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一、引言
公共事業是市場經濟發展的要素資源，也是構成國民經濟宏觀體系的重要組成部分，社會經濟發展在一定程度上與公共事業發展呈正相關關系。隨著我國經濟的持續、快速、健康發展，資源優化配置的要求越來越高，公共事業管理的市場化、社會化運作成為一種必然趨勢。目前，我國公共事業的發展與社會主義市場經濟發展的要求不適應，限制了社會經濟發展的速度與質量。我國公共事業發展緩慢的主要原因在于管理模式的落后和管理體制的約束。項目管理經過40多年的發展，其理論日臻完善和成熟。在歐美許多發達國家，項目管理的理論與方法逐漸被應用于軍事、工商企業、政府以及其他許多領域，并取得了顯著成效。在中國公共管理環境發生巨大變化和傳統的政府公共事業管理模式受到質疑的情況下，政府公共事業管理模式引入項目管理能夠有效克服現有的種種弊端，能提高公共事業管理績效，改善公共服務質量。政府通過公共事業項目這個橋梁介入公共事業領域，構建基于項目管理的政府公共事業項目管理模式，可以更好地為社會發展和人民生活提供公共產品和公共服務。
二、公共事業的管理模式
公共事業是指介于政府組織與企業之間的為人民群眾提供社會保障的各種福利及福利設施體系。公共事業項目是指對包括供水、節水、供熱、供氣、公共交通、排水、污水處理、道路與橋梁等在內的社會公共設施的投資建設、維護和經營。公共事業管理是部分行政組織和社會公共組織，依法對社會公共產品的生產、公共服務的提供、公共秩序的維護等所進行的規劃決策、組織協調和規劃控制的過程。公共事業項目的管理是公共事業管理的核心部分。
我國的公共事業管理過去一直沿襲計劃經濟時代的壟斷式管理模式，由于缺少競爭力，政府不會主動采用新技術、新方法加強管理，而是憑借其壟斷優勢，限制競爭。雖然這種狀況在目前有所改觀，但政府依然是公共事業提供的壟斷者。
以英美為首的西方發達國家的公共事業管理采用服務式管理模式，對公共事業的管理不是以行政手段為主而是以市場手段為主；公共事業的提供者，除了政府外，還可由私人企業參與提供和管理，私人企業較強的服務能力和較高的經營效率，起到了很好地聯結政府與社會、政府與市場的作用，從而使公共事業更好地服務于公眾。
本文將項目管理理念引入公共事業管理領域，目的是為公共事業從壟斷式管理向服務式管理轉變提供一個可借鑒的方法，使公共事業管理從以政府管理為主轉向以政府和企業的共同管理為主。
三、項目管理：政府公共事業管理的新工具
項目是要在一定的時間里，在預算規定的范圍內，必須達到約定質量水平的一項一次性任務。在各種不同的項目中，項目本身有其共同的特點，這些特點可以概括如下：(1)項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；(2)通常是為了追求一種新產物才組織項目；(3)可利用資源預先要有明確的預算；(4)有嚴格的時間界限，并公之于眾。公共事業具有一次性和獨特性的共同特征，可以視為一個項目。
項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系。作為一種管理項目的理論與方法，項目管理已日趨成熟和完善，表現出強大的生命力，并開始被世界各國廣泛應用于建筑、軍事、銀行、電信、礦山、機械、石油開發等行業。
但是，人們往往把它理解為工程建設項目管理，這在很大程度上限制了項目管理的適用范圍。工程建設項目管理只是項目管理在工程建設項目中的具體應用。公共事業可以視為一個項目，當然也可以用項目管理的方法來管理。因此，在公共事業管理中引入項目管理方式有助于政府對公共事業實行有效管理。
四、政府公共事業項目管理過程分析
政府公共事業項目管理過程可以看成是一個由不同階段組成的系統流程。政府公共事業管理按項目的生命周期分成幾個階段：項目立項與啟動階段、項目前評估與計劃階段、項目實施與控制階段、項目績效評價與收尾階段、項目維護和項目經營階段。每個階段均有其特定的內容和需要解決的問題。
項目立項與啟動階段：
隨著一個國家或地區社會經濟發展以及物質文化水平的提高，對公共事業項目的需求也會日益迫切。公共事業也就會出現在政府部門構想和規劃中。將這種構想和規劃項目化后，就產生了公共事業項目。政府部門決策者通常會構思公共事業項目的主要內容和初步計劃，報上級部門立項。這個階段就是項目立項階段。這個階段的工作是為順利地開展公共事業管理打下基礎。項目正式立項后，進入啟動階段。公共事業項目的啟動階段的主要工作是建立項目管理組織以開展項目的管理工作，解決的是項目管理組織的構建問題。這也是工作的重點和難點。
在公共事業項目管理過程中，因為人們的處事準則差異很大，會存在著種種相互沖突、相互矛盾的觀點，如果沒有組建專業化的管理組織機構，將會出現混亂的局面，會使得公共事業管理達不到預期效果。因此，建立公共事業項目管理組織是非常必要的。
公共事業項目管理組織采用彈性方式，與傳統的管理模式不同，項目的管理不是通過等級命令體系來實施，而是通過所謂“扁平化”的結構，來自不同職能部門的專家因為某一個項目而組成團隊，這個團隊成員具有技術知識，而且對金融、預算、客戶關系與合同以及后勤都有深入的了解。任務完成后他們又回到各自的部門。為了使公共事業管理工作保持明確的方向和連續性，這個組織需要配備足夠的人員，并明確每個成員的權利與職責。公共事業項目管理組織結構可以設計成三個不同層次：一個項目領導小組、一個項目管理小組和各種類型的工作小組。
第一層次是領導小組，由政府職能部門的領導組成。領導小組的建立要解決三個方面的問題。首先是制定啟動戰略，確定下屬管理小組和各個工作小組的職責和任務，制定衡量公共事業項目的業績標準，以評估項目是否成功。其次是對政府公共事業管理工作提供戰略和政策方面的指導。領導小組成員并不是把全部時間都用于項目管理工作，而是通過定期開會來批準計劃和檢查公共事業項目進展情況。從宏觀上對項目進行控制。第三是在項目管理中起協調作用。部門領導的職位和地位對公共事業項目管理成功起非常關鍵的作用。通過部門領導之間的協調，項目管理工作中的個人或部門之間的溝通障礙或沖突比較容易克服，矛盾容易被化解。
第二個層次是管理小組，由政府職能部門和項目承包商中抽出的專職人員組成。小組建立的目的是編制項目計劃，制定衡量工作業績的標準，以評估項目進展過程是否成功?？刂祈椖抗ぷ靼醇榷ǖ娜粘踢M行，并提供日常指導和決策。領導小組要指派一名來自項目承包商的小組成員作為項目經理，對項目的進展負總責。之所以要求來自項目承包商，是因為其熟悉專業知識，由于一般情況下，項目經理是責大于權的，所以要授予其指導全部項目活動的權力。同時，來自政府職能部門的成員要對其進行監督。為彌補項目經理能力和知識的不足，可以外聘專家、學者或經理人等作為項目經理助理。管理小組對領導小組負責，在領導小組的領導下，管理小
組協調和處理下屬各工作小組提出的方案。
第三個層次是工作小組。由項目承包商企業人員組成。工作小組可能不止一個，各個小組負責資源、技術等方面的問題，如財務，采購小組，他們執行管理小組的指令，解決項目過程中一些需要解決的具體問題，提出解決方案供管理小組決策，對管理小組負責。
項目計劃與實施控制階段：計劃階段的工作是根據政府公共事業管理項目的具體目標和要求，制定一個完整、系統的項目進度計劃。以保證公共事業項目按期完成。
進度計劃常用網絡圖或橫道圖表示。進度計劃必須確定各項重要工作的輕重緩急，恰當地分配資源，并對項目進行所涉及的預測、計劃、調度、資源分配及控制手段詳細說明。計劃階段還需要重新考察公共事業項目的風險，如果發現新的風險，需要在評估報告中進行說明，并制定應急計劃和對策，以控制這些風險。此外，不論是即時的還是長期的資源需求，都應當予以量化，
但是事先制定出的計劃往往很難反映出實際項目進度，許多項目計劃隨著進度的深入，需要對原計劃進行頻繁的、重大的調整是常見的事情。計劃雖然制定了，而完成時間卻一再推遲。造成這種情況的原因是進度計劃由于缺乏足夠的數據難以準確的編排、進度計劃難以協調各部門、各工作環節的進度、常用網絡圖或橫道圖表示的計劃不科學等。
針對這種情況，本文認為，可以利用關鍵鏈項目管理(CCPM)方法。CCPM步驟是形成項目網絡圖，因為某些資源的量是有限的，關鍵路徑上的工序的工期可能因為資源的有限而延長，所以項目的工期一般都要長于通過CPM法或PERT法得到的關鍵路徑。在此時形成的項目網絡圖中，就可以識別該項目的瓶頸，它是網絡圖中最長的那一條工序鏈，該鏈的長度就是整個項目的完成時間。這條鏈成為關鍵鏈，關鍵鏈上所需要的資源就是關鍵資源。對其進行優化產生新的計劃。這種計劃往往比用傳統方法編制的計劃要容易執行得多。
實施控制階段的工作是追蹤公共事業管理項目的進展，根據項目計劃的要求提出具體的改進對策，工作特點是診斷、分析和調整。項目管理小組要經常將實際進展與計劃進度相比較，監控項目工作的日程和預算執行情況，以便發現進度的偏差及時采取應對措施。協調一些復雜而又相互影響的工作。當某項工作進展顯示出可能延期時，要找出公共事業項目實施的關鍵路線，采取積極的應變措施，保證關鍵活動按時完成。進展情況報告是一項重要的制度，應當實行嚴格的執行，各個工作小組的組長要及時提交他們的最新報告。這些報告應有預先確定的格式，詳細敘述本組當前的工作情況。項目管理小組應使領導小組及時了解項目的進度。
項目收尾階段：收尾階段的內容是項目管理組織向相應的項目業主(政府職能部門)交接項目。收尾階段的工作包括項目竣工驗收，評估工作質量，分析項目成功或失敗的原因，以確定在今后的公共事業管理的內容；形成項目驗收或終止報告，及時結算資金。
公共事業項目實施評價，是對公共事業實施項目管理后的工作成績及效益效果進行評議和考核。評價的目的是通過考核、檢查實施項目管理后的成效以改進工作。公共事業項目實施業績評價是在項目各個階段完成的基礎上進行的，對項目的目的、效益、影響和執行等情況進行全面而系統的分析與評價，有助于提高宏觀決策和管理的水平。
公共事業項目實施評價屬于公共事業項目管理后評估，它以項目竣工驗收和項目效益后評估為基礎，結合其他相關資料，項目整個生命周期中各階段管理工作進行評估。項目管理后評估包括項目的過程后評估、項目綜合管理評估及項目管理者評估。重點要對項目的組織機構、管理機制、管理方式的合理性、運行效率進行評價。
政府要通過對項目各階段管理工作的實際情況進行分析研究，了解目前項目管理的水平。吸取經驗和教訓，提高自身項目管理水平，以保證更好地完成以后項目管理工作，促使項目預期目標更好地完成。
本文認為，可以從宏觀上把公共事業項目績效評價指標按平衡計分卡的結構分為業績、成本和內部管理三個功能模塊。在具體設置每個功能模塊及其具體的指標內容時，按照政府公共事業管理職能和具體的工作部門來設計。首先界定地方政府公共事業管理的基本職能和工作目標，然后運用項目管理工作結構分析方式層層分解關鍵成功要素，在此基礎上設計各模塊的具體指標。在確定了指標體系后，應當立即收集數據，著手對指標進行權重確定和消除指標間差異的量化工作，然后代入相應的數學評價模型中進行計算，并取得計算結果。用這個計算結果同原有系統的相應計算結果進行比較，就可以得出系統改進的具體量化值。
項目經營和維護階段：項目維護和經營的內容是項目業主(政府職能部門)委托項目管理組織(公司或組織)維護和經營項目。這是一個長期的過程。要作的工作包括制定運營模式，設計運營方案、評估運營風險、討論運營中的會計問題。在經營或維護項目的過程中，公司要建立相對固定的管理隊伍。必要時政府要進行跟蹤檢查或參加管理隊伍。
公共事業項目也可以考慮國際上現在通行用BOT(建設—經營—轉讓)方式，即政府向社會招標產生項目投資業主，再由業主組建項目管理公司，項目管理公司負責項目融資建設、經營和維護，項目業主償還建設項目所需貸款本息。政府授予項目業主一定期限的特許專營權，在一定的經營期內政府給予固定的投資回報，經營期滿后，業主將項目設施無償轉讓給政府。
項目經營一段時間后，應該進行公共事業項目后評估。后評估將項目前期所確定的目標和各方面指標與項目實際結果進行對比，即以實際情況為基礎，對項目建設、運營現實存在的情況、產生的數據進行評價。項目后評價涉及到項目生命周期的各階段。政府作為評價的主體，對公共項目后評估主要注意在新的投資體制下項目評價的內容。按照國務院2004年關于投資體制改革的決定，政府對項目投資報告，主要從維護經濟安全、合理開發利用資源、保護生態環境、優化重大布局、保障公共利益、防止出現壟斷等方面進行核準。因此，政府也要重點從這幾個方向來對項目進行后評估。
項目的持續性是指在項目的建設資金投入完成之后，項目是否可以繼續其既定目標，實現程度，是否可以持續地生存和發展下去，項目是否可在未來以同樣的方式建設同類項目。
由于世界銀行和亞洲開發銀行等組織高度重視持續性評價，把項目的可持續性視為項目成敗的關鍵之一，作為政府公共項目也應該進行單獨的持續性分析和評估。
因此，有必要建立一套完整的公共項目績效評價指標體系。即能體現新投資體系下政府對項目核準的要求，又要反映公共項目持續性。
預算管理體系在應用中，通過吸取先進理念與技術，不斷進行更新，在企業項目管理中具有重要作用。但是從整體情況來看，市場體制的改變，以及企業項目建設的復雜化，使得傳統的預算管理模式已經逐漸不能滿足實際應用需求。基于此引入動態預算管理，需要對現存問題進行分析，以滿足企業管理需求為目的，對管理模式進行構建，并從多個方面采取措施確保管理模式的有效運行。
一、預算管理模式應用現狀
（一）預算內容不全面
對于環保設備生產企業來說，主要生產項目是制造大型焚燒爐，對醫療廢棄物、危險廢棄物等進行焚燒。項目生產資金投入較大，經濟效益受市場因素影響大，為保證企業所獲效益，需要重點做好預算管理，提高成本投入的合理性。但是就現狀來看，很多企業預算管理內容編制上存在不全面問題，僅僅以生產和銷售資料作為依據進行銷售預算編制，缺乏企業整體資產負債表預算、現金流量預算以及利潤表預算等，這樣在進行預算管理時，很容易受到成本變動以及市場體制等因素影響。想要進一步提高預算管理效果，必須要跳出傳統銷售預算分析的怪圈，結合企業發展整體戰略目標，提高預算管理對外界因素的抵抗能力。
（二）體系靈活性差
我國環保設備生產企業預算管理體系，在長期應用中，一直都具有靈活性差特點，基于自上而下編制模式的預算體系，將各項預算剛性作為管理要點，過分強調部分執行能力。尤其是上級部門對下級部門管理作業有著明確規定，這樣就造成下級部門在面對預算問題時，缺乏有效地話語權，導致管理工作完全按照統一模式進行。同時此種管理模式的應用，還會降低下級部門責任意識，只需要按照上級要求展開預算管理工作即可，很難及時發現預算管理中存在的問題，而削弱預算管理效果。隨著市場體制的改革，企業必須要改變此類管理模式，調整企業內各部門執行權利，通過共同協作，確保預算管理工作具有較高的合理性與準確性，及時對存在的問題進行改正，提高預算管理效果。
（三）制度制定不完善
預算管理關系到企業經濟效益，一直都是企業重視要點。在企業發展過程中，項目規模不斷增大，預算管理工作涉及到的內容更多，整個工程更為復雜。在此背景下，如果相關制度不完善，如預算控制、考核環節缺失，勢必會造成預算管理流于形式，造成管理失控。獲取更多效益為企業發展主要目的，而作為重要環節的預算管理，在實際作業中因缺少制度規范，導致很多管理工作落實效果削弱。如缺少日?？己擞涗洠A算管理所起到的監督控制作用效果降低，且年終預算考核缺少依據。因此，對企業項目進行動態預算管理，建立完善規范制度，明確各部門在預算管理中所承擔的責任，對預算管理整個流程進行優化，爭取不斷提高項目預算管理效果。
二、動態預算管理模式構建方法
（一）戰略管理流程
為將動態預算管理模式有效應用到企業項目管理中，需要基于原有預算管理模式，增設一個戰略管理流程，使戰略與預算成為兩個閉環式管理狀態。這樣在實際應用中，在預算管理的同時，可以進行滾動預測，且將預測結果與預算管理聯系，以此來實現動態預算管理的目的，可以提高預算編制的合理性。企業項目預算管理需要與整體發展戰略聯系，根據發展規劃，結合實際情況，對預算管理目標進行適當調整，將企業戰略融入到預算管理目標中，通過有效的雙向互動，使得預算管理工作具有更高的靈活性，可以隨時根據戰略變化來調整預算目標，同時也能夠通過有效的預算管理，來促進戰略目標的實現。
（二）項目業務優化
動態預算管理，還需要對項目業務進行優化，即對預算管理流程與供應鏈、業務運營以及業務客戶等功能進行整合，對各項元素進行綜合分析，以此來提高項目生產效率，最大程度上縮短生產前置時間，且提高產品質量與服務質量，推進戰略目標的實現。在這個過程中，對各項業務功能進行整合，可以更有效的與預算管理進行融合，從源頭上進行控制，通過在線以及遠程控制，對項目業務進行全過程動態管理，采取前期規劃、中期控制以及后期反饋管理方法，降低各因素對預算管理的影響。
（三）信息技術應用
在市場體制改革背景下，企業在進行預算管理時，為實現對項目全過程動態管理，需要積極應用各項新型技術，以適應市場的變化，提高對外界因素影響的抵抗力。對項目進行動態預算管理，可以更及時獲得各項信息，判斷預算控制狀態，以及對企業戰略的影響，進而有目的的采取措施，對業務過程進行管理，且及時調整預算管理目標，確保項目業務的正常運行。另外，信息技術的應用，需要將預算與核心業務進行信息整合，實現業務運營與預算管理兩個方面的無縫對接，對兩者同時進行動態集成與管理，通過信息的共享，采取動態管理方法，提高項目管理效果。
三、動態預算管理模式實施要點
（一）確定管理目標
應用動態運算管理模式于企業項目，首先需要確定一個合理的目標，將其作為所有管理措施制定與實施的依據。即結合企業發展現狀，對戰略進行分析，提前進行預算預測，并基于此提出各項對應策略，編制可行性高的管理方案。一方面，理念更新。按照動態預算管理要求，對傳統預測方式進行更新，樹立以戰略為指導的預測方法，正確認識戰略在預算管理中起到的作用，兩者結合來避免預算管理的盲目性與短期性。另一方面，預測模式更新。如滾動預測，對企業業務進展進行不間斷規劃，將預測建立在準確編制的關鍵變量上，可有效減少細節的影響，整個過程更具靈活性，工作效率更高。
（二）合理預算編制
預算編制可以說是整個動態預算管理作業實施的前提，同時也是合理控制的指導。從企業發展實際情況出發，確定編銷售觀進行預算分析，將銷量作為預算編制起點，可以更好的幫助企業在市場中占據更大優勢，獲取最大經濟利潤。但是在實際預算管理中，因為企業投資、經營、采取管理等對產品銷售的影響并不大，反而會因為市場變動而對企業資金流向與財務管理產生影響。因此，在進行編制時，應根據企業實際情況確定起點預算模式，綜合考慮預算編制需要涉及到的內容，確定與戰略目的相同的編制要求，提高預算編制的合理性。
（三）預算管理執行
按照預算編制要求，落實各項預算管理作業，確保各預算指標可以有效落實到實際經營過程中，來達到最終的預算管理目標。在整個執行過程中，需要進行動態分析，結合實際情況對預算管理方案進行調整、修正，確保實際與預算目標一致。想要提高預算管理執行效果，需要提前進行組織創新，建立完善的管理體制，提高所有人員的預算管理意識，明確各部門權利與責任，通過各部門的相互協作，爭取提高動態預算管理效果。
四、結束語
動態預算管理模式在企業項目中的應用，對提高企業發展經濟效益具有重要意義，可以提高企業在市場中競爭地位。需要基于傳統預算管理體系，對所存不足進行分析，確定優化要點，建立完善的動態管理體系，做好各環節管理，實現預算管理與戰略的結合，從根本上來提高管理綜合效果。
參考文獻：
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中圖分類號：TP393文獻標識碼： A
隨著移動互聯網的普及與技術發展，不僅影響改變人的日常生活和習慣，也可以借助移動互聯網的覆蓋的廣域性、設備的便捷性、信息傳輸的及時性、操作的靈活性、遠程的互動性等特性，來改善甚至再造傳統的工程建設項目施工管理模式，對于提升工程管理效率將有積極作用。
1.傳統工程項目施工管理模式的不足
傳統工程項目施工管理模式是在信息技術不發達的時期逐漸形成的，在當今信息技術發達的背景下可以明顯地感到這種傳統模式的信息傳遞的低效率、信息的滯后性及信息的可追溯性差等不足。這些不足最終導致施工效率降低和成本增加。比如工程變更、突發事件的處理往往由于不能在現場有效決策，從而導致停工或延誤，甚至處置不當產生更大損失。由于工程建設項目一般工期較長，相關人動頻繁，導致竣工驗收時對以往施工檢查的各種資料的真實性難于判斷，更不能重現當時的情形，這可能構成工程質量保證中的一個漏洞。傳統工程項目施工管理模式具有實體的和信息的封閉性，不能及時有效地充分利用各種社會資源來解決項目存在的問題。工程建設項目施工涉及業主、承包商、設計單位、監理單位、咨詢單位、供應商、上級部門、政府部門、銀行保險機構等多個相關方，在傳統工程建設項目施工管理模式中，這些相關方所獲得的信息往往是不同步的，由此容易產生誤解誤判引起的糾紛。
2. 工程項目施工管理信息技術應用的現狀
由于工程項目施工管理模式有較強的傳承慣性，以及參與管理的各方人員掌握信息技術的水平普遍不高，導致信息技術在施工管理中的應用落后于時代?，F在主要的應用包括各種項目管理軟件的使用和互聯網信息傳輸，部分項目開始運用施工仿真技術和建筑信息模型（BIM）技術。這些應用主要集中于信息采集之后的處理階段，表現出點對點封閉運行的特點，處理的信息仍是靜態信息，與項目實際狀況存在滯后。沒有根本上改變施工管理尤其是現場管理的行為方式，現場的測量、檢驗以及生產現狀等信息的采集與傳輸處理不是一個連續過程，而是存在間斷和二次輸入，因此對于上述傳統工程項目施工管理模式的不足沒有得到實質性改善。
3. 基于移動互聯網的新型工程項目施工管理模式的構想
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號：1672-3198（2011）06-0054-02
1 矩陣組織結構應用于建筑工程項目實體管理的背景
改革開放以來，隨著國民經濟的持續、快速發展，工程建設規模逐年擴大。建筑企業勞動力密集，建筑市場急劇膨脹，導致目前整個行業出現“僧多粥少”的局面。各個建筑企業為追求規模經濟，不斷擴大市場區域，其過程中組織結構不斷調整。傳統的直線職能組織具有部門之間缺乏橫向溝通，最高領導者協調困難，有決策失誤的風險，矛盾較多等弊端。因此建筑工程企業發展到一定規模后，會成立一些區域機構，與項目部共同完成項目管理工作。項目部與區域機構在項目管理運作中逐漸呈現網狀結構，其職責也逐漸明確。
2 矩陣組織結構下的建筑工程項目管理現狀
2.1矩陣組織結構的含義
矩陣結構，是由專門從事某項工作的工作小組形式發展而來的一種組織結構。其工作小組一般是由一群不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員組成的，通常人數不多。組成工作小組后，大家為某個特定的任務而共同工作。
2.2矩陣組織結構的優點
（1）將職能組織型縱向優勢和項目組織型橫向優勢有效結合,集權與分權相結合，加強了各職能部門同各項目之間的協作關系。矩陣結構是按項目進行組織的，打破了直線職能結構中上級對下級單一指令系統狀況，克服了各部門相互脫節的現象。
（2）人力、設備等資源在不同的服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。各個職能部門的人員能夠為適應項目的變化需要在各項目間流動，可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作，合理化的資源配置，提高項目完成的效率。
（3）矩陣組織結構具有靈活性的特點，職能與任務很好地結合，既滿足對專業技術的要求，又滿足每一項目任務快速反應。
（4）在統一項目中將各部門人員進行組合,有利于信息交流,增加互相學習機會,基礎核心職業技能可供所有項目共享，項目管理中的技能能得到很好應用。
（5）項目結束后，項目組成員回到原來的職能部門，不必擔心日后生計。
2.3矩陣組織給建筑工程項目管理帶來的若干問題
在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。矩陣組織下建筑工程項目管理過程中出現的問題就往往會體現在關鍵組織成員的主體行為上。
（1）高層領導者不能真正做到決策委托，使矩陣式的管理架空。高層領導者的主要職責是維持職能主管和項目主管之間的權力平衡，鼓勵職能主管和項目主管直接接觸共同解決問題，一旦決策失誤，整個工程管理群龍無首，無法系統地運作。
（2）建筑工程的項目主管對員工進行有效率的工作難于掌控。矩陣組織結構存在著雙重命令系統，從而出現員工接受兩個主管同時領導的局面，不自覺的員工會利用身兼兩職這個機會鉆空子，造成管理不到位，工作拖沓。
（3）建筑工程的項目主管與職能部門主管間產生矛盾。當接到新任務后，項目經理就要與有關職能經理協商，從各個部門中抽調人員并為項目分配工作人員。項目主管與職能主管處于同一地位，同時領導著項目成員，這樣便出現了“多頭領導”現象，必然導致在涉及到項目優先次序，資源配備（包括人員、資金、時間等）等問題上造成沖突，引起兩個管理部門主管的矛盾。
3 靈活運用矩陣組織結構下的建筑工程項目管理探究
基于矩陣組織以上所述的優、劣勢，就需要企業在實際應用中靈活運用，合理規劃，著力于解決矩陣組織的弊端，將矩陣組織的管理模式運用到了項目管理中，并通過建立相應機制有效地發揮矩陣組織的的優勢而避免各種阻滯項目發展的問題產生。
3.1提升管理者管理能力
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者需要不斷提升自身各方面能力以適應市場環境的變化，開展組織變革。項目經理作為項目的第一責任人，在確定做什么（工作內容、工期、進度計劃）、為相關部門劃分具體工作任務等問題時應注重系統思維判斷力和綜合分析能力的提升；在下達命令、聘用人員和決定獎勵與懲罰上不斷提升對所擁有的絕對權力的合理駕馭能力；適度下放權力，適度地授權于組織成員，及時的與部門主管溝通、協調，不斷提升個人魅力。
部門主管在決定如何完成好項目經理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責的問題上要注意提升自身思維判斷力；在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員時要注重加強實踐能力及解決問題的能力；對其他部門內人員的工作任務保持監控，并根據各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等直接與項目主管協商并進行重新配置。
3.2推動橫向交流
在建筑工程中，部門與部門之間的橫向交流相對較少，造成了技術信息閉塞，項目運作過程中走了不少彎路。矩陣式組織結構的管理中成立專業攻關組，在橫向界面上進行經驗交流，實現該項目全方位的交流與合作，將彼此的經驗、教訓都共同分享，少走彎路，節約成本。
3.3減少組織縱向層級
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權并裁減冗余人員，定期培訓員工，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。
3.4建立有效的激勵和懲罰機制
人員上的雙重管理是矩陣結構組織的先天缺陷，加之項目組的不穩定性，人員易產生臨時觀念及消極怠工情緒。在本職工作與項目組工作發生沖突時，人力資源的分配協調困難。為避免此情況發生，就需要建立起有效的激勵和懲罰機制來激勵并約束項目組的人員以及相關部門的管理者，使項目的順利實施得到保障。
4結束語
矩陣組織就是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，力圖做到條塊結合，保證任務的完成。在新的項目小組里，項目團隊進行縱橫向的溝通與融合，把自己的工作同整體工作聯系在一起。項目部對從各部門抽調來的人員的信任以及成員自身的榮譽感，增加了他們的責任感，激發了工作熱情，促進了項目目標的實現。 同時它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了以往直線職能結構中各部門互相脫節的現象，是大型企業進行項目管理的有效的形式。
參考文獻
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豐華公司石墨提純項目生產作業程序是“采掘―運輸―提純―銷售”，銷售的最終產品是高純度球狀石墨。由此，該公司按照ISO9001標準體系設置了項目質量管理機構，設置了相應的質量管理崗位，設計了質量管理責任制度，指導、監督、控制質量管理作業，實施全過程質量管理。但是，最終生產出的高純度石墨球品位沒有達到設計標準，原因是質量管理制度存在缺陷，質量管理機制需要優化構建。
一、供應鏈條件下質量管理環節分析
供應鏈條件下的質量管理是指企業既要對產品設計、制造過程進行質量管理， 還要求供應商、分銷商等也要進行質量管理，對產品與服務形成的過程進行管理與控制。
圖1 基于供應鏈的質量管理模式圖
在供應鏈環境下，生產、銷售、售后服務由供應鏈成員共同完成， 產品質量由供應鏈全體成員共同保證和實現。本項目最終生產出的高純度石墨球品位沒有達到設計標準，和上游供應商有關，也和下游的銷售商有關。如果能實現從“原礦采掘―井下運輸―地面初選―原礦儲存”，再到“原礦―攪拌―研磨―風選分級―球化―包裝”全過程質量管理，能夠實現整個供應鏈產品質量的最優化。
二、供應鏈條件下質量管理信息的構建
銷環節及時溝通信息，是及時響應顧客對產品質量的需求， 實現有效質量管理的關鍵。本項目在“采掘――運輸――儲存――提純――銷售”全過程質量管理中，質量管理關鍵節點是“石墨原礦品位”，次要節點是“石墨原礦地面初選”，終極節點是“高純度石墨品位控制”。在三個節點上不能解決質量問題，和采掘工作面布置有關，更和采掘班組、生產班組、產品客戶不及時傳遞質量信息有關。
核心企業內部即需要有健全的質量管理機制，也需要及時溝通質量管理信息，同時，也需要將質量管理信息提供給設計方、設備提供商、材料供應商、產品銷售方，整個供應鏈上的各個質量信息主體既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系統可以將整個供應鏈的所有信息主體連接起來，以實現供應鏈所有成員質量信息共享。
三、供應鏈條件下質量管理機制運行保障措施
（一）建立質量管理崗位責任制
保留尾款（礦井設計、設備安裝、設備供應商、提純工藝設計方、銷售商），督促各方關注質量信息。
突出班組在質量管理中的核心地位，實行四級檢查制度。班組內設置質量管理信息員，及時反映和反饋質量信息。
建立質量檢查與測評制度。
建立健全質量管理獎懲制度。與班組簽訂質量保證合同，項目部制定具體的獎罰細則。
（二）銷各方信息共享
銷質量信息一體化管理。要實現供應鏈整體質量管理的優化，需要供應鏈上各個子系統功能的協調發展，為此，對供應鏈的各個子系統實施一體化的管理就成為實現整體目標的必要條件。供應鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰略的制定到戰略的實施，從組織文化的變革到組織結構的調整等等各方面全方位地進行。
四、結語
基于供應鏈環境下的質量管理強調實現成員企業在整個供應鏈范圍內的質量優化，追求建立面向供應鏈環境的成員企業間的協同，追求開放式的體系框架與管理思維，使傳統的內部質量管理模式轉變為外部質量管理模式，從而更能有效地控制整個供應鏈產品的質量，最大限度地滿足用戶需求。
參考文獻：
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一、基于供應鏈管理的建筑工程項目物料管理理論
（一）建筑工程項目采購的具體定義
采購有廣義和狹之分，廣義的采購著重指政府、軍事和教育等類型的采購。狹義的采購一般指的是企業收購，它是企業為了獲得巨額利潤進行的采購類型后者就是文章要研究的內容
（二）在供應鏈模式下的采購管理模型
在供應鏈管理中的重要環節就是采購管理，這也是實施供應鏈管理的基礎。系統的信息交流使得供應商可以預測企業的所有需求以備不時之需。所以在這里說的通過及時的信息交流來降低庫存率就是管理模式的核心問題，我們研究的出發點就是通過這些來推動企業的優化管理。
（三）在供應鏈管理模式下的采購活動
采購、采購活動的分析是通過幾個主要環節完成的，他們是在供應鏈管理模式的基礎上進行的。其主要分為以下幾個步驟：
（1）大批量的或者是集中的采購行為，也就是對于資料的購買行為。
（2）對于物料進行購買的時候需要按時向需求點進行配送，也就是物料的配送過程。
（3）采購物料方依照單據對于配送的物料進行驗收并且依據內部的規定進行登記入庫等活動，也就是物料的驗收以及庫存管理，只有通過這些努力才可以保證物料的安全以及以及數量質量的可靠。
（4）采購研究以及預測需求認真分析物料市場的實際供需情況及其價格變化幅度，這樣有助于企業制定合理有效的采購計劃，合理設計采購成本及其庫存量。最后在結合市場的情況，提高性價比的物料實現企業的更高的目標。
（四）在供應鏈管理模式下建筑工程項目物料采購的特征
建筑工程項目由于自身生產的特點，這樣就造成了在其購買物料時有自己的特征，一幫建筑物料需求的體積很大，樣式也是很多，而且又不可以移動。在其使用的過程中有著地域廣以及參與的單位多等特征，這些就決定了建筑項目工程物料采購有著自己的特征。
1、物料采購的多樣性
建筑物料采購的多樣性是由于建筑產品本身自己具有的特點以及特殊的外部環境決定。其一建筑業需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的時候還需要大量的施工機械進行輔助生產。其二就是同種的建筑物料在不同的施工場合具有其自身的眾多規格。這樣就造成了建筑工程采購項目物料的種類非常的多，各自具有自己的規格。再加上不同的施工環境具有不同的建筑圖紙，這些設計者們的水平也是參吃不齊，這樣對于物料的需求就各有不同。
2、物料供應的多變性
建筑產品具有施工與使用地點為同一地點的特征，是的建筑產品在施工生產的過程中具有顯著的流動性。建筑產品的施工地點不僅僅是隨著設備以及建筑物地點的不同而變動，有的時候還需要在不同的部門之間相互流動。
二、目前我國建筑工程項目采購模式存在的問題
（一）采購成本高
在建筑企業現狀的購買主要是對施工進度的基礎上為每個項目確定，每購買的量不是很大，所以我不能因為購買和享受一定的優惠價格。有采購部發送給買方購買建筑材料，如采購成本的原因。
（二）采購過程繁瑣
這包括選擇產品的效率低，通常是由人工操作費時費力和供應商的信息溝通困難，幾乎沒有企業信息共享的部門和有一個長期的采購階段，這些都是由采購流程繁瑣而引起的。
（三）資金利用率低
資本利用率太低，雖然是一個巨大的資本投資，但中國建筑施工企業的每一個項目是一個股票購買他們自己的，所以會有一組過剩和浪費材料，使整個企業的資本利用率很低。
三、基于供應鏈管理的建筑工程項目模式分析
隨著科技的發展以及網絡技術的進步，傳統的物資采購方式早已被突破。這些技術的發展也為物資采購發展提供了機會，對于地域的限制也幾乎被完全打破，這些已經成為我國大型建筑企業進行物理采購管理的主要組成部分。
（一）重要資料的準時采購策略
在工程建設項目中，比例和材料采購資金的重要品種的比例，但這對于整個工程非常重要，施工企業希望能夠準時的采購施工時需要的建筑材料，也避免了提前購買行為給企業帶來的不便，同時還可以避免企業由于采購造成的資金周轉等不必要的麻煩。
施工單位需要為其提供材料的供應商可以在規定時間抵達施工的現場，有助于在施工的現場節省建筑材料。供應商的不準時將直接導致項目拖延施工進度。建筑施工企業對JIT采購戰略的重要材料，可以減少在表演過程中建筑垃圾，也希望供應商積極配合，實現JIT供應。
（二）特殊物料的多項目聯合采購策略
供應鏈管理可以應用到一個項目的想法，如果它在許多工程中得到應用，它更能體現供應鏈管理的潛在價值理念。建設項目的特殊材料一般包括材料以及戰略材料的采購，因為對于戰略材料采購的特點就是品種極少，不過需要購買量很大，其供應存在著一定的風險。這些物料的質量對于建筑項目的生產也會產生重大的影響，建設項目對威脅的生產，采購戰略重點應保證供應的連續性。因此，特殊的材料，建筑業的實施，對工程項目的聯合采購電子應用是多項目建設實現新的采購供應鏈管理。
參考文獻：
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）05（c）-0080-02
我國EPC工程項目管理從引進到現在已近20年，在本土化進程中已得到廣泛認可，并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質量和建設進度，而在其諸多管理職能中，項目物資采購管理則成為其中的重中之重，因為一般說來，物資采購部分要占到合同總額的30%～50%，有的項目甚至達到60%以上，而EPC工程項目整體物資采購的數量大、種類多、規格復雜、時間跨度長、地域跨度大，且互相配套、互為影響，其貫徹工程的全過程，與工程的設計、采購、施工、安裝、調試以及驗收等各個環境密切相關，涉及到上百家的設備供應商。然而，目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業和零售業供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發揮產業鏈的優勢，管理創新，增加了產業的生產最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。
1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征（與傳統采購比較）
EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為核心，設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監理及業主等建立相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需資源管理為主要內容，整合各方資源和利益的運行機制；最后，以信息共享為平臺，實現相關物流及資金流的綜合管理，實現項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協同合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。
（1）全流程信息共享。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產監制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。然后，由于共享信息的重要級別很高，保密性強，可擴散范圍小，一旦泄密將對信息提供方的經營活動產生極大的破壞作用，因此其共享對EPC供應鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高，實施難度大。
（2）訂單式采購及庫存管理。一般而言，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產，必須要經過業主的采購，對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產（JIT生產）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象，其要求全過程的每個環節都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。
（3）戰略協作關系。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業務流程和行為規范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行，集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產（施工）提供保障。
2 EPC工程項目中的供應鏈物資采購模式構建
EPC工程項目供應鏈物資采購的目標，是為了最終向業主交付滿足合同約定的建筑產品，是項目建設過程中的一個業務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低EPC總承包管理難度，減少人力資源的投入。總體來說，就是要達到以下幾個目的：首先，建立基于管理供應鏈的、面向過程的采購作業管理，對運作過程進行集成和整合，簡化采購作業流程，從而提高物資供應的準確性、有效性和及時性；其次，通過優化物資采購供應鏈各環節，將企業內外各種運作能力和戰略潛力加以協調，并會合成統一的整體，在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時，提供采購效率和設備材料質量風險。最后，著眼于客戶，為客戶的價值創建獨特和個性化的資源，從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業主方的滿意程度?？傮w而言，EPC工程項目的供應鏈采購模式分為以下三個組成部分。
（1）EPC工程項目供應鏈物資采購的組織結構。EPC工程項目供應鏈采購模式的組織結構主要包含外部組織和內部控制兩個部分。其中，外部組織結構，是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設備供應商、材料供應商/分包商、職業項目經理、建筑專業技術人才（主要指設計、咨詢專家等）、勞動力供應商、運營商等作為該供應鏈上節點企業或單位而形成的供應鏈，進行設計、規劃和控制，以最大限度地減少供應鏈中各成員的內耗與浪費，從而為滿足項目的不同需求而進行運作，實現全體成員的共贏；內部控制結構，是指總承包商應重新規劃和優化其內部采購組織，由傳統的直線職能型結構轉變為矩陣式組織結構，服從公司層和項目經理部雙重管轄，便于采購人力資源的分配和共享，能對供應鏈環境下的工程訂單快速響應，平衡資源，提高對供應鏈中各供應商的管理能力，從而保證多個子項目的順利完成，提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。
（2）EPC工程項目供應鏈物資采購的運作模式。基于供應鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅動的模式，是一種集中采購與分散采購相結合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供應商管理的采購模式，致力于采購質量的事前控制，即通過對供應商的生產規模、工藝、交貨準確率、質量、資金、信譽、綜合服務、報價等方面進行量化考核，從開發權限、準入流程、試用考察等方面對供應商的準入進行管理，并定期與供應商進行質量問題反饋、溝通與整改，并將效果進行評估量化，激發供應商持續改進的動力，從而能夠大量減少各種供應篩選和比價環節，快速響應訂單采購。其次，建立集中與分散采購相結合的采購模式，處于供應鏈環境下的總承包公司，更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執行機構進行工程訂單的采購任務，零星物資需求經采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。
（3）EPC工程項目供應鏈物資采購的風險控制。供應鏈風險是固然存在的，簡而言之，有自然災害我們無法預測，如：地震，海嘯，泥石流等等，但也有人為因素，如：供應商風險，包含信用風險、經營風險、質量風險等，一個供應商環節出現問題，就會制約整個鏈條；信息傳遞風險，當供應鏈日益擴大，產業不斷強大時，供應鏈的信息錯誤也隨之增多，信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應鏈的風險。因而，EPC工程項目建立有效的供應鏈風險控制機制是十分必要的。具體而言，包含：加強節點企業的風險管理，即對節點企業建立有效的效率、成本、質量、信用等指標，對節點企業風險的識別與判斷，進行風險調整和優化，從而加強整個供應鏈的風險控制；供應鏈管理中，要建立一整套預警評價指標體系對突發事件進行充分預測和評估，并預先制訂應變措施，建立必須的工作流程和組織機構；建立多樣化的供應鏈信息傳遞渠道，加強供應鏈成員之間的信息交流和溝通，增加供應鏈透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。
3 EPC工程項目供應鏈物資采購管理對策
（1）建立EPC工程項目供應鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應鏈的重要步驟就是要保證整個供應鏈的協同性和一致性，這就要求在各供應鏈成員之間建立基于供應鏈協作的、嚴格的、可行的運行標準，用它來規定和建議所采購產品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環境下運行的可選條件和運行模式，其主要包含三個方面：一方面是供應鏈上各相關方協同工作的標準流程；另一方面是各方提供的產品和服務的標準；最后是，各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求，首先，成立專門的EPC供應鏈管理組織，吸納各項目組成員及供應商共同參與運行標準的制定和推廣過程，并定期對各標準流程的執行情況進行總結和回顧；其次，建立供應鏈整體績效評價標準，這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況，從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力。
（2）建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執行、監控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數據交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高；同時，借助信息化管理平臺，采購方和供應方形成緊密的紐帶，使得總承包商對供應商的管理更加便捷，可以在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作，進而降低總的交易成本。
（3）加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養。EPC工程項目供應鏈管理同制作業和零售業供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業技術人才，而且需要既了解供應鏈上各行業的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術，如物流動作技術、營銷動作技術、財務動作技術、企業生產動作技術等方面知識的綜合性人才。實際上，優秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業發展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。
（4）建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系。在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。具體而言，可以由項目經理負責審批采購次數少、結構復雜且造價高的機電設備；采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購，并對采購的材料設備進行分類成本控制，從而使得EPC供應鏈采購系統得以快速響應工程的需求，提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本和工程風險。
參考文獻
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一、加強工程項目人員人力資源績效管理的重要性
從最近幾年來看，我國大部分企業之間的競爭都已經成了企業內部工程項目人員和工程項目人員之間的競爭了，就是人們通常所說的人才競爭。企業實施更加科學以及高效的人力資源培養方案，對于企業工程項目人員而言能夠在第一時間內加強對企業內涵方面的認識和了解，并且也能夠讓其能夠更快的熟悉和適應企業發展環境以及氛圍，也能夠有效起到改善工程項目人員自身存在的問題，對于幫助工程項目人員成長起到了十分有效的作用。對于工程項目人員而言，加強對其進行人力資源績效管理被認為是加強企業人力資源管理的核心內容，對于促進企業發展有著十分重要的作用。如今的工程項目方面的人力資源管理已經從傳統的比較單一的部門逐步轉化成為了關乎到整個企業人力資源的管理。加強對工程項目人員做好人力資源績效管理工作重點在于對工程項目人員做好績效考核，還有績效評比以及獎懲等等。加強對工程項目人員做好人力資源績效考核可以很好的協調定性以及定量之間的關系，并且也能夠給職工帶來更加公平以及公正的發展環境，對于提升企業的經營成果也有著十分重要的作用，并且還能夠有效提升工程項目人員對企業所感受到的歸屬感，能夠有效激勵工程項目人員發揮出工作人情，積極投入到工作中。
二、工程項目人員人力資源績效管理體系構建策略
（一）明確績效管理目標。
加強對工程項目人員做好績效管理不單單是對其作出績效考核，大部分的還取決于其他績效管理環節。所以，對工程項目人員開展績效考核之前一定要對所有的工程項目人員普及關于績效考核這一理念，并且還應該對工程項目人員做出積極引導，讓工程項目人員能夠清晰地認識到加強對其作出績效考核的真正目的。并且在對工程項目人員實施績效考核的過程中應該做到始終堅持企業戰略為基本導向，還應該做到綜合管理組織以及團隊，還有職工績效的所有過程管理。
（二）健全績效考核體系。
加強對工程項目人員做好績效管理，應該不斷健全以及完善針對工程項目人員的績效考核體系。應該建立起主要包含了工程項目人員績效以及部門績效，還有組織績效等等因素在內的所有的績效考核因素。并且還應該根據組織績效擁有的將來性以及發展性，還有統一性等等做出重要的考核，必須遵循溝通性原則以及前瞻性原則，還應該把握好公平原則。始終做到把部門績效以及工程項目人員績效二者統一起來。明確績效考核目標，根據具體的工程項目來制定具體的考核內容以及考核標準。制定出具體的考核實施步驟還有考核程序，還應該對所作出的考核結果做出公布，對所有的考核信息都應該做好收集以及反饋?？己私Y束之后還應該和被考核人員加強溝通，針對不合理的考核因素應該做出修正。
（三）構建全方位的績效評價模式。
大部分的企業在實施績效考核的過程中都是按照上司給定的考核標準來進行評價的，針對企業工程項目人員在前一段時間的工作表現作出考核。但是因為工程項目人員的領導大部分因為不在一個固定的地方辦公，無法對工程項目人員作出一個較為完整的行為評判，而且工程項目人員也有可能是因為自身職位以及工作時間，還有工作地點方面的關系，無法做到把自己最好的方面展現給領導，所以大部分的領導只能夠根據自己擁有的資料，對工程項目人員作出工作評核。
（四）強化過程考核，搭建優良的業務平臺。
領導應該和工程項目人員之間保持一個持續性的動態的績效溝通，也就是說管理人員和工程項目人員之間在技術實施方面都能夠做到保持聯系，尤其是應該對全程實施計劃方面以及實施進展方面做出追蹤，并且做好遇到障礙應該及時排除，在必要的情況下還應該修改計劃。此外，還應該做到對信息的持續收集并且記錄績效，也就是會所在績效實施以及管理的過程當中對于被考核人員所作出的績效表現都應該進行觀察以及記錄，并且還應該收集相關必要信息，以此來對工作人員作出客觀、公正的考核評價。
三、總結
每一個企業自身生存和發展過程中重要的目標就是追求優秀績效，因此，建立起行之有效的績效管理體系對于企業開展工程項目管理十分重要，本文中，筆者就對工程項目人員人力資源績效管理體系的構建進行淺談。
參考文獻：
中圖分類號：G642文獻標志碼：A文章編號：1005-2909（2012）05-0132-04一、工程項目管理實踐課程中存在的問題
工程項目管理是工程管理專業的核心課程，通過課堂教學與實踐教學方式，為學生提供現代工程項目管理的原理、方法和工具，從而使其具備從事工程項目管理的基本能力和素質。課堂教學通過系統、全面地闡述工程項目管理的理論知識，分析工程項目管理案例，旨在指導學生樹立正確的學習態度并學會將工程項目管理理論應用于實踐，把握工程項目管理與其他專業管理之間的相互聯系，培養學生的綜合能力[1]；而實踐教學則起著強化學生實踐能力，通過項目管理實踐，促進理論知識的固化，為學生搭建理論與實際的橋梁。
然而，目前在實際教學過程中，現有的實踐教學理論與方法在工程項目管理實踐教學的應用中，遇到了一系列的難題[2-3]，尚未很好地解決。
其一，工程項目管理涉及理論知識較多、內容較雜，涉及項目組織、成本管理、進度管理、質量管理、合同管理、風險管理以及物資采購管理等內容，而通常實踐教學的課時有限，很難在有限的時間內完成工程項目管理各個環節的實踐操作。
其二，一般來說實際的工程項目都具有較高的復雜性，學生無法很好地完成項目管理各類計劃的編制；而過于簡化的案例無法為他們提供充分的項目實踐體驗。因此，選擇合適規模的工程項目管理課程設計任務書意義重大。其三，工程項目時間跨度較大，學生無法在較短時間內參與實際項目的整個管理周期的各項工作，以及應用各種項目控制的方法與手段。
因此，有必要根據工程項目管理課程的特點，改革課程實踐教學以適應實際教學需要。文章針對以上問題，根據課程特點，結合實際情況，提出實踐教學內容的模塊化設計思路，建立基于模塊的分工與協作平臺，實現學生對工程項目管理學習的“點”與“面”的結合，提高了實踐教學的效率與效果。
二、工程項目管理實踐課程設計內容選擇
（一）課程設計性質、目的和任務
工程項目管理課程設計是工程管理專業的實踐教學環節，是該專業理論與方法實踐應用的訓練課程，具有較強的綜合性和實用性。課程設計教學環節的開展培養學生有效從事工程項目管理的基本能力，以項目管理軟件為工具，引導學生運用工程項目管理的基本理論，進行工程項目管理的實踐仿真，培養學生運用所學理論解決實際問題的能力。
（二）課程設計的內容選擇與要求
工程項目在建設開發過程中，往往涉及到眾多的項目管理技術與方法。在實際教學中，囊括所有理論知識是不可能的，通常在高校的工程項目管理課程中，教師主要將工程管理理論與技術方法按照項目前期規劃、項目實施與項目信息化等三大部分進行組織。項目前期規劃包括項目管理的組織管理、項目策劃、建設項目投資控制與計劃管理；項目實施控制則包括物資采購管理、建設項目進度控制、建設項目費用管理、建設項目質量管理和安全管理等；建設工程信息化包括建設項目信息管理與工程管理決策支持系統等，如圖1所示。
圖1工程項目管理內容由于受到實際客觀條件的限制，很難讓學生利用有限的實踐教學時間實踐各類管理方法與技術。因此，工程項目管理實踐教學應當堅持少而精的原則，對課堂教學內容進行篩選，選取在實際工程項目管理中最常用、最重要的內容進行課程設計。通過課程設計鼓勵學生主動參與，充分發揮其主觀能動性，在思考與實踐中熟悉項目管理流程，掌握項目管理軟件，正確應用項目管理基本理論與方法。
課程設計是一類實踐性較強的課堂教學活動，與傳統的課堂教學相比，能增強師生之間的互動性，充分調動學生的主動性，提高他們應用理論知識的能力。由于受限于課堂的教學條件，課程設計與生產實習和畢業設計有較大的區別，無法開展大規模的實踐教學活動。因此，工程項目管理課程設計內容多集中于前期的規劃階段，應用Project軟件進行項目進度、費用等內容規劃。
工程項目管理沙盤模擬工程實施階段發生的事件，演練工程項目管理中的各項控制措施，為工程項目計劃的推演提供了有效的方法，同時也為課程設計提供了有效的教學工具[4-5]。因此，課程設計內容進一步地延伸至工程實施階段所涉及的關鍵理論與知識。
因此，根據工程項目管理內容的重要程度與課程設計的可行性，從工程項目管理所涉及的理論知識中篩選出一部分適合課堂中開展的課程設計內容，如圖2所示。
三、工程項目管理實踐課程模塊設計
經過篩選，課程設計所需要涉及的內容依然較多，任務量十分巨大，學生在一周左右的時間很難完成全部課程設計任務。因此，有必要設計一種高效的課堂實踐教學模式，科學合理地規劃課程設計內容，有效地組織課程設計，使學生在較短時間內獲取較大的學習效益。
縱觀整個工程項目管理周期內的各項管理內容，可以發現各部分之間呈相對獨立的特性（即進度、質量、費用以及安全管理在工程項目管理周期內是四條管理工作開展的主線），計劃目標與控制措施自成體系，所涉及的管理控制理論與方法也不盡相同。從專業技術體系來說，這四部分內容相對獨立，具有松耦合的特性，因此可以對其進行模塊化組織與安排，必修課程與選修課程相結合，實現重點突出、全面發展的模塊化課程設計任務體系。
（一）模塊化設計原則
對工程項目管理課程設計內容進行模塊化設計，即將相對獨立的知識體系劃分為一個設計任務書，學生通過利用相關的理論知識與方法完成任務書中的任務，來實現對相關知識的掌握。在對工程項目管理課程設計模塊化設計時應當遵循以下原則。
1.模塊內的知識高度相關，內在聯系緊密
在課程設計內容模塊化設計中，一個模塊應當是一組知識、理論與方法高度相關的集合。在模塊內，學生通過完成一組相關的課程設計內容與任務，實現對理論、方法與相關知識的反復應用，從而加速對相關知識的理解與掌握。
2.模塊間應具有松耦合的特性
模塊化的一個最大的優點是可以實現知識的自由裝配與靈活搭配。只有將模塊之間的關聯度降到最低，模塊化的架構設計才能達到最佳效果。學生在實踐教學中可以自由靈活地選擇不同的模塊組合，完成課程設計。
（二）工程項目管理實踐教學模塊設計
根據以上模塊化設計原則，對篩選出的工程項目管理課程設計內容進行模塊化設計，劃分的模塊如圖3所示。
經整合后，工程項目管理課程設計內容被劃分為七個獨立模塊。根據要求將模塊分為必選模塊與任選模塊，采用“必選+自選”的模式，生成各自的課程設計模塊方案，得到課程設計的設計任務書。
1.組織管理模塊
工程項目組織管理模塊包括工程項目組織機構的設置、任務分工以及項目分解，需要各組學生共同參與。
根據所學專業知識和生活常識，模擬一個將要建設的項目，并完成以下工程項目管理任務：項目概況的詳細描述、管理范圍描述、管理組織形式、任務分工表、各部門職能描述書以及工作任務分解；進行工作結構分解，明確項目資源需求。
2.工程項目計劃管理模塊
根據所學專業知識和常識，模擬一個將要建設的項目，并完成以下工程項目管理任務：編制項目的資源計劃、進度計劃、費用計劃、風險計劃、控制管理過程詳細計劃、質量目標與質量保證計劃以及安全目標等。
（1）工程項目進度計劃子模塊。該子模塊要求學生考慮各項工作（或工序）之間的邏輯關系，利用Project軟件編制施工進度計劃，包括橫道圖和雙代號網絡計劃，使整個計劃體現工程實際情況，適應工程建設過程中各項可能的條件變化。
（2）工程項目成本計劃子模塊。學生應結合工程特點及在工程項目組織管理模塊中確定項目分解結構與資源需求，明確工程項目成本目標，利用Project軟件編制工程項目資源需求計劃和成本計劃書。
（3）工程項目質量計劃子模塊。學生應結合工程特點和具體要求，明確工程項目質量目標，編制工程項目質量計劃書。
（4）工程項目風險計劃子模塊。學生應在深入了解項目背景資料的基礎上，識別項目風險，編制工程項目風險識別報告、風險評估報告和風險應對計劃。
3.工程項目實施的沙盤模擬
利用事先準備好的項目管理沙盤，按照工程項目組織管理模塊設置工作職位，由學生分別模擬不同的工作職位[6]，如項目經理、經營經理、生產經理、采購經理和財務經理等。依據工程項目進度計劃要求，由項目經理帶領施工，完成計劃要求的工程量，期間設置各種各樣的風險事件、團隊危機和沖突等。每個月底，統計各組實際完成的工程量和資金狀況。這一過程模擬工程項目實施過程，考察學生項目實施的控制能力。
四、工程項目管理實踐平臺搭建
課程設計的目的是培養學生有效從事工程項目管理的基本能力。通過本課程設計，學生能運用工程項目管理基本理論，編制項目管理計劃，并能提出相應措施，較熟練地使用工程項目管理相關技術進行項目管理。
在課程設計之前，學生應熟悉Project項目管理軟件，并熟練掌握項目管理課程基本理論與方法。按課程設計任務書要求，在規定時間內利用項目管理軟件編制項目計劃，完成課程設計任務書中要求的其他設計任務，并編寫課程設計說明書。
學生的課程設計任務由上文確定的模塊構成，其中必選模塊為學生必須完成的模塊內容，而可選模塊則為學生提供項目實施過程中的控制實踐模擬?？傮w上來看，學生在課程設計中需要完成2+1的課程設計任務，即組織管理模塊、計劃管理模塊加上施工控制中的一項內容。
課程設計時間為一周：第一天，熟悉工程項目基本情況，研究計劃編制方案，分配工作任務；第二、三天，編制計劃；第四、五天，熟悉工程管理沙盤，學生根據個人興趣選擇可選模塊，利用沙盤進行推演，演練工程項目的控制過程；第六、七天，打印、提交課程設計說明書并答辯。
學生通過兩個必修模塊與一個選修模塊即可完成從項目前期到施工的一個單線管理進程，實現完整的工程項目管理周期實踐任務。
五、結語
工程項目管理是一門實踐性很強的課程。與傳統教學方法相比，課程設計由于結合了課堂教學與生產實習的優勢，能有效培養學生的實踐動手能力。在工程項目管理實踐教學改革中，筆者建設性地提出了模塊化的設計思想，將重要的知識內容劃分為各個獨立模塊。劃分后的課程設計實現了最大程度的靈活性，保證課程設計的順利進行。根據實際應用效果來看，模塊化的工程項目管理實踐教學取得了令人滿意的效果，學生加深了對工程項目管理的全周期管理流程的認識，提高了學習效率。
參考文獻：
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Modularization design for practical teaching and practical platform construction of
project management
MA Hui， GUO Handing
中圖分類號： TU391 文獻標識碼： A
一、工程概況及特點
宜昌市亭區全民健身活動中心項目位于宜昌市亭區六眼沖居委會七里沖路旁，建筑形式為鋼筋混凝土框架結構，框架5層（地上4層，地下1層），建筑總面積22874平方米。本工程屋蓋結構采用鋼結構，各區域屋蓋結構的布置與下部混凝土結構的變形縫協調布置，共分三個屋蓋結構區域，其中游泳館屋蓋采用單向張弦結構，籃球館屋蓋采用雙向張弦結構，全民活動中心館采用雙向箱型梁，屋面鋼梁均為弧形箱形梁，連接節點采用焊接連接，本工程總鋼結構用量大約1000噸。建筑物整體呈連續的弧型構造，在頭、尾部均有弧型造型，為保證外型協調，主結構采用了多種結構形式相結合的方式來實現，建筑效果圖如下：
建筑尾部的游泳館屋蓋為兩跨連續梁，其跨度分別為32.0米和17.1米，柱距為9.0米，屋面鋼梁采用矩形箱型截面，截面大小約H750X250毫米；游泳館頂部采用單向下弦拉索采用由高強鋼絲組成的成品索，成品索與上弦梁之間的連接采用鋼管，上下節點均采用鉸接，上弦梁及支撐鋼管沿游泳館的縱向起伏順勢布置。
籃球館屋蓋為方形，橫向和縱向的跨度分別為51米和54米，柱距分別為9.0米和7.2米，屋蓋支座沿籃球館的四周布置于主體混凝土結構的柱頂；籃球館張弦桁架的上弦梁采用矩形箱型截面，橫向張弦桁架上弦梁的截面大小約H750mmX250mm；縱向的截面大小約H700mmX250mm；縱橫下弦拉索均采用由高強鋼絲組成的成品索，拉索與鋼梁之間的采用鋼管撐桿支撐，上下節點均采用鉸接。籃球館屋蓋張弦桁架采用雙向交叉體系，其主要原因是籃球館屋蓋的形狀為近似方形，另一方面橫向張弦桁架的上弦為直線，自身無法保證其穩定，采用雙向交叉體系后，縱橫兩個方向可以相互支撐，確保雙向張拉索具以及整體屋蓋結構的穩定性。
全民活動中心館采用實腹式雙向交叉梁系，沿屋蓋外殼和玻璃幕墻的形狀布置，整體結構模型見下圖所示：
通過對本項目的圖紙進行了深入研究，發現由于本建筑物主結構造型復雜，原結構圖中為概念設計，僅對受力構件截面進行計算設計，很多節點未做設計，局部未充分考慮相鄰構件的連接構造工藝要求；預應力拉索部位的設計也僅提出了截面及力學性能要求，需要對預應力部分進行二次深化設計；由于鋼結構與土建設計分別由不同設計師設計，鋼結構預埋件的軸線標高，以及與土建結構相對位置關系等也需要進一步校核，以避免施工過程中才發現問題。
結合本工程的特點，采用BIM技術對本工程的圖紙深化設計及施工管理進行了以下工作：
使用設計軟件將本項目的鋼結構部分進行三維建模，同時將相關的混凝土構造在模型中建出，通過三維模型，完成了以下工作：
1、利用三維模型對鋼結構截面及工藝節點構造進行逐一檢查，對構件連接節點進行了深化設計，根據相關規范及技術要求，結合箱型截面加工需要設置了工藝隔板及加強板，對截面不合理及工藝性不好的部位，提請設計單位做出調整，進行了相關設計變更，避免了制作安裝過程中邊發現問題邊修改的情況可能帶來的經濟與工期的損失；
2、利用三維模型，我們對預埋件的位置進行了復核，結合鋼結構三維實樣對預埋鋼板的軸線與標高進行了精確定位；對預埋件錨栓與土建鋼筋碰撞部位作了錨筋位置調整；提請設計單位增補了缺少預埋件，對軸線位置偏差的進行了調整；并繪制了準確的預埋件安裝布置圖，根據施工進度有效指導預埋施工作業，避免了預埋過程中可能出現的問題。
3、使用軟件將預應力拉索在三維模型中建立實樣模型后，針對雙向張拉施工時，在兩根鋼索依次張拉時，鋼管撐桿會出現三個線性方向及兩個角自由度變形的特點，與專業設計單位合作進行受力分析及節點調整，對節點進行了優化設計與調整，在撐桿及索夾處采用了球型鉸支座的形式，保證了預應力施工過程的安全與便利。
4、完成建模過程中始終保持與設計單位進行了良好的溝通，對經過溝通需要進行的調整在模型中進行調整，完成建模將模型發給設計單位對結構復核，設計單位在一周內對模型實體進行檢查，確認滿足其設計要求后通知施工方。
用軟件自動生成了加工詳圖及清單，詳圖中包括了結構布置圖11張、構件加工圖544張，出圖的同時軟件還生成了構件清單，包括所有構件數量、重量、表面積、各種材料的數量等準確信息，且模型修改后相關信息可以馬上進行更新。以前需組織6人的專業團隊工作一個月才能完成的工作，采用BIM技術建模后，三個人在10天內就可以全部完成，根據三維模型進行構造檢查與校核，軟件自動生成加工詳圖及零件圖，準確率非常高，充分體現了BIM技術的優勢。
5、在構件制作與施工過程中，實體模型提供給采購部門及加工廠家，采購部門及加工廠家都充分了解本項目構造特點，更準確有效進行采購及加工。工廠還可以根據建模對班組進行交底，讓零件、構件加工人員對工作心里有底，對構件的加工精度控制重點心里有數。駐廠監造人員也對照模型及原結構圖紙進行檢查驗收，在構件制作之前就對各個細節構造了然于心，便于對構件制作進行檢查控制。
6、在安裝方案編制過程中，還可以應用BIM技術結合現場實際情況，將吊車及構件按1：1的比例在模型中建模，對不同吊車布置及吊裝工位進行模擬，避免實際施工中可能出現的意外情況，讓施工過程始終處于可控狀態。在安裝開始之前，對主要施工人員進行技術交底，用三維模型輔助進行講解，讓施工班組對結構形式及安裝難度有了更直觀的認識，各工段工種的配合也更明晰。
隨著社會的不斷發展，人們在工程施工中也已經逐漸認識到工程施工項目管理的重要性，因此為了加強在建設領域中工程施工管理的力度，提高了工程施工的質量，各界人士也在對施工項目管理的理論內容和實踐應用進行研究分析。下面我們就對建設工程施工項目管理的相關內容進行介紹。
一、確定項目負責人
在建設工程施工項目管理的過程中，施工企業必須要以人為基礎，來對施工項目管理的相關內容進行實施，而我們在這里所說的人是指的項目責任人，也被人們稱之為項目經理。而項目經理作為整個施工企業的形象代表，人們在對其進行確定的過程中，就要對其各個方面進行嚴格的要求，他不僅要有著較高的思想道德修養、法律意識以及相關的專業技術，還要具備一定的工程實踐施工經驗。此外，為了加強項目負責人對施工工程的管理能力，施工企業還要對項目負責人進行相關的培訓，使其可以相關的管理技術和方法進行有效的掌握。
二、組建項目運行管理機構
為了方便人們對工程項目的管理、實施管理職能，施工企業還要組建一個專門的管理機構和組織系統。而在對組織系統進行建立的過程中，技術人員就要根據工程施工的時候情況，來對組織系統進行設計和抽換，并且制定出相關的管理規章制度，來對每個施工項目管理人員的崗位、權利、任務進行劃分，從而形成一個完美的分工體系，有利于人們對工程施工項目的施工質量進行很好的控制管理。而在管理機構運行的過程中，它主要是在組織系統的基礎上，對相關的組織目標，各個施工環節進行相關的控制，并且通過對工程施工情況的實際分析，對來管理組織結構在運行和發展等方面進行適當的改進，盡可能的加強對工程施工項目的管理力度。
目前，人們在對施工項目進行管理的過程中，項目管理組織的基本職能主要是從組織設計、聯系、運行、行為以及調節這五個方面體現出來的?？梢娊⒁粋€健全的施工項目管理機構有著十分重要的意義，它不僅有利于提高了人對工程施工項目的管理質量，還加大了工程施工項目的管理力度。而且從當前許多發達國家對工程施工項目的方法上來看，他們在工程施工項目管理機構上進行了明顯的分析，采用“以隊為基礎”的運行方式，對工程施工項目的質量進行管理，并且通過對相應的管理信息數據進行收集，來實現對工程質量的控制。
目前我們在建設工程施工項目管理過程中，為了方便工程項目的管理，提高管理的質量，就將管理機構按照管理職能的不同分成8個不同的部室，來實施建筑工程施工項目的管理。下面我們就對這8個部室的不同職能進行概括：
1、工程技術部：負責施工現場和技術措施、技術交底、過程監控、施工進度計劃的編制、臨時設施的設計和施工現場的技術管理工作，以及生產協調、勞動力配置計劃統計等。
2、經營核算部或合同部：主要負責預算、合同、索賠、資金收支、成本核算，以及內部經營管理、施工成本管理、計劃統計、報量結算等。
3、施工管理部：負責執行項目經理施工指令，按照工程的計劃安排，進行施工現場組織、協調工作。
4、機電物資部：負責物資、材料、設備供應、采購及負責物資材料的管理。
5、質量管理部：依據項目部質量方針和目標，制定質量管理工作規劃，負責質量綜合管理，行使質量監察職能，具有管理一票否決權。
6、安全監察部：依據項目部安全目標，制定整個工程的安全管理工作規劃，負責安全綜合管理，行使安全監察職能，具備安全管理一票否決權。
7、財務部：負責工程項目的財務管理、成本核算等工作。
8、綜合辦公室：負責處理項目部一切日常工作，包括內部管理、外部協調、勞動人事、黨政、文秘、接待和生活服務及保衛等工作。
三、制定規章制度
管理制度能夠指導工程施工，規范組織、規范個人行為，保證工程的順利進行。同時，在貫徹相關標準、規程的前提下，保證了工程質量，其建立應緊緊圍繞計劃、責任、監督、核算、獎懲等方面。制度的制訂要有科學依據，要讓員工主動接受，其執行和檢查要落實到個人。為調動個人工作積極性，提倡“獎懲制”，并且要切合實際情況讓一部分人受益，同時不排除個別人受罰。
（1）安全管理體系
施工安全管理以“五無一創建”為目標，“五無”即無重傷以上工傷事故，無較大機械設備責任事故，無重大交通事故，無火災、洪災事故，無惡性治安事件發生：“一創建”即創建一流的安全文明施工工地。堅持以人為本，教育為先、管理從嚴、獎罰分明，做好安全事故的超前防范工作，為實現安全管理目標打下良好基礎，建立嚴格的經濟責任制是實施安全管理目標的中心環節，充分運用安全系統工程的思想。
（2）文明施工管理體系
文明施工能夠促進企業施工水平發展增強企業競爭力、逐步與國際接軌，實現企業管理現代化。文明施工在促質量保安全的情況下，能夠減少浪費節省投資、降低原材耗量，提高企業的經濟效益。同時，文明施工能夠樹新施工現場面貌，改善職工勞動條件提高職工的工作積極性，使職工在身心健康有保證的環境中高效率工作。
四、過程控制
（1）投資控制
在施工階段，應充分運用企業自身優勢盡量提高經濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應有計劃、有措施地協調運作，努力達到合理穩妥地控制投資。
項目部相關部門應充分了解工程單價或總價的構成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環和周轉。在施工過程中，資金不僅發生價值形態的變化，而且發生價值量的變化。
（2）質量控制
質量控制就是通過控制工作質量，保證工程的產品質量滿足設計要求、合同的標準。工作質量反映到工序施工過程中每一環節、每一因素，工程質量取決于施工過程的工序質量。總的來說，工程質量控制，是利用各種手段對每道工序的人、機械、材料、方法、環境要素進行控制。
（3）進度控制
進度控制是指對工程建設項目的各建設階段的工作順序和持續時間進行規劃、實施、檢查、協調及信息反饋等一系列活動的總稱，是以周密、合理的進度計劃為指導，對工程施工進度進行跟蹤檢查、分析、調整與控制。進度控制的最終目的是確保項目動用時間目標的實現。為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。
五、結束語
由此可見，建設施工項目管理是一項綜合性極強而且十分復雜的學科，因此我們在對其進行應用的時候，相關技術人員一定要根據工程施工的實際情況來對其進行分析，從而找到最為合適的管理手段對其進行處理。目前隨著科學技術的不斷進步，人們也已經將一些先進的科學技術和管理理念應用到其中，從而在我國工程建設的過程中做出了卓越的貢獻。
