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中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01
一、工程材料的精細化管理
1.采購管理
施工企業要對工程材料的采購活動進行精細化管理，才能保證材料及時、準確的供應，對工程成本的控制才具有根本的指導意義。首先，要制定縝密的材料采購規程，工程預算部門根據施工圖紙、施工組織設計方案編制材料計劃，造價工程師對計劃進行審批，并報批準。物資部門根據批準的材料計劃編制采購計劃以及開展采購工作。物資部門參考造價信息，對材料價格進行市場調查，貨比三家，通過合理采購實現“零庫存”。
2.供應流程管理
首先，建立嚴格的領發料制度，按照實際施工進度所需的材料領料，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額領料制度；對于沒有消耗定額的材料，按照目標指標控制，領料時領用人須簽字確認以備后期溯源追查。超額領料必須經過項目造價部門審批以及項目經理核查方可辦理。其次，建立健全出入庫臺賬。項目部必須建立健全入庫、出庫臺賬，臺賬明細應包括入出庫材料的規格、數量、出入庫時間、材料用途、領料人簽名等項，建立可追蹤制度防止因記錄誤差造成材料消耗失真。項目部定期組織對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，將實耗數與預算數進行差異分析，為成本分析提供充分可靠的資料。
3.使用考核管理
在材料的使用方面，應建立材料保管、使用等方面的考核環節，具體到項目的每個施工環節，每個工作崗位及每個工作人員，獎懲明確。再者，應通過對歷史數據的分析、理論計算、實驗或試驗以及實地考察等方法進行計算，確定材料的凈用量和損耗量，從而擬定企業的材料定額指標。制定企業定額時要注意包含成熟先進的施工技術和經驗，工人要想達到或超過定額，就必須學會這些先進的技術和經驗，又會進一步減少材料在施工過程中的消耗量從而降低成本。
二、機械設備、工器具的精細化管理
施工機械設備和工器具是重要的財產，需由企業資產管理部門對其購置、調配、維修、保養、報廢等全面負責。資產管理部門要建立完善的機械設備技術檔案資料，主要包括：機械和設備的型號、規格及性能參數、運行主要數據記錄、檢修記錄、改造更新記錄、故障與事故記錄、機械設備的主要圖紙和隨機資料。各項目工段需使用機械或設備時，須提前上報書面需用計劃，由資產管理部門給予統一調度配置，任何部門和個人不得自行購置、外租等。
三、人力資源的精細化管理
1.人員分配管理
首先，建立項目完整高效的人員組織機構計劃。再者，根據施工圖紙及計算規則分別計算各個施工過程、各個分部分項工程的人力需求量，精確合理計算項目用工人數。其次，繪制工程進度圖，分配用工數。在整個施工過程中，對人力資源進行統籌安排，合理組織，減少窩工浪費，對勞動力的需用量要遵循動態調整原則，實現彈性工作制，防止人員缺失，造成管理上的漏洞。
2.激勵機制設置
一般而言，企業傳統上采用薪資激勵員工，但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準發生了改變。根據馬斯洛需求層次理論，當人們的基本需求得到滿足時，人們會更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足，尤其是年輕的技術性人才，他們對自身價值的體現己經不是僅僅靠物質激勵手段能夠滿足。人力資源部門要及時了解員工需要，設計個性化激勵計劃：(1)對于基層施工人員，以薪資激勵方式為主；(2)對于項目技術人員，以目標實現方式為主，實現其在企業內的價值；(3)對于項目經理的激勵，通過期股、期權等方式參與公司管理，為其設計個性化能力素質提升計劃，使其滿足自身發展目標并更好地為企業發展做貢獻。
四、施工過程的精細化管理
1.合同管理
合同管理是項目管理的核心，工程管理首要是吃透合同要義，做好工程成本的核算與控制，在項目管理人員中樹立合同意識，實行合同會簽、會審、交底制度，明確合同規定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權利和義務等。建立工程計量臺賬，利用單價分析資料，收集市場價格信息，充分挖潛工程量和合同、預算中未包括的工程項目和費用，及時辦理現場簽證、工程中間計量及支付簽證，防止工程資金積壓，為項目爭取利潤。
2.質量與安全管理
工程項目技術負責人要組織做好圖紙自審、施工方案編制并進行精細化比選，確定最有利的施工方案和工藝，為企業爭取最佳經濟效益。根據企業《質量環境職業健康安全》管理體系要求，建立健全項目質量保證體系，確定質量目標，進行目標量化分解，形成全員質量管理體系。建立健全安全生產管理制度，堅持“管安全，產效益“的原則，項目部與各專業施工隊簽定安全生產責任書，設立安全生產專項基金。編制安全技術操作規程，在開工前對施工操作人員進行安全技術交底，加強事故防范工作，建立突發事件應急預案機制。
3.工程進度管理
工程項目在開工前應依據合同條款、技術規范等擬定項目實施計劃，結合資金情況，建立總網絡計劃經濟分析圖，并以此作為進度計劃執行的依據。當實際進度與計劃進度發生偏差，應采取相應的組織措施、技術措施、管理措施等進行糾偏和優化。由于對進度進行糾偏和優化是對資源的再分配和調整，勢必產生工程成本的變化，對工程項目的經濟效益也會產生影響：(1)當實際進度與計劃進度吻合時，資源得到合理利用和分配，資源的效能發揮與產生的經濟效益平衡；(2)當實際進度滯后時，要對滯后原因進行分析，加大對材料、機械設備、勞動力以及資金的投入，而加大投入后會導致經濟效益目標的背向偏離；(3)當實際進度超前于計劃進度時，一種情況是由于資源的過量投入，不能引起經濟效益的提高，需要降低資源投入；另一種情況是資源效能高于預測值，產生潛在的經濟效益，使經濟效益目標正向超出，則不需要調整資源投入。
五、結束語
施工企業唯有管理“精細化”，才能有效益“最大化”，以市場為導向，以成本控制為中心的精細化管理是一種現代化的管理理念，也是現代企業管理發展的趨勢，將其應用到建筑施工企業的工程項目管理中，可以提高項目管理水平的同時，也能為企業產生良好的經濟效益。因此，精細化管理工作應貫穿于整個項目實施過程，并不斷循環反復，使工程實際成本不斷向目標成本接近，并最終實現工程利潤最大化。
參考文獻：
Abstract: Quality and safety issues are two most important problems in the construction of power engineering, to ensure that the electric power construction to the long-term development, must take these two problems to deal with, so, in the construction of electric power engineering, not only should pay attention to safety management, and also pay attention to quality control. This paper introduces the present situation of electric power engineering project management in China, and focus on the comprehensive management of electric power engineering construction are discussed.
Key words: power engineering; project management
中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
隨著我國城鄉電網進一步改革的進行，電力企業之間的競爭也越來越激烈，在這樣的情況下，電力企業要想穩定地生存，就不得不加強管理，不斷加大改革的力度，就企業內部而言，要建立完善的管理體系，在企業外部方面，要隨時了解市場的最新變化情況，從本質上增強企業的競爭力。電力工程施工企業的管理實質上就是對施工項目進行控制，也就是說，將項目管理這項工作做好了，企業的經濟效益就會大大提高，同時，企業的聲譽也會越來越好。因此，一定不可以輕視項目的管理，必須要對多個方面的因素進行綜合考慮，使企業在競爭日益激烈的市場中處于不敗之地。
1 我國電力工程項目的管理現狀
1.1電力工程項目管理的基本狀況
由于電力行業的壟斷性特征非常明顯，大部分電力公司都具備三產企業，監理企業是其中的一種。這樣的三產企業與電力公司之間具有較強的依附關系。在這樣的管理體制下，項目管理還沒有完全打破傳統的管理模式，引起企業法人都不將進度、投資、合同等管理權力交給監理人。就監理工作而言，從表面上看來實現了一協調、兩管理、四控制的功能，而從本質上來講其主要作用僅僅是質量控制。最近幾年來，電力安全事故時有發生，有些企業之所以將安全管理交給監理人，就是為了逃避責任。由于業主的主要任務是設計委托，同時還進行物資采購工作，這樣一來，大大影響了監理工作的進一步展開。因為當前全國的電力狀況是供給不足，所以，在大力發展電力工程的實施工作，且項目非常多、完工比較快，給工程建設很多方面都帶來了很大的壓力以及難題。就業主而言，由于其任務相當重，根本就無法確保科研的準確性，且不能將工作細化。再加上設計的任務很多，無法確保質量過關。除此之外，物資供應廠家具有較高的需求量，導致物資的供應進入緊張狀態，使得質量難以得到保證。最后，施工企業的任務繁重，存在著轉包、分包以及雇傭臨時工的情況，也不利于電力工程項目管理的進行，對工程總體建設的質量造成了巨大的影響。
1.2電力工程項目管理的發展問題
目前我國像西方國家一樣，正在走工業化道路，在這個過程中也經常遇到西方國家以前遇到的問題。就西方工業化國家的投資者而言，由于經歷的比較多且付出了相當程度的代價，很早以前就意識到了自身的能力存在著局限性，在對項目進行決策以及工程進行改進的時候，盡可能地利用技術起居室有豐富的經驗知識，大大加速了項目管理的進程。與西方國家相比，我國的電力工程項目管理情況比較特殊，在當前電力工程建設的過程中，一般都采用如下的管理模式：通過預算施工圖來控制施工成本；預算施工圖來控制人力、材料、設備等消耗，盡可能地降低成本；通過編制內部定額進行預算；實時控制工程的成本等等。
2 加強電力工程施工項目的安全管理
對任何一項工程建設而言，安全永遠是最重要的。它貫穿于電力工程企業的整個施工過程，與此同時，它直接影響著居民的正常生活以及社會的穩定發展。就電力企業工程建設而言，第一，在企業內部要建立科學、完善的安全管理體系，要將任務明確下來，分配到具體的人，使每個施工部門都樹立良好的安全意識；第二，從工程項目的特點出發，建立完善的安全管理制度，加大安全的監督力度，使相關工作人員嚴格執行并落實。一般而言，對電力工程施工項目的安全控制主要從以下幾個方面出發：
2.1實行安全培訓，增強相關人員的安全意識
就進入電力行業的新人員來說，安全培訓是不可以忽略的，必須要經過適當的培訓，以培養他們的安全意識，盡可能地使那些新人員在進行施工時嚴格按照相關要求，堅持“以預防為主”的基本準則。安全教育常常涉及到安全培訓以及有關考核內容的加入，不管是新員工或者是老員工，都必須要積極地參與考核，并且要在通過了考核之后才能夠正式上崗。在進行考核的過程中，主要考查員工對電力工程施工特點的了解程度，以及分析危險的基本能力，并且要提醒員工怎樣做好安全事故預防措施，也就是說，在員工進入施工現場之前，對電力工程施工中的有關安全問題必須要熟練地掌握。安全培訓以及考核是安全防范的重要內容，不可以輕視。
2.2加大安全隱患的排查力度
在進行電力工程的施工時，安全隱患的排查工作是必不可少的。因為施工現場的自然條件千變萬化，因此，安全隱患排查這項工作不能間斷。一般來說，安全隱患排查主要分為如下幾個步驟：排查、治理、再次排查、再次治理，這是一個循環的過程，即在排查發現問題之后，要進行治理，然后再次排查，看是否仍然存在問題。排查的重點主要是墜落、坍塌以及自然災害等。在企業內部應該要建立完善的安全隱患排查體系，相關排查人員必須要具備較強的專業技能，同時還要有較強的責任心，以保證排查工作能夠順利地進行。
2.3實施獎懲制度
在電力企業的內部通常會有安全監督小組，在安全控制過程中，堅持“以預防為主”的基本準則。要建立完善的獎懲制度，對于那些工作認真負責的施工人員進行適當的獎勵，以提高他們的工作積極性和工作熱情，而對于那些工作不負責，缺乏安全意識的人員進行批評，達到有效控制施工安全的目的。
2.4建立風險預警機制以及建立突發事件應急處理機制
電力工程項目的投資往往比較大，而且工期較長，風險比較大。因此，必須要建立相應的風險預警機制以及突發事件應急處理機制，將風險預警的標準明確規定下來，對于那些風險以及突發事件，建立科學、合理的處理程序，以最大限度地降低風險的危害、使突發事件得到有效的處理。
3 加強電力工程施工的質量控制
在進行電力工程施工時，往往存在著很多影響安全的因素，并且這些因素變化多端，所以，在具體的施工中，必須要嚴格對其控制，各種施工一定要依據相關規范來進行，只有這樣，才能使工程的質量得到有效的控制，一般而言，電力施工的質量控制要從以下幾個方面出發。
3.1建立安全建設責任制
在電力工程建設中，一定要加強安全建設責任制。就企業內部而言要建立科學、完善的責任體制，將具體的責任分配到具體的人，無論是下級員工還是上級鄰導，都應該要承擔相應的責任，必須要有安全意識，當出現安全事故時，有關負責人不得逃脫責任，要有強烈的責任感，只有這樣，才能使整個電力工程的施工順利、有序地進行。
3.2提高員工的綜合素質
在當前的電力工程施工中，通常都是集體作業，所以，施工質量與施工人員的素質存在著緊密的聯系，因此，為了確保施工質量，首先必須要將施工人員的綜合素質提高。作為企業可以適當的對員工進行培訓，或者鼓勵他們進修，這樣不僅可以增強員工的思想意識，還可以提高他們的專業技能，確保施工能夠安全地進行。
4 加強施工進度控制，盡可能地降低工程成本
在電力工程施工中，除了要保證施工安全以及施工質量以外，還要確保整個工程在盡可能短的時間內完成，以減少施工成本。所以，對電力企業來說，對工期進行控制，降低施工成本是特別重要的。第一，在開工之前，要將各方面的因素考慮進來，制定科學、合理的施工計劃，整個施工過程要嚴格依據計劃來進行，在保證工程安全與質量的前提下，盡可能地縮短工期，達到降低施工成本的目的，以提高經濟效益。作為相關管理人員要找到質量成本最低的理想點，也就是說，在保證質量過關的前提下，最大限度地降低施工成本。
5結束語
綜上所述，當前我國電力工程管理已接近完善，但是還是存在著一些問題。因此，電力企業必須要建立完善的管理制度，在確保工程安全與質量的前提下，盡可能地縮短工期，降低施工成本，提高企業的經濟效益。
參考文獻
工程項目管理是以工程為對象,通過一個臨時性的專門性的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導、控制,實行全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化,從而達到工程工期、成本、質量目標的實現。它貫穿于從項目立項、可行性研究、初步設計直至使用階段的全過程,是項目的全壽命管理。這一具有獨特性和創新性的新理論,已成為新經濟時代最具有生命力的管理工具之一。
一、關于中小型水利工程項目管理中存在的問題及難點分析
(1)基層水利管理單位崗位編制中無專門從事項目管理的編制,人員配備不能滿足項目管理要求。我國水利工程建設實行項目法人制,中小型水利工程往往由基層水利管理單位承擔項目建設全過程管理工作。這種管理方式有其合理性和科學性,但也存在管理上的問題和困難。基層水利管理單位或部門在人員崗位編制設置中大部分沒有設置專門從事建設項目管理的人員崗位編制。從項目可行性研究、立項報批,到工程勘測、設計及概算、預算、招標確定施工單位,再到工程施工、竣工驗收投入使用等,基層水利管理單位很難將項目建設各個環節的專業管理人員配備齊全,從而不能滿足項目建設管理要求。
基層水利部門管理范圍較廣,其職能不單純是行政或者技術管理或服務,還兼有設計、監理、施工、政府監督等多種職能,工作中要求面面俱到,但管理人員專業性不強,因此,中小型水利工程管理人員數量和專業素質均不能滿足建設項目管理的需要。
(2)項目前期工作程序復雜,時間周期長。中小型水利工程項目規模雖不如大型水利工程那樣宏大,但前期工作程序同大型水利工程一樣,從可行性研究到招標確定施工隊伍,每一個環節都不能少。
項目前期工作是水利建設的基礎工作,主要是指項目建議書、可行性研究報告、工程設計及概算、工程預算及招投標等。前期工作的質量是整個工程項目的關鍵,從立項報批到招標確定施工隊伍牽涉多個政府職能部門,涉及專業多,包括勘測、設計、招標、造價咨詢等。雖然工程規模不大,但仍須耗用較長的時間周期。
(3)工程造價、進度和質量控制中存在的問題。①水利工程通常處于交通不便的偏遠山區,工程量大,技術工種多,施工強度大,環境干擾嚴重,在工程進展中往往難以避免會產生設計變更,會增加或減少相應項目,從而改變初始的工程投資額;施工過程中一些不可預見的因素也會導致工程質量、進度和投資控制不能達到預期目標。②進度款支付周期長。水利工程項目建設過程中,由于審批程序上的原因,進度款常常不能及時支付給施工單位,因此會影響工程順利進行。③因項目規模不大,定額工期常常不能滿足工程建設合理的工期要求,進度控制上難以達到預期目標。
(4)監理專業人員配備不足,思想麻痹大意,重視程度不足導致質量監控能力下降。工程項目管理是全過程的管理,工程建設監理則要求從項目立項到交付使用的全過程、全方位的監理。我國監理工作目前主要是施工現場的質量監理工作,而忽視了其他階段的監理工作。再加上當前水利工程監理人員供不應求的現象,有的監理公司為了追求經濟效益,在監理班子組成時東拼西湊,人員素質較差,有些根本沒有施工監理經驗,勢必造成工程質量控制達不到預期目標。
二、中小型水利工程項目管理辦法與對策
(1)盡量挖掘內部潛力,充分利用專業公司。中小型水利工程建設實施項目管理,基層水利管理單位應盡量從本單位、本部門抽調思想素質較好,業務能力較強的人員,合理組織,充分利用,加強培訓,人員短缺時可考慮一人身兼數職。
基層水利管理單位應盡量利用設計、工程監理、造價咨詢、招標等專業公司或機構人員的專業素質和管理經驗,以彌補建設管理單位人員專業能力不足的弱點。
(2)精于計劃,加強溝通。針對項目前期工作程序復雜,時間周期長的問題,在開展項目管理具體工作前要仔細列出項目前期準備工作計劃,并有計劃、有步驟地組織實施。由于前期工作涉及的單位和部門較多,為了保證建設項目的順利進行,各部門之間有效地溝通與協調必不可少,不容忽視。
(3)減少設計變更,控制工程造價。在建設工程施工過程中,設計變更會引起工程造價的上升。要減少設計變更,首先應嚴禁通過設計變更擅自擴大建設規模,提高設計標準,增加建設內容。一般情況下不允許設計變更,除非不變更會影響項目功能的正常發揮。其次,認真對待必須發生的設計變更,及時核算有關設計變更的造價,對于有問題或者費用偏高的項目可重新考慮,進行多方案比較,以達到工程造價控制目標。如我縣重點項目──附廓水庫加高擴建工程若按原設計右副壩壩軸線進行施工，移民投資將增加300萬元，在實施過程中進行了優化將壩軸線位置往上游移動，既減少了工程投資，又不改變工程的功能及穩定性。
(4)合理確定工期目標,嚴格控制關鍵線路工期。根據建設項目的實際情況,具體問題具體分析,科學、合理確定項目工期目標。做好事前評估,嚴格控制關鍵路線工期。利用統籌法的基本原理分析各施工過程,繪制出網絡圖,找出決定工期的關鍵工序和關鍵路線,若出現延期或偏差,及時對進度計劃加以調整,以保證工程施工進度目標的實現。
(5)加強質量教育,提高質量意識。“百年大計,質量第一”。質量管理決不能因小而不為。要加強對各類人員的質量意識教育,進行質量管理知識的培訓,建立和完善基層水利管理單位與施工單位的質量管理體系和質量管理制度。強調施工單位在施工過程中設立質量控制點,重點抓好關鍵工序、關鍵部位的質量控制。
(6)優選監理單位,充分利用監理人員的專業素質對質量嚴格控制。監理單位是受業主的委托,依據國家的相關法律、技術規范、標準和承包合同,對承包商施工過程中的每一工序、每一環節進行檢查認證,及時發現其中的質量問題,分析原因,并加以糾正。采取現場旁站、巡視、測量、試驗、指令文件、工作程序規定、計量支付、簽證控制等多種手段和方法,對項目全過程實施監理。通過執行承包合同、運用質量認證和否決權,對承包商進行檢查和管理,幫助、促進承包商建立健全質量保證體系并使之正常運轉,從而保證工程質量。
工程質量監理目前是監理單位的主要職責之一,優質的監理單位有著大量從事質量管理的專業人員,是建設管理單位天然的合作者。建設單位通過嚴格的招投標程序優選監理單位,將工程質量管理全權委托建設工程監理單位,可充分利用監理工程師的專業素質和經驗對工程進行質量控制。
(7)將多個中小型水利工程同時開工,統一管理,提高管理效率和質量。如果基層水利管理單位同時有多個中小型水利工程需要建設,那么只要條件許可,可考慮盡量將這些工程同時開工。這樣一來,基層水利管理單位可以集中本單位原有的有限的人力和物資資源,通過合理分工,統一管理,使各項工作做得更專業、更有效率。
三、結語
完整的人員崗位編制、完善的組織機構、高素質的專業人才、健全的管理制度等,對于項目管理而言,這是我們所追求的理想狀態。但理想不能代替現實,特別是中小型水利工程,由于建設規模不大,在項目建設管理過程中,每天都會遇到上文中所提到的具體問題,諸如人員編制不足、缺乏專業的管理與技術人才、程序和制度設計與實際工作需要發生矛盾,等等,而這正是我們在項目管理中需要面對和解決的。要解決這些問題,目前還沒有經典的方法,沒有固定的模式,唯有面對現實,尊重客觀規律,充分發揮管理者的主觀能動性,采取積極的工作態度和科學的工作方法,實事求是,具體問題具體對待,方能找到解決問題的合理途徑。
參考文獻:
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年來，房地產業在國民經濟中的地位日趨重要，它的迅猛發展已使其成為了國民經濟的支柱產業。從產業的發展史來看，我國的房地產業仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產業化、專業化的房地產生產和供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉軌期。房地產的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產開發經營中的工程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，其主要內容按過程順序可分為規劃設計管理、開發管理、施工管理和物業管理四個部分。對房地產開發企業而言，做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產工程管理之間的協調平衡銜接問題。
2開發管理
開發管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。
工程部門代表開發商對工程項目的建設進行管理，其主要內容包括物料的采購及庫存、施工企業的確定與協調、施工質量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。
財務部門負責企業的資金管理，并提供能夠顯示企業財務狀況及經營成果的定期報表，其主要內容有三塊：建立工程項目的融資（財務）計劃、施工單位的工程款的發放以及開發企業自身營業費用的處理。
銷售部門就是要把企業開發的產品――樓房賣出去，其工作內容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。企業人事部門的管理工作是：對項目開發相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。而后勤部門就是對項目建設提供生活上的保障。
開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。
3規劃管理的重要涵義
規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的“兩套”專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。
規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：
3.1開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后要對規劃方案進行檢驗與評估，適當地采取反饋及修正的控制方式進行調整，并最終選擇設計方案。
3.2規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。但是，應該盡量減少對規劃設計人員原有工作習慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標準要求，要求規劃設計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。
3.3提出合理的規劃設計分層編碼標準。由于目前許多規劃設計單位都使用AutoCAD進行規劃設計，因此需要根據上述原則，在已有國家標準、部門標準、地方標準的基礎上建立一套完整的《規劃圖AutoCAD分層標準》，向有關的規劃設計單位發放。同時，制定相應措施，保證房地產開發企業及規劃管理部門可以使用規劃管理信息系統對設計單位提交的規劃設計方案進行審查。
3.4通過計算機進行規劃設計成果審查。如果規劃設計單位報送上來的設計方案符合系統規定的一定的格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規劃設計方案進行指標計算、比較，進行查詢、統計、分析等。
3.5將規劃設計成果轉成基礎資料。審批通過的規劃圖（如控制性詳規等），可以成為規劃管理信息系統的參考資料，為審批、方案研究及后續分析等工作服務工程流程可由圖1表示：
4施工管理的重要性分析
所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發包模式有：平行承發包模式（分別發包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發包模式等。在我國，房地產的施工建設一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產開發企業應該考慮采用MC模式或CM承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業主（開發商）和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發企業委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業承擔相應風險。
對房地產開發企業而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標，開發企業必然在施工質量控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用，即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查（包括材料質量、施工技術及程序、精確與安全等）、監理單位的督察、工程款的有序發放等等措施，開發商能夠對工程項目建設的質量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協調。
5建筑工程開發管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進
房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容（部分地體現在開發管理工作中）。
房地產開發中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高；但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設計者不了解施工工藝，從而使設計方案施工困難，影響項目建設的成本和進度；或者施工單位經驗不足，不太懂建筑設計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“將施工知識和經驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，以實現項目的總體目標”。在房地產開發中，也即建筑師、工程師根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的、最經濟、最容易施工的方案；項目的開發管理人員依據該方案，考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據自身的施工（管理）經驗對該方案采用適當的材料和工法，在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設計方案，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性強調工程建設施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關的設計的內容進行討論、分析和改進。
另一方面，施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
5.1房地產開發企業的強力支持。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。
5.2盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而其中開發商更加要做好前期的項目決策。
5.3持續開展研究。一方面，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用。
6結語
綜上所述，企業都以獲取持續的競爭優勢為目標的，房地產開發企業也不例外。這就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。
參考文獻：
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1、建筑工程項目成本管理中一般存在的問題
1.1成本核算重形式，起不到過程控制的作用
在建筑行業成本管理中，有很多都是根據實際情況來動態管理成本的，最重要的是沒有將成本的預算和成本的核算結合起來。建筑核算特點是沒有階段性成本分析，也就導致沒有對應的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，對實際工作的意義不是很大。
1.2成本管理不正規，費用不能對口收支
建筑施工的成本管理目前都很混亂，在建筑施工進程中60%都是建筑工程材料設備的費用，是工程成本支出的核心費用。在此方面，一些工程管理人員亂攤成本，工程在完成預期目標的條件下，成本開銷有大量結余，就會用其他發票以假亂真，沖抵材料費，從而使得材料費被轉作其他費用。
1.3 成本控制方法落后
現階段的各建筑企業，特別是私營企業，其成本管理還是按照以前的傳統方法，主要工作是由財務部負責，沒有專門的成本管理部門，加上制度腐朽，效果不是特別理想。建立專門的成本控制部門的好處，能夠及時的收集、處理并及時的傳遞相應數據，為成本控制提供依據，隨時掌握工程的變化情況，有效防止資源浪費情況的發生。
1.4 成本控制意識淡薄、模糊
在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念。
1.5 成本管理人員素質低下、不夠專業
有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應成本控制發展需要，積極充實成本管理的新知識、新經驗、新技術，比如不能掌握工程量清單的計價方式。
2、確立系統的成本控制體系
項目的成本主要是指在工程施工的過程中，所消耗的人工、材料、機械等費用開支。對成本進行控制，就是在施工進行中，要控制并指導、監督工程計劃高效的進行，保證工程能夠進展順利。確保各項費用都在預期成本控制控制范圍內，保證工程正常完成預期目標，從而獲得更高利潤，獲得最佳經濟效益。因此，成本控制體系的建立具有重要意義。每個項目初始條件有所不同，但是首先都要建立合理的、具有可操作性行的成本控制體系，為此，應該培養全體員工的成本控制意識。一個企業中，每個員工都是成本控制的主人，直接影響到整體成本的控制，因此要降低成本，要樹立員工的自覺行為。
3、項目成本控制原則
3.1 成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。
3.2 全面成本控制原則
面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3 動態控制原則
施工項目是一次性的，成本控制包括項目的事前、事中和事后控制，即動態控制，施工前的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。尤其要加強事中控制。
3.4 目標管理原則
標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
3.5 責、權、利相結合的原則
項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
4、 成本控制相關措施
4.1 創建專門的成本管理制度和管理機制
創建成本管理制度的主要思想，是讓所有的員工都意識到成本管理與每個員工自身都有密切的關系，應該由員工們共同承擔、共同實現。那么主要實施的做法需要有關部門在進行詳細預算之后，以確保企業獲得正常利潤為前提，將成本進行細化處理，落實到具置。主要目的是形成一個巨大的成本管理體系，使每個部門都清楚自己的職責和成本目標，從自身位置考慮，然后進行部門之間的相互溝通，從而大大降減低成本，最大優點是便于管理。
4.2 落實動態成本管理，實行差異跟蹤分析
在實際成本管理中，建筑企業中標之后先將其目標成本嚴格計算出來，但是，一旦施工的進程不同，便會導致工程項目成本無法準確推進。因此，動態成本管理制度是一個適應企業發展的新機制，需要企業在實踐中不斷的發展與改進。項目的動態成本基于目標的成本之上，進行一系列可行性研究，前提是不影響正常企業利潤。隨著工程方案的不斷開展研究，方案要不斷深入，目標成本也要不斷細化，最后敲定。動態成本管理的主要思想是將動態成本與目標成本進行詳細的比對，分析其中的差異及造成差異的原因，得出最終結論。有針對性的進行調整和采取對應的策率。
4.3 從施工管理控制成本
4.3．1 勞動力的管理
現在的主要的生產力量還是來自人力，那么對工人進行一定的崗前培訓，是提高勞動生產率的必要條件。經過培訓的工人在同等條件下生產率遠遠高于沒有經過培訓的工人，可以減少工期，從而減少工資發放，同時還可以避免工人不熟悉工作環境而造成的人力資源浪費。
4.3.2材料管理
材料在工程建設中占比重超過60%，是工程項目成本管理中最重要部分。在工程開工前，把工程材料的種類、價格分析比較、材料運輸等相關花費的地方做詳細價值比，可以大大降低運輸的成本。對材料的選購要實行多人監督的制度，防止有人使用不正當手段謀取利益。
4.3.3設備管理
提高設備利用率的首要條件就是對設備定期進行維護和保養。在實際的工程建設中，為了縮短工期，機械設備往往是超負荷運作，這樣反而會起到反作用。機械要保持良好的運作，保養是關鍵的部分，要找專業人員定期檢查并監督，保障設備正常運行。
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引言：項目管理:按照合同約定，在工程項目實施階段，通過項目管理和控制，實現公司的費用目標、進度目標及質量安全目標。
1.項目管理面臨的現狀
一直以來,在項目管理中因認為因素造成的項目虧損、工程失控及所造成的人財物浪費是一個難題。項目工程都是由施工工人完成的,它關系到工程的質量和進度,因此對施工隊的管理是重點之一。如何調動工人的積極性是核心，為此,我初步對此分析其原因如下:
1.1工人幾乎清一色的是農民,他們離鄉不離土外出打工,由于離開了熟悉的環境,心理可能有一個適應的過程,再次其外部道德約束力有所減弱,因此做出一些小小的違反規范的事情時其良心上的負擔要小的多。
1.2目前,公司或國家都是把建筑工人當作純粹的農民,在醫療保險,社會保障等方面幾乎無任何實質性投入工人。基本難以融人到公司中，他們在心理上沒有安全感和歸屬感，我和不少工人聊天談到以后的打算,他們多數神情落漠要么就不談將來,只說多賺些錢就好，他們和公司的關系就是你干一天活我就給一天的報酬,就是一種純粹的交易關系.工人們隨工地的轉移而轉移很多人根本沒到過公司,也很難產生認同感。就是建立在這樣的基礎之上，這樣一來公司在后勤上的負擔是很少,同時也給了農民工極大的自由,但沒有邊界的自由實質是一種無序狀態和效率低下。期待工人們為公司竭盡全力是不現實的。
1.3項目負責人脫離群眾,個人素質難以適應等。如沒有和工人打成一片，工人無法體會到項目負責人作為公司的代表對他們切實的關心和愛護，沒有教育工人們與公司休戚與共的思想,總體來說缺乏溝通。
2.相對項目管理存在的問題應采取措施
2.1制定更加科學合理的規則,廢除一些煩瑣的過時的制度,把一些模糊的規則具體化,細致化。緊抓工程當中質量和安全兩大重點,制定詳細的條例和計劃，針對規章只有懲罰沒有獎勵的情況,制定一些具體的標準,以鼓勵認真負責的員工。在此基礎上逐步完善工程效益和施工隊獎金相掛鉤,工程效益和項目部員工獎金掛鉤的制度。
2.2項目經理和本公司員工如施工主管,質量員關系要處好,要靠一種團體意識去形成結合力,戰斗力。把專業化分工的各個個體協同起來,形成整體的力量,齊心協力實現目標。 對于工人： (1)培育工人的組織觀念,教育工人是項目集體中的一份子,大家除了社會分工上的不同之外,在人格上都是平等的,尊重工人的想法,大家都是為了生活工作，同時工作也是精神上的需求。(2)解決好工人的實際思想問題,和他們形成融洽的關系,關心其在實際生活中遇到的困難,確實為他們的安全著想。對于從事高危作業的工人,預防措施做到周全,盡可能的親自到場指揮。只要項目經理嚴于律己,寬于待人多為工人著想,那么是能得到工人尊重與信任的。
2.3針對上述原因,我們主要從制度、利益上把工人和公司緊密的聯系起來，為此建議:(1)公司和工人建立動態聯系,既公司為曾經在公司工作過的工人建立一小檔案。在工程多的時候大家都有事做，工程不多的時候,解散一些施工隊伍(以降低經營成本)。當公司重新獲得工程時,優先考慮把原來的工人招回來,具體可由各項目經理實施。 (2)實行嚴明的獎勵制度。在工作中發現隱患向公司員工報告的要及時表揚，工作認真負責的要獎勵,對工作馬虎的行為要批評甚至罰款，但罰款要慎用并允許犯錯的工人改正,視以后的表現部分或全部返還。(3)可以考慮給予工人一部分公司員工的待遇如為工人買人身意外事故保險,醫療保險等。(4)國家可以考慮給以進城的農民工暫住居民的身份待遇,把他們納入社會保障的體系,其原則是寬縱面,小額費用的形式。
3.項目管理涉及的其他方面
工程項目管理涉及到的不僅是公司內部,同時也涉及到外部各方,因此, 要取得項目的成功，使甲方滿意，項目經理必須獲得甲方的支持，這就建立在與甲方(包括監理)良好溝通的基礎上，以便很好的完成工程。
3.1項目經理必須要明確項目的總目標，理解甲方的意圖，反復閱讀合同或項目的任務文件。通過詳細了解項目內容來了解甲方的意圖，通過項目管理來達到甲方的目標。總的來說，項目經理要達到的最高目標就是:項目管理的實施狀況要與甲方的預期要求一致。
3.2讓甲方一起投身于項目管理的全過程，而不僅僅是給甲方一個結果，主要體現在以下幾個方面：
3.2.1使甲方了解項目的過程。向他解釋說明項目的進度，實施。這樣可以減少他非程序性干預和越級性指揮，特別應防止甲方內部其他部分人員隨意干預指揮項目，或將單位內部矛盾帶到項目中。
3.2.2項目經理作決策安排時要考慮到甲方的期望，習慣和價值觀念。說出他想要說的話，經常了解甲方所面臨的問題以及其對項目關注的焦點。
3.2.3尊重甲方，隨時向其報告項目進度、質量情況。這樣可以讓甲方對項目全貌，項目實施狀況，項目所采取方案的利弊及其利弊影響有一個概括的把握。必要的時候可以突出強調項目的計劃性和預見性，目的就是讓甲方了解公司的宗旨和理念，盡力讓客戶滿意，并了解其非程序性干預的后果。
3.3與公司領導和各部門的溝通。讓公司了解項目的總目標，階段項目及其進程目標，實施方案和各自工作職責。
3.3.1要及時將工作中遇到的比較重要的問題報告給部門領導,隨時向部門經理報告工程的進度及合同款回收情況。
3.3.2加強和公司設計部。材料部的溝通，對于施工方案的更改和材料的變更要及時通知,以免這些部門處于被動,延誤保障時機,從而影響工程進度。
3.4指導和培訓各參加者和基層管理者。由于受專業知識技能，項目管理經驗等限制，各方的基層管理者在許多方面很難達到項目所要求。因此,項目經理就有必要對各方的基層管理者進行培訓，這樣有利于基層管理者的管理工作，還有利于項目經理在項目中的計劃與控制。主要是對公司員工和施工隊頭目的培養,為公司發掘人才,培養人才，培養大家良好的工作習慣和敬業精神。
4．結束語
一個項目的實施涉及到社會的方方面面,而社會是由具有不同利益的個體和單位組成的,它是以各種規則為基礎而有序運行的概念體。因之,項目管理者在項目實施過程中會遇到各種困難和問題,這就需要其始終以冷靜的頭腦,理性的態度,務實的作風,在各種相互沖突的利益中尋找最佳的平衡點。因此,項目管理者應具備
1引言
石油是一種不可再生的重要能源，與經濟發展的關系十分密切。隨著世界各國的發展，對石油資源的需求也逐步提升，境外石油工程項目的開發已經成為國際能源行業發展的大趨勢。我國的石油行業歷經多年的發展后，也已經紛紛將觸角伸向海外地區，并獲得了可觀的經濟效益和石油資源。然而值得注意的是，海外石油鉆井工程項目因為涉及到龐大的工程規模與復雜的技術管理體系，中間蘊含著必須面對的風險。如何能夠客觀地識別、評估和管理境外石油鉆井項目的風險并以合理的方式進行有效規避，是一個亟待解決的問題。本文首先從風險管理的自覺性、風險管理的動態性以及風險管理的經濟性、風險管理的系統性四個方面分析了境外石油鉆井工程項目風險管理的主要特點，在此基礎上從境外石油鉆井工程項目的前期、中期和后期三個角度闡述了風險管理和控制的具體措施。本文的成果對于改進海外油氣鉆井工程項目風險管理現存問題具有比較好的理論價值與實踐意義。
2境外石油鉆井工程項目風險特點分析
2.1自覺性
境外鉆井風險管理是項目主體的自覺性行動。風險管理的最終目的是為了能夠通過準確地識別與規避風險來避免帶來不必要的經濟損失，因此處于企業經濟效益最大化的目的，其工程主體將風險管理作為一項自覺的行為。
2.2經濟性
對項目進行風險管理，其本質依然是一種經濟行為，是為了避免企業在境外鉆井過程中遭受經濟損失而進行的一種管理行為。項目主體既要承受項目帶來的風險，又要識別和管理各類風險，這兩項行為集中于同一個施工主體單位，具有鮮明的經濟性特征。
2.3動態性
項目風險是一個不確定的過程，可以在項目進行的全周期中的任意一個階段存在和發生，風險因素的種類和程度也處于不斷變化之中，因此風險管理帶有很明顯的不確定特征。只有針對其不確定性進行合理而及時的風險評估與識別，才能在真正意義上實現風險的控制與規避。
2.4系統性
風險管理是一個整體工程，具有系統性，鉆井工程本身是一項系統性很強的工作，而風險分析與管理同樣是一個相對完整的環節，從風險的識別到風險的分析和應對，是一個環環相扣的整體。
3境外石油鉆井工程項目風險管理
3.1石油鉆井工程項目前期風險管理策略
在境外石油鉆井工程項目的前期階段，應該對可能存在的風險進行預先管理，預先管理的重點內容是結合該項目當中具有較大發生幾率的風險進行客觀的評估和識別，將風險因素從源頭進行斷絕。具體到境外的石油鉆井項目，應該結合量化的方法，以數理統計和綜合分析的方式，綜合考慮該工程所涉及的經濟因素、政治因素、地質因素、技術因素等多方面變量，構建合理的數學模型，并以專家的打分和以往的經驗為各個指標做出合理的權重，最后進行風險的量化，確定工程所存在的風險值。這個環節是風險測度中難度較高的一個環節，其結果能夠決定下一步風險管理模式的構建。而項目風險的各類影響因素互不相同，有些因素是顯性的，能夠對其進行描述或者測量；有些因素則沒有前期的跡象，判斷與測量的復雜度很高。此外，風險的評估也受到執行者的技術素養和施工經驗影響，因此只有在項目前期進行盡可能客觀精確的風險測度，才能為下面的風險識別和規避打下良好基礎。
3.2石油鉆井工程項目中期風險管理策略
中期風險管理策略所關注的是境外石油項目的具體實施過程。當一個項目獲準實施并且開始投入人力物力之后，必須結合項目前期風險管理行為中所測度和評估的項目風險源以及風險程度，對其進行有效的管理與控制。不但應進行準確的風險預警，還應制定嚴密的具有可行性的風險應對機制，配置所需的人力物力要素，從而在風險來臨之前對其進行弱化或消除，風險來臨之時則運用有效的應對機制使損失達到最小化。以科學的分析手段，結合工程的實際特點以及以往的工程施工經驗，制定出應對風險事件的管理措施。如果項目前期風險管理策略是對鉆井項目進行風險警戒，則項目中期的管理目標則是為了在風險事件真正出現時進行有效的應對和善后。
3.3石油鉆井工程項目后期風險管理策略
在工程項目后期，針對風險所做的管理工作主要是實現后評價。后評價所覆蓋的范圍則包括從工程的立項、實施到工程結束，充分參考工程立項時所確立的施工目標，結合項目現場的經濟條件、技術條件以及境外的政治條件等，對項目的風險管理進行綜合的總結與評估。一方面論證項目所取得的成績與依舊存在的風險，另一方面則從項目風險管理所達到的實際效果來判斷項目風險目標是否實現。項目的后評估工作能夠對鉆井工程的風險管理經驗進行歸納匯總，并以此作為日后其他類似項目的參考。
項目后評估結束之后，則應結合具體的評估結果，詳盡探討日后的其他項目可能遇到的類似風險以及應持有的應對措施，并著手開展新一輪的境外鉆井工程項目風險識別管理。流程為：
（1）充分結合項目的進行階段來進行有針對性的風險評估與識別。由于一個境外鉆井工程項目周期很長，處于不同階段的項目所面對的風險也有較大的差異，因此在風險管理時必須考慮到項目的階段性。
（2）結合科學的分析方法，例如神經網絡識別方法、模糊算法識別方法以及層次分析法識別等等，以客觀準確的量化風險值作為工程風險評估與規避的依據，并找出風險源，進行有針對性的管理。
1、關于成本控制的重要性
1.1、提高利潤的根本途徑
成本對于施工企業來講不僅能衡量施工企業經營管理水平，更能反映出施工企業生產經營狀況。施工項目的成本控制對于企業來說是一種手段，在合理的范圍內，將公路施工的成本降到最低，來獲取利益的最大化。在競爭激烈的公路工程施工市場上，企業也能夠依據其較低的施工成本在市場上占有較大的份額，承包到更多的工程施工項目，使得企業獲得更多的利潤。
1.2、企業管理的重要手段
隨著我國市場經濟的不斷發展以及完善，施工項目管理的相關概念也逐步滲透到公路施工企業當中。而企業管理與核算是施工項目的基礎，項目成本控制作為公路施工企業經濟管理的重要的組成部分，能夠為企業在確定管理方向，項目工程質量以及合理配置相關的技術人員，減少不必要的支出等提供科學的決策方案。
1.3、保證工程質量的重要舉措
眾所周知，施工企業的榮譽以及利益是與工程質量緊密的聯系在一起的。項目成本控制可以為企業計算出科學嚴謹的施工費用，這就在一定程度上對施工項目的工程質量有了較大的保證。并且降低了因為施工質量問題而帶來的經濟損失以及企業形象降低的概率。
2、探討成本管理在公路施工的主要問題
2.1、缺乏對成本管理關注
雖然成本管理在公路施工企業中已經實施，但是由于公路施工企業自身的特點，工程成本管理依舊處于發展階段，沒有形成較為成熟的體系。在實際操作過程，相關的工作人員對于成本管理的意識不足，沒有采取較為嚴謹的工作態度，忽略了工程成本管理的根本目的，對整個施工工程的生產經營全過程沒有進行較為詳細的記錄。因此不能真實反映出成本管理對于公路施工企業的益處，也不能較好的為企業帶來經濟利益。
2.2、成本管理缺乏規范性操作
在一些公路施工企業當中，企業自身的管理機制中缺乏相應的內部控制制度以及約束機制，這就容易造成成本管理以及核算的內容不完全，記錄不規范等問題。而正是由于管理體質以及核算方式的落后使得工程項目成本管理在企業中的重要性被削弱。一些工作人員對于成本科目的理解不正確，這就造成了成本核算以及記錄出現較大的出入。
2.3、成本核算執行困難
成本核算在公路施工企業中具體應用時，具有較大的困難。而這一部分是由于公路施工本身的特殊性造成的。眾所周知，公路工程點較其他建筑工程多，路線較長并且施工地點高度分散，這就容易造成技術人員以及預算管理人員在具體應用發展成熟的成本管理方法時遇到了障礙。
在公路施工過程中各個部門與專業之間，協調配合不夠也會對成本核算造成一定的阻礙。由于企業內部缺乏協調和制約機制，部門相互之間不能及時溝通反饋情況，各自部門計算各自部門的成本，這就使得計算出來的成本與實際成本不真實。
2.4、造成項目管理成本高
公路施工項目的成本控制對于整個公路建設施工過程，是一個長期并且較為系統的工作。而在項目建設當中沒有嚴格監控公路工程項目的相關費用，記錄相關的成本數據，就會在一定程度上增加項目的成本。在具體的施工過程中，由于一些管理費用的開支由駐地經理決定，具有一定的靈活性，增加了成本控制的難度，使得管理成本脫離計劃，而這也是公路施工企業成本管理較難實施的一個原因，造成了項目的整體成本較高。
3、關于施工項目成本控制的對策
對于公路施工項目成本管理和控制，公路施工企業應該主要從六個方面著重控制，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
當公路施工企業的工程施工項目中標后，施工企業應該首先進行市場調查，記錄在當地人工、材料、機械的價格情況。考慮到項目所采用的技術工藝以及相應的施工工人數量編制符合當時市場價格的項目施工總成本預算，對項目進行初步的預算，為項目經理進行有效的成本控制提供最科學的依據。
在項目管理機構在與企業簽訂項目實施目標責任狀后，就要將目標責任成本按構成工程施工的各生產要素來進行分解，即計算出各分項工程的工、料、機生產費用和現場管理費，進而計算落實各施工作業隊或班組責任包干成本費用，同時對本級管理機構開支作出相應費用計劃。
在具體的公路施工過程中，首先要建立以項目經理為核心的項目成本管理控制體系。其次，要對項目經理部所屬施工作業隊或班組的相關費用上進行嚴格的控制，把握用工數量、材料消耗數量，優化施工方案，提高機械使用率，從根本上進行成本控制。預防一切成本過剩投入和檢測成本。
公路施工企業自身應建立信息化成本核算體系，確立盡可能與成本計劃相對應的成本核算指標。將核算結果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執行情況。通過成本核算，取得進行項目管理需要的信息，通過成本分析判斷對某項成本因素予以核算和控制的強度。
4、結語
綜上所述，成本對于施工企業來講不僅僅衡量施工企業經營管理水平，更能反映出施工企業生產經營狀況。施工項目的成本控制對于企業來說是一種手段，在合理的范圍內，將公路施工的成本降到最低，來獲取利益的最大化。作為公路施工企業應該在工程施工各階段促進工程項目的管理，加強對成本控制的意識，這樣才能在根本上有利于保證工程項目成本從最初的設計階段到竣工階段均在有效控制之下。有利于公路施工企業從全局把握施工項目的效益，這是公路施工企業管理和經營的基礎，對于企業的生存、發展和壯大至關重要。（作者單位：1.商丘市公路管理局；2.河南省路橋建設集團有限公司（河南商丘））
參考文獻：
[1]李建生；淺談公路工程造價控制與管理[A]；長治—晉城高速公路總結大會專輯[C]；2004年
引言
頁巖氣是天然氣的一種，鑒于現代生活中的能源需求，必須通過人工開采方式來生產頁巖氣，而隨著能源需求的增大，要求現代頁巖氣鉆井應當提升開采效率，但提升過程中就會出現安全隱患。即開采效率的提升代表鉆井范圍、深度的增加，相應一些潛藏的安全隱患受鉆進作業擾動或其他因素影響就會爆發，威脅周邊人員安全，因此如何做好頁巖氣鉆井安全管理，是提升開采效率的必要前提。
1頁巖氣鉆井常見安全隱患
1.1井噴
井噴是指工程鉆進過程中，如果沒有查明下方頁巖氣、水文等情況而盲目鉆進，可能會穿透巖土層，此時如果下方頁巖氣、水體過多，且壓力過大，就會出現井噴現象。井噴具有重大的威脅性，一旦發生其范圍內的設備、人員都會受到重大沖擊，造成設備損毀、人員傷亡，因此必須得到重視[1]。
1.2井漏
井漏是指鉆井井筒壓力超過了油層壓力，使得內部壓井液泄漏的現象。當發生井漏則代表壓井液會流入油層當中，使油層受到污染，嚴重時會導致大面積油層報廢，對工程項目的經濟安全性有巨大影響。
1.3人工不當操作
頁巖氣鉆井的專業性要求較高，需要人工對各類精密設備進行操作，而人員必然存在技術水平參差不齊的現象，面對專業性高、操作復雜的工作要求，容易出現失誤，產生不當操作。而不當操作的出現代表工程開展存在異常，相繼帶來安全隱患，例如某施工中因為人工不當操作，使得鉆進深度超過標準12m，引發了井噴。此外，人工隱患還有其他表現，對此不多加贅述，但在管理上必須做到全方位管理。
2頁巖氣鉆井安全管理措施
2.1做好現場勘察工作
要預防井噴一類的安全隱患，在頁巖氣鉆井工程開展之前，應當做好現場勘察工作，即現場勘察可以幫助工程企業了解到工程范圍內的地表、地下、水文等地質情況，根據地質情況可以分析下方是否存在安全隱患，如果存在則制定相應的鉆進路線，避免隱患爆發。同時，因為現代頁巖氣鉆井工程鉆探深度較大，通過單次勘察可能無法全部查明范圍內的安全隱患，針對這一現象建議企業采用階段性施工計劃來進行鉆探，即根據單次勘察工作可以確認一定范圍內的安全隱患，因此該范圍為一期施工范圍，當鉆探范圍達到一期施工范圍標準時，則暫停施工，再一次進行勘察工作，由此得到二期施工范圍，如此反復，可以保障工程全期不易出現井噴現象。此外，考慮到勘察工作對頁巖氣鉆井的安全保障作用，建議工程企業做好勘察技術的選擇，盡可能選擇適用、先進的勘察技術[2]。
2.2做好設備參數管理工作
針對井漏隱患，其一旦出現就難以制止，因此必須采用預防性措施來進行管理，而設備參數管理工作就具有預防井漏的作用。在現代信息技術背景下，設備參數管理可以借助信息化技術來實現，即在現場設立信息控制中心；在設備操控部件上安置參數傳感器與信號發射裝置，此時傳感器可以獲取設備當前參數，并通過信號發射裝置將參數發送給信息控制中心，信息控制中心人員可以根據傳感器反饋信號判斷設備參數是否正常，如果存在異常或操控需求，則在控制臺輸入參數標準，通過相反順序發送到設備操控部件，使其參數發生變化。
2.3做好人工管理工作
所謂經濟合同，簡單來說，就是在正常生產運營中，企業為了明確利益雙方的責權關系，而進行簽訂的協議。其中包含企業內部責任合同，企業與外部單位簽訂的合同關系。合同的雙方都應嚴格按照合同中所定的數量、價格、地點、時間、運輸、包裝、質量和結算等所有的條款進行全面準確地執行。
（二）經濟合同的種類
按照合同的內容來進行分類有工程承包合同、購銷合同、供用電合同、貨物保管合同、加工承攬合同、倉儲保管合同、財產保險合同、借款合同以及財產租賃等其他經濟合同。
二、工程項目的經濟合同管理原則
（一）經濟合同的各項原則
1．授權制度
現場工程項目企業與外部單位簽訂經濟合同，在企業負責人的授權范圍內，不能越過權限簽訂合同。超越權限、未經授權或者在截止后，未經追認所簽訂的合同，企業不給予承認，現場負責人需要承擔法律責任。
2．合同審慎原則
企業現場與外部單位進行合同簽訂時，應對合同所包含的所有項目、合同起效的要求以及相關負責人的信譽、資歷等安排系統性的調查，通過走司法路線，針對合同內容的合法性、可行性、嚴密性以及經濟效益性，進行一系列審議及核實。
3．統一管理總則
企業建立各種相關的規章制度，將企業現場和外部單位所簽訂的合同作出統一管理，現場應嚴格根據企業所定下的管理規定來執行。
（二）合同的簽訂與履行制度
1．合同檔案的制度
現場與外部單位簽訂的合同，應在建立起有關檔案后，將其交到現場經營部門進行統一化管理，現場在相關負責人的授權范圍下所簽訂的合同都應在企業經營部門備案。
2．責任的追究制度
現場項目的企業和外部簽訂的合同都必須遵循國家的相關法律。若違反法律、法則與企業制定的合同管理制度，應對其進行經濟、行政、法律責任的追究；若嚴重到觸碰刑法，必須交由司法機關來處理。
（三）合同管理的監督
在施工現場，項目負責人在企業領導者的授權范圍內，負責對內部與對外部的合同簽訂、管理與履行的相關工作。企業經濟合同的管理部門是企業經營部，其職責主要是指導、檢查以及監督各個部門、各個現場經濟合同的簽訂和管理問題。
三、工程項目合同的簽訂工作
在履行企業的合同管理規則的基礎上，現場項目工程要結合現場情況，制定并執行更加規范化的合同談判、競價、會簽和簽訂程序，具體有以下幾點。
（一）通過競價選擇中標單位
1．標書的制作標書的內容包含工程圖紙、評標準則和合同條款，合同規定雙方責任、工期、質量
要求、違約責任以及合同的中斷和終止條件等。
2．邀標書的發送
一般情況下，邀標的單位數量不應少于三家，并且所邀標的單位都必須是企業篩選得出的合格供應方。
3．發出招標文件
向那些達到要求和對標書有良好反應的專業隊發出招標文件。
4．標書的收集
按照規則，應該將標書密封，即采用郵遞遞交或者專人遞交，對資金較少的項目，可以采用傳真進行明傳，而對一些過期的改標書，應作廢標處理。
5．評標
由現場經營部門、主辦部門、競價小組組長與財務管理等相關評標人員組成評標小組，并且嚴格根據制度來進行評標工作。
6．中標通知書
通告合適的中標單位，對其發出中標通知書。
7．合同的簽訂
合同雙方根據招標文件來簽訂合同。通過公開競標而中標的單位，即項目部門所選中的施工專業隊，必須承擔標書中所規定的施工任務。
（二）競標結果的審核
在完成競標選擇工作后，交于企業競價小組進行審核，并且要詳細描述競價的過程，表明選中單位的理由。
（三）合同的洽談
在企業執行部門的統領下，現場與其他相關部門相互合作，與中標單位開展合同的洽談。在談判時，對談判的內容進行詳細記錄，應包含：會談時間、地點、參與人員、談判事項、談判結果、記錄人員和記錄時間等。
（四）起草合同
簽訂的經濟合同應包含：標的、價格、數量、質量、工期、方式與地點、違約責任等，且應明確以下三點：第一，對受托方的授權范圍；第二，委托方的介入深度與決策權力；第三，說明變更設計與工程簽訂管理應遵循的依據與原則。除此以外，既要防止委托方的介入過甚和不合理放權，又要防止受托方的管理失職和越權行為。
（五）合同的審批
把合同交到企業經營部審批，相關資料必須附上。在企業會簽審核后，即可完成合同的簽訂。最后，經營部門還要在現場把合同的相關資料進行復印，分發至有關部門。
（六）保修及其他約定
主辦方應與業主事先聲明：其一，必須嚴格執行我國規定的建設工程的最低保修時長，但是在經過雙方協商之后可適當延長局部或全部保修期；其二，協助業主確定好保修期和最終工程尾款約定。
四、工程項目經濟合同的結算
項目部執行企業定下的合同結算程序，有關合同結算的問題主要有以下幾點。
（一）收集整理
經營部和有關部門需認真收集與整理有關的合同結算資料，主要包括：合同文件、電文消息和來往信件，確保進行合同執行時有關憑證、單據的完整性。
（二）相關憑證的處理
為加強經營部的熟知合同的履行狀況與進行合同管理的工作，在合同支付初期，執行單位需持相關憑證或者發票到經營部門，經過經營部門審核之后制定支付通知文件，再由項目負責人審核；執行部門要將已付賬的其他憑證或發票進行備份，并把復印件交于經營部門作存檔用。
（三）驗收結算
在合同雙方完成任務后，執行單位需及時帶領經營部與其他相關部門對所完成的項目進行驗收結算工作，在沒有差錯的狀況下，雙方進行簽認、蓋章，進而宣布合同的終止。
五、經濟合同的糾紛處理
（一）合同履行以及糾紛處理
在簽訂好經濟合同后，需全面履行，若無法完成合同中的要求，應及時進行補救，降低損失。由現場經營部對合同的履行狀況進行監督，定期將合同的實際履行情況匯報給企業經營部門，盡早反映合同管理中出現的問題。對于那些履行終止的合同，應該予以歸檔，然后同樣要向企業經營部門進行上報。每當現場項目終止時，合同管理者應將所有合同進行整理，詳細報告合同的實際履行結果，且將整理妥善的檔案上交企業經營部門。一旦發生合同的糾紛事件，現場人員應盡快通知企業經營部門，積極參與事件處理，找到相關負責人，配合負責人的工作。
（二）XA項目中兩個合同的糾紛處理
1．造橋機的施工合同
因為在該項目中，造橋機被頻繁使用，而造橋機在當期還屬于新型工藝，在施工的初期階段，工程進行得并不順利，造成施工進度較慢。再者，承擔單位在與項目部洽談合同時，對施工的難度、工期沒有做到合理預估，造成團隊已完成的工作量度無法完全支付工人工資，進而無法對合同進行履行。為了解決該糾紛，造橋機單位提出解除合同的辦法。在經過項目部門的測算分析后，造橋機團隊確實因為自身原因與整體施工進度無法正常履行合同，在報請企業同意后，沒收造橋機團隊的履約保證資金，并將項目由原先的合同單價結算向工班計時結算轉變。
2．錨具的供應合同
該合同中的供應方是由業主通過招標而選中的，在箱梁預應力的施工過程中，卻意外地出現了安全事故。經鑒定得出，除了施工原因之外，造成事故發生的另一個主要原因是錨具的質量問題，經幾方協商之后，錨具供應商同意賠償15萬元，最終供應合同被解除。
改革開放以來，我國經濟高速發展，使得我國對石油的需求越來越大，石油的儲蓄量也在不斷增加，這促使我們加大對石油基礎設施的建設與管理力度。在對碼頭油庫工程項目的生命周期中，在項目的不斷發展中會不斷有參與者加入或是退出，但是業主方將會參與整個項目工程中，從碼頭油庫項目的立項、項目招標、設計管理、施工管理、竣工驗收以及最后的試運行都參與其中。業主方的組織、協調、管理以及控制能力的高低是決定項目工程成功與否的關鍵所在。
1.工程項目管理概述
項目管理是管理學中的一個分支學科，它主要是在進行項目活動時，采用專門的技術、工具、手法以及知識，是項目在資源有限的情況下，實現或高于預先設置的期望。項目管理是對成功達到項目目標的一系列活動的總稱。而項目管理方法就是如何對項目進行管理的手段，它能夠在大部分的項目中使用。一般情況下，項目管理的方法主要分為三個方面，分別是階段化管理、量化管理以及優化管理[1]。
1.1階段化管理
階段化管理就是從項目確立開始到整個系統進行全方位維護的全過程。依據現今工程項目的特征，可以將項目管理劃分為幾個小的階段，對其進行管理。例如可按照項目各時期重點工作的不同將項目分為前期可研立項階段、設計階段、招標階段、施工階段和竣工驗收階段。
1.2量化管理
在碼頭油庫工程的建設運行方面，量化管理時十分重要的。在碼頭油庫工程項目中，應該對其實行數量化管理，保證項目質量驗收標準、工程進度要求和安全施工責任清楚明了。
1.3優化管理
優化管理就是對項目中的每個部分做包含的技術、經驗以及教訓進行分析討論，將項目中的優秀經驗進行發揚，并吸取其中的失敗經驗，在整個企業中進行先進知識的宣講。在前一階段中的工作取得的良好的成果，就應該分析其成功的原因，吸收其中的優秀管理經驗。
2.基于項目周期管理下的業主方管理經驗分析
業主方就是指項目工程中的甲方，或者說是投資方。一般情況下，建設工程的周期比較長，所涉及的方面比較多且復雜多變，而業主方作為建筑市場主體，就應該對建筑工程進行全程管理。
2.1碼頭油庫項目可研的立項審批工作
政府對碼頭油庫項目立項核準的批復是其前期工作最重要的一個里程碑，同時也是碼頭油庫項目合法性的重要依據。政府根據碼頭年設計吞吐量以及油庫的貨種的不同而設置不同的審批權限，具體項目由哪一級政府進行核準請參考《政府核準的投資項目目錄（2004年本）》。發改委在核準項目之前所要求的支持性文件會根據項目行業的不同而有所差異，但一般要求具有四大評價批復、兩項準備文件和規劃選址意見。四大評價分別是：環境評價批復、安全評價批復、地震評價批復、職業衛生評價批復。兩項準備文件包括招標方案和建設資金證明。港口碼頭項目還需要海域使用論證和海洋環境評價，如果是萬噸級以上港口碼頭還會要求有深水岸線批復。正常程序下，即便是地方政府支持的項目，完成所有前期立項批復工作也需要至少6個月時間。業主方可通過以下管理縮短項目立項批復用時：行政上安排專門部門負責項目立項工作；提前與發改委聯系明確哪些資料是必須，哪些可省略；選擇評價咨詢機構之前要與審批部門充分溝通；充分利用地方政府推進辦人員加速項目推進。
2.2設計管理
碼頭油庫項目可研立項核準批復之后，即可開展初步設計和施工圖設計工作。為了加快項目進度，很多業主會選擇提前開展設計工作。設計管理貫穿整個項目實施過程，開工之前，對初步設計、施工圖設計的審查是設計管理工作的重點；開工之后，施工圖的設計變更是設計管理的重點。設計審查的管理包括政府審查、業主內部審查和第三方審查。政府審查主要是對建設部門、規劃部門、消防安全部門以及氣象部門對建筑結構安全性、規劃的符合性、消防設施及防雷設施等方面的審核，只有經過審查合格后各政府部門才會在項目完工時組織竣工驗收，因此應該指定專人負責聯系相關政府部門及時組織該審查工作。業主方組織的內部審查可根據項目規模，首先組織項目上的各專業工程師對設計情況進行跟蹤審查，然后在公司內部組織正式的專家審查會對項目的技術、經濟、安全以及實用性進行全方面審查。第三方審查一般由業主委托同等資質或更高級資質的設計院對本項目設計進行審查，主要作用在于項目優化以節省投資。項目開工后，對項目設計變更的管理是體現整個項目管理水平的重要標準。要求設計院選派設計代表常駐現場，或在重要施工階段常駐現場可為項目的施工進度、質量提供有力保障。
2.3項目招標
在對碼頭油庫項目進行招標之前，應該提前制定招標策略，招標策略包括招標形式，分包策略，中標原則等方面。招標形式包括公開招標和邀請招標，自行招標和委托招標，在項目立項時就已經確定，委托招標能有效的利用招標公司的專業優勢，按照國家招投標法規定，公開招標是所有大型碼頭油庫項目的首選。分包策略是將碼頭油庫項目按照區域或專業劃分為若干個不同的合同包，在大型碼頭油庫項目中，可將同一專業按照區域不同劃分為兩個合同包分別交給不同的承包商施工，這樣有利于在施工過程中某一承包商不能按照業主要求完成任務時，可及時通過合同變更等手段重新劃分工作范圍。中標原則要切實保證不能只看價格來確定承包商，低價中標后承包商在施工過程中的工期、安全、質量將不可避免的大打折扣，其帶來的經濟效益損失將大大超過其低價節約的成本。
2.4施工管理
業主方的施工管理同樣在于安全、進度、質量和費用的控制。在安全方面業主可以在招標之初就在合同款項中單列一筆安全費用，該費用根據承包商現場實施的安全措施進行支付，并且可以用作安全獎勵。在合同中規定完成節點的獎勵以及罰款也是有效的控制進度的方法，但施工過程中的進度控制依然是進度控制的重心。質量控制更多的依賴于監理公司。業主方的費用控制更多的用于平衡項目安全、進度和質量之間的關系。保證項目投資在公司批準的概算范圍內的同時，根據現場實際情況去滿足安全、進度和質量要求才是一個成功的項目。
2.5項目竣工驗收
碼頭油庫項目在竣工之后，業主方應組織政府相關部門、設計單位、監理單位和施工單位等對碼頭油庫項目工程實體各方面情況進行完工驗收，例如工程項目的環保、安全、消防以及職業衛生等方面是否符合國家的相關標準，并獲得相關的批準進行試運營。碼頭油庫在進行試運行時，試運營為3個月到半年時間。試運營結束后業主單位即可組織政府行政主管單位進行竣工驗收。
3.結語
碼頭油庫的建設對我國社會經濟發展具有十分重要的意義，能夠為我國的資源能源的儲備做出了重大貢獻，為我國社會主義現代化建設朝更穩定、更健康的方向發展。因此，應該加強對碼頭油庫項目的管理力度。
參考文獻：
