時間：2023-06-12 09:11:19
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇績效管理體系的優化范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
一、BL公司績效管理存在的問題
1、中層管理者實行目標責任制，績效評估的標準不科學；績效評估的過程不當；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設置不合理。
2、公司實行勞動定額制度，但與生產實際情況脫節，考核流于形式；實際操作過程中追求數量，質量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費；生產計劃階段、生產準備、組織生產、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理等環節，若任何一個流程出現問題，導致生產任務不能在規定的期間內完成，因此團隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點指標考察在內。
二、BL公司生產團隊績效管理體系的構建
1、 BL公司戰略分析。建立生產團隊績效管理體系，首先明確公司的戰略目標，目標的確立將對分解指標起著關鍵作用。
2、提煉公司關鍵績效指標。在遵循戰略導向原則、SMART原則、系統性原則下，依據平衡記分卡（BSC）的思想，從財務、客戶、生產流程、成長與學習幾個維度將自身的戰略目標轉化為可被量化指標。
3、通過層次分析法確定指標權重。層次分析法（AHP）作為一種實用的決策工具，把復雜問題分解成有序的遞階層次結構，計算各層元素的組合權重。
（1）對各維度進行重要性判斷。
三、基于平衡記分卡的生產團隊績效管理體系的運作
生產團隊績效管理是一個完整的系統，經過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結果的運用五個環節的不斷循環，改善員工績效，進而提高整個生產團隊的績效管理水平。BL公司生產團隊績效管理的優化設計方案，在原有考核團隊個人基礎上加入團隊考核，優化原有績效管理體系，通過該體系的運行，有效地解決了所發現的問題，幫助公司管理進一步規范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團隊績效管理并沒有經過有效的驗證，其缺點還暴露不全面，還有待于在日后保持持續的跟蹤，不斷進行改進。
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規范薪酬管理，結合企業的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。
第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結構
職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標準
（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。
因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。
（四）工資調整
（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。
（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。
（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。
（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。
二、一線生產工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。
（一）生產工人工資組成
（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。
（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。
（二）工資標準
崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。
生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。
（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。
（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。
生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。
（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。
（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。
對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規定
（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。
（3）工傷：按照有關規定執行。
（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。
（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。
（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。
（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。
[4]中國建筑工業出版社，復旦規劃建筑設計研究院聯合主編.城鄉規劃――城市交通 [M].北京：中國建筑工業出版社，2011.
[5]香港特別行政區政府統計處.人口[EB/OL].[2013-12-30].#popnarea
[10]百度百科.新加坡大眾軌道交通[EB/OL].[2013-12-30].http：///view/3424571.htm
[11]新加坡邦城規劃顧問有限公司.昆山市城市發展遠景與策略[R].2011.
[12]莫欣德?辛格.新加坡陸路交通系統發展策略[J].城市交通，2009，7（6）：40-43.
[13]李朝陽，張曉.“產城一體”視野下的多元交通困局破解[J].上海城市管理，2012（5）：23-28.
[14]百度百科.光化學煙霧事件[EB/OL].[2013-12-30]. http：///view/107103.htm
一、高職旅游管理專業課程體系的現狀
課題組對全國高職旅游管理專業課程設置進行了一些調研，采用了兩組數據，一組數據是全國20所旅游類高職院校。另一組數據是高職旅游教育資源大省山東、浙江、江蘇、廣東、四川開設旅游管理專業的高職院校，每個省選取了10所學校進行調研。調研數據來自于教育部陽光招生信息平臺和部分學校的網站上的招生簡章。調研的內容各個學校旅游管理專業的培養目標和課程設置。通過調研發現高職旅游管理專業課程設置存在以下問題：
（一）課程設置與專業培養目標不吻合
課程設置應該緊密結合培養目標，每門課都應該對應的培養目標。在調研中發現，有些學校旅游管理培養目標與課程體系結合不緊密，設置的課程體系無法達到培養目標。比如，某校旅游管理專業的培養目標是本專業主要面向國際旅行社、景區及國際酒店等現代化旅游企業培養，具有國際視野的高技能、高素質的服務與管理人才。但課程體系里面沒有一門酒店管理概論課，也沒有一門是能夠擴展學生國際視野的課程。
（二）課程體系沒特色，是旅行社、酒店、景區相關課程的大雜燴
各個學校旅游管理的課程體系有一些差異，主要在于各個學校所處的區位、資源、辦學定位不一致。但是，通過對全國70所高職院校旅游管理專業培養目標和課程體系調研可以看出：第一組數據顯示，全國20所旅游類高職院校中，有3所學校沒有開設旅游管理專業，另外開設了導游、旅行社經營管理、景區開發與管理、酒店管理等專業。有8所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置都涉及了酒店、旅行社、景區三個方向，有9所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置涉及了旅行社、景區二個方向。第二組數據顯示，50所學校中有31所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置涉及了酒店、旅行社、景區三個方向，有19所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置涉及了旅行社、景區二個方向（詳見表1）。有極個別學校的旅游管理專業只涉及旅行社一個方向。
（三）課程體系與中職本科雷同，不能實現以能力為中心的高職人才培養目標
高中職培養目標的混淆，中等職業教育的培養目標是：培養具有某行業或某崗位需要的高素質勞動者和中、初級專門人才。高等職業教育的培養目標是：培養具有某行業或某崗位需要的高素質高技能職業人才。中職教育注重的是高素質、中級初級技能，高職教育注重的是高素質高技能的職業人才。高職教育培養目標更多地注重了專業能力，但是沒有注重方法能力和社會能力的要求。
由于對培養目標的混淆，導致高職課程設置缺乏準確定位，沒有充分結合旅游企業對人才在知識、能力和素質方面的需要。導致，一些高職院校旅游管理專業在課程設置方面與本科院校差別不大，辦成了本科壓縮式的普通?？?。實踐課程體系設置不如中職，專業理論水平不如本科，專業特色不鮮明，沒有完全實現“以能力為中心”的高職高專人才培養目標。旅游教育和旅游產業在人才培養上沒有完全實現“無縫對接。”旅游教育培養的人才與旅游企業對人才的需求之間存在一定差距。
二、高職旅游管理專業課題體系優化與創新的思路
（一）高職旅游管理專業課程體系要符合高職專業設置的要求
高等職業教育是高等教育，同時也是職業教育的重要組成部分，擔負著培養適應技術進步、生產方式變革和社會公共服務需要的高素質技術技能人才的重任。《普通高等學校高等職業教育?？疲▽I）目錄（2015年）》是高等職業教育的基本指導性文件，是高校設置與調整高職專業、實施人才培養、組織招生、指導就業的基本依據，是教育行政部門規劃高職專業布局、安排招生計劃、進行教育統計和人才預測等工作的主要依據，也是學生選擇就讀高職專業、社會用人單位選用高職畢業生的重要參考。對高職《旅游管理》專業課程體系的優化與創新就必須遵循這個目錄的規定。
（二）高職旅游管理專業課程體系要符合旅游職業教育的要求
旅游管理專業是一個實踐性很強的專業，課題體系的建設必須符合旅游職業教育的要求。強化校企合作，學校與旅游企業共同來開發課程體系。國家旅游局、教育部于2015年10月26日頒發了《加快發展現代旅游職業教育的指導意見》，文件明確指出：鼓勵校企聯合開發專業課程，增加任務驅動型、項目開發型、行動研究型、案例教學型課程數量。推動專業教學緊貼旅游技術進步和旅游服務實際，加大實踐性教學比例，提高“雙師型”教師和企業兼職教師承擔教學任務比例。推廣“多學期、分段式”“淡旺季工學交替”等頂崗實習模式。引導旅游企業充分發揮重要辦學主體作用，積極推動校企聯合招生、聯合培養、一體化育人的現代學徒制試點。
（三）堅持以職業能力培養為主線，綜合職業素質教育為核心
旅游教育不屬于單純的學科性教育，是培養人的崗位職業能力和全面素質的職業教育，是學歷教育和崗位職業教育相結合培養應用型管理人才的教育。既是學歷教育，又是崗位職業教育，屬于“雙證書”教育。在人才培養過程中，既要把科學理論傳授給學生，又要堅持以培養學生的崗位職業能力和專業技能為目標。學生獲得大學畢業文憑的同時，還取得崗位職業資格證書，獲得崗位職業從業資格和職業能力，學生畢業就能直接在工作崗位上開展工作。
三、高職旅游管理專業課程體系優化與創新的措施
（一）學習教育部高職教育?？颇夸?，明確專業對應的崗位群
《普通高等學校高等職業教育專科（專業）目錄（2015年）》是高等職業教育的基本指導性文件，專業大類對應產業、專業類對應行業、專業對應職業崗位群或技術領域，突出職業性和高等教育屬性。在該目錄中旅游大類（64）分為旅游類（6401）、餐飲類（6402）、會展類（6403）三個專業類。旅游類又分為《旅游管理》（640101）、《導游》（640102）、《旅行社經營管理》（640103）、《景區開發與管理》（640104）、《酒店管理》（640105）、《休閑服務與管理》（640106）六個專業。六個專業中《旅游管理》、《導游》、《旅行社經營管理》三個專業對應的崗位群均為旅游及公共游覽場所服務人員崗位，銜接中職專業均為旅游服務與管理，接續本科專業為旅游管理?！毒皡^開發與管理》對應的專業崗位群也有旅游及公共游覽場所服務人員?！毒频旯芾怼穼I對應的崗位群是住宿服務人員、銷售人員、商務專業人員、健身和娛樂場所服務人員。
（二）根據學校所處區位和自身條件確定專業重點培養方向
從目錄規定來看，高職《旅游管理》專業主要是培養旅游及公共游覽場所服務人員。這個范圍比較廣泛，但是主要是指旅行社和景區的工作崗位。每個學校可以根據自身的條件來確定專業重點培養方向。筆者認為旅游類專業院校，可以不開設《旅游管理》專業，可以細分《導游》、《旅行社經營管理》、《景區開發與管理》等專業，使培養出專業性更強的專業人才。非旅游類高職院?？梢蚤_設《旅游管理》專業，但不同的學校開設的《旅游管理》專業包含的重點專業方向可以不一樣。如果學校位于旅游業發達的省級城市、學校教學資源充足的情況下，《旅游管理》專業的重點是培養旅行社方向的專門人才；如果學校位于旅游業不是很發達地區，學校開設有《酒店管理》專業和《旅游管理》專業的情況下，《旅游管理》專業的重點是培養旅行社方向、景區方向的專門人才。如果學校處于二級城市、當地酒店比較多，學校只開設了《旅游管理》專業的情況下，《旅游管理》專業就要兼顧旅行社、景區、酒店三個方向了。
（三）校企聯合進行市場調研，共同確定該專業的培養目標
高職院校旅游管理專業的培養目標的制定單靠學校是不能完成的，需要旅游企業和高職院校進行深度合作，共同搞好市場調研。首先，要摸清旅游行業特點、人才結構、需求狀況、崗位群對素質、知識、能力的要求，應該具備的職業資格等。然后，才能從宏觀上把握行業、企業的人才需求與高職院校的培養現狀，最后，在充分調研的基礎上共同來確定《旅游管理》專業的培養目標。
高職旅游管理專業的培養目標要從專業能力、學習能力的和方法能力三個方面來把握。專業能力是指具備從事旅游活動所需要的專門技能及專業知識，方法能力是指具備從事旅游活動所要的工作方法及學習方法，社會能力是指具備從事旅游活動所需要的行為規范及價值觀念。高職《旅游管理》專業的目標培養目標為：該專業培養擁護黨的基本路線，適應旅游行業服務、管理第一線需要的，德、智、體、美等方面全面發展的，具有（旅行社、導游、景區、酒店）等旅游企業工作能力，具備必要的基礎理論和專門知識，具有良好職業道德和敬業精神，能勝任（旅行社、導游、景區、酒店）等旅游企業服務、管理崗位需要的，掌握技能學習方法的高素質高技能職業人才。
（四）校企聯合制定該專業的課程體系體系
在教育部教高[2006]16號文件指導下，旅游管理專業應緊密結合培養目標，以旅游企業需求和學生就業為向導，以培養學生職業能力為核心，以考取各種職業資格證書為手段，以為地方旅游經濟建設服務為載體來構建課程體系。把課程體系分成專業基本素質模塊，專業基礎知識模塊，專業核心技能模塊、專業可持續發展模塊。要完成這四個模塊課程體系的開發，就需要高職院校與旅游企業深度合作。課程開發既要有高職院校的教師，也要有各種類型旅游企業的總經理、部門經理、一線員工。首先，分析行業發展趨勢和職業崗位任務，把職業要求的知識、技能、態度、素質與受教育者的認識、習得過程有機結合起來，組織、篩選相關教學內容。然后，共同設計課程結構，實現課程結構的模塊化。其基本設計思路是：對旅游職業能力進行分解，將其中的基本知識、技能和態度確定為各個具體工作崗位的技能，確定為選擇性崗位技能，設計就業方向性課程。多個核心課程模塊和就業方向性課程模塊的組合，構成一個旅游管理的課程體系。
高校圖書館行政管理在業務建設以及讀者服務工作中發揮著調控中樞的職能，是高校圖書館各項工作得以順利開展的基礎保障。在人才培養以及教育教學管理活動的開展中，高校圖書館行政管理工作所扮演的角色是非常關鍵的。同時，通過行政管理工作的優化發展，還能夠為高校圖書館管理模式的優化運轉提供有效的驅動力，特別是結合當前高校所處的發展環境以及發展趨勢來看，加強高校圖書館行政管理能夠對圖書館的業務調控產生積極影響，促進文化熏陶功效的長遠發展。更進一步，行政管理工作的開展還能夠為創新性人才的培養提供支撐，使圖書館在整個高校教育教學體系中的中心樞紐地位得到進一步強化。
二、高校圖書館行政管理存在的問題
1.行政管理工作人員專業素質偏低
為了與高校圖書館的發展趨勢相契合，除了要求行政管理人員具有扎實的專業技能及專業理論外，還需要他們具有其他方面的管理經驗。特別是在數字化背景之下，部分行政管理工作人員的整體素質與技能水平存在局限性，無法以現代化的技術手段作為工具來支持管理工作的開展，導致了高校圖書館行政管理的工作效率大打折扣。同時，由于高校圖書館行政管理人員大多不具有專業的知識經驗，因此在履行職責、發揮職能上存在一定的問題。
2.行政管理工作經費存在嚴重漏洞
圖書館作為高校教育體系中最為基礎性的資源支持場所，對經費有著較大的需求。但已有數據顯示，近年來高校圖書館經費投入的年增長率還不足5%，較西方發達國家較低，同時，圖書信息資源價格的上漲幅度居高不下。兩者之間的矛盾，造成高校圖書館采購圖書資源的經費消耗激增，行政費用存在漏洞，最終制約了高校圖書館行政管理工作的長期發展。
3.行政管理工作模式有一定的滯后性
相對于較為成熟的教師資格管理和教師測評制度，圖書館的行政管理往往缺乏科學合理的考核機制，導致工作職責不明確，出現問題后工作人員或學校相關職能部門相互推卸責任，讓問題長期得不到解決，嚴重阻礙了圖書館工作的進展。在嚴重滯后的工作模式影響下，行政管理的思想理念也不夠合理，鐵交椅、論資排輩等思想泛濫，阻礙了行政管理職能的發揮。
三、高校圖書館行政管理優化對策
1.強化行政管理專業性，吸納高級行政管理人才
當前高校承擔圖書館行政管理工作的人員大多不具備行政管理及相關的專業背景，在實際工作中沒有組織進行行政管理領域新方法、新知識、新理念的學習，在專業素質上存在一定的局限性。行政管理工作的開展需要工作人員吸納豐富的管理經驗，并根據實際情況合理套用，行政管理人員自身的學識與素養直接影響著高校圖書館行政管理工作開展的水平。為更進一步地提高高校圖書館行政管理工作水平，需要對行政管理的人才培養模式進行優化。例如，高校圖書館可以嘗試將企業人才管理模式引入行政管理工作當中，培養或引入一批具有專業技能的行政管理人才，從企業的角度來審視行政管理工作的運行情況，梳理關鍵環節，制定科學的管理機制，促進行政管理工作水平的提升。
2.加強行政管理經濟支持，合理利用管理經費
經費的支持是高校圖書館行政管理工作得以順利開展的重要基礎之一，也有研究中將經費視作高校圖書館行政管理工作的命脈。針對當前高校圖書館行政管理工作中普遍存在的經費短缺問題，一方面需要加大對高校圖書館的經費投入力度，可通過設置專項經費的方式，將下撥經費直接作為高校圖書館行政管理經費使用;另一方面則需要重視對經費的利用管理，即要求行政管理人員根據每年度高校圖書館經費的預算情況，對經費的使用及其比例進行合理安排，例如需要按照圖書館圖書資源的采集原則，結合以往年度的訂購數據以及需求數據，對本年度的圖書資源采購方案進行合理設計。同時，還可以在對本圖書館現有藏書結構進行分析的基礎之上，評估各個院系讀者的需求，確定采購目標，減少采購中間環節不必要的經濟損失，將運行經費更多地投入到讀者服務、信息推送、信息挖掘以及對外交流等方面，兼顧服務水平的發展。
3.建立健全工作制度，明確管理依據
建立系統、完備的行政管理制度是圖書館完善行政管理工作、推動業務工作的重要保證。健全的制度源于廣泛的參與，管理者在制定各項規章制度的過程中應廣泛征詢一線工作人員的意見和建議，力使工作流程符合工作實際，人員管理符合工作需要和人性訴求，這有利于規章制度的落實，有利于調動員工參與的積極性。
4.轉變行政管理工作模式，促進人員才能發揮
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2010.23.120
資料與方法
2010年1～4月收治喘息型毛細支氣管炎住院患兒300例,隨機分為兩組。觀察組150例,男90例,女60例。對照組150例,男85例,女65例。兩組年齡31天～2歲(6個月內220例,6個月～2歲80例)。入院時均有咳嗽、喘息、氣促、痰鳴音明顯,時有發紺或發熱。兩組年齡、性別、病情差異無顯著性。
觀察組普米克令舒1ml(0.5mg)、博利康尼(硫酸特布他林)1ml(2.5mg)加生理鹽水2mL,藥液2～6ml,2次/日,每次以罐內藥液霧化完為止。霧化器與PARI壓縮泵或氧氣配合使用。一般選擇半坐位或半臥位,面罩將口鼻蓋住吸入,患兒哭鬧或平靜呼吸均可將藥液吸入呼吸道內。對照組綜合治療加用病毒唑或氨溴索、地塞米松、糜蛋白酶、等加生理鹽水至20ml,超聲霧化吸入,2次/日,每次20～25分鐘,余治療護理相同。
結 果
觀察兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況:兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況有明顯的差異性。見表1。
兩組療效比較:觀察組的治愈率明顯高于對照組,兩組對比差異有顯著性。見表2。
討 論
喘息型毛細支氣管炎臨床可聞及痰鳴音和喘鳴音。在全身治療的基礎上,加用超聲霧化吸入法5～7天治愈率66.7%。而普米克令舒和博利康尼聯合霧化吸入,一般1～2天喘息癥狀緩解,5～7天治愈率98.7%。而且噴霧器面罩霧化吸入裝置簡單方便,患兒感覺舒適,易于接受。用氧氣為驅動氣的霧化吸入法在吸入藥物的同時,也吸入了氧氣有效緩解缺氧癥狀。噴霧器霧化顆粒直徑
道黏膜水腫,降低氣道反應性。博利康尼是一種腎上腺素β2受體激動劑。通過選擇性興奮β2使氣道平滑肌松弛,從而擴張氣道,迅速緩解喘息。二者合用可有效地緩解氣道平滑肌痙攣,改善氣道的反應性,既能控制炎癥,又能擴張氣道,有利于痰液的排出,改善通氣功能,從而減輕咳喘程度。在臨床治療中,很多患兒剛入院時,煩燥哭鬧,喘息明顯。即給用普米克令舒和博利康尼霧化吸入,患兒在霧化5分鐘,安靜入睡,喘息癥狀明顯緩解。根據本資料觀察研究發現兩種方法的差別有非常顯著意義。因此,普米克令舒和博利康尼聯合霧化吸入治療喘息型毛細支氣管炎,治療效果好,安全可靠、減少住院天數,值得推廣使用。
選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計
1.優化方案設計的基本模型
依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。
績效管理主要是指按照工作目標和一定的績效標準，運用科學的管理手段員工工作職責的履行程度和發展情況進行管理，并且將管理的結果實現反饋的過程。完善的績效管理體系能夠更好的推動企業的發展，因此說一定要對這一問題進行重點把握。下面本文就從以下幾個方面對這一問題進行分析論述。
一、地勘事業單位績效管理體系構建的重要性分析
當前，隨著我國經濟體制改革的不斷深化，事業單位企業化改革也在加速進行，地勘單位作為事業單位，也朝著市場經濟的方向邁進，在這個過程中其面臨著巨大的挑戰。為了更好的實現自身的發展，地勘事業單位需要以市場為導向，并且要積極的構建起和市場發展步伐相吻合的制度體系，并不斷的完善單位內部績效管理體系，以便更好的推動自身的發展。下面本文就對績效管理體系構建的重要性進行分析。
（一）科學完善的績效管理體系有利于單位實現戰略性的發展
地勘單位的發展需要以市場為導向，要抓住市場動態，及時改變自身的戰略發展目標，制定與之相符合的戰略規劃方案，在這個過程中，完善的績效管理體系則能夠很好的實現這一目標，借助其敏銳的市場氣息和靈活的體系規范，實現地勘事業單位的良性發展。
（二）績效管理體系的構建能夠在一定程度上提升單位內部人力資源的水平
眾所周知，地質勘查工作涉及到的領域較廣，這就需要工作人員具有專業的技術水平。當前的地勘單位人力資源主體是專業技術較強的綜合性人員，是知識密集型的團體，但是由于地質勘查工作的特殊性要求，人力資源從事的工作是技術性的腦力勞動，工作較復雜，在這種復雜的情況下，對其勞動成果進行公正合理的量化考核，能夠更好的激發并調動他們的積極性，使其更好的去充實自己，提升水平。
（三）績效管理體系的構建對于推動績效工資的改革起到了關鍵性的作用
地勘事業單位的績效工資改革從2006年實施到現在已經近八年的時間，在這段時間內，改革取得了一定的成績，但是很多情況下改革只是流于形式，單純漲工資的現象較為明顯，而對于這一改革功能的發揮則并沒有達到預期的效果，這和單位內部制度的建設有著一定的關聯。在這種情況下，只有建立起和實際相適應的績效評估管理體系，才能夠解決事業單位內部面臨的問題，由此可見，績效管理體系的構建能夠為績效工資的改革掃平道路，更好的發揮這一改革的優勢，進而推動地勘事業單位的更好發展。
二、地勘事業單位績效管理體系構建過程中存在的問題分析
從目前的情況來看，地勘事業單位的組織結構上依然表現為金字塔型的結構模式，以權力為中心，以專業化分工為基礎，建立起等級嚴格的組織結構，這種結構模式的強化，不利于事業單位的發展，使得績效管理體系構建的過程中也存在著一定的問題。
（一）觀念的落后影響了體系構建工作的順利進行
地勘事業單位在以往發展的過程中受到計劃經濟的影響，發展理念較為保守，缺乏一定的創新意識，在這種觀念的影響下，使得領導者對績效管理體系的構建缺乏熱情，在實際工作中表現為對該體系建設過程的片面性認識，對于績效管理的目的不是為了提高員工的績效，提升其工作的積極性，而是單純的將管理的中心放在了追求經濟指標增長上，這樣嚴重的影響了該體系的構建。
（二）績效管理體系的內容較為籠統，不能夠充分體現管理的目的
從當前的情況來看，地勘事業單位在績效管理體系建設的過程中，只針對中層及以上的干部展開，對其品德、才能、業績進行考核，而對于普通的職工則缺乏績效管理。從另一個角度分析，地勘事業單位在績效管理的整個過程中片面的強調成績這一因素，兵對這一因素進行重點考核，考核結果和績效工資緊密掛鉤，而對于其他內容的管理和考核只是停留在表面上。管理內容上缺乏平衡性和協調性，是當前地勘事業單位績效管理體系構建過程中需要重點解決的問題。
（三）績效管理工作完成之后缺乏后期的總結和反饋
績效管理體系構建的目的一是要更好的完善地勘事業單位內部的績效管理工作，另一方面是為了將管理的數據進行分析，做好評估，為今后單位的發展提供依據。但是實際的工作卻忽視了反饋工作，不能夠在管理的基礎上對績效問題進行深入的討論和分析，也不能夠提出進一步優化的措施，加之反饋渠道不通暢，也影響了地勘事業單位績效管理體系建設工作的順利進行。
三、地勘事業單位績效管理體系構建措施分析
上文中對地勘事業單位績效管理體系構建的重要性以及存在的主要問題進行分析，為了能夠更好的推動這一體系的建設，促進地勘事業單位的更好發展，需要采取有效的措施進一步推動績效管理體系的構建工作。下面本文就對這一問題進行具體的分析。
（一）做好充分的準備工作
在績效管理體系構建之前需要做好充分的準備工作，即需要了解清楚單位的內部問題和外部環境，并且需要對單位內的崗位進行分析和測評，為績效管理體系的構建打下堅實的基礎。第一，從內部問題的角度來分析，隨著《事業單位崗位績效工資制度》的實施，關系到事業單位內部職工的切身利益，同時也涉及到了績效管理的問題，很多績效考評和管理很難實現物質化和數量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了績效管理工作的基礎較為薄弱。這是當前地勘事業單位內部存在的問題。第二，從外部發展環境的角度進行分析，地勘事業單位有其特殊性，它是從事礦產資源勘查和開發的單位，同樣也肩負著對地質環境的保護工作，長期從事野外作業，環境艱苦，這就更需要建立起績效管理體系，更好的調動員工的積極性。第三，從單位內部崗位分析和測評的角度來講，在績效管理體系構建之前，需要明確好單位內部各崗位的工作目標和職責權限，并且明確每個崗位責任的重要程度，以便在績效管理體系建設的過程中更好的實現公平，更好的發揮激勵作用。以上三點是在體系構建之前需要做好的準備工作，這些工作做好才能夠為接下來的體系建設奠定基礎。
（二）根據地勘事業單位發展情況完善績效管理體系
績效管理體系的建設不僅要著眼于社會經濟的發展格局，還需要緊密結合單位的實際發展情況，這樣才能夠更好的發揮作用。地勘事業單位績效管理體系既包含了職工績效評估體系，同時也包含了組織績效評估體系，在實際構建的過程中，需要充分的發揮這兩個體系的積極作用。為此，相關人員需要認真把握各種細節。
第一，要設計好績效管理評估指標，在設計的過程中要結合地勘事業單位發展情況，并且要重點突出關鍵績效指標的設計。相關人員需要將設計的關鍵績效指標進行分類匯總，并對他們進行分析研究，選擇最為恰當的關鍵績效指標來作為績效管理體系中的衡量標準，為其他數據提供準則。
第二，需要強化績效管理工作?？冃Ч芾眢w系的構建需要從管理工作本身入手，通常來講，績效管理工作能夠為單位分解管理目標，改進績效中的問題，并能夠為薪酬的決策提供指導意見，由此可見，績效管理工作十分關鍵。在實際管理的過程中需要制定好績效管理的計劃，協調好地勘事業單位中每個職工的績效目標，并使其和單位的發展規劃目標相一致。同時，在這個過程中要明確報職工的崗位責任，并根據具體的責任確定要與之相吻合的績效目標，進一步優化績效管理。同時，在這個過程中還需要進行績效管理數據的收集工作，并分析收集的數據，為接下來的工作提供數據支撐?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌M行同樣少不了績效評價工作，相關人員需要根據績效計劃階段建立的標準和目標進行評價，對于評價的數據要及時的反饋，避免因為反饋不及時或缺少反饋影響到數據的分析，進而影響到地勘事業單位績效管理體系的構建。
（三）進一步完善地勘事業單位績效評估工作
績效評估工作的完善能夠為績效管理體系的構建奠定堅實的基礎，在完善績效評估工作的過程中，需要注意以下幾點。其一要解決好人才問題?？冃Ч芾硎堑乜笔聵I單位人力資源管理中一個有機組成部分，績效管理體系的建立需要進行績效指標的設計，這就需要具有專業水平的人才完成，因此說要想構建起完善的績效管理體系，人才的儲備不能少。其二需要對相關的配套設置進行優化改革?？冃гu估體系的運行需要突出管理者和人力資源之間的互動性，這就需要對當前的靜態管理模式進行改革，如對地勘事業單位績效評估體系進行立項研究，并由專門研究機構介入考核，這樣能夠更好的實現評估體系的建設，進而推動地勘事業單位績效管理體系的構建。
（四）需要借助法律手段確?？冃Ч芾砉ぷ髂軌蛟诜傻膹娭屏ΡＷo下發揮作用
從當前的情況來看，已經有相關的法律確保了績效管理工作的順利進行，但是這些法律只是從表面上進行規范，并沒有深入到實際中去解決績效管理中的問題，這樣給體系的構建帶來了一定的難度，基于這種情況，在今后的工作中，需要相關部門制定完善的法律法規，能夠從細節處規范績效管理工作，并且能夠和地勘單位的發展情況相吻合，形成完善的法律體系，為績效管理體系的構件提供法律保證。
（五）明確全面科學的績效管理內容，并分層次設計管理規劃
全面科學的績效管理內容能夠有效的提升績效管理的科學性和精確性，因此，要進一步構建起地勘事業單位績效管理體系，就需要從管理內容上下功夫。在確定績效管理內容的過程中，需要根據地勘事業單位內部的人員分布情況和具體工作性質等因素，制定好全面系統的管理內容，同時，還需要結合地勘事業單位職工崗位責任書等相關的資料，突出績效管理的核心內容，使得管理工作能夠做到重點突出，詳略得當。在確定績效管理內容的過程中，還需要分層設計管理規劃，使得管理的方案更為清晰。在這個過程中，要充分的運用KPI法，將關鍵績效指標找出來，這一點上文中已經分析過，之后在根據關鍵績效指標設計具體的績效管理規劃。方案中需要體現出不同級別和層次的績效管理對象，并且要有相對應的管理體系，同時在對不同的對象進行績效管理的過程中，管理指標需要具有不同的權重，在這個過程中，可以采用定性分析和定量分析相結合的方式，最大限度的強化績效管理指標的可比性，并在此基礎上設置好績效管理等級，更好的體現出不同員工之間的水平差異，避免因為主管因素而影響到績效管理的實際效果。
（六）采取科學手段構建地勘事業單位績效管理體系
隨著技術的進步，在績效管理的過程中新技術手段也得到了廣泛的應用，信息化管理逐步成為發展趨勢，在這種背景下，地勘事業單位在績效管理體系的構建過程中也需要講求技術手段，并且綜合的應用績效管理的方法，更好的為管理體系的構建提供便利條件。具體說來，在績效管理體系構建的過程中，要充分的應用計算機技術，建立起績效管理體系的技術平臺，并建立管理信息數據庫，更好的利用這些數據。同時，隨著計算機技術在地勘事業單位中的應用，其內部建立起了自己的信息管理中心，這樣就能夠更好的處理績效管理工作中的數據，建立起個人和組織的績效評估方案，使績效管理體系的構建有更強大的后盾支撐，同時提升了績效管理體系建設的效率。
四、結束語
地勘事業單位在發展的過程中受到計劃經濟的影響，員工的積極性不強，這一消極因素影響到了單位的可持續發展。隨著市場經濟的發展，地勘事業單位內部也進行了一系列改革，其中頗有代表性的就是崗位績效工資的改革，這一改革也推動了地勘事業單位績效管理體系的建設。本文結合自身工作經驗，從地勘事業單位績效管理體系構建的重要性、地勘事業單位績效管理體系構建過程中存在的問題以及地勘事業單位績效管理體系構建措施三個方面對績效管理體系的構建問題進行分析，希望能夠對其今后的發展有所幫助，通過績效管理體系的建設更好的調動員工工作的積極性和主動性，推動地勘事業單位朝著更好的方向發展。
參考文獻：
[1]王濤.淺談推進地勘單位人力資源績效考核[J].價值工程，2014
[2]吳振剛.引入績效考核，推進地勘事業單位人力資源管理制度改革[J].中國學術研究，2009
[3]張琳.如何構建地勘單位經營業績考核體系探討[J].中國煤田地質，2006
[4]李瓊.淺談事業單位人力資源管理中的績效考核[J].東方企業文化，2014
[5]鄒長安.國有地勘事業單位推進企業化管理工作探析[J].云南冶金，2011
在電信業由壟斷進入競爭的進程中，各大電信運營商陸續完善管理來應對競爭，包括學習一流的管理理念。在績效管理上，幾家電信運營商都投入了很多資源，已經取得了很大的成果，但是在績效管理存在的一些問題亟待解決。
一、中國電信營業廳營銷人員績效管理現狀
（一）戰略轉型
中國電信正處于由業務受理型向積極營銷型企業轉型的關鍵時期。面對當前挑戰與機遇并存的行業形勢，中國電信作為主導運營商，實施戰略轉型成為必然的選擇。關于人力資源管理的轉型，主要的是優化營銷隊伍結構，嚴格控制人員總量，確保營銷隊伍適應業務與服務轉型的需要。
（二）營銷人員績效管理現狀
1.績效管理與績效考核概念混淆，不利于營銷人員業務技能的提升
在績效考核導向的影響下，營銷人員只會重視短期內的業務營銷成績，并不注重自身業務能力的提升，很顯然，在KPI績效中，學習與成長完全被忽略了。
2.任務指標的下達沒有客觀依據，影響營業廳營銷人員的工作熱情
營業員任務指標沒有客觀的依據，也沒有結合營銷人員的實際情況，造成了營銷人員無法按時完成任務，工作的熱情受到影響。即使通過加班或其他辦法的努力可以完成下達的任務，也可能因為分配中的不公平等問題，使營銷人員產生了消極情緒。
3.績效考核忽略團隊協作效應，影響團隊潛力的發揮
強調對個體的考核雖然能夠促進競爭，提升員工積極性，但是在一定程度上不利于營銷人員的溝通和合作，營銷人員之間形成惡性競爭，不利于團隊整體效能的發揮。
（三）營業廳營銷人員績效的個性
營銷人員需要較強的應變能力和創新性來應對市場的激烈競爭和變化莫測，要求具備較強的學習能力來滿足顧客與日俱增的消費需求。同時，了解顧客心理能給營銷人員的工作帶來很大幫助。
二、優化電信營業廳績效管理體系
（一）優化績效管理體系的總體思路
團隊能力的提升和組織整體績效的提高是績效管理的落腳點，營業廳的負責人應該與營業員就目標的分解制定及如何實現目標達成共識，因而績效管理的優化設計一定要客觀、實際、公正，既要站在戰略的高度，以團隊能力的提升和績效的提高為目標，又要突出重點，引導團隊沿著一定的方向前進。
因此，優化績效管理體系應關注以下問題。
1.績效管理體系的設計應當以公司的戰略目標為出發點，以營業廳團隊績效的提升為落腳點。
2.績效管理體系的設計一定要適應電信行業環境及營業廳營銷人員的個性。
3.以提升營業員的能力為績效管理的目標，進而提升營業廳的團隊整體績效，提高營業廳的核心競爭力。
4.培養營銷人員的工作活力、提高內部員工的滿意度和忠誠度為重心。
5.充分結合公司的其他管理制度，避免績效管理體系孤島，進而增強績效管理的效果。
（二）績效管理的PDCA閉環管理
績效管理是實現組織目標的閉環式管理過程，是一個動態的管理循環，包括績效計劃、績效輔導與實施、績效評估、績效反饋與結果運用等四個環節，同時重視溝通在績效管理系統中的作用，如圖1所示。
在這一閉環管理過程中，首先確立公司戰略目標，人力資源部與中國電信各分局、區局互動溝通，將營銷目標責任層層分解，設置較低層級的績效目標標準，制訂績效計劃并建立評價指標體系和激勵機制；其次，在績效計劃實施的過程中，實時管控完成進度，通過全面溝通和實時輔導，幫助各個營業廳及營業員完成既定目標；再次，在保證溝通的充分性和適當性的基礎上，按照既定的標準對各個營業廳及營業員的工作績效進行考核評價；最后，充分利用績效考核評價的結果，及時反饋溝通，反思輔導，實現獎懲分明，將激勵的效果最大化。值得注意的是，人力資源部及各個營業廳的負責人應該重點輔導績效成績不佳的營銷人員，幫助他們找到績效提升的障礙，克服困難，進而為制訂下一期績效計劃做好準備。
三、績效管理實施的保障措施
為了保證高效推進PDCA閉環的績效管理體系，中國電信必須制定一系列保障措施，克服存在的問題。
（一）組織保障
在建立績效管理體系的過程中應同時解決管理層級多、崗位設置中存在界面模糊和職責交叉等問題，設置合理高效的組織機構，清晰界定各部門職責，保證績效管理的順利實施。
（二）完善管理職能
完善人力資源部績效管理的相關職能，在建立高效率組織機構的基礎上，在各個營業廳配備合適人員配合實施績效管理。對營業廳負責人充分授權，在管理層的支持下，督促他們做好此項職能。
（三）建立績效溝通渠道
要將績效溝通貫穿于績效管理實施的全過程。通過各種正式及非正式途徑，幫助員工理解績效管理，支持績效管理，繼而才能保障公司績效管理體系的順利運轉。
（四）制度保證
為保證績效管理能夠得到落實，我們還要制定績效跟蹤分析、監督檢查、考評結果備案等制度，保證績效管理結論客觀公正，并且保證這項工作規范化、程序化。
四、結論
本文從戰略視角出發，為實現中國電信集團公司的戰略轉型目標，分解戰略、設計績效管理體系，在設計原則的指導下，設計PDCA閉合循環，同時注重在績效管理過程中溝通。最后提出一系列措施保障績效管理順利實施。
參考文獻：
[1]魏云良.國內電信運營商的績效管理分析[J].現代管理科學，2005（04）.
[2]陳黎明等.中國電信戰略轉型[M].北京：人民郵電出版社，2003.
[3]張文璐，王琦，呂延杰.電信企業績效考核指標體系的完善[J].通信企業管理，2004（12）.
[4]馬佳.電信運營企業績效考核方法新論[J].當代通信，2006 （12）.
[5]徐偉，張建國等.績效體系設計[M].北京：北京工業大學出版社，2003.
[6]劉韜.績效考評操作實務[M].鄭州：河南人民出版社，2002.
當前,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復,建設試圖一次性到位,為此相對企業發展階段需求而言,體系指標過于嚴格,考核方法過于高級,導致整個人力資源管理體系具有很強的戰略性、先進性,而在具體的實施過程中,體系目標在短期內達成率不高,考核方法較難掌握和應用,缺乏整體的可行性和科學性。
(二)崗位管理體系不規范
對于已構建起人力資源管理體系的中型私營企業而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數私營企業很難從根本上跳出“家族式”企業在用人機制上的困境,“因人設崗”現象依然存在;二是在企業發展過程中,崗位設置存在人崗不匹配現象,例如,企業的發展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業平穩過渡、薪酬抑或親緣關系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續任,其能力素質提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學性
在薪酬管理方面,我國中型私營企業存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結構,但整個薪酬體系缺乏系統性,薪酬調整沒有科學的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗同酬”,過于“剛性”。
(四)績效管理等同于績效考核
當前我國中型私營企業在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數企業存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續優化未發揮任何作用。
(五)缺乏培訓、職業發展等模塊的良性發展
當前我國中型私營企業由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響,導致了對員工的職業化發展重視程度不夠,培訓基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業生涯規劃。
二、中型私營企業人力資源管理對策研究
(一)持續構建人力資源管理體系
從企業永續經營的理念出發,企業的人力資源管理應具有開放式、動態性、持續改進等特征,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系時,必須明確持續改進的宗旨,而當前大多數中型私營企業所遵循的“一站式”人力資源管理體系構建之路顯然缺乏可行性。
中型私營企業在進行人力資源管理體系建設或優化時,一定要遵從全面質量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業經營管理所處階段特征,引入管理學中的“PDCA循環”方法,將按照“計劃―執行―檢查―提高”這一科學程序,通過“小閉環”推進“階梯式”“螺旋式大開環”提升的持續改進。
(二)崗位管理應注重規范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎,基于當前我國中型私營企業在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認為可從兩個層面進行解決。第一,從人力資源管理體系構建縱向層面,要將人力資源管理體系進行動態地持續性地改進,特別是在企業縱向成長或者企業橫向優化發生崗位調整的關鍵節點,要在兼顧平穩過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發展的理念看,人崗對稱是第一目標,如只換崗不換人,根本有悖于企業發展的訴求;第二,在人力資源管理體系進行內部優化的過程中,對于正在向大型企業發展的中型企業來說,崗位管理應注重其規范性,以崗位為導向,根據流程的要求確定崗位的設置,因崗設人,尤其是在關鍵崗位上。
(三)制定“剛柔相濟”的薪酬管理體系
一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學合理的薪酬體系,根據公司的薪酬策略,將績效考核結果運用于員工薪酬的年度調整,以解決薪酬調整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關鍵崗位傾斜,體現出一定的激勵性,將績效考核結果運用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗同酬”的過于剛性。
(四)將績效考核升級為績效管理
我國中型私營企業同樣可以遵循“PDCA”循環理念,將現有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式,即“計劃績效目標―執行績效考核―對績效考核進行評價與控制―匯總評估結構,制定新考核目標與提升措施”。
從實踐角度看,當前我國大多數中型私營企業的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(P階段),執行績效考核(D階段),對于后續的C階段與A階段涉及較少。
其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段,主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進提升提供依據。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環節,主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環”的目標制定提供依據。
在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業除需盡快完善整個績效考核體系外,在現行的績效考核中,還存在考核方法不當的問題,主要是由于人力資源管理體系設置層級過高,導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性,與當前考核環境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業,D階段采用的考核方法以KPI(關鍵績效指標)和標準考核法為宜。
(五)以職業化為導向,完善人力資源管理體系建設
績效管理以共同的績效目標為向導，通過管理者與員工持續不斷的雙向溝通，實現企業與員工的共贏。績效管理機制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業綜合素質和市場競爭力。現如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業發展的軟實力，已成為眾多電力企業重點關注的課題。風力發電企業與傳統的火電、熱電相比，具有以下特點：
（1）地域具有分散性。各風電場、項目部分散，往往是跨地區經營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。
（2）企業多處于發展期。公司經營方式多處在快速發展期，生產運營經驗不成熟，前期的規劃發展業務占到公司業務范圍的很大比重。
（3）員工溝通程度不夠。風力發電企業在組建時，員工多來自電力系統的其他傳統火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。
（4）本部與生產單位管理模式不同。風力發電企業的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學考核。
國內對電力企業的績效管理研究中，多以傳統發電企業為主，對于風電、水電、太陽能發電等企業的績效管理研究較少?；谝陨咸攸c，風力發電企業的績效管理體系構建，就需要對傳統的績效管理體系有所改進，克服企業跨地域、欠溝通、重發展、異模式的難點，由此出發建立科學的績效管理體系。
風力發電企業績效管理現狀分析
在建立全員績效管理體系之前，風力發電企業在企業的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現狀，主要包括以下特點：
（1）考核缺乏目的性。傳統的考核過程中通常是為了應付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓力度不夠，無法達到預期效果。
（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。
（3）指標設計不合理。由于考核內容不夠具體，指標設定寬泛，定性描述性指標增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。
（4）考核過程存在問題。比如考核權力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規范化，純粹為了考核而考核。考評手段、考核角度單一，統統采用一套標準，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。
基于日清自主管理的全體績效管理體系構建
結合發展期風力發電企業特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構建完善的制度、標準體系保障――構建層級清晰、結構緊湊的三級考核體系――統一績效合約為管理工具――持續提升員工自主管理能力。
明確績效目標
明確目標，是構建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標責任書為依據，明確企業年度目標；梳理公司組織架構，層層分解企業目標，落實到每月目標。
建立績效合約
績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協議。由于風力發電企業的本部與各風電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。
（1）組織績效層面，導入部門主要負責人績效合約，分別設置了關鍵業績指標、月度重點工作、工作目標、臨時重要任務以及獎懲/否決事項。其中，關鍵業績指標占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標20%。在實施過程中，部門負責人可以通過計劃或障礙，預先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現事前得到幫助?？冃гu價得分由上級領導按照下屬自評和現場確認進行評分，實現事事有管理、事事有反饋、事事有評價。
（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標庫的基礎上，經與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標兩大模塊，各占50%權重。月度重點工作強調員工重點關注崗位及部門工作的改進、創新性提升。個人工作目標主要結合崗位職責對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設置了“計劃或障礙”一欄，預先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現績效目標，完成工作任務。
（3）生產現場個人績效。生產崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內員工使用一張績效合約。將風電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據每項工作的安全風險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現均納入績效合約中。
建立日清自主管理機制
日清自主管理是在公司總體目標下，賦予企業成員適當的決策權和管理權，通過員工自我約束、自我發現問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業、部門、班組工作落實到員工每天的工作當中；預先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業文化。
日清自主管理采用靜態管理和動態管理雙向結合，構建靜動相結合的PDCA精益鏈，如圖1所示。
在靜態管理上，以實現企業、部門、班組效益為導向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現企業目標。
在動態管理上，從領導層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設置領導層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結合，實現日清日畢，自主管理。
完善績效管理保障措施
為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。
（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。
（3）采用“強制正態分布法”對績效考核結果進行調整和修正，解決公司以往采用的績效考核結果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應用范圍窄等問題。
（4）豐富各項結果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉崗、降職等提供必要的依據，同時也為員工的培訓、職業生涯規劃、薪酬設定等問題，提供行之有效的依據。
（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。
基于日清的全員績效管理體系在風力發電企業的應用與實踐
初步構建的全員績效管理體系，在以風力發電為主的國電電力河北新能源開發有限公司實施運行，整個體系的構建與實施取得了三個效果：一是動靜結合，日清與績效完美匹配，由結果控制轉為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態的合約動態分解為每天、每周的目標，實現了動態控制。二是根據工作特點設立不同考評機制，更加貼合新能源發電企業實際。設立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業的溝通，實現了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。
經營管理效益
（1）實現了責任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標的過程中，充分注重了對公司下達年度目標的分解落實，堅決將公司下達指標層層分解到各班組和廣大員工，形成了責任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領導班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。
（2）為人力資源的優化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業員工培訓靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓和職業生涯發展等都提供了科學和堅實的依據。
（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習慣和管理習慣，起到自發性、主動性、創新性、改進性的整體調動，建立良好的工作氛圍。
社會效益
