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1引言

解析大型建筑企業(yè)財務共享模式，探索其在大型建筑企業(yè)財務管理中的有效應用，需針對大型建筑企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀、模式進行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務管理進程中暴露的主要問題，以問題為導向研究財務共享模式實施在大型建筑企業(yè)財務管理中的有效性，以及解決相應問題的可能性，并在推進財務共享模式時，根據(jù)實際結果與反饋來不斷優(yōu)化該模式應用方式，使其發(fā)揮出最大的效果，切實推進企業(yè)財務管理可持續(xù)發(fā)展。

2大型建筑企業(yè)存在的主要財務管理問題

大型建筑企業(yè)存在施工地域廣、施工過程流動性強、建筑產(chǎn)品單件性、施工周期長等特點。企業(yè)財務管理問題特點顯著：第一，不同項目、不同單位財務管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務管控乏力，對項目財務狀況、財務風險信息掌握滯后，不能為管理層實時提供項目決策或管控所需的財務信息。第三，會計信息披露及生產(chǎn)經(jīng)營分析時，容易出現(xiàn)財務數(shù)據(jù)多頭填報、重復提供、數(shù)據(jù)口徑不一的問題。第四，大部分財務人員主要精力集中在處理費用報銷、會計核算、資金支付、編制財務報表、整理會計檔案等基礎工作。第五，財務人員流動性對經(jīng)濟業(yè)務連續(xù)性、會計檔案完整性產(chǎn)生一定影響。這些問題導致大型建筑企業(yè)財務管理工作效率和會計信息質(zhì)量較低，財務數(shù)據(jù)價值的挖掘和應用不充分，財務發(fā)揮服務經(jīng)營、價值創(chuàng)造和支撐戰(zhàn)略決策的職能作用較差，與新時代創(chuàng)新變革和高質(zhì)量發(fā)展的新要求不匹配。

3大型建筑企業(yè)財務共享模式的應用價值

財務共享模式是解決目前大型建筑企業(yè)財務職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，提高財務效率和質(zhì)量的同時，實現(xiàn)財務數(shù)字化轉型，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，現(xiàn)從以下多個方面討論其應用價值。

3.1有助于會計信息的規(guī)范和共享

財務共享服務通過信息技術將財務標準和制度、流程進行固化，利用統(tǒng)一的要求，對分散在各地的經(jīng)濟業(yè)務、會計核算、資金支付等基礎工作進行集中處理，解決各地項目財務管理水平參差不齊、解決財務數(shù)據(jù)信息不統(tǒng)一的問題，提高財務數(shù)據(jù)的質(zhì)量，而且數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨組織的數(shù)據(jù)整合與業(yè)務監(jiān)控，利于財務數(shù)據(jù)共享互通，提升財務工作的效率。

3.2有助于提高企業(yè)管控水平

搭建財務共享中心平臺，必須要實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成，真正實現(xiàn)業(yè)財融合，大大降低信息數(shù)據(jù)傳導錯誤的問題，降低企業(yè)經(jīng)營風險。同時，通過財務共享平臺，將企業(yè)剛性管控要求植入標準化管理要求，實行項目全過程有效監(jiān)管，增強對財務法規(guī)和企業(yè)財務制度的執(zhí)行力，助力公司合規(guī)經(jīng)營。

3.3有助于優(yōu)化資源配置

財務共享服務模式的引入，能夠成為財務服務的“后援中心”，在規(guī)模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務基礎業(yè)務人力資源。同時，將精力投放在業(yè)務前端，深化業(yè)財融合，并將財務管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析、風險監(jiān)控、價值創(chuàng)造方向轉移，從而促進財務會計向管理會計、戰(zhàn)略會計轉型。

3.4有助于財務管理轉型和企業(yè)數(shù)字化轉型

財務共享服務下，財務數(shù)據(jù)的大集中、有效管控和深入挖掘，將進一步提升財務數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略價值，促進財務管理從“價值記錄”型向“價值創(chuàng)造”型轉變。財務共享服務信息系統(tǒng)建設中，會涉及與業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析平臺的系統(tǒng)化規(guī)劃設計與對接，會不斷引入人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云技術、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新技術，促進企業(yè)數(shù)字化轉型。

4大型建筑企業(yè)財務共享模式實施中存在的問題

4.1重要性認識不足

部分企業(yè)未貫徹落實財務共享理念，企業(yè)高層未將財務共享納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)財務部門推動困難。另外，由于財務共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務工作納入共享，導致財務共享在發(fā)展初期被定義為會計工廠，財務企業(yè)崗位價值評估時，財務共享大部分工作崗位容易被評估為低價值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無法吸引優(yōu)秀人才參與到共享中心業(yè)務工作中。

4.2企業(yè)標準化程度低

企業(yè)高度的標準化管理，是財務共享平臺推進的基礎。大型建筑企業(yè)分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業(yè)務使用單據(jù)不同、標準不統(tǒng)一、處理規(guī)則不一致、計價方式不一致、各個業(yè)務系統(tǒng)標準不一致等問題，阻礙財務共享建設的推進。

4.3財務共享建設復雜

財務共享中心建設過程復雜，要考慮的內(nèi)容至少包括11個方面，分別是共享服務模式（即共享的定位和目標）、服務組織范圍（哪些單位納入共享服務）、共享業(yè)務范圍（哪些業(yè)務納入共享服務）、共享中心機構設置（即是否要設專門組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業(yè)務的標準化設計（統(tǒng)一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規(guī)定）、系統(tǒng)配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數(shù)據(jù)的梳理準備（統(tǒng)一的基礎數(shù)據(jù)庫）、共享運營考核（共享中心如何運營和考核），以上各個問題均需根據(jù)企業(yè)實際情況進行詳細的統(tǒng)籌規(guī)劃，經(jīng)企業(yè)最高管理層決策確定。

4.4共享平臺存在的問題

首先，近些年財務共享火熱發(fā)展，助推了財務共享平臺開發(fā)快速發(fā)展，但仍存在較多問題，如平臺業(yè)務不全面、平臺操作煩瑣、自動化效果不佳、不同的平臺公司無法良好對接、與稅務系統(tǒng)或金融機構對接不全面、部分業(yè)務處理效率低于線下處理效率等，導致企業(yè)在推進財務共享服務時困難較大。其次，財務平臺建設完成后后續(xù)更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開發(fā)公司推出更先進的新產(chǎn)品時無法實現(xiàn)自動更新，只能重新搭建平臺才能實現(xiàn)平臺更換，更換資金成本、經(jīng)營成本高。最后，建筑企業(yè)財務共享平臺的推進，依托于企業(yè)項目管理系統(tǒng)建設情況，企業(yè)內(nèi)部未建立統(tǒng)一的項目管理系統(tǒng)，財務共享無法實現(xiàn)業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的對接，只能搭建殘缺的財務共享平臺。

5大型建筑企業(yè)財務共享模式實施措施

5.1提升重要性認識

在財務共享建設的潮流中，各個企業(yè)對財務共享均有一定的認識，為進一步提升重要性認識，企業(yè)財務部門還需把握以下兩點：一是企業(yè)財務部門應通過評估、業(yè)務部門討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業(yè)財務信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，推動財務共享建設；二是由集團總部統(tǒng)籌推進財務共享建設，制定財務共享建設目標節(jié)點，對各成員單位開展情況進行監(jiān)督檢查，納入各成員考核指標。

5.2標準化建設

在財務共享中心建設開始前，應完成以下3個方面的標準化建設工作。第一，推進財務基礎工作標準化建設，財務共享中心是將分散在各分支機構的共性財務基礎業(yè)務抽出來（如會計核算、費用報銷、資金支付、報表編制等），通過制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統(tǒng)一的信息化平臺，由專門的職能機構即財務共享服務中心人員按專業(yè)化分工高效、自動、規(guī)范地處理各項經(jīng)濟業(yè)務，故應先對企業(yè)會計科目、會計科目輔助、會計核算、會計憑證附件、費用報銷標準、資金支付標準、報表編報口徑等進行標準化管理。第二，推進財務管控標準化建設，實施財務共享服務中心需要統(tǒng)一財務政策、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一管控規(guī)則、統(tǒng)一組織體系，統(tǒng)一規(guī)范費用業(yè)務、稅務操作和財務處理操作規(guī)則，并固化到信息系統(tǒng)中，通過系統(tǒng)保障充分發(fā)揮財務管控作用。第三，推進業(yè)務管理標準化建設，為打通各個業(yè)務系統(tǒng)奠定良好的基礎，需組織實施前端業(yè)務標準化，然后依托財務共享系統(tǒng)建設，內(nèi)置業(yè)務標準化成果，主要體現(xiàn)為需建立業(yè)務口徑統(tǒng)一的基礎數(shù)據(jù)、建立統(tǒng)一的業(yè)務標準化管理臺賬。

5.3財務共享中心建設規(guī)劃

財務共享中心建設內(nèi)容及應考慮的因素主要有以下幾個方面：第一，確定財務共享中心定位，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理要求，確定為管控財務共享、服務財務共享、管控服務并重財務共享，相對于傳統(tǒng)服務型的財務共享模式，近些年越來越強調(diào)管控與服務并重的財務共享，特別是國有大型建筑企業(yè)，為實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，需要通過財務共享平臺實現(xiàn)對下屬成員單位的風險管控。第二，確定財務共享目標，通常，財務共享中心為標準化中心，立足于規(guī)范高效管理，借助財務共享平臺，實現(xiàn)費用報銷的標準化和合規(guī)化、會計核算的標準化和自動化、資金支付的集中化和自動化、財務報表編制的標準化和自動化、稅務計算和申報的自動化、會計檔案管理的標準化和自動化，實現(xiàn)銀行賬戶管理集中統(tǒng)一管理、資金支付審核標準化和自動化、費用預算編制和分析的自動化、預算控制的前置化和自動化，提升會計工作效率和信息質(zhì)量，強化過程控制，提升公司管控水平；在實現(xiàn)標準化中心后，逐步轉型為財務共享中心為數(shù)據(jù)分析中心，立足于數(shù)據(jù)驅動管理，借助大數(shù)據(jù)分析平臺，通過建立多維分析模型和數(shù)據(jù)挖掘模型，實現(xiàn)服務業(yè)務經(jīng)營、精細協(xié)同管理、輔助決策支持和全面風險評估，促進企業(yè)數(shù)字化轉型升級，服務企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。第三，確定財務共享服務組織范圍，根據(jù)財務共享建設初期開展的標準化建設工作情況，對可進行標準化管理的單位納入財務共享財務服務組織范圍。第四，確定共享業(yè)務范圍，根據(jù)涉財業(yè)務能否標準化處理，將納入共享服務的單位所涉及的費用報銷、財務核算、對外財務報表、資金支付、稅務日常工作、會計檔案等業(yè)務統(tǒng)一標準，進行共享作業(yè)服務。會計檔案還需考慮建筑企業(yè)各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務共享中心統(tǒng)一管理。隨著共享業(yè)務的確定，財務共享中心承擔共享業(yè)務職能，企業(yè)總部財務管理、企業(yè)成員單位財務管理職能也會發(fā)生變化，一般情況下企業(yè)總部承擔戰(zhàn)略財務職能、企業(yè)成員根據(jù)層級承擔戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務職能。第五，確定財務共享中心機構設置，根據(jù)企業(yè)實際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實體共享中心，是在企業(yè)總機構財務部門下設財務共享中心或成立財務共享法人實體，布局上實行統(tǒng)一建共享、分地分區(qū)域建共享，還是分業(yè)務板塊建共享，最終確定企業(yè)財務共享中心組織機構布局。第六，確定財務共享中心崗位和人員配置，財務共享服務中心設立之后，隨著戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務職能的劃分，企業(yè)總部財務管理部、各成員單位財務管理部、共享中心人員將會有重大的調(diào)整，應制定整體的人員遷移和崗位調(diào)整政策，共享業(yè)務職能轉移至共享中心后，承擔此類業(yè)務的財務人員轉移至共享中心工作一段時間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進財務共享建設進度。第七，確定財務共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業(yè)總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內(nèi)外部環(huán)境，確定財務共享中心地址。第八，確定財務共享配套制度的建立，實施財務共享服務中心需要建立財務共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務核算、稽核流程、檔案管理規(guī)范、績效考核細則、財務共享中心日常運行管理制度、信息系統(tǒng)的操作指導手冊、規(guī)范等，用以保障財務共享中心穩(wěn)定運行。第九，對財務共享中心運營管理，設立財務共享中心、完成財務共享平臺建設后，選擇部分業(yè)務全面的單位試運行，待運行平穩(wěn)后，逐步推廣其他單位上線。財務共享中心正式運營后，需要對其運營進行管理，包括財務共享中心流程體系與管理制度建設、財務共享中心業(yè)務發(fā)展、組織共享中心流程與作業(yè)標準手冊編制與修訂、共享中心運營質(zhì)量監(jiān)控與績效考核與風險監(jiān)控、共享中心運營成本控制、共享中心人員培養(yǎng)等。財務共享中心運營成本，主要有企業(yè)總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務組織成本費用、通過簽訂服務協(xié)議約定計費規(guī)則收取費用3種收取方式。

5.4財務共享平臺搭建

由企業(yè)總部通過招標方式選擇財務共享平臺建設公司統(tǒng)籌各成員單位建設財務共享中心，選擇市場上最為成熟的建筑企業(yè)財務共享平臺，進行深入的調(diào)研，確定該共享平臺無法適應本企業(yè)管理要求的部分，由系統(tǒng)建設單位提供解決方案，通過進一步的平臺開發(fā)實現(xiàn)企業(yè)管理要求。同時，聘請專業(yè)咨詢機構確定財務共享搭建模式，根據(jù)全部單位可標準化部分，在企業(yè)總部統(tǒng)籌建設，在共享軟件更新時能實現(xiàn)最小化變動的整體遷移。最后要推動企業(yè)項目管理系統(tǒng)的建設，企業(yè)統(tǒng)一使用一套項目管理系統(tǒng)，各類業(yè)務數(shù)據(jù)通過項目管理系統(tǒng)集成推送至財務共享信息平臺，實現(xiàn)業(yè)務、財務、稅務、資金一體化，完成建筑企業(yè)財務管理轉型。6結語大型建筑企業(yè)財務共享模式是未來發(fā)展的必然趨勢，大型建筑企業(yè)要在未來行業(yè)競爭中占據(jù)有利位置，除了發(fā)展其硬實力之外，還應以本身的財務管理模式為基礎合理融入財務共享模式，以此來支持企業(yè)的關鍵決策，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。

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（二)跨地區(qū)經(jīng)營連鎖企業(yè)涉及不同的主管稅務機關，稅務管理難度較大目前一些較大規(guī)模的連鎖企業(yè)經(jīng)營區(qū)域范圍較廣泛，其連鎖總部、地區(qū)總部、零售門店分布于不同省、市和區(qū)（縣），稅務管理難度很大。如實行增值稅匯總申報的連鎖門店，由于目前對分支機構的明細資料管理缺乏明確規(guī)定，企業(yè)對地移送貨物的真實情況反映不夠全面，造成主管稅務機關難以掌握及評估企業(yè)銷售收入的真實性、合理性。同時受制于屬地管轄、信息不對稱、征管手段滯后等因素影響，也可能出現(xiàn)同一總部不同地區(qū)分支機構稅負不均、征管水平存在差異等情況。

（三)地區(qū)總部登記注冊為非營業(yè)性分支機構、零售門店登記為個體經(jīng)濟，逃避納稅義務連鎖經(jīng)營企業(yè)從事跨地區(qū)直營連鎖時，一般在區(qū)域中心城市設置地區(qū)總部，在總部的嚴格監(jiān)督下開展經(jīng)營管理活動并進行獨立核算。但是，一些地區(qū)總部實際上是經(jīng)營主體，在工商登記時卻登記為非營業(yè)性質(zhì)的分支機構，而其下設的連鎖零售門店在登記注冊時，登記類型卻往往選擇為個體工商戶，有的則以其下屬員工的個人名義作為法人代表登記設立。從表面上看，地區(qū)總部不直接參與經(jīng)營、不設置賬簿、不獨立納稅，零售門店獨立注冊登記、獨立銷售經(jīng)營、就地申報納稅，但實質(zhì)上個體零售門店沒有經(jīng)營自，經(jīng)營權高度集中在地區(qū)總部進行管理。如某鞋業(yè)公司通過將其地區(qū)總部登記為非營業(yè)性質(zhì)分支機構，并以公司員工的個人名義注冊登記了22家個體經(jīng)營店的手法，掩蓋其隱匿銷售收入、逃避納稅義務的實質(zhì)。該公司2007～2008年申報納稅額與其實際經(jīng)營規(guī)模明顯不符，兩年間少申報應稅銷售收入5131萬元，申報銷售額僅為實際銷售額的13%，少繳增值稅205萬元。

（四)連鎖零售門店偷逃稅款和規(guī)避增值稅一般納稅人認定等問題較為突出連鎖零售門店處于增值稅鏈條的末端，由于直接面對消費者，且多數(shù)為增值稅小規(guī)模納稅人，因而不設置賬簿或賬務核算不健全，不如實反映經(jīng)營情況或不如實申報納稅，不主動開具發(fā)票或以各種借口拒開發(fā)票的情況時有發(fā)生。當銷售收入臨近或達到增值稅一般納稅人標準時，則往往采取注銷稅務登記的手法逃避認定為一般納稅人。

二、加強連鎖經(jīng)營企業(yè)稅收管理的思路和對策

連鎖經(jīng)營的內(nèi)在運作規(guī)律及特點使其得以迅猛發(fā)展，由此而產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和稅收貢獻也呈逐步上升趨勢。相對于連鎖經(jīng)營標準化、專業(yè)化和跨區(qū)化的典型特征，稅收管理的針對性、協(xié)同性和有效性仍有待加強。當前，稅務機關應立足于“把握特征，抓源堵漏，規(guī)范管理，促進發(fā)展”的基本思路，從以下幾個方面著手：

（一)加強調(diào)查研究，在稅收政策和管理辦法層面上加以完善財稅[1997]97號文和財稅[2003]1號文的規(guī)定，已就連鎖經(jīng)營企業(yè)納稅地點、匯總繳納等涉稅問題進行了統(tǒng)一和明確，但目前專門針對其經(jīng)營模式及典型特征且相對比較系統(tǒng)化、規(guī)范化的稅收政策或管理措施尚未出臺。就稅務部門而言，當務之急應當將散見于國家各有關部門制發(fā)的一系列規(guī)范和促進連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的文件中相關的涉稅規(guī)定加以整合和完善，尤其是要充分考慮連鎖經(jīng)營的模式、特點和趨勢，進行深入分析研究，制定并實施加強連鎖經(jīng)營企業(yè)管理的稅收規(guī)范性文件或具體措施，既要有利于鼓勵其擴大經(jīng)營和長遠發(fā)展，同時又要針對連鎖經(jīng)營企業(yè)在稅收征管上的薄弱環(huán)節(jié)以及電子商務等新的發(fā)展趨勢，依托信息化、專業(yè)化手段，采取“源頭控管，信息控稅，綜合治理，鏈條監(jiān)控”的措施，從稅務登記、信息備案、納稅地點、會計核算、申報征收、日常監(jiān)管、注銷登記等涉及稅務管理的各個環(huán)節(jié)進行嚴格規(guī)范，建立稅務部門與其他各相關部門的聯(lián)動管理機制，充分應用第三方信息，形成監(jiān)管合力，堵塞稅收征管漏洞，防范稅款流失。

（二)拓寬信息獲取與共享渠道，建立連鎖經(jīng)營納稅人基本信息庫首先，稅務部門應通過與當?shù)厣虅詹块T搭建信息交換平臺，實現(xiàn)特許經(jīng)營備案信息資源的共享，初步形成連鎖經(jīng)營納稅人的基本信息查詢庫。其次，可先行嘗試在同一省（市）稅務機關管轄區(qū)域內(nèi)建立起跨地區(qū)經(jīng)營或具有品牌影響力的大型連鎖經(jīng)營企業(yè)基本信息查詢庫，從而逐步推動全國聯(lián)網(wǎng)信息庫的建成。在此基礎上，實行連鎖經(jīng)營企業(yè)備案資料報送制度，規(guī)定連鎖經(jīng)營總部應向主管稅務機關報送所有零售門店的基本信息，由總部主管稅務機關錄入連鎖經(jīng)營納稅人基本信息庫，不斷充實和完善信息庫資料，逐步建立“分區(qū)采集，逐級報送，聯(lián)網(wǎng)共享，定期更新”的信息庫，為稅務機關實施信息化、專業(yè)化稅收管理打好基礎。

（三)抓住關鍵環(huán)節(jié)，強化連鎖經(jīng)營企業(yè)的日常管理重點加強五個環(huán)節(jié)的管理：一是稅務登記管理。為便于稅務機關準確掌握納稅人經(jīng)營模式等實際情況，應規(guī)定連鎖零售門店在辦理稅務登記時須同時向主管稅務機關報送連鎖經(jīng)營合同、單店操作手冊等資料。二是信息備案管理。嚴格落實連鎖經(jīng)營企業(yè)相關財務會計制度、財務核算軟件和銀行結算賬戶的備案制度，具體應包括財務軟件功能、操作程序、各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源等內(nèi)容。三是申報征收管理。對較大品牌或達到一定規(guī)模的連鎖零售門店應一律取消定期定額征收方式，實行自主申報方式。同時，主管稅務機關可結合實際，要求連鎖零售門店定期報送《商品銷售明細表》和《盤存表》等資料備案存查。四是日常監(jiān)控管理。對連鎖零售門店加快推廣使用稅控收銀裝置，嚴格實行門店銷售商品均須逐筆開具發(fā)票等管理制度，強化“以票控稅”力度。同時，依托信息交換機制和第三方信息，建立涵蓋總部數(shù)據(jù)與門店申報收入比對分析、第三方數(shù)據(jù)占申報收入比例、稅負率、毛利率、銷售變動率等為核心的預警監(jiān)控指標體系，強化稅源監(jiān)控力度。五是注銷登記管理。對申請稅務登記注銷的連鎖零售門店，主管稅務機關應要求其提供授權人出具的終止特許銷售證明書，嚴格落實注銷清算程序，跟蹤核實納稅人注銷前存貨的流向和處理，防止納稅人利用循環(huán)注銷、登記等手法逃避稅收管理。

（四)把握行業(yè)特征，探索推行增值稅一般納稅人鏈條式管理連鎖經(jīng)營企業(yè)一般都建立了一整套完整的財務監(jiān)控體系，使用財務軟件進行會計核算管理，能夠對商品進銷存、收款結算等財務會計信息準確核算，具備了準確核算銷售收入和應納增值稅的能力。因此，可參照加油站等特殊行業(yè)稅收管理辦法，對連鎖經(jīng)營規(guī)模和品牌影響力較大、商品附加值和稅收貢獻率較高的行業(yè)，如醫(yī)藥、服裝、家電、建材（裝飾）、家居、奢侈品（精品）等，探索實行增值稅一般納稅人鏈條式管理，即從連鎖總部（地區(qū)總部）到零售門店均納入增值稅一般納稅人進行管理，同時，要求“總部——地區(qū)總部——門店”之間銷售貨物一律開具增值稅專用發(fā)票，形成完整的增值稅管理鏈條，發(fā)揮“以票控稅、鏈條監(jiān)控”的作用。