員零售店鋪經營的商品，全部或大部從該批發企業進貨。作為對等條件，該批發企業必須向零售企業提供規定的服務”。
第三類為特許連鎖，也稱合同連鎖、契約連鎖。總部同加盟店鋪簽訂合同，特別授權其使用自己的商標、服務標記、商號和其它為總部所獨有的經營技術，在同樣的形象下進行商品銷售及勞務服務。加盟店對店鋪擁有所有權，但經營權集中于總部，并按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報償。美國商務部規定，實行特許連鎖的“主導企業把自己開發的商品、服務和營業系統(包括商標、商號等企業象征的使用、經營技術、營業場合和區域)，以營業合同的形式授予加盟店在規定區域的經銷權和營業權。加盟店則交納一定的營業權使用費，承擔規定的義務。”
就目前我國商業企業的現狀，結合外國經驗，一般來說，正規連鎖比較適合下列企業：
一些大的專業飲食企業(集團)以及一些資金和房產資源豐富的飲食企業，可以以資本為紐帶，利用自己的產品優勢，建立高度集中的正規連鎖。
資本雄厚的大型零售店，也可以在大城市的若干區域，或不同的大城市中，發展同一資本同一店名的大店連鎖。或者通過獨資新建或租賃、合營等方式，發展中小規模的超級市場或專業店、方便店連鎖。
原來歸屬市、區兩級管理型公司管理的基層副食店、糧店、菜店等中小零售企業，可以選擇一些網點，重新組建成立正規連鎖公司。
一些大型批發企業，也可以發揮自己的進貨優勢，通過獨資或參股控股等方式，開零售店，建立批發主導型的正規連鎖企業。
下列企業比較適合發展自由連鎖：
部分集散力強、信譽度高的大型批發企業，除可以自己組建正規連鎖店外，還可以改造成為自由連鎖總部，在較大區域內，按照經濟合理的原則，吸收區縣公司或其他加盟店參加，總部對加盟店承擔店鋪經營指導、提供信息及配送中心的功能。
部分區域性批發企業，也可以改造成自由連鎖組織的總部，主要瞄準一些中小零售店、集體企業、私營企業及夫妻店、個體戶等，承擔配送中心和業務指導的功能。
大型零售店也可以發展自由連鎖，向中小企業批發商品并進行經營指導，收取管理經費。
自由連鎖不改變企業的法人地位和隸屬關系，完全依靠經濟紐帶聯結起來，特別適合同屬一個區域內的不同部門、系統的小型零售店，共同出資建設配送和信息系統，共享規模效益。
特許連鎖一般來說，比較適合于哪些名氣大、經營管理方面有獨到經驗的企業，以商品或服務等作為連結的紐帶。
如一些具備相當實力的大型零售店，可以通過與廠家聯合研制、開發新品，用零售店的名稱命名或注冊同零售店相關的商標，利用零售店的自由連鎖網絡銷售，創出名牌店，再發展特許連鎖店鋪。
一些位于繁華鬧市、交通要道等黃金地段的中小零售店，可利用自己的地理優勢，改造成專業店，同大店名店結成特許連鎖關系，銷售名牌產品。
在快餐業，特許連鎖發展較多，通過把自己獨特的產品生產工藝、統一的企業形象以及標準化的管理制度授權給加盟店，嚴格設定加盟店可以開業和不能開業的條件，并定期進行檢查監督，按合同規定收取必要的管理費。
在飯店業，特許連鎖為許多飯店管理公司所采用，業主把飯店的經營管理全權委托給飯店管理公司，管理公司則同意飯店使用自己的商標及企業形象(包括飯店的風格、區域設置、色調等)，并分享其獨有的預訂及銷售網絡、采購網絡、信息網絡及公關宣傳網絡等，管理公司按銷售額和毛利收取管理費。
在其它行業，如洗染、理發、美容、搬家、照相、擴印、電器維修、清掃用具出租乃至汽車加油站、出租汽車公司、房屋維修業等領域，都可以大力發展特許連鎖。
連鎖店的魅力
連鎖店之所以能風靡全球，獨占商業企業鰲頭，贏得消費者青睞，自有其不同于其它銷售形式的獨特魅力。
——連鎖店突破了現有店鋪集中在特定商業中心的格局，深入居民小區或城鄉結合部；營業時間一般都是24小時全天候服務，空間和時間的改變使消費者可以隨地隨時取得日常生活所需的商品和服務，大大便利了消費者。
——連鎖店大都采取敞開式售貨，可以為顧客提供更多的服務，加上各種商品都有統一固定的擺放區域，消費者可以在貨架間自由選購、快速找貨，加之電子收款機的使用，大大縮短了結算時間。連鎖店一般都注重環境的整潔舒適，店堂里除了收款臺，就是擺放整齊的貨架，消除了柜臺售貨的零亂擁擠現象，顧客可以無障礙、自然、隨意、舒適地購買自己所需的商品。
——無論哪種連鎖形式，都是由連鎖本部負責進貨，店鋪負責銷貨，改變了店鋪集買、賣職能于一體的做法。這就可以在更大范圍內選擇適銷對路、物美價廉的商品；大批量進貨，降低進貨成本；避免多頭進貨帶來質量差異和質量下降；降低銷售費用，這就有可能為顧客提供質優價廉的商品。
——一般來說，連鎖店在商品、服務、環境及形象等方面都有一個統一的標準，并有一套嚴格的管理制度。在同一店名的連鎖店系統，無論你走進哪家連鎖店，你都可以享受到同樣的服務，置身于同樣的環境，購買到同樣品質的商品，這種無差別的感覺，可以增加顧客對店鋪的信賴度。
——在售后服務上，連鎖店也有明顯的優勢。顧客一旦買到不合適的商品要退貨或修理，或在甲地購貨后在乙地發現質量問題需投訴，消費者可以在同一店名的各個連鎖店間選擇最近點去退貨或投訴，而不必回到購貨的店，這一點，在連鎖店發展到其他城市甚至國外時尤其重要，這也是單個店鋪所無法比擬的。
如何能圓連鎖夢
國外商業企業連鎖經營的經驗表明，連鎖經營能否成功，主要取決于下列幾個因素：
首先，要有清楚明確的市場定位，充分認識銷售服務對目標客戶的價值，建立符合消費者需要的商場軟硬件。
其次，人員素質是成功的關鍵。要有一支能夠有效管理進貨、銷售、人員培訓、廣告及公關宣傳等重要環節的多素質的隊伍，并保證連鎖店成為一種統一文化的象征，使連鎖店的整體價值優勢得以充分展現。
再者，要具備必要的技術條件，保證進貨、銷售緊密銜接，物流、信息流、價值流能夠暢通無阻。因為，沒有必要的技術條件，連鎖經營的各個環節就不能有效地運轉，并達到其最優狀態。
最后，連鎖店的規劃與組織必須符合市場競爭的客觀需要。
比照外國經驗及我國這幾年發展連鎖店的實際情況，在組建連鎖店時，應特別注意以下幾個方面。
要有科學的論證與決策，切忌一哄而上。連鎖店不同于本型百貨商店，一股都以經營某一種或某一類商品為主。因此，必須要有清楚明確的市場定位，找準自己在各類商店中所處的地位及應發揮的作用。
要在科學的調研與分析的基礎上，了解消費者的心理、消費者對商品及服務的需求、購物方式與購物習慣、消費趨勢等，從而科學地選擇目標顧客。在選擇網點上，既要考慮銷售能力，又要考慮到配送能力，還要建立起一套包括測算客流量、消費能力以及大環境商情等內容的科學方法。選擇何種連鎖形式以及發展多大規模，也應進行嚴格的成本核算及效益評估。
必須按照現代企業制度組建連鎖店，連鎖店是新生事物，在起步階段，應該在體制制度及機制規范上一步到位。即使某些依靠行政力量組建的連鎖店，也應盡快脫離行政的控制，成為獨立核算、自主經營、自負盈虧的市場主體。行政部門應在政策及客觀環境上予以必要的扶持，但不應干預連鎖店在人、財、物、產、供、銷各個環節的自主權，連鎖店只在經濟上向資產所有者負責。
在內部機制上，應采取規范化的連鎖形式，杜絕翻牌連鎖店，或只有形式，沒有內容的連鎖店，嚴格按照確定的連鎖形式，理順總部與各店鋪間的關系。
由于目前我國連鎖店尚處在起步階段，受客觀因素限制，有些條件一時尚難具備，如條形碼、計算機聯網、敞開式冰柜等，有些環節費用上升很快，如店堂裝修等。因此，有必要提倡因地制宜、量力而行。這幾年國內許多連鎖店陷入困境的主要原因之一，就是在組建連鎖店時，超能力的高投入導致債務急劇上升，制約了商店的發展。
下大力氣培養一批高索質的專業技術人才，連鎖店是一種全新的銷售方式，國外已有幾十年，乃至上百年的經驗，國內才剛剛開始接觸，許多地方把連鎖店當作陷入困境的中、小國有商業的“救命稻草”，或把發展連鎖店作為改革的旗號抓在手中，拿來就用，幾乎沒有任何員工培訓計劃．且不說向員工普及有關連鎖經營的基本知識，就連許多管理人員都懵懵懂懂，說不出個子丑寅卯來，更談不上在服務、經營手段及管理能力等方面來一番徹底的更新。連鎖經營最難做到的一點就是標準化，要做到這一點，除了要有一套程序化、制度化的服務、管理、形象規則外，關鍵取決于人，這就要求花費大量的人力和財力，不間斷地進行員工培訓。
連鎖經營作為新型商業模式，其應用非常廣泛，但也存在著一定的局限性，如果企業在實施連鎖經營前不考慮這種局限性而盲目上馬，將大大增加經營風險。通過對實施連鎖企業失敗與成功案例的研究，筆者認為這種局限性源于企業自身，當企業具備某些條件后，這種風險將會減小。筆者建議企業在實施連鎖經營前對企業進行如下四個方面的分析，確認企業是否具備了實施連鎖經營的條件。
1.企業的成功經驗分析
首先，企業的所有者必須成功地經營一家樣板店，且必須確信這些成功的關鍵因素是可復制、可再現的，而不是歸結為某特殊個體的貢獻或良好的外部環境等不可復制、不可再現因素。
最后，企業必須確信企業的運作流程及取得成功的關鍵因素可以文本化，并能夠有效地指導未來連鎖店經營者及員工為顧客提供同樣品質的產品及服務。
2.產品及服務競爭力分析
每個連鎖店所處的商圈存在著差異性，企業實施連鎖經營必須從空間和時間兩個維度分析企業產品及服務的競爭力。產品及服務的區域限制性是必然存在的，當這種限制足以影響企業發展時，企業應對產品及服務通過改進和優化突破這種區域限制的可能性加以分析。同時，由于競爭對手的模仿等因素，企業產品及服務可能隨時間的推移而失去其競爭優勢，如果企業產品及服務易于模仿且改進的潛力較小，連鎖經營將很難取得成功。“掉渣兒燒餅” 產品結構單一， 制作工藝簡單，產品競爭優勢不易保持，是其失敗的重要因素之一。
3.總部相對優勢分析
連鎖店運作一段時間后，其經營者已基本掌握連鎖店經營管理的技巧，對連鎖總部的依賴程度下降，進而質疑連鎖總部的價值。此時，連鎖總部相對優勢逐步喪失，導致連鎖總部和連鎖店的關系走低，當連鎖店為加盟店時， 可能導致合作關系的破裂， 最終導致連鎖體系的失敗。因此，企業在實施連鎖經營前，必須認真分析，確保企業有保持相對優勢的資源，使連鎖店對連鎖總部保持持續依賴。當然，這種資源可以是產品及服務的專利使用權、供應商資源，也可以是諸如人才培訓體系等軟資源。
4.企業財務狀況分析
企業連鎖經營的實施過程依據其特點可以分為孕育期、雛形期和成長期（ 擴張期） 三個階段， 其中孕育期、雛形期及成長期的前期都是企業投入期，這對中小企業來說，無論是在企業財務還是在企業高管心理方面，都是一種考驗。湖北某汽車維修連鎖企業曾嘗試壓縮雛形期的方式來緩解資金壓力，事實證明這種嘗試使其在成長期付出了很大的代價。因此企業在實施連鎖經營前必須對企業未來資金流量及未來的資本投入進行評估，從而制定出合理的融資計劃來滿足營運資金和資本支出的需要。
企業連鎖經營“實施三步曲”
在確定企業實施連鎖經營的可行性之后，本文結合連鎖經營實施過程中三個階段的特點，提出連鎖經營“實施三步曲”，明確企業在各個階段的主要任務，確保連鎖經營的成功實施。
1.孕育期――規范內部管理，奠定連鎖基礎
本階段的核心任務是規范并優化樣板店經營管理，并將樣板店的運作流程及成功經驗文本化，為連鎖經營的成功實施奠定基礎，目標任務包含以下兩個方面：
( 1 ) 規范樣板店的管理， 將作業流程化，技術標準化，管理制度化，并形成相應的連鎖店手冊。這些手冊一般包含《連鎖店組織與崗位說明手冊》、《連鎖店績效與薪酬管理手冊》、《連鎖店運營手冊》、《連鎖店店長手冊》、《連鎖店員工手冊》、《連鎖店技術手冊》及《連鎖店制度匯編》等。
(2)重新進行樣板店形象設計，進行內外部裝修，創造良好的服務環境，并在此基礎上編制《連鎖店VI手冊》。
2．雛形期――建立連鎖框架、形成管理體系
本階段的核心任務是成立連鎖總部，初步建立連鎖體系的大致框架，在連鎖體系運作的實踐中總結連鎖管理經驗，形成連鎖管理體系，目標任務包含以下三個方面：
(1)開設新店，成立連鎖總部，開展多店經營（一般要求有三家以上連鎖店），積累連鎖管理經驗。該目標實現是以連鎖體系擁有三家以上連鎖店為基礎的，企業可以采取開設直營店、優惠加盟和自由聯合三種方式增加連鎖店，這三種方式的連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力依次減弱，所承擔的風險也依次減小，企業可以結合自身經濟實力及市場環境選擇相應的策略。一般建議企業采取第三種模式，該模式雖然以損失連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力及部分未來收益為代價，但它不僅減輕了企業的資金壓力，降低了財務風險，同時減小了企業人才培養的壓力，在有效規避風險的同時縮短了雛形期的時間跨度。
(2)總結連鎖管理的經驗，并依此編制總部相關手冊，一般含《連鎖總部組織與崗位說明手冊》、《連鎖總部績效與薪酬手冊》、《新連鎖店開店手冊》、《財務管理手冊》、《物流管理手冊》及《員工培訓手冊》等。
(3)編制加盟相關手冊，此類手冊用于潛在加盟商加盟指導，一般含《連鎖經營手冊》、《加盟指南》、《加盟常見問題與解答》、《加盟協議》等。同時在連鎖體系的運營實踐中，完善在孕育期制定的連鎖店手冊并定稿，用于指導未來連鎖店經營。
3.成長期――樹立企業品牌，拓展連鎖體系
經歷雛形期后，連鎖體系框架已形成，同時連鎖總部也已具備較為成熟的連鎖管理經驗。本階段的核心任務是通過各種途徑，樹立企業品牌，吸引潛在加盟商加盟，實現連鎖體系的迅速擴張，目標任務包含以下三個方面：
(1)采用各種方式對企業進行宣傳，提升企業品牌形象，吸引潛在加盟商。在這里將潛在加盟商分為新進入投資者和謀求進一步發展的同行企業。對于前者，通過各類媒體的創業欄目進行宣傳是最為有效的方式；對于后者，通常采取直接發放宣傳冊及邀請其參加加盟營銷會議的方式。值得注意的是兩類潛在加盟商關注的內容是有區別的：前者關注連鎖體系的成功經驗，后者則更加關注連鎖體系的品牌效應及協同效應，宣傳方案應結合對象特點進行設計。
(2)以利于連鎖體系長遠發展為原則，選擇優秀的加盟商。協同效應是連
鎖經營的優勢之一，但也是連鎖體系的薄弱環節之一：連鎖店擁有同樣的形象設計，為客戶提供同樣的產品及服務，每家連鎖店在一定程度上都代表著連鎖體系。因此，連鎖企業應嚴格審核加盟商資格，確保連鎖體系的長遠發展。但本階段的迅速擴張策略會使企業倚重發展速度，從而導致企業的短期行為，因此，建立并嚴格執行加盟商評價體系是必要的。
(3)開設或改造新連鎖店，拓展連鎖體系。選址及員工培訓是開設新連鎖店的兩個核心問題，限于篇幅本文不對其展開討論。對于新連鎖店的開設或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：連鎖總部可對連鎖店的崗位進行相關性分析，將其崗位分成相關度最高的兩個小組，并將其中一組安排到新店工作，“分裂繁殖”新的連鎖店。“分裂繁殖法”是使新店迅速進入正常運營的有效方法，同時也是將連鎖店運營經驗及企業文化移植到新店最為有效的方法之一。當然在進行分裂繁殖的過程中，連鎖總部應考慮員工工作便利性等問題，在成功“繁殖”后，總部可考慮將員工調回原連鎖店工作。
連鎖總部與加盟連鎖店關系及連鎖企業的可持續發展
一般地，加盟連鎖店（與之相對應的是直營連鎖店）是連鎖體系的重要組成部分，連鎖體系的競爭優勢源于連鎖總部及加盟連鎖店的合作與共生，因此，兩者的關系是連鎖企業穩定發展的基礎。研究表明，連鎖總部與加盟連鎖店的關系隨連鎖企業的發展呈現一定的發展趨勢，依次經歷新生期、成長期、成熟期及衰退期（或再生期）。
在新生期，從相互了解進而簽定加盟協議，雙方對未來都充滿信心，雙方關系也逐步升溫；加盟連鎖店順利開業后，其對總部的依賴增強，雙方關系進入加速升溫的成長期；在加盟連鎖店能夠獨立運作后，雙方關系進入成熟期，此時加盟連鎖店對總部依賴減弱，同時由于雙方分析問題角度的差異容易導致加盟連鎖店對總部的制度及做法產生異議，進而對連鎖總部的價值也提出質疑；在衰退期，這種質疑不斷加重，加盟連鎖店對連鎖總部的服從度下降，造成雙方關系緊張，引發信任危機，最終導致合作關系破裂。
對此，連鎖總部應采取措施，加強與加盟連鎖店的溝通，消除質疑，使關系曲線在成熟期末進入新的周期，保證連鎖企業的可持續發展。雙方關系的維護可以采取以下措施：
(1)進一步完善總部培訓機制，幫助加盟連鎖店提高管理能力及業務能力；
(2)召開各級連鎖店會議，編制備忘錄，出版內部刊物，或采用其它信息交換方法，增進連鎖體系內部溝通；
(3)成立連鎖管理委員會，讓加盟連鎖店參與連鎖體系建設的討論；
我國經濟型酒店有巨大的市場空間。由于本土化經濟型酒店缺少品牌效應，占據市場有限，包括全球前十強的越來越多的國際品牌經濟型酒店不斷進入我國經濟型酒店市場，其中多數品牌還想通過開拓經濟型連鎖酒店來擴大市場，即通過統一店名、統一標識、統一價格、統一服務、統一管理、統一營業時間、統一進貨、統一促銷、聯購分銷、統一核算等以提供標準化、規范化服務，以取得規模經濟效益。為了與國外經濟型酒店抗衡及取得、擴大經濟型酒店市場，我國一些經濟型酒店開始仿效國外做法，也在大力推行經濟型酒店連鎖經營模式，以期通過規模效應取得巨大的經濟效應。但從狼煙四起的經濟型酒店市場看，在規模效應起重要作用的經濟型酒店行業，我國經濟型酒店在統一化、標準化經營方面明顯不足，正成為增強市場競爭力，獲得規模經濟效益，打造品牌，樹立品牌形象的直接制約因素。
一、制約因素分析
1.傳統管理體制的制約
由于傳統管理體制的制約，條塊分割的行政管理體制對發展經濟型酒店連鎖經營十分不利。如果各地區、部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖酒店“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都難以有更大實力擴大規模，連鎖店雖遍地開花卻難以實現應有的經濟效益。在連鎖經營的過程中只重形式，不重實質，只是在店名、裝修上進行“統一”，在起著重要作用的經營管理上仍然沿襲了傳統的單店操作。從而許多經濟型連鎖酒店有連鎖之名無連鎖之實，這就極大地制約了經濟型酒店連鎖經營的規范、健康發展。
2.經營管理體制的制約
我國很多經濟型酒店屬國有企業，產權不分、責權不明，沒有建立現代企業制度。管理者經營不善時又換一個地方工作，不負實質上的責任，在管理上隨意性較強，在不同程度上導致連鎖經營過程中的失范。 而建立現代企業制度恰恰是經濟酒店建立規范化制度、參與競爭、增強自身實力的重要因素。同時產權狀況不明晰使得總店、分店之間關系復雜，責權利不清晰等也是制約經濟型連鎖酒店統一經營的重要制約因素。
3.自身實力的制約
我國經濟型酒店處于起步階段，很多經濟型酒店往往面臨著資金不足，分點設置緩慢的局面，即使發展了一些連鎖店，由于自身經濟實力的制約也因為難以給連鎖足夠的人才、培訓共同與其發展經營。在一定程度上導致了連鎖店成了雖有父母卻無人教養的“孤兒”。另外由于我國經濟型酒店品牌的缺乏，相比國外著名的品牌型經濟型酒店，競爭爭力不足，致使一些連鎖酒店這山看著那山高。在經營過程中，由于經濟利益的導向作用，不自覺地向國外著名品牌靠攏而發生“異化”。結果由于缺乏統一規范的管理，反導致了邯鄲學步的效果。
連鎖經營專業人才的缺乏
專業化人才是連鎖經營的重要因素。我國以往的酒店人才是按照高檔酒店的服務要求培養出來的，無法適應經濟型酒店一人多崗，一職全能的技能要求。對于高層管理者來說，很少有既精通連鎖經營又掌握酒店管理的人才。而我國經濟型酒店連鎖經營人才非常缺乏成為直接制約經濟型酒店統一、標準化經營的直接因素。
二、應對策略
1.樹立整體意識
政府應盡快轉換經營管理體制，打破地區、部門、行業界限，以總店為龍頭，進行統一管理。樹立各分店經營一盤棋、最大效用整合資源的戰略意識，以增強酒店品牌的總體競爭力為目標，不斷取得、擴大市場。對于因戰略調整而虧損的連鎖店給予適當補貼或者其他形式上幫助。
2.建立產權、責權分明的現代企業制度
建立產權、責權分明的產權制度也就是通過建立合同、或者其他形式上的法律關系，讓管理者不越權經營，明確自己的經營職責，讓總店和分店之間有明確權益關系。使管理者、總店和分店之間經營管理規范化、標準化、統一化，使總店、分店及其管理者都產生強烈的責任感、使命感以產生強大的凝聚力、向心力，進而轉化為市場推動力。
3.慎重選擇品牌
加盟連鎖經營須在進行加盟之前慎重對其品牌實力、發展潛力慎重進行考察，以免在加盟連鎖過后才發現連鎖品牌，實力不足，品牌不響，“錢”途暗淡。特別是看到國外一些著名的經濟型品牌的酒店進入時，想退出原有連鎖品牌而加盟其他品牌進行連鎖，屆時則由于合同、法律上的關系，難以退出。及時能夠退出也會致使經營成本上升、甚至虧損。
4.培養專業人才
國外經濟型酒店有多年的發展歷史，有成熟的發展模式、豐富的經營管理經驗和人才儲備。為此可派出一部分酒店工作人員到國外進行學習、交流。或者通過加盟外資經濟型酒店來學習國外先進的管理經驗、培養自己的專業人才、引進國外先進人才。以盡快實現我國經濟型酒店連鎖經營的標準化、統一化、專業化經營。
5.建立一套完整的服務質量體系
在產權和管理制度方面，要使經濟型酒店快速向現代企業制度轉變。向現代企業制度轉變是從微觀上推進經濟型酒店進入市場經濟體系的基礎，是建立市場主體的關鍵，是經濟型酒店能按照商業化運作的前提。這個方面，國家有統一的建立現代企業制度的要求和做法。在使產權清晰、建立法人治理結構上，所有權與管理權分離上，與各行各業的企業是一樣的。在建立管理制度方面，經濟型酒店可向三資酒店學習，作為開放最早的外資投資領域，其管理、服務等方面都與國際接軌，是經濟型酒店學習的對象。在服務質量監控上，建立一套完整的服務質量體系、完善的服務培訓體系、培訓考核體系及服務質量稽核體系。通過各體系間相互作用，以保障其標準化的服務質量。
三、結束語
我國經濟型連鎖酒店的發展現在處在一個機遇與挑戰并存的時期，這些問題的出現一定是和行業發展的速度相對而言來看待的。與盲目推崇經濟型酒店項目相比，現在的市場已經開始進入比較理智的時期了。也就是說經濟型酒店行業已經開始從一個充滿機遇的黃金時期進入了機遇與挑戰并存的時期了。
與立足大城市的另一家國外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“為眾天下”采取了從中小城鎮逐漸向大城市靠攏的經營策略，連鎖店主要分布在距離大城市較遠的縣市，遍地開花。他們以“擠出行業暴利，打造平價商品”為經營理念，用規模化的進貨、物流與銷售實現渠道的扁平化，以期改變目前覆蓋廣大農村地區的分散的、小規模的行業格局。
“對的，你再仔細觀察，這些連鎖店背后還有一個共同點――都是零售連鎖。那么咱們經常研究的服務領域，你都知道有哪些連鎖體系呀?”博士借小旺的問題反問他。
小旺開始掰手指頭了，“服務行業?我想想……我知道的有提供住宿服務的如家、7天酒店，干洗行業的福奈特和象王，提供家政服務的小管家，汽車維修服務行業的Mida、博世、中車盟，物流服務的宅急送。對了，還有我才去參加過BEC培訓的新東方學校。太多太多了，都數不清了。”
博士會心一笑，“其實連鎖在很多行業都大有作為，尤其是當全球的經濟發展都明顯表現出來向服務經濟轉變的時候，連鎖在服務業更是有很多文章可做。你知道連鎖與單店的主要區別嗎?”
“連鎖，顧名思義，有連有鎖，就是一家公司開了很多統一的店面，比如國美蘇寧，就差沒開到拉薩和臺灣了。然后這些店面都由總部統一管理和調配，統一進貨配送并銷售，或提供統一的產品和服務。單店肯定就不具備這些特征了。”小旺反應倒是挺快。
博士頜首：“不錯，自從1859年美國‘大西洋與太平洋茶葉公司’創辦連鎖店以來，已有100多年的歷史。連鎖經營已經被認定為使零售業(商品零售、服務業)進行規模化經營、實現組織現代化的一種有效方式。1984年8月首家以商標特許形式在北京落戶的皮爾?卡丹專賣店的開業，被視為中國連鎖經營的開端。1987年，肯德基首家連鎖店落戶中華大地，1990年麥當勞連鎖店也開始在我國遍地開花，隨后連鎖這種業態開始在國內進入了快速發展階段。連鎖的實質是一種商業店鋪的組織形式，指的是在商業流通領域中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化，共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。它有五統一：統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理以及統一的擴張滲透。”
小旺突然發現了什么，“哈，上次我們在真功夫討論過的服務標準化問題的實際就是這里面的五統一!”
“終于發現了吧，服務連鎖經營的最大特征是化繁為簡，謀取規模經濟效益。它通過總部與分店管理職能、專業職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網絡的建立來實現。具體來說，連鎖企業經營管理須實現‘四化’(4s)：標準化(standardization)、專業化(s p e ci all z a Li on)、簡單化(mmplification)、獨特化(speciality)。專業化是指體系中每個人的職責均有專業分工，這樣連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。”博士習慣性地清了清喉嚨，似乎在為后面的長篇大論做準備了。
“另外連鎖店由于體系龐大，比如國美并購永樂后現在有多達近700家店面。所以連鎖體系非常需要簡化整個管理和作業的程序，以期達到事半功倍，以最少投入獲得最大產出的經濟目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業簡單化上獲取利益。在連鎖體系內，簡單化、專業化、標準化的目的是要保證‘誰都會做’、‘誰都能做’。只有在連鎖下，才有可能組建‘實驗商場’，即無差異的培訓基地。任何人員的培訓均可在任意一家連鎖分店內完成，同時卻能勝任另一家連鎖店工作。也正是連鎖的簡單化、專業化，尤其是標準化的特征，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現在大眾面前，累積塑造一個連鎖體系的形象，并充分享受利益均沾的好處。我們常見的連鎖店面體系一般包括三大系統：運營系統、訓練系統、督導系統。其中運營體系的梳理和提煉是基礎，訓練系統是橋梁，督導系統是保障。三大系統構成了一個穩定的三角。”
旺才眼珠滴溜滴溜轉了轉，又接上話茬了，“怪不得土掉渣燒餅火了一陣馬上就做濫了。它整個連鎖關鍵就一配方，其他體系性的系統都沒做起來，子店與母店間沒有任何約束，這種靠賣技術的連而不鎖注定要失敗。對了，上次我們討論到服務標準化后還有一個服務個性化的特征，在連鎖體系里面就沒有個性化了吧?”
